Innovación en Servicios de Salud: Equilibrando Calidad y Satisfacción del Paciente

Este capítulo de un libro recientemente publicado es coincidente con el pensamiento estratégico que sostenemos muchos sanitaristas y economistas de la salud, que es la calidad es un atributo esencial y la satisfacción del paciente una meta para una coparticipación y cocreación potenciadora.

Peter Samuelsson , Lars Witell Patrik Gottfridsson yMattias Elg 

El creciente coste de los servicios de salud, junto con la creciente demanda, es una preocupación importante para el sector. La innovación, en particular la innovación en servicios, se ha convertido en una prioridad para abordar los principales desafíos de la atención médica. Pero ¿cómo debe una organización de salud equilibrar las necesidades del futuro mediante la innovación en servicios con las necesidades actuales mediante una atención de alta calidad a diario? ¿Qué prácticas de desarrollo y tipos de innovación deben implementarse para brindar atención de alta calidad, ahora y en el futuro? Al combinar (a) cómo trabajar en la innovación en servicios con (b) qué genera pacientes satisfechos en las organizaciones de salud, el presente estudio aborda cómo equilibrar la mejora de la calidad y la innovación en servicios. Nuestras conclusiones sugieren que existen prácticas de desarrollo específicas que las organizaciones de salud deben aplicar para seguir mejorando la atención a los pacientes.

Conclusiones clave

• Es posible desarrollar una organización de atención médica que pueda equilibrar sus recursos para centrarse tanto en brindar servicios innovadores como en brindar pacientes satisfechos.
• En el sistema sanitario sueco se identificaron cuatro enfoques diferentes para abordar la innovación de servicios en la atención sanitaria: ejecutantes operativos , mejoradores de la calidad , innovadores dirigidos e innovadores empoderados .
• Se identificaron dos rutas alternativas para mejorar el enfoque en la innovación de servicios en la atención sanitaria sueca: una ruta de innovación de servicios exploratoria y otra consultiva.

Introducción

El sistema de salud se encuentra bajo una presión creciente. En cuanto a la demanda, esta mayor presión se debe en parte a que la atención médica atiende la demanda de atención personalizada, el envejecimiento de la población, una mayor variedad de enfermedades en todos los grupos de edad y la gestión de las concesiones derivadas de una pandemia. Esto requiere no solo nuevos tipos de atención, sino también la necesidad de priorizar la atención no aguda debido a la pandemia de COVID-19. En cuanto a la oferta, existen costos crecientes debido a los avances médicos y tecnológicos, que brindan una atención nueva y mejor. Estas circunstancias, combinadas con una mayor demanda, mayores costos y diferentes lógicas de tratamiento, colocan a las organizaciones de salud en una posición en la que necesitan mejorar la atención de los pacientes tanto a corto como a largo plazo (es decir, abordar las necesidades de la atención médica actual e innovar para el futuro).

Se han implementado varios programas de mejora de la calidad, como Lean, atención basada en el valor y coproducción de pacientes, para mejorar la calidad y la productividad de la atención médica (Elg et al., 2011 ). Estos enfoques tienen como objetivo ayudar a los profesionales de la salud a trabajar más rápido, mejor y de manera más rentable, al mismo tiempo que brindan atención de alta calidad y crean pacientes satisfechos, tanto ahora como en el futuro. Al mismo tiempo, se ha visto que la innovación en atención médica tiene una lógica diferente de la de la mejora de la calidad (Omachonu y Einspruch, 2010 ). Sin embargo, con el tiempo, el enfoque estrecho en la innovación se ha expandido desde la innovación estrictamente médica y tecnológica y la mejora de la calidad y la eficiencia para incluir innovaciones de servicio que se centran más en los pacientes y cambian los procesos, los modelos de negocio y la coordinación de múltiples actores en los sistemas de atención médica (es decir, innovaciones que podrían etiquetarse como innovaciones de servicio) (Witell et al., 2016 ).

