Liderazgo profesional entre pares para rediseñar el trabajo de los médicos

Jaana Woiceshyn

Comprender el liderazgo de los médicos es fundamental durante las pandemias y otras crisis de salud cuando los líderes organizacionales formales pueden ser incapaces de responder rápidamente. Este estudio examinó cómo los líderes médicos lograron diseñar rápidamente un nuevo modelo para el trabajo de los médicos de cuidados agudos, adoptado en cuatro grandes hospitales en una autoridad de salud pública en Canadá durante la pandemia de COVID-19.

Planificación temprana: comprometerse con la acción

La planificación temprana comenzó cuando dos del grupo central se ofrecieron como voluntarios para ayudar con la respuesta a la pandemia a sus jefes de división (Medicina Interna General (GIM) y Medicina Pulmonar), y los otros dos discutieron la necesidad de actuar: «debemos hacer algo»; «Tengo la responsabilidad de ayudar». Las relaciones pasadas entre el grupo central fueron fundamentales para su participación. Tenían experiencia complementaria y eran colegas cercanos. El grupo central describió cómo se «indujeron mutuamente» mutuamente a involucrarse en la planificación de la pandemia, aprovechando sus áreas de especialización, amistad preexistente y percepción compartida de la crisis potencial.

Esencialmente llamé a mis amigos en una crisis. [Co-líder-2]

Intervinimos porque sentimos que había una necesidad desesperada. … Sentimos que no había un plan, y en nuestro sitio no teníamos ningún plan. [Co-plomo-1]

Básicamente, en ese momento acordamos que teníamos que comprometernos realmente, al menos a nivel de sitio, para comenzar a armar un plan que creyéramos apropiado. [Co-líder-3]

Todos nos conocemos. … Todos llegamos a ese liderazgo con experiencias y conocimientos ligeramente diferentes. [Co-plomo-4]

El grupo central hizo tiempo para desarrollar el nuevo modelo intercambiando otras responsabilidades (tiempo clínico, investigación, familias, propio bienestar), «triplicando sus obligaciones». Reconociendo la urgencia, entraron en «modo de crisis» y trabajaron rápida y eficientemente durante largas horas. El grupo central decidió ser colíderes (para la redundancia, para abordar la enfermedad, los requisitos de aislamiento o las demandas de servicios clínicos de guardia, entre ellos), pero nombró a un líder titular para la representación externa, anticipando la necesidad de una rápida toma de decisiones a veces.

Ese tipo de se convirtió en … una relación co-líder, y luego … Fue restaurado de nuevo a una especie de relación de plomo … para asegurarse de que había una cadena de mando que estaba clara. [Co-líder-3]

Pero la estructura de co-liderazgo fue igualmente efectiva y ágil. [Co-líder-2]

Planificación temprana: formación y organización

Antes de organizarse formalmente, tres del eventual grupo central invitaron a todos sus colegas de la división GIM a un «sprint» de fin de semana para redactar un plan de respuesta de la fuerza laboral médica pandémica. Esta invitación tenía como objetivo aumentar el tamaño del grupo de planificación e introducir la diversidad de pensamiento. Aproximadamente un tercio de la división (aquellos que estaban disponibles) se unieron a este fin de semana de trabajo de alta intensidad, y muchas personas más tarde asumieron la responsabilidad continua de los aspectos del modelo de trabajo médico emergente, formando efectivamente el grupo extendido.

Reunimos como 30 o 35 internistas durante el fin de semana, trabajamos … 48-72 horas seguidas, y acabamos de armar un plan relativamente completo. [Co-líder-2]

Simplemente lo aplastamos hasta que tuvimos un plan. Y establecí líneas de tiempo ridículas como… Estamos pasando a la implementación en cinco días. [Co-plomo-1]

Estábamos tratando de construir redundancia. Y con esa redundancia, construida en la diversidad de pensamiento, así como en la diversidad demográfica diferente para traer lo mejor de todo lo que todos en el departamento tenían para ofrecer mientras ejecutaban el trabajo. [Co-plomo-1]

El grupo central presentó el borrador del plan y recibió críticas de líderes formales dentro del DOM y la PHA después de ese fin de semana. Luego se le pidió que dirigiera la planificación pandémica para el trabajo médico, primero para la división GIM, luego para todo el DOM y la Zona de Calgary.

