Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular de Gestión Estratégica de los postgrados de la Universidad ISALUD.
Este trabajo realizado desde la experiencia de implementación de hospitales de cuidado progresivo que dirigí el proceso de apertura y organización como el Hospital Gobernador Domingo Mercante. Hospital Orlando Alassia Niños Santa Fe. Hospital Ramón Carrillo de San Luis. Hospital Rene Favaloro de La Pampa. Entre otros, también privados. y públicos.
Resumen:
El cuidado progresivo es un modelo organizativo cuyo eje central es la atención estructurada en torno a las necesidades reales y objetivas de las personas usuarias del sistema de salud. Este enfoque se adapta dinámicamente tanto a los requerimientos individuales de pacientes y comunidades como a la evolución de sus condiciones y del propio sistema sanitario. En el ámbito ambulatorio, la organización prioriza la accesibilidad al diagnóstico y tratamiento; en la internación, se estructura según la pérdida de autonomía y la gravedad clínica del paciente, sustentado por un cuidado enfermero de calidad.
Superando el abordaje fragmentado y episódico, el cuidado progresivo fomenta la atención personalizada, integral y flexible a través de equipos interdisciplinarios, quienes colaboran para cubrir todos los aspectos físicos, de eficiencia asignativa, emocionales, sociales y funcionales de quienes requieren atención.
La gestión progresiva se articula en tres niveles (macro, meso y micro), integrando dispositivos asistenciales diversos: desde atención primaria y emergencia hasta cuidados paliativos. La digitalización, la coordinación entre sectores (público, privado y seguridad social) y el uso de herramientas como la historia clínica electrónica y los case managers son elementos clave para lograr un cuidado continuo y de calidad.
En definitiva, el cuidado progresivo prioriza siempre las necesidades de las personas, orientando la estructura y los recursos del sistema para garantizar una atención accesible, oportuna y adaptada a cada etapa del proceso de salud-enfermedad.
Abstract:
Key concepts and organization
Progressive care is an organizational model centered on addressing the real and objective needs of health system users. This approach adapts dynamically to the requirements of both individuals and communities, as well as to changes in patient conditions and the health system itself. Ambulatory care prioritizes accessibility to diagnosis and treatment, while hospital care is structured based on the patient’s loss of autonomy and clinical severity, always supported by high-quality nursing.
Unlike fragmented, episodic models, progressive care fosters personalized, comprehensive, and flexible attention through interdisciplinary teams. These teams collaborate to meet physical, emotional, social, and functional needs. Progressive care management is structured into three levels—macro, meso, and micro—integrating various healthcare resources, from primary care and emergency services to palliative care. Digitalization, coordination among public, private, and social security sectors, and tools like electronic health records and case managers are key for ensuring continuous and high-quality care.
Health systems traditionally focus on episodic, acute care, leading to fragmentation and barriers to access. This model often prioritizes pathology over the person and faces challenges in implementing integrated care, especially with organizational silos and uncoordinated health plans. Globally, health systems face aging populations, increasing chronic diseases, and more complex patient needs.
Progressive care is defined as a proactive, patient-centered, and adaptable organizational model that evolves according to the specific needs of patients, families, and communities. It is implemented by interdisciplinary microsystems—doctors, nurses, specialists, and other professionals—who address patients’ diverse needs. This flexibility enables rapid responses to changes in patient or population conditions, covering acute, recovery, and chronic illness care.
The progressive care approach aims to optimize both patient and healthcare personnel well-being by focusing on early identification, preventive measures, and personalized treatments. Its organization is reflected in a network structure tailored to geographic, demographic, and population characteristics, disease burden, and available resources. Digitalization forms a key foundation, supporting integrated systems across public, private, and social security sectors. Overall, progressive care always prioritizes individual needs, ensuring accessible, timely, and adaptable attention throughout the health-disease process.
Desarrollo:
Los sistemas de salud presentan una estructura principalmente orientada a la atención episódica de eventos agudos, lo que fragmenta el cuidado posterior. Este enfoque suele centrarse en la patología más que en la persona, en el episodio más que en la calidad de vida y los incentivos no siempre están alineados con modelos de atención más integrados. La implementación de propuestas integrales resulta entonces complejo y complicado en un entorno organizativo por silos del conocimiento (departamentos, hospitales, servicios, o por su propiedad), caracterizado por barreras de acceso y ausencia de planes de salud coordinados por una atención basada en el valor.