La innovación en la atención médica puede ser una forma de ayudar a los profesionales médicos a trabajar de forma más inteligente, rápida y rentable, a la vez que brindan atención de alta calidad (Samuelsson et al., 2019 ). Esto plantea la idea de que la mejora de la calidad y la innovación en los servicios deben ser enfoques complementarios para lograr una mayor satisfacción del paciente. Sin embargo, esta sugerencia plantea una pregunta importante: ¿Cómo debería organizarse la atención médica para mejorar la satisfacción del paciente e introducir la innovación en los servicios en la atención diaria de sus pacientes al mismo tiempo? El propósito de este capítulo es explicar cómo las organizaciones de atención médica pueden mejorar tanto su capacidad de innovación como la satisfacción del cliente. Nos hemos basado en la investigación de servicios al estudiar (a) los tipos de innovación y (b) las prácticas de desarrollo para desarrollar una tipología de diferentes vías para mejorar la atención médica, tanto para hoy como para el futuro. Al combinar (a) cómo trabajar en la innovación en los servicios, con (b) qué crea pacientes satisfechos en las organizaciones de atención médica, el estudio actual aborda cómo equilibrar la mejora de la calidad y la innovación en los servicios. Nuestras conclusiones sugieren que existen prácticas de desarrollo específicas que las organizaciones de atención médica deben aplicar para seguir mejorando la atención a los pacientes.

Brindar atención médica de alta calidad hoy: satisfacción del paciente en la atención médica

En pocas palabras, la satisfacción del paciente es la evaluación que este realiza de su experiencia con un proveedor de atención médica, incluyendo el resultado, el proceso y la marca. Tradicionalmente, la satisfacción del cliente ha sido clave, ya que influye en sus decisiones de compra recurrente y en las consiguientes ganancias de la empresa. Sin embargo, en la sanidad pública, se utiliza principalmente para comparar el desempeño de diferentes proveedores de atención médica y para mejorar los procesos de atención y así optimizar los resultados de los pacientes. Los proveedores de atención médica buscan cada vez más mejorar el bienestar del paciente ofreciendo servicios personalizados que se ajusten a sus necesidades, capacidades y preferencias (Engström et al., 2022 ).

La satisfacción del paciente puede evaluarse tanto para episodios de atención individuales como para tratamientos a largo plazo. En la práctica, esto se denomina satisfacción específica de la transacción y satisfacción acumulada (Johnson et al., 1995 ). La satisfacción específica de la transacción es la evaluación del cliente sobre su experiencia y sus reacciones ante una transacción, episodio o servicio en particular. Durante la última década, la investigación sobre la satisfacción ha evolucionado hasta incluir un énfasis en la satisfacción acumulada, definida como la experiencia general del cliente con un producto o proveedor de servicios.

En el ámbito sanitario, una corriente de pensamiento se centra en la medición de los resultados del proceso asistencial: cuanto mejores sean los resultados del tratamiento, mejor atención recibirán los pacientes. Si bien este concepto resulta atractivo desde la perspectiva del prestador de servicios, es posible que no capture por completo la perspectiva del paciente sobre la asistencia sanitaria. Por el contrario, otra corriente de pensamiento se centra en la medición de la perspectiva del paciente basándose en su satisfacción. Una crítica a este enfoque es que la satisfacción del paciente es subjetiva y no está relacionada con los resultados clínicos. Sin embargo, la prestación de servicios sanitarios depende de la cocreación de valor (McColl-Kennedy et al., 2017 ). El valor se crea cuando los pacientes y los prestadores de servicios interactúan combinando sus recursos y capacidades para mejorar el bienestar y la satisfacción del paciente. En consecuencia, la satisfacción del paciente está estrechamente vinculada a los resultados del paciente, ya que los pacientes satisfechos tienen más probabilidades de adherirse a los planes de tratamiento, las citas de seguimiento y tomar los medicamentos recetados. Esto puede conducir a mejores resultados sanitarios y menores costes sanitarios a largo plazo (Pascoe, 1983 ).

La satisfacción del paciente suele evaluarse mediante un barómetro o modelo de satisfacción del paciente, donde el profesional sanitario busca saber qué satisfaga a los pacientes con su proceso de atención. Por sí solas, las medidas de satisfacción del paciente no son especialmente significativas. Lo que los gestores sanitarios desean saber es: (1) ¿dónde debo mejorar la calidad para aumentar la satisfacción del paciente?; y (2) si se mejora la satisfacción, ¿cuáles son los beneficios en términos de mejores resultados sanitarios? El enfoque aquí se centra en lo que genera satisfacción del paciente, más que en los resultados de la satisfacción.