Desarrollo de procesos de apoyo

Durante la fase inicial, el grupo ampliado (con capacitación en salud pública y epidemiología) revisó la evidencia emergente sobre la pandemia, para desarrollar sus propios modelos estadísticos de propagación de COVID-19 y proyectar ingresos hospitalarios y muertes, ya que no se disponía de modelos específicos de zona. También prestaron atención a la literatura científica emergente, los informes de colegas internacionales y los medios de comunicación tradicionales y los informes de las redes sociales.

En la fase de preparación para la operación, el grupo central organizó más sesiones de «sprint» para revisar y ajustar el modelo de trabajo médico emergente. El grupo central solicitó apoyo administrativo y el DOM les proporcionó un gerente de proyecto (PM) experimentado, validando los esfuerzos del grupo. El PM se hizo cargo de las herramientas del proyecto existentes y del sistema de archivos.

[MEOC project manager and another administrator] were able to help us document this, keep us on track with our project management tools and things like that, so that we were not letting things fall through the cracks … if issues came up, we had a way to document them, map the process, all that sort of stuff. [Co-lead-4]

In this middle phase, the exended group collected experiential data from colleagues working in COVID-19 wards. They used this real-time data to inform the emerging model and developed tools to ensure that frontline physicians’ experiences would continue to shape the model. For example, using virtual digital tools, the extended group developed an issue-tracking tool that frontline physicians used to record problems, concerns and how these were resolved.

Feedback forms were being submitted from basically every doc that rotated through COVID-19 wards, around things that were working, things that weren’t working. Those were getting processed through a thematic analysis, and then, oftentimes logged into an issue tracker. Those issues got assigned, we actually made progress against (issues) that were raised. [Co-lead-3]

Designing functions and structure

Al principio, durante el primer fin de semana ‘sprint’, el grupo extendido identificó las funciones necesarias, o ‘pilares’, del nuevo modelo de trabajo médico (aprovechando los sistemas y estructuras existentes cuando sea posible): (1) personal médico, (2) relaciones interdepartamentales, (3) informática y análisis, (4) capacitación y educación médica, (5) orientación de práctica clínica, (6) comunicaciones y (7) seguridad y bienestar del médico (cf. 14). A medida que se identificaron preocupaciones en la fase de preparación para las operaciones, se ajustó el alcance de cada pilar para abordar las preocupaciones de manera adecuada.

Personal… era el núcleo de todo el [modelo] … Para mí fue como el personal y luego siete satélites que necesitas, para poder soportarlo. Porque el objetivo era un modelo de personal médico que pudiera escalar. [Co-líder-2]

Así que no es que las estructuras no estuvieran allí, pero necesitábamos construirlas porque lo que le pedíamos a la gente iba más allá de lo que normalmente sucedería. [Co-plomo-4]

La estructura de mando [de la autoridad sanitaria] funciona en díadas… Conduce médicos y … Líderes operativos … [estos últimos] toman muchas de las decisiones. Pero los clínicos, el líder médico establece parámetros clínicos. Y así tratamos de seguir esa estructura a medida que avanzábamos. [Co-líder-2]

Durante esta fase intermedia, el grupo extendido también probó una «estructura de pod» de especialización cruzada para el manejo de pacientes con COVID-19, en la que los médicos con experiencia en el manejo de pacientes gravemente enfermos (en GIM, Medicina Pulmonar y Nefrología) fueron emparejados con otros médicos en diferentes especialidades médicas.