A nivel global, los sistemas de salud enfrentan desafíos relacionados con el envejecimiento poblacional, el aumento de enfermedades crónicas y la mayor complejidad en el cuidado de pacientes.
Ante este escenario, se reconoce la importancia de desarrollar estrategias que contemplen tanto la respuesta a necesidades médicas inmediatas como la atención de la salud a largo plazo.
El cuidado progresivo se define como una organización asistencial estructurada y puesta en marcha conforme a las necesidades específicas de los pacientes, usuarios, familias, población y comunidad. Este modelo se modifica y ajusta según la evolución del paciente y del sistema de salud, priorizando la atención personalizada bajo un enfoque proactivo e integral, que va más allá de la intervención episódica para asegurar la mejor atención posible a cada individuo.[1]
Dado que cada paciente presenta características particulares, necesidades de salud individuales, condiciones clínicas específicas, determinantes sociales y factores de riesgo propios, es fundamental garantizar una atención personalizada y de calidad en todas sus dimensiones. Este objetivo se alcanza a través de microsistemas interdisciplinarios integrados por médicos, personal de enfermería, especialistas y otros profesionales de la salud, quienes colaboran para cubrir los requerimientos del paciente en ámbitos físicos, emocionales, sociales y funcionales.
Este enfoque permite que los sistemas de atención médica sean más flexibles y adaptables, facilitando una respuesta rápida ante cambios en la condición de pacientes o poblaciones, así como la atención en casos agudos, en la recuperación y en enfermedades crónicas.
La gestión progresiva de la atención médica se plantea como una estrategia orientada a optimizar la salud física y mental tanto de pacientes como del personal del sistema sanitario, mediante la identificación temprana, medidas de protección y tratamientos personalizados.[2]
Para realizar una explicación de que es el cuidado progresivo se debe considerar su organización en los tres niveles del sistema de salud, la macro, la meso y la micro. Se puede reflexionar la organización del cuidado progresivo como organización en red, de regionalización, integrada por distintos dispositivos asistenciales, desde la atención primaria, la emergencia hasta el fin de vida.
El diseño de este sistema depende de la zona geográfica, de la densidad demográfica, de las características de la población, la carga de enfermedad y la capacidad instalada, las obras que haya que realizar y el monto de la inversión que esto requiere. Se debe comenzar con la digitalización del sistema, que es el andamiaje para la construcción sólida de un sistema con información. Puede ser privada, de organizaciones con o sin fines de lucro, consolidades con prestigio y recorrido. Las públicas a su vez pueden ser nacionales, provinciales o municipales. También de la seguridad social, ya que las obras sociales tienen un alcance nacional.
La macrogestión de un servicio de cuidados progresivos se diseña con una atención primaria fuerte, con diferentes nodos, escalonados desde atención ambulatoria hasta el pronto socorro. Con equipos de salud y medios de diagnóstico. La emergencia con riesgo de vida. Los corredores sanitarios. Los centros de diagnóstico incorporados a la atención de las especialidades. A los procedimientos ambulatorios. Un mega laboratorio. Historia clínica electrónica. Centro de imágenes, con anillos digitales, consultorios odontológicos, oftalmológicos y de salud mental, hospitales de diferente complejidad, hospital de día, farmacias, programas de salud para pacientes crónicos, dispositivos de vinculación y case manager para la atención de pacientes complejos. Hospitales de media complejidad, de alta complejidad, de rehabilitación, cuidados del final de vida. El paciente debe estar nominalizado y georreferenciado. Un call center y una mesa operativa para las derivaciones.
La mesogestión por cuidado progresivo interesa a la organización de un hospital con niveles de cuidado y no de servicios o departamentos. Tiene tres columnas: la gestión centralizada de las camas, la medicina interna, la enfermería agrupada por niveles de cuidado. Comandados por una medicina interna activa, con liderazgo y presencia, que realice el seguimiento longitudinal de los pacientes y la enfermería de los preponderantes niveles de cuidado, que este organizada en función de las necesidades del paciente traducido en la complejidad del cuidado, de su tratamiento y la pérdida de su autonomía. Con un manejo centralizado de camas, con diferentes niveles de cuidado dentro del hospital, con tamaños flexibles en relación con la época del año y el número de casos. Vinculado al tamaño del hospital y sus exigencias podemos decir que en la experiencia de gestión con estos hospitales, me ha tocado organizar algunos servicios que voy a mencionar. Que son el cuidado crítico de adultos, pediátrico, la unidad coronaria, el cuidado intermedio, el cuidado moderado, el mínimo, la atención de urgencia, o pronto socorro, el hospital de día, los cuidados especiales, el hospital de día, la cirugía mayor ambulatoria, los cuidados odontológicos, los oftalmológicos, la rehabilitación, la internación de pacientes crónicos, el suministro de medicamentos, la atención de salud mental.