Mejorando la atención sanitaria del futuro: Innovación en servicios sanitarios

Una visión compartida que resume el núcleo de la innovación de servicios es un nuevo servicio (oferta) (Witell et al., 2016 ). Se basa en un paradigma de investigación que adopta la perspectiva de que cada empresa, hasta cierto punto, es innovadora y desarrolla innovaciones de servicios. Sin embargo, ver la innovación de servicios como un nuevo servicio no está exento de problemas, porque «nuevo» es un concepto relativo, donde novedad puede referirse a nuevo para la empresa, nuevo para un mercado específico o nuevo para el mundo (Toivonen y Tuominen, 2009 ). Al tomar la visión de la innovación de servicios más allá de un nuevo servicio, Gustafsson et al. ( 2020 ) conceptualizaron el «qué» de la innovación de servicios como una nueva oferta que se pone en práctica, es adoptada y crea valor para una o más partes interesadas. Esta visión de la innovación de servicios enfatiza que un nuevo servicio debe implementarse para convertirse en una innovación. Además, enfatiza que el valor no necesita capturarse en términos monetarios, sino que enfatiza el valor para el paciente y la sociedad; Es decir, proporciona una perspectiva sobre la innovación en servicios que se adapta a la atención sanitaria en el sector público. Una forma complementaria de comprender la innovación en servicios es que la nueva oferta puede describirse mediante categorías o clasificaciones que distinguen diferentes tipos de innovación (Snyder et al., 2016 ).

El punto de partida en el presente capítulo proviene del Manual de Oslo (OCDE, 2005 ), que considera la innovación de servicios como la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o significativamente mejorado, un nuevo método de marketing o un nuevo método organizacional en las prácticas comerciales, las organizaciones del lugar de trabajo o las relaciones externas. Esta visión de la innovación de servicios puede dividirse en dos tipos de innovación: innovación técnica e innovación no técnica. Ambos tipos de innovación son importantes para generar cambios en una organización, pero tienen diferentes roles. Se sabe que las innovaciones técnicas utilizan nuevas tecnologías para recrear servicios existentes o crear nuevos servicios para mejorar el valor del cliente al enfocarse en aspectos externos de las organizaciones (McNally et al., 2010 ). Las innovaciones no técnicas fortalecen las actividades laborales, los procesos y los recursos humanos de las organizaciones al enfocarse en sus operaciones internas (Crossan y Apaydin, 2010 ). Si bien son distintos en tipo, también son complementarios, donde la implementación secuencial de los dos tipos de innovación de servicios tiene efectos más profundos en la eficiencia y eficacia de las organizaciones y los pacientes a los que sirven (Samuelsson, 2023 ).

Mejorar la atención sanitaria: identificar prácticas de desarrollo que marcan la diferencia

Las prácticas de desarrollo en el ámbito sanitario suelen describirse como no lineales, iterativas y desordenadas, y como algo que ocurre a nivel individual (médicos o enfermeras individuales), a nivel de departamento (mediante la introducción de nuevas tecnologías), a nivel de hospital (nuevas formas de trabajar) o a través de emprendedores (Samuelsson y Witell, 2022 ).

Sin embargo, también hay una amplia investigación sobre el cómo de la innovación de servicios ; es decir, el desarrollo de innovaciones de servicios, que describe un proceso formal dentro de las empresas de servicios para desarrollar la innovación de servicios. Toivonen y Tuominen ( 2009 ) identificaron tres patrones diferentes de desarrollo de innovaciones de servicios que se basan en la observación de las prácticas de desarrollo en tres etapas: el surgimiento, el desarrollo y la aplicación de una idea. Las tres etapas pueden ser iterativas, lo que permite el surgimiento de diferentes patrones de desarrollo de servicios. Los tres modelos presentados sobre la base de los patrones son (1) el modelo de I+D, (2) el modelo de aplicación rápida y (3) el modelo impulsado por la práctica. El modelo de I+D es común en la fabricación y se caracteriza por la asignación de recursos específicos a la etapa de desarrollo, donde la innovación de servicios se desarrolla y se prueba antes de su aplicación en el mercado (Toivonen y Touminen, 2009 ). En el modelo de aplicación rápida, la innovación de servicios se lleva rápidamente al mercado para su evaluación. Si la innovación del servicio tiende a tener éxito, se invierten más recursos en ella siguiendo un proceso de desarrollo más sistemático. El modelo basado en la práctica se caracteriza por la creación conjunta paso a paso con los usuarios, y la novedad observada se produce tras su puesta en práctica. Una vez que los clientes reconocen la innovación del servicio, el desarrollo se lleva a cabo de forma más sistemática (Toivonen y Touminen, 2009 ).