Se nos ocurrió esta estructura de cápsula que nos permitió emparejar una … Médico experimentado en cuidados agudos con otros médicos que tienen muchas habilidades pero que pueden no tener experiencia en esta área en particular. [Co-plomo-4]

En última instancia, el nuevo modelo para el trabajo de los médicos se basó en los aportes de los participantes (por ejemplo, durante los sprints y las actividades de planificación), la evidencia en tiempo real de lo que había funcionado en las salas COVID-19 y otros departamentos dentro de la Zona y por una comprensión de cómo los sistemas y la estructura existentes podrían permitir la operacionalización del nuevo modelo. Además de comunicarse a través de la herramienta de seguimiento de problemas, reuniones y redes informales, el grupo ampliado utilizó correos electrónicos, un sitio web especialmente diseñado y seminarios web para compartir información (y recibir comentarios) sobre el modelo de trabajo emergente.

A medida que la tasa de nuevas infecciones por COVID-19 disminuyó en la primavera de 2020, disminuyó la necesidad de implementar y escalar el nuevo modelo de trabajo médico. Para garantizar que el nuevo modelo no se perdiera a medida que la PHA y el DOM volvían a las operaciones habituales, el grupo central preparó un plan de transición para integrar el modelo en la estructura regular del DOM. Además, durante esta fase de transición, los colíderes de MEOC fueron nombrados asesores para la respuesta a la pandemia de COVID-19 de DOM.

Hacia el final, nos dimos cuenta de que [el modelo] necesitaba ir a la estructura del Departamento de Medicina que existía dentro del mundo de las operaciones clínicas. [Co-plomo-4]

Hicimos la transición … ambos con documentación de apoyo y luego ambos con el consenso de todos nuestros líderes. [Co-líder-2]

Confiar en y construir relaciones

En todas las fases del desarrollo del modelo, el grupo ampliado aprovechó y fortaleció las relaciones existentes y construyó otras nuevas para iniciar, diseñar, refinar y hacer la transición del nuevo modelo. Actuaron para unificar a los participantes con un objetivo común: proporcionar atención clínica COVID-19 escalable, sostenible y segura.

El grupo central involucró a los jefes de DOM para asistir a las reuniones diarias y consultó a los líderes de zona de la PHA con frecuencia. Algunos miembros del grupo central asistieron al Comité de Operaciones de Emergencia de Zona (ZEOC). El grupo central continuó consultando a expertos y líderes de toda la escuela de medicina y la PHA para obtener información sobre el nuevo modelo.

Sin embargo, cuando se trataba de la planificación y ejecución de todo el sistema, la intermediación de algunas relaciones se volvió más desafiante ya que diferentes departamentos clínicos y hospitales querían comenzar a hacer sus propios planes (para manejar el número de casos no COVID y la atención COVID no aguda) cuando los recuentos de casos de coronavirus se mantuvieron por debajo de las proyecciones. Un modelo de trabajo médico coordinado parecía menos necesario que cuando la amenaza de pandemia era mayor. El grupo central reconoció la necesidad de aumentar las comunicaciones a través de la PHA para construir y permitir relaciones y apoyo para el nuevo modelo.

… asuntos interdepartamentales … [estaba] intermediando todas estas relaciones entre todos los otros departamentos clínicos con los que teníamos que trabajar, lo cual es muy difícil. [Co-líder-2]

Creo que tuvimos éxito con … comunicar una necesidad a muy corto plazo para unirse con un plan unificado. [Co-líder-3]

Si no tiene una estructura de comunicación sólida, y no tiene una fuerte retroalimentación de primera línea, y no se está comunicando con todos en una pandemia … La planificación de su fuerza laboral no significa nada, porque nadie sabe qué demonios está pasando. Y la gente simplemente comenzará a hacer lo suyo. [Co-plomo-1]