La microgestión por cuidado progresivo es como nació esta modalidad de cuidado agrupando los pacientes dentro de una terapia intensiva, unidad coronaria, neonatología, pediatría, con diferentes niveles de relación enfermera paciente, vinculado con el servicio que requiere el afectado. Un paciente en UTI, se clasifican en ventilados y no ventilados. Con shock o sin él. Tienen un score de intervenciones que se conoce con el nombre de TISS-28 o el NAS[3] para medir la carga de trabajo de la enfermería. También se puede organizar así una unidad coronaria, con pacientes de primer día de cirugía cardiovascular, pacientes con reemplazo valvular, trasplantados, pacientes con infarto, con arritmias, pacientes que se están descomplejizando. Que están empezando a deambular transportando el monitoreo. Así mismo se organiza la neonatología. Esto permite distribuir la carga de trabajo, una enfermera cada cama, cada dos, tres o cuatro camas, para después pasar a intermedios, que involucra en cuatro o cada cinco camas. El cuidado moderado también tiene franjas de horas de enfermería que se requieren para cuidar bien a los pacientes. Los pacientes que dentro del hospital se agudizan, se complican deben ser vistos por el equipo de atención médica inmediata de la terapia intensiva.
Las personas que deben utilizar el sistema de salud debieran recibir atención de un equipo interprofesional, que puedan elaborar un plan de atención para un problema médico o quirúrgico específico, complementario con las guías clínicas, normas de procedimientos, mapas de atención y protocolos.
El plan de atención interprofesional amplía el concepto de un plan de atención médica o de enfermería y proporciona un plan multidisciplinario e integral para la atención al paciente. El resultado es un plan de atención específico para el diagnóstico que enfoca a todo el equipo de atención en los resultados esperados para el paciente. El plan de atención interprofesional describe las pruebas, los medicamentos, la atención y los tratamientos necesarios para dar de alta al paciente de manera oportuna con todos los resultados del paciente cumplidos. Centrándose en la continuidad de atención, coordinada y consistente, a medida que se trasladan entre diferentes entornos, con reducción de los reingresos, mejores resultados para los pacientes y mejor calidad de vida. [4]
Organización del cuidado progresivo como un sistema de salud: [5] [6]
El cuidado progresivo como se expresó puede analizarse e implementarse en ámbitos jurisdiccionales, comunitarios, hospitalarios, en un hospital y dentro de cada servicio específico como terapia intensiva, unidad coronaria o neonatal, unidad de pronto socorro, etc.
En las megaurbes se debe implementar una organización especial del sistema que requiere un enfoque multifacético que considere los determinantes sociales, el acceso equitativo, sistemas de apoyo e implementación efectiva de programas de intervención activas, mediante instituciones que innoven utilizando todos los dispositivos del ecosistema digital de salud. Ofreciéndole a los usuarios las mejoras propuestas de atención. Debe esforzarse por corregir los problemas de los sistemas de salud, como el Hospitalocentrismo o concurrir siempre a la guardia del hospital. La segmentación de la atención. Para enfrentar estos inconvenientes tiene que haber dispositivos de transición entre los cuidados. El mejor método conocido es la historia clínica.
Su desarrollo requiere analizar desigualdades, carga de enfermedad, acceso a servicios de salud, determinantes sociales y grupos vulnerables en distintas áreas y poblaciones. Este diagnóstico debe considerarse en todos los niveles de gobierno, ya que la salud individual y colectiva debe integrarse en todas las políticas. Las estrategias de atención progresiva requieren diferentes formas de atención primaria, como pilar fundamental, con centros accesibles y con capacidad diagnóstica para abordar tratamientos comunes y complejos. Una red de atención especializada que trabaje en estrecha vinculación con la forma de atención primaria elegida, ordenando el acceso a los especialistas, y estableciendo nodos en función que se cuenten con los especialistas y servicios de diagnóstico y tratamiento.