Los proveedores de servicios han invertido en el desarrollo de procesos formales, utilizando equipos de desarrollo integrados, involucrando a clientes y socios comerciales y formando una estrategia de innovación de servicios. Durante este proceso, a menudo se aplican métodos como el diseño de servicios, relacionados con la aplicación sistemática de los principios y la metodología de diseño. Sin embargo, dado el diverso espectro de enfoques de innovación, para las prácticas de desarrollo nos apartamos de la proposición de que (a) múltiples actores deben participar en el desarrollo de la innovación de servicios (a menudo visto como integración multifuncional), (b) se necesita una estructura para respaldar el trabajo de mejora e innovación, y (c) se necesita la cooperación entre diferentes actores para representar a las organizaciones e intereses externos (Edvardsson y Olsen, 1996 ). Identificar las diferencias en los tipos de innovación (qué) y las prácticas de desarrollo (cómo) en las organizaciones de atención médica que han alcanzado altos niveles de satisfacción del paciente, en combinación con una alta capacidad de innovación, puede ayudar a otras organizaciones de atención médica a comprender no solo por qué han alcanzado ciertos resultados, sino también cómo desarrollar sus organizaciones para mejorarlos.

Mejorar la atención sanitaria sueca mediante el trabajo de desarrollo

Este capítulo se basa en la combinación de dos perspectivas: la del proveedor sobre la innovación en los servicios y la del paciente sobre la satisfacción. La del proveedor se basa en una encuesta sobre innovación en los servicios realizada a gerentes de operaciones de unidades de atención primaria, y la del paciente en una encuesta sobre la satisfacción de los pacientes en dichas unidades. Al combinar estas dos perspectivas con dos conjuntos de datos, hemos podido vincular la satisfacción del paciente y los resultados de la innovación en los servicios con (a) los tipos de innovación que se deben desarrollar y (b) las prácticas de desarrollo que se deben utilizar en el proceso.

Statistics Sweden realizó la encuesta sobre innovación en servicios de salud investigando unidades de atención primaria ( n  = 286) en Suecia. La tasa de respuesta del 33 por ciento correspondió a aproximadamente un tercio de todas las unidades de atención primaria en Suecia. La encuesta se centró en cómo las unidades de atención primaria desarrollan y difunden innovaciones en servicios concentrándose en cuatro áreas específicas: (1) operaciones de innovación en la unidad de atención médica, (2) tipos y resultados de las innovaciones en servicios introducidas, (3) soporte y función de soporte para operaciones de innovación, y (4) impulsores y estrategias para operaciones de innovación. En particular, la encuesta nos permitió capturar el tipo de innovación a través de preguntas sobre qué innovaciones habían perseguido las unidades de atención primaria, donde estas preguntas podrían dividirse en innovaciones de servicios técnicas y no técnicas. También capturamos prácticas de desarrollo a través de preguntas sobre qué actores estaban involucrados en el trabajo de desarrollo (como médicos, enfermeras y pacientes), cómo se estructuró el trabajo (como equipos y unidades de desarrollo) y con quién se llevó a cabo la cooperación (como pacientes, hospitales y universidades). Finalmente, registramos los resultados que las unidades de atención primaria lograron mediante sus innovaciones en los servicios, incluyendo medidas como la reducción de los tiempos de espera, una mejor atención y una menor administración. Estos resultados se incorporaron para crear un índice de resultados logrados mediante innovaciones en los servicios.

Los datos de la encuesta de satisfacción del paciente se obtuvieron del estudio de la Asociación Sueca de Autoridades Locales y Regiones ( Sveriges kommuner och regioner ) sobre las unidades de atención primaria en Suecia. El objetivo de esta encuesta anual, con alrededor de 300.000 participantes, es ofrecer la perspectiva del consumidor de atención médica para mejorar la atención desde la perspectiva del paciente. Se registró la satisfacción del paciente en cada una de las diferentes unidades de atención primaria. Se calculó un promedio de unos 200 pacientes por unidad.