Discusión

En tiempos de crisis, a menudo se requieren nuevos modelos de trabajo. Cambiar la organización del trabajo de los profesionales puede ser muy desafiante, y a menudo lo es, en el cuidado de la salud. 17 El primer paso es desarrollar un nuevo modelo. Nuestros hallazgos muestran cómo un nuevo modelo para el trabajo de los médicos se desarrolló e implementó rápidamente en una zona de una gran PHA. Los indicadores de su aceptación por parte de los médicos que trabajaron en esta Zona incluyen el alto número de médicos que se ofrecen como voluntarios para trabajar en unidades COVID-19 y que reciben capacitación en equipos de protección personal, así como la reescalada del modelo para el DOM de octubre de 2020. 14 Este trabajo fue encabezado por líderes médicos y apoyado por líderes organizacionales formales y un PM.14 Descubrimos las muchas acciones de liderazgo tomadas para diseñar el nuevo modelo. Un modelo de proceso de estas acciones es nuestra primera contribución.

Ofrecemos tres contribuciones adicionales al conocimiento sobre el liderazgo necesario para cambiar un modelo de trabajo profesional establecido en un momento de crisis: (1) aprovechar el liderazgo profesional entre pares, (2) diseñar el nuevo modelo de trabajo sobre evidencia existente y emergente y (3) construir y confiar en las relaciones para unificar a los actores.

Aprovechar el liderazgo profesional entre pares

Una contribución central de esta investigación es identificar el potencial de aprovechar el liderazgo profesional entre pares cuando un modelo de trabajo profesional debe cambiar rápidamente. Como han señalado los participantes de nuestro estudio y la literatura sobre profesiones9 12, los médicos valoran la autonomía profesional, prefieren operar por consenso y se resisten a ser dirigidos por profesionales no pares (por ejemplo, gerentes o administradores).

Nuestros hallazgos sugieren que algunos profesionales pares podrían estar bien posicionados para liderar el cambio. Si bien no describimos las características del médico del grupo central debido a los límites de espacio, cada uno había presidido o copresidido grupos de investigación y participado en el inicio o la gestión de clínicas médicas y otras iniciativas clínicas. Además, cada uno había liderado iniciativas que se ganaron el respeto de sus compañeros y líderes formales (muchos de los cuales eran mentores de los colíderes). Estas características son importantes y pueden haber ayudado al grupo central a encabezar la iniciativa de cambio. Especulamos que su experiencia liderando iniciativas clínicas y de investigación había preparado a estos médicos para adoptar una perspectiva general sobre el desempeño del sistema de salud que los llevó a ofrecerse como voluntarios ante sus líderes formales cuando observaron brechas en la planificación de la pandemia. Sus logros anteriores y la calidad de su trabajo los posicionaron como autoridades legítimas para liderar el cambio que afectaría a sus pares.

También sugerimos que la estructura de liderazgo profesional entre pares, una en la que el liderazgo se distribuyó5 entre los grupos centrales y extendidos, permitió identificar y acordar cambios en el modelo de trabajo más rápidamente de lo que habría sucedido a través del consenso o las estructuras o enfoques de liderazgo jerárquico.

Diseñar el nuevo modelo de trabajo utilizando evidencia existente y emergente

Nuestra segunda contribución adicional habla de la importancia de la evidencia y la comunicación en tiempo real para informar nuevos modelos de trabajo profesional que se necesitan para responder a la crisis. A diferencia de la literatura de liderazgo que sugiere que se desarrollan, comunican y luego imponen nuevos modelos,5 nuestros hallazgos muestran claramente cómo el grupo de liderazgo ampliado adquirió y analizó evidencia en tiempo real de la primera línea (de atención COVID-19) y la incorporó rápidamente en el diseño del nuevo modelo de trabajo médico. 14

Sugerimos que los ajustes rápidos del modelo a la evidencia emergente de la primera línea y otras fuentes y la comunicación frecuente de esta evidencia al grupo de pares más grande facilitaron, y aceleraron, la aceptación del nuevo modelo de trabajo. Esta comunicación bidireccional (escuchar la evidencia de la primera línea, incorporarla en el modelo y transmitir los cambios)14 habla de la naturaleza relacional del liderazgo profesional entre pares, que parece esencial, no solo para la aceptación del cambio que promueven los líderes, sino también para que el cambio (el nuevo modelo) sea adecuado para el propósito. 18 19