Comenzando por el nivel comunitario el cuidado progresivo comienza por la atención preventiva y de promoción (Dentro y fuera de los dispositivos asistenciales), la educación para la salud.
Composición del sistema de salud por cuidado progresivo: La atención primaria requerirá de dispositivos nodales de oferta ampliada, las unidades de rápido diagnóstico, los hospitales de mediana complejidad, y los hospitales de alta complejidad, la telemedicina, la rehabilitación, los domicilios protegidos, el hospital de día, la atención de la salud odontológica, la salud oftalmológica, la distribución de los dispositivos de información para el sistema técnico de toma de decisiones, la telemedicina, el hospital de la noche, las unidades Carve in del disease management, los dispositivos de atención de pacientes complejos, la unidades móviles para emergencias y la central de urgencias, unidades de tratamiento especializado de radioterapia para el cáncer.
Al analizar el nivel comunitario en terreno y provincial, es relevante considerar el lugar que ocupan los dispositivos asistenciales, la conectividad e integración, el acceso, la oferta disponible y los sistemas de digitalización de historias clínicas e imágenes, así como los sistemas de interoperabilidad de laboratorios. Los dispositivos tecnológicos, la infraestructura y las competencias instaladas presentan condicionamientos para operar con niveles de cuidado progresivo. Los paradigmas, y cánones del cuidado continuo debe expresarse en la organización de sistemas, la historia clínica electrónica y los anillos digitales deben facilitar y orientar el recorrido del paciente, abordando la asimetría de información que se manifiesta como enfermedad. La conformación requiere condiciones de integración vertical y horizontal, así como la existencia de corredores destinados a pacientes crónicos o patologías graves con riesgo de vida, dependientes del tiempo y la gravedad, donde el acceso al tratamiento puede implicar la pérdida de oportunidad.
El concepto de regionalización implica la integración de criterios relacionados con la capacidad instalada para servicios específicos (como neonatología, unidades de trauma, radioterapia oncológica, entre otros), tecnología vigente y adecuadamente mantenida, así como recursos humanos organizados en equipos multidisciplinarios.
Es fundamental promover la participación comunitaria y el fortalecimiento de redes de apoyo dirigidas a personas mayores, cuidadores y otros grupos vulnerables, favoreciendo el intercambio de experiencias y la construcción de sentido de pertenencia.
Se requiere una estructura sólida de red, donde los recorridos de las vías clínicas sean acompañados por equipos profesionales responsables de la atención integral de los pacientes. Este enfoque representa un cambio de paradigma que demanda la consideración de los procesos y la optimización recursiva de los resultados obtenidos en cada dispositivo asistencial, generando valor agregado para el siguiente eslabón del sistema. La integración, identificación y referenciación oportuna de cada paciente contribuyen significativamente a la continuidad y longitudinalidad de la atención. La personalización se posiciona como un elemento clave dentro del control avanzado en la atención médica.
Finalmente, es imprescindible implementar un monitoreo y evaluación constante de los indicadores de equidad, permitiendo medir el impacto de las intervenciones realizadas e identificar áreas de mejora para efectuar los ajustes pertinentes.
Las habilidades y los servicios que conformarán el futuro ecosistema de la salud incluyen modalidades de imagenología médica integradas con la atención tradicional, el cuidado domiciliario y el autocuidado, la participación del paciente, el autocuidado y el cuidado virtual, y el uso de la telemedicina (monitorización remota), que cada vez se puede proporcionar más cerca o en el hogar. También se atiende la atención social y las redes relacionadas con la salud general del paciente, con énfasis en los problemas comunitarios de necesidades insatisfechas. El comportamiento y los hábitos del paciente que promueven el bienestar y la salud, incluyendo la actividad física y la dieta, también se consideran elementos esenciales.
El modelo progresivo de atención está diseñado para adaptarse a la naturaleza dinámica y a menudo impredecible de la experiencia de un paciente al brindar un sistema de atención flexible y receptivo. Este modelo integra un enfoque progresivo donde los pacientes pueden ajustar sus requisitos de recursos según la agudeza clínica, lo que garantiza que la atención se adapte a sus necesidades inmediatas. El modelo enfatiza una configuración topográfica no lineal de las instalaciones de atención médica, lo que promueve un flujo eficiente de pacientes, la colaboración multidisciplinaria y el acceso óptimo a los servicios necesarios. Al repensar el diseño de la distribución, las estrategias de personal y la ubicación del equipo médico, este modelo busca mejorar los resultados perioperatorios en todas las disciplinas quirúrgicas. Este enfoque es particularmente oportuno dado el aumento global de los procedimientos médicos, quirúrgicos y la creciente población de ancianos, que se espera que se duplique para 2050, y es probable que la mitad de las personas mayores de 60 años requieran cirugía durante el resto de su vida.