Al hacer coincidir estas dos encuestas, pudimos identificar unidades de atención primaria que tienen niveles altos o bajos de satisfacción del paciente y unidades de atención primaria que tienen resultados altos o bajos en sus actividades de innovación de servicios. Elegimos este enfoque para comprender mejor los enfoques de innovación de las unidades de atención primaria, describir los diferentes enfoques y relacionarlos entre sí. Usamos una división mediana para separar las unidades de atención primaria que habían alcanzado una satisfacción del paciente alta (baja) y resultados de innovación altos (bajos). Esto dio como resultado cuatro grupos de unidades de atención primaria que alcanzaron diferentes niveles de satisfacción del paciente y resultados de innovación. Al dividir las unidades de atención primaria en función de los resultados (satisfacción del paciente y resultados de innovación), identificamos diferencias en los tipos de innovación y las prácticas de desarrollo, lo que nos permitió determinar las características de las unidades de atención primaria que alcanzan diferentes resultados. Usando ANOVA, identificamos diferencias estadísticas en los tipos de innovación y las prácticas de desarrollo.

¿Qué podemos aprender de la sanidad sueca?

En esta sección, presentamos los resultados de nuestro estudio. Comenzamos con ejemplos de los tipos de innovaciones de servicio que se han desarrollado y, a continuación, analizamos las características identificadas de los tipos de innovación y las prácticas de desarrollo de las unidades de atención primaria que alcanzaron niveles altos (bajos) de satisfacción del paciente y resultados altos (bajos) de innovación. Hemos etiquetado los cuatro grupos y descrito sus características con base en las similitudes y diferencias

Los resultados cualitativos muestran que las unidades de atención primaria han desarrollado e implementado diversos tipos de innovaciones en sus servicios. Algunos ejemplos incluyen el acceso en línea a mi diario , donde se facilitan los historiales médicos; cambios en los tratamientos médicos; la eliminación de la amenaza vital para la cirugía invasiva; un sistema de gestión que conecta los servicios sociales con la atención médica; y un nuevo modelo de atención para pacientes mayores con diagnósticos múltiples. Estos ejemplos demuestran la amplia variedad de actividades de innovación que se llevan a cabo en las unidades de atención primaria, abarcando innovaciones en los servicios tanto técnicas como no técnicas.

El análisis ANOVA, basado en la separación de las unidades de atención primaria que habían alcanzado una satisfacción alta (baja) del paciente y unos resultados altos (bajos) de innovación en cuatro grupos, reveló varios resultados clave con respecto a sus características. El primer grupo, que se etiqueta como de desempeño operativo , se caracteriza por una baja satisfacción del paciente y unos resultados bajos de innovación y puede describirse como unidades de atención médica que solo están logrando resultados bajos a través de sus esfuerzos de mejora de la calidad e innovación. Estas son unidades de atención primaria con un enfoque claro en sus operaciones diarias y enfocan la mayoría de sus recursos en brindar atención diaria a sus pacientes. No han podido desarrollar estructuras para desarrollar innovaciones en los servicios que se implementen en sus operaciones. Además, no involucran a los diferentes roles de la unidad de atención primaria (como médicos, enfermeras y personal administrativo) ni a actores externos (como farmacéuticos y grupos de pacientes). En resumen, este grupo de unidades de atención primaria se centró en aprovechar al máximo las operaciones existentes y tenía escasos recursos disponibles para seguir desarrollando sus operaciones.

El segundo grupo, los mejoradores de calidad, se caracteriza por una alta satisfacción del paciente y bajos resultados de innovación. Las unidades en este grupo exhibieron niveles más altos de estructura en sus esfuerzos de innovación que aquellos en la categoría de desempeño operativo . Los resultados empíricos sugirieron que las innovaciones se identifican, se desarrollan e implementan en sus operaciones. Esto tiene un efecto directo en las operaciones de una unidad de atención primaria. Sin embargo, Samuelsson et al. ( 2019 ) han propuesto que gran parte del trabajo de innovación en atención médica se organiza en estructuras de innovación que se centran en la innovación incremental, lo que sugiere que estas estructuras para la innovación de servicios no son exitosas. Tener una estructura establecida por sí sola solo parece influir en las operaciones de hoy y es insuficiente para influir en las operaciones del mañana.