Nuestros hallazgos sugieren que el empleo de la comunicación bidireccional para incorporar rápidamente la evidencia emergente de primera línea en un nuevo modelo de trabajo permite que el liderazgo profesional entre pares sea potencialmente tan efectivo como el liderazgo de «comando y control» para responder a la crisis. 14 Específicamente, en entornos profesionalizados, este enfoque permite a los líderes profesionales de pares afectar el cambio rápido, incluso sin autoridad formal.

Construir y aprovechar las relaciones para unificar a los actores

Nuestra contribución final destaca la importancia de construir y aprovechar las relaciones informales y de pares existentes en el diseño de un nuevo modelo para el trabajo de los profesionales. La atención a las relaciones entre pares y otras relaciones contrasta con la literatura de liderazgo que se centra en posiciones formales de liderazgo. 5 En esta investigación, la confianza de los líderes profesionales en las relaciones fue crítica.

Nuestros hallazgos muestran cómo el grupo central aprovechó sus relaciones existentes y construyó otras nuevas. Dado que cada miembro del grupo central tenía diferentes áreas de especialización, tenían diversas redes a las que recurrir para obtener asesoramiento (por ejemplo, sobre respuesta a emergencias, liderazgo, análisis de salud, etc.) de expertos y colegas de confianza.

Las acciones que construyeron y aprovecharon las relaciones ayudaron a unificar a los actores que antes no estaban conectados, pero cuyo compromiso y apoyo eran necesarios para la aceptación y el funcionamiento del nuevo modelo. Esto también habla de la importancia de un enfoque relacional del liderazgo en ausencia de autoridad formal para lograr un cambio rápido en el trabajo profesional (de los médicos).

Existen algunas limitaciones en nuestros hallazgos y modelos, ya que surgieron de un solo estudio de caso realizado en un contexto específico: el sistema de salud pública en una provincia canadiense. Esto puede limitar la generalización de los hallazgos. Además, entrevistamos a personas que estaban directamente involucradas en el cambio del modelo de trabajo médico o lo apoyaban y no buscaban explícitamente posibles críticos que podrían haber agregado perspectivas valiosas. Sin embargo, como discutimos anteriormente, la evidencia indirecta sugiere el alto nivel de aceptación del modelo entre los médicos. Finalmente, este estudio se completó antes de que se implementara el modelo: el modelo se implementó durante la segunda ola de la pandemia de COVID-19 en Alberta. 14 Por lo tanto, no comentamos el impacto del modelo en la atención o los resultados del paciente.

Conclusiones

En este estudio, identificamos un modelo para el liderazgo médico profesional entre pares en un momento de crisis. Es probable que estos hallazgos sean relevantes para otros entornos organizacionales: otras fuerzas de trabajo profesionalizadas, participación organizacional múltiple, presiones de tiempo debido a crisis. Creemos que nuestros hallazgos y el modelo podrían ser útiles para los líderes profesionales y organizacionales que desean alentar un rediseño rápido del trabajo de los profesionales en respuesta a las nuevas fases de la pandemia de COVID-19 o a otras crisis.

Alentados por los hallazgos de este estudio, sugerimos que es importante facilitar el liderazgo colaborativo e impulsado por pares cuando existe el deseo y la necesidad de cambiar las formas existentes de trabajo dentro y entre las especialidades profesionales. La capacitación en este tipo de liderazgo podría incorporarse a la educación médica y apoyarse a través de cambios organizacionales y otros cambios en las políticas. Esperamos que el modelo propuesto aquí pueda servir como base para desarrollar un nuevo modelo de trabajo no clínico que pueda ayudar a los líderes médicos a abordar no solo los cambios rápidos durante las crisis, sino también los problemas perversos más persistentes en la atención médica. 20

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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