El proceso de cada paciente no es arquetípico ni predeterminado, y debe desarrollarse dentro de un sistema individual que pueda adaptarse inherentemente a alteraciones inesperadas en su recuperación. A pesar de la mitigación de riesgos, el progreso asistencial puede ser dinámico e impredecible. Por consiguiente, el sistema perioperatorio debe adaptarse al progreso del paciente y tener la capacidad de ajustar rápidamente la atención clínica según sea necesario. Un sistema tan progresivo requiere una consideración fundamental de la configuración topográfica de las instalaciones, la promoción del flujo de pacientes y el fomento de una prestación de servicios multidisciplinaria, integrada y centrada en el paciente. Además, este sistema progresivo debe contar con un personal responsable, ser equitativo en su empleabilidad, adaptable y con capacidad de evolución, especialmente para tecnologías innovadoras.[7]
Niveles de cuidado y responsabilidad de su organización en el Hospital: [8]
El conjunto diversificado de habilidades de los internistas (especialistas en medicina interna/médicos generales) es parte integral de este modelo al brindar este servicio longitudinal y el conocimiento fisiopatológico diverso para intensificar la atención clínica según sea necesario.
Se requiere una dotación de personal adecuada y procesos clínicos definidos para brindar una atención óptima. La omisión de atención de enfermería, que puede deberse a la falta de personal o a una capacitación inadecuada, puede aumentar la mortalidad hospitalaria en más del 10 %. El modelo progresivo de atención prioriza la dotación adecuada de personal y la combinación de habilidades. Cada unidad requiere personal de enfermería especializado; sin embargo, este modelo también ofrece oportunidades para el desarrollo mutuo de habilidades mediante la transición de la atención en las zonas híbridas. Se pueden compartir ventajas similares en la combinación de casos y la adquisición de habilidades con otras especialidades de la salud afines que son esenciales para la atención perioperatoria, como la fisioterapia, la terapia ocupacional, la podología y la logopedia.
El principio de cuidado progresivo de la gestión de la atención perioperatoria que se analiza está diseñado para ser adaptable e implementable en diversos entornos de atención médica, independientemente de los recursos disponibles. El modelo está estructurado para proporcionar un marco flexible que las instituciones de todo el mundo, independientemente de sus niveles de recursos, pueden modificar para adaptarlo a sus necesidades específicas.
El sistema propuesto, un modelo progresivo de atención perioperatoria, es uno de esos modelos que avanza en la prestación de la atención perioperatoria anticipándose a las necesidades de futuros pacientes. Este modelo continuará progresando y evolucionando de acuerdo con las necesidades demográficas locales
Los aspectos más importantes para sostener una gestión clínica por cuidado progresivo es planificar los niveles de cuidados que se tendrán, en función de los requerimientos de los pacientes evaluados por la pérdida de autonomía e intervenciones que les correspondan a las enfermeras, esto se expresar por tiempo que se tiene que ofrecer al paciente. Esta determinación de actividad de trabajo, a quienes organizan el recurso humano debe permitirles establecer cuantas enfermeras se debe disponer en el sector, cuantos pacientes tendrán bajo su responsabilidad. Este valor no es fijo, porque los niveles de cuidado se establecen por franjas, y entonces pueden existir diferencias en un mismo nivel de cuidado. En cuidado mínimo del sector de internación de embarazadas, si se organiza por cuidado de un binomio serán seis camas, si se establece por separado recién nacido y madre, se pueden tomar diez camas. Es diferente también el cálculo si hay auxiliar de servicio o se tiene puericultura para lactancia materna. En cuidados moderados existen pacientes que vienen de internaciones prolongadas de terapia intensiva, con traqueostomía que requieren más horas de cuidado. Qué medidas se implementen para cubrir ese déficit. Parte del tiempo puede resolverse de cuatro formas: equilibrando cuidados con otros profesionales del sector que tengan pacientes menos complejos, reasignando personal de otra área, convocando personal para realizar horas extras, o tener un pequeño plantel de enfermeros que se les asigna el lugar al comienzo del turno. Los desplazamientos hacia otros sectores en general producen quejas e incomodidad de los enfermeros. Además, es natural que con la capacidad innata que tienen puedan autoorganizarse como equipos, y como se complementarán y cooperarán. Esta distribución se realiza al comienzo de cada turno. Efectivamente se produce luego de treinta minutos de comenzado el mismo. El comienzo de la actividad es con el encuentro de pase de “guardia”, (el encuentro entre dos responsabilidades) que debe constituirse como un proceso ordenado, protocolizado y escrito. La comunicación verbal, cara a cara, y escrita, demuestran ser más seguras. Un pase de guardia estructurado es un proceso estandarizado para la transferencia de información entre profesionales de la salud durante el cambio de turno, con el objetivo de asegurar la continuidad y seguridad del cuidado del paciente. Facilita la toma de decisiones. Este enfoque busca minimizar errores y omisiones en la comunicación efectiva, de información relevante, garantizando que la información relevante sobre el paciente, su tratamiento y plan de cuidados se transmita de manera clara y completa. Requiere de la identificación, de la situación del paciente, los antecedentes y las recomendaciones.