El tercer grupo está formado por innovadores dirigidos. Las unidades de este grupo se caracterizan por una baja satisfacción del paciente y altos resultados de innovación, y cuentan con prácticas de desarrollo enfocadas en innovaciones de servicios no tecnológicos. Sin embargo, aunque estas unidades de atención primaria desarrollan e implementan innovaciones de servicios en sus operaciones, estas iniciativas tienen poca influencia en la satisfacción del paciente, ya que los procesos de servicio que se modifican se ubican en la administración interna de las operaciones. Esto sugiere que el enfoque se centra en cambiar los procesos administrativos y mejorar los procesos de trabajo de médicos y enfermeras. Los resultados son una mayor satisfacción del empleado y una mayor eficiencia, pero estos resultados no llegan o no son apreciados por los pacientes, ya que se encuentran en una posición de visibilidad limitada (Bitner et al., 2008 ).

El cuarto grupo, caracterizado por una alta satisfacción del paciente y altos resultados de innovación, se etiqueta como innovadores empoderados . Este grupo tiene una estrategia de mejora e innovación centrada en innovaciones de servicio que tienen un efecto directo en el paciente. En contraste con los innovadores dirigidos , los innovadores empoderados mueven los esfuerzos de innovación desde la oficina administrativa a la oficina principal, donde los cambios en las operaciones tienen un efecto directo en los pacientes. Esto significa que la mayoría de las innovaciones de servicio están más allá de la línea de visibilidad (Bitner et al., 2008 ). Este grupo se diferencia aún más por el hecho de que tiene menos cooperación externa, lo que sugiere que el trabajo de innovación está más centrado en involucrar a pacientes, enfermeras y médicos. Aproximadamente una cuarta parte de las unidades de atención primaria pudieron desarrollar una estrategia de innovación de servicio de este tipo.

¿Cómo trabajan las diferentes unidades de salud con la innovación en servicios?

Los resultados empíricos mostraron que hay prácticas de desarrollo específicas y tipos de innovación que las organizaciones de atención médica necesitan abordar para desarrollar aún más la atención de sus pacientes. Identificamos cuatro grupos para categorizar cómo las unidades de atención médica abordan la innovación del servicio: ejecutantes operativos , mejoradores de calidad , innovadores dirigidos e innovadores empoderados . Estos cuatro grupos variaron en sus esfuerzos para estructurar el trabajo de innovación. En general, los innovadores dirigidos y los innovadores empoderados se enfocaron más en los tipos de innovación y en la organización de prácticas de desarrollo que los mejoradores de calidad y los ejecutantes operativos de las unidades de atención primaria. Los innovadores dirigidos y los innovadores empoderados reportaron significativamente más colaboración externa, aportando más ideas externas y teniendo una estructura establecida para la innovación. Sin embargo, parece que los innovadores empoderados tuvieron menos colaboración externa, lo que sugiere que involucrar a suficientes actores es suficiente para lograr un resultado de innovación del servicio.

Con base en nuestra investigación empírica de qué tipos de innovación y prácticas de desarrollo caracterizan a las unidades de atención primaria con alta satisfacción del cliente y altos resultados de innovación, desarrollamos un marco conceptual para la innovación de servicios en atención primaria (Fig. 13.1 ). Este marco guía a las organizaciones sobre qué enfocar (tipos de innovación) y cómo hacerlo (prácticas de desarrollo) para lograr una mejor atención médica. Primero, el marco proporciona las características de las unidades de atención primaria que trabajan en la innovación de servicios. Muestra los tipos de innovación y las prácticas de desarrollo que caracterizan a las unidades de atención primaria que logran alta satisfacción del cliente y resultados de innovación. Muestra que existen grandes diferencias entre las unidades de atención primaria que logran grandes efectos de sus esfuerzos de innovación y las que no. También muestra que más no siempre es mejor; las unidades de atención primaria que tuvieron una colaboración media con las partes interesadas externas lograron una mayor satisfacción del cliente que las que tuvieron fuertes colaboraciones externas.