Como lo reportan Gabutti et al.[9] [16], la asignación eficiente de pacientes es fundamental en el modelo PPC. Relevante para la estratificación del riesgo del paciente, la aplicación de una herramienta, como el National Early Warning Score (NEWS) podría ser útil para identificar el nivel de intensidad de atención requerido y más apropiado y para predecir resultados adversos graves intrahospitalarios [10][17].
Un sector que es vital en el dinamismo del cuidado progresivo intrahospitalario son las posibilidades de fortalecer el cuidado intermedio, en lugar que solamente el cuidado moderado, tanto como unidad de ingreso como de salida a terapia intensiva, tendría que ser una unidad con identidad y capacidad de complementación de cuidados. Que sus integrantes “patrullen” el hospital e identifiquen mediante el score news los pacientes que tendrán deterioro clínico precoz, que en su conformación requiere de liderazgo y competencias médicas, de enfermeras por camas, de monitoreo adecuado de los pacientes. También lo son el cuidado ERAS y el cuidado de las unidades geriátricas agudas.
La asignación del recurso cama para la utilización se debe hacer centralizadamente, por el Servicio de Admisión, con el fin de optimizar su rendimiento y propiciar la mayor integración de los Servicios Generales y especializados en el Hospital, evitando el uso compartimentado, fragmentado, generador de aislamiento y atomización de los servicios. El número total de camas de dotación se establecerá según parámetros eficientes de uso y rendimiento de este recurso.
Una experiencia muy atractiva, fue la implementación desde el servicio de admisión de unoficial de altas, alguien que informe a todos los responsables de los cuidados de los pacientes que tendrían planificado su alta o que tiene cumplido el average length of stay o ALOS,[11] se ocupa de avisar al familiar, que tenga el plan de continuidad de cuidados, el kit de alta, el traslado si lo requiere, que se le quite el acceso venoso, que se le suministren las medidas de confort, y la ingesta correspondiente, se le entregue la epicrisis, se le avise a los médicos y a la enfermería. Las instituciones eficaces en la adopción de esta estrategia estimulan a los colegas a verse como parte del mismo proceso. trabajando por los mismos resultados clínicos y reduciendo el número de interrupciones en el continuo, no observan solo lo que hacen y contentarse con ello. Entender que algunos productos intermedios sirven para proveer información o logística a otros procesos. Que en el Core de la actividad del hospital se nuclean siempre cuatro procesos: el asistencial, el cuidado de enfermería, el suministro del tratamiento y el registro de carácter técnico administrativo: la historia clínica. A estos tres procesos centrales y nucleares se le agregan otros once o doce más. Que enmarcan la producción asistencial con una normalización, tecnoestructural, con la logística y el suministro de información, mantenimiento de la funcionalidad de la estructura, procesos de compra, provisión, recursos humanos, hotelería, alimentación, interconsultas, facturación, hemoterapia, diagnóstico, anatomía patológica, de gestión y organización.
Las líneas estratégicas del hospital por cuidado progresivo son doce, desde las cuales se deben desarrollar los objetivos institucionales, los generales, los de los servicios y de cada una de las áreas o procesos.[12]
1) Sistemas de gestión u organizativos flexibles y descentralizados.
2) Equipo de cuidado, con amplios conocimientos en gestión clínica y de pacientes.
3) Los usuarios, centro y protagonistas de la institución
4) Sistema de información, toma de decisiones bien informadas.
5) Administración de las camas por el servicio de admisión.
6) Darle sentido de pertenencia a los trabajadores. Que estos pertenezcan a una empresa reconocida socialmente. Los trabajadores, principal activo del hospital.
7) Organización basada en procesos.
8) Centros sanitarios confortables y seguros.
9) Desarrollo de los servicios de apoyo
10) Hospital integrado en red de servicios, docente e investigadora
11) Gestión de costos
12) Autosuficiencia económica, para afrontar los nuevos retos
El cuidado progresivo requiere un equipo de cuidados con médicos internistas, enfermeros, secretarios de piso, que mejoren la interfase entre los pacientes y el hospital, para la asignación adecuada en el microsistema de salud.
Un equipo de cuidado, responsable del seguimiento longitudinal de los pacientes, que puede estar conformado de diferentes formas y con distintas especialidades. Puede ser un equipo de generalistas, de medicina interna, o de medicina interna con rotantes de las especialidades principales, de pediatras clínicos, de especialistas en medicina intensiva, etc. Todos deben contar en su competencia, con el conocimiento de la gestión clínica, para administrar correctamente los recursos asistenciales de diagnóstico y tratamiento, dar continuidad prestacional, requerir del conocimiento experto, como en el caso de las unidades de cuidados intensivos. La gestión clínica implementada, en este caso, fue la basada en gerentes de servicios, con uso adecuado de los recursos diagnósticos y terapéuticos, medicina basada en la evidencia y con acciones de dirección para disminuir la variabilidad de la prestación médica.
| Características de los cuidados progresivos |
| Los niveles de cuidado se determinan por horas de cuidado de enfermería. |
| Los servicios no tienen sectores sino pacientes. |
| El tamaño de los niveles de cuidado es dinámico. |
| El paciente se interna en el sector designado por la patología de ingreso (necesidades médicas) y el cuidado de enfermería (necesidades de cuidado). |
| La enfermería tiene que ejercer un rol más protagónico. |
| Lo importante es la continuidad asistencial. |
| El conocimiento experto de las especialidades es transversal a los niveles de cuidado. |
| Los integrantes de los equipos de cuidado deben tener competencias diferentes |
Los principales pilares del cambio
Nuestro esfuerzo por identificar las principales tendencias en los enfoques organizativos y de gestión de los hospitales resultó en la detección de tres pilares fundamentales del cambio: el modelo progresivo de atención al paciente, el enfoque centrado en el paciente y el enfoque lean. El cuidado progresivo asignando niveles de cuidado dentro de las posibilidades edilicias y la cultura organizacional, los liderazgos, las convicciones, la posibilidad de modificar los organigramas.
El primero tiene que ver con la tendencia a superar las estructuras organizativas que se centran meramente en las direcciones clínicas impulsadas por la especialidad, para cambiar a modelos horizontales y transversales.
Han surgido varias etiquetas diferentes para nombrar a estos nuevos modelos. “Atención progresiva al paciente”, “cuidado crítico integral”, “modelos de intensidad de atención”, “organizaciones centradas en la atención” [13] son todas expresiones que, aunque a veces aplicables a diferentes contextos y posiblemente diferentes en algunos aspectos, en última instancia conducen de nuevo a una idea básica: agrupar a los pacientes y organizar los flujos de pacientes en torno a la agudeza de sus condiciones y no en torno a la especialidad que les concierne. Como lo expresaron Villa y colegas, los hospitales “ ya no pueden sostener diseños funcionales autorreferenciales, donde los recursos se duplican, las economías de escala están subexplotadas, la integración clínica y la gobernanza clínica son inexistentes, y la autonomía (en el uso de los recursos de la especialidad) prevalece sobre la rendición de cuentas (sobre los resultados que requieren la integración de diferentes especialidades en el uso de recursos fijos y compartidos, como quirófanos, equipos, camas y personal) ”. Estos viejos modelos organizacionales han causado con demasiada frecuencia ineficiencias en la forma en que se utiliza el personal, altas tasas de retraso, cancelación de procedimientos clínicos y desperdicio de recursos resultante de la mala comunicación entre departamentos y disciplinas[14][15][16].