Rutas para mejorar la atención sanitaria

Además de etiquetar y describir las diferentes unidades de atención primaria según su labor de innovación, el marco también sugiere dos alternativas para que las unidades de atención primaria desarrollen su enfoque de innovación en servicios. En lugar de sugerir que una opción sea mejor que la otra, el marco sugiere que, según el estado actual de la innovación y los resultados que una organización desea obtener, podría ser preferible otra. Para las unidades de atención primaria que experimentan baja satisfacción del paciente y bajos resultados en su labor de innovación en servicios, existen dos opciones para desarrollar sus operaciones: una exploratoria y otra consultiva. La primera se centra en desarrollar una estructura para la innovación en servicios, lo que implica comenzar a formalizar equipos de mejora y garantizar que las mejoras identificadas se implementen en las operaciones diarias. Podría trabajar con métodos como el diseño de servicios y, por ejemplo, mapear las experiencias del cliente para mejorar su experiencia. Desarrollar la estructura y las prácticas de desarrollo es clave para implementar buenas ideas de mejora en la clínica y durante las visitas de servicio a los pacientes. De esta manera, la clínica de atención primaria puede establecer una estructura para la mejora de la calidad y trabajar con la información disponible en sus operaciones diarias. Este enfoque está en línea con recomendaciones anteriores para la innovación de servicios: es crucial que las organizaciones de servicios primero creen las circunstancias adecuadas para la innovación de servicios y adapten nuevos servicios con y para los clientes antes de lanzar nuevos servicios a gran escala (Edvardsson y Olsson, 1996 ). Este enfoque proporciona a los pacientes una atención valiosa hoy mientras se preparan gradualmente para un mejor mañana. El siguiente paso en esta ruta incluye involucrar a los actores internos y externos en la mejora de la calidad. Esto ampliará el alcance de las innovaciones de servicios a perseguir y los resultados potenciales de la innovación, al mismo tiempo que se siente cómodo trabajando con los esfuerzos de innovación de servicios. El término «ruta exploratoria de innovación de servicios» proviene de comenzar con algunos cambios «prácticos» en los trabajos de innovación (creación de estructura) que deberían tener algunos efectos inmediatos y luego desarrollar este impulso con varios cambios adicionales para crear innovaciones externas más sustanciales destinadas a construir un mejor mañana.

La segunda ruta, la innovación en servicios consultivos, se centra inicialmente en la reingeniería del trabajo de innovación en la unidad de atención primaria. Esto significa reconocer que el método anterior no generó ningún cambio y, en su lugar, crear una nueva estructura que involucre directamente a múltiples actores internos y externos. Implementar nuevas prácticas de innovación en servicios a menudo significa que las organizaciones comparan y copian las prácticas de otras organizaciones. En el ámbito sanitario, los métodos más comunes utilizados para el trabajo estructurado de innovación en servicios son Lean, TQM y métodos similares derivados del movimiento de la calidad que se centran en mejoras para la calidad del servicio. Si bien estos métodos incluyen medios para un enfoque centrado en lo externo, tienden a favorecer las operaciones internas cuando se implementan en las operaciones de la organización. Ettlie y Johnson ( 1994 ) identificaron este efecto, explicando que el trabajo de mejora se vuelve demasiado «centrado en el método», lo que significa que las mejoras no llegan al cliente. Por lo tanto, las organizaciones deben desviar el enfoque de las mejoras internas y adaptar sus estructuras a las aportaciones externas para centrarse más en los pacientes. Este reenfoque implica principalmente obtener la participación de las partes interesadas externas, como los pacientes, las farmacias y el bienestar social. Al cambiar su enfoque de la innovación interna a la externa, las unidades de atención primaria pueden crear pacientes satisfechos.

Resumen y conclusiones

Este capítulo describe el estado del sistema sanitario sueco: su desempeño actual y cómo las unidades sanitarias podrían trabajar para mejorar la atención sanitaria en el futuro. La clave para desarrollar el rendimiento del sistema sanitario sueco mediante la innovación en los servicios reside en trabajar con las prácticas de desarrollo adecuadas en el momento oportuno. Hemos identificado las diferentes prácticas de desarrollo (actores, estructura y cooperación) que deberían implementarse para impulsar el desarrollo de las unidades sanitarias en el sistema sanitario sueco. En general, cuantas más prácticas de desarrollo, mejor, lo que sugiere que no basta con estructurar el trabajo de desarrollo, sino que también es necesario fomentar la cooperación e involucrar a múltiples actores.

La identificación de diferentes rutas de innovación es importante. Las investigaciones existentes indican que la innovación en servicios suele basarse en muchos pequeños cambios, lo que sugiere que la mayoría de las organizaciones sanitarias seguirían una ruta exploratoria de innovación en servicios. Sin embargo, también existe la oportunidad de seguir una ruta consultiva de innovación en servicios, que permitiría a las organizaciones sanitarias cambiar la esencia de la atención sanitaria. La clave del éxito de esta ruta reside en la capacidad de cambiar con el tiempo de un enfoque interno a uno externo.