Por lo tanto, desde una perspectiva progresista de atención al paciente, la agrupación de pacientes se realiza en función del grado de asistencia que el paciente necesita o de la duración probable de su estancia hospitalaria. Esto, a su vez, implica que las unidades deberían fusionarse en direcciones clínicas en función de las necesidades asistenciales y las posibles economías de escala (y ya no, como se mencionó, siguiendo criterios de especialidad, sino de las necesidades de cuidado). Además, es evidente que ahora es necesario compartir recursos entre diferentes especialidades. Estos incluyen personal, equipos, quirófanos y, en última instancia, camas. Finalmente, un cambio fundamental introducido con el nuevo modelo se relaciona con una nueva forma de concebir el trabajo, con la asistencia a cargo de equipos asistenciales multidisciplinares y multiprofesionales, y con el personal de enfermería asumiendo, en general, nuevas responsabilidades de gestión y coordinación. Participando activamente en la gestión de camas y de admisión.
Como se mencionó, la agrupación de pacientes puede realizarse sobre la base de dos criterios. El primero tiene que ver con su duración esperada de la estancia. Las salas como cirugía de día/hospital de día, hospital de corta estancia, hospital de semana quimioterapias de cinco días (para pacientes ingresados los lunes/martes y dados de alta los sábados), estancia prolongada-cuidados bajos pertenecen a este criterio. El segundo tiene que ver con las necesidades de los pacientes en términos de nivel de asistencia de enfermería requerida o grado de dependencia del equipo médico. Por ejemplo, en Gran Bretaña se ha propuesto una nueva clasificación basada en cuatro niveles de dependencia del paciente: nivel 0, pacientes que reciben atención hospitalaria normal sin requisitos especiales; nivel 1, pacientes que requieren monitorización y apoyo adicionales por encima de lo que se puede proporcionar de forma segura en una sala ordinaria; nivel 2, pacientes que requieren soporte de un solo sistema orgánico excluyendo la ventilación mecánica; y nivel 3, pacientes que requieren soporte de múltiples sistemas orgánicos o ventilación mecánica[17] .
El enfoque centrado en el paciente está estrechamente conectado al nuevo modelo organizacional progresivo de atención al paciente y consiste en una “filosofía” que debe impulsar la organización para que el nuevo modelo funcione concretamente.
En otras palabras, si con el modelo progresivo de atención al paciente las actividades se organizan dentro de plataformas horizontales y ya no en direcciones clínicas verticales, el enfoque centrado en el paciente tiene que ver con la forma de “llenar” estas plataformas con vías clínicas horizontales que determinan los flujos de pacientes. En particular, el enfoque ahora debe colocarse en el conjunto de procesos que determinan dichos flujos, y que incluyen todos los procesos centrales, referidos a la vía clínica del paciente, así como los procesos de soporte, que no determinan directamente el objetivo de perseguir un estado de salud para el paciente, pero que aún están interconectados con el proceso clínico primario[18]. Estos incluyen procesos como, por ejemplo, la logística farmacéutica, el transporte de pacientes o las actividades de laboratorio e imágenes. Cabe destacar que la gestión de los procesos productivos en el sector sanitario resultan especialmente compleja debido a diversos factores[19] que caracterizan los procesos de este sector de forma única: en primer lugar, la producción y el consumo son, por supuesto, simultáneos, y los servicios deben prestarse en el momento preciso en que se solicitan. Esto significa que, para aprovechar al máximo la capacidad productiva de un hospital, es necesario gestionar correctamente tanto la oferta de servicios, buscando altos niveles de flexibilidad, como su demanda, reduciendo al máximo su variabilidad. En segundo lugar, los procesos de producción son extremadamente diversos y divergentes, y a menudo requieren la integración de profesiones y competencias muy diferentes. Además, estos procesos también varían en cuanto a cuándo y en qué medida pueden ser necesarios. Por último, la gestión también debe considerar las peculiaridades de las profesiones implicadas en dichos procesos, como, por ejemplo, la alta autonomía de decisión de los médicos.
En otras palabras, este enfoque tiene como objetivo remodelar los procesos de prestación de atención hospitalaria en torno a las necesidades de los pacientes y alejarse de la visión tradicional centrada en los médicos[20] [21] [22][ 22–24 ] , de tal manera que todos los recursos (humanos, técnicos, etc.) se fusionen en la vía cuando el paciente los necesite, de modo que ya no tenga que «buscar» lo que necesita. De hecho, esto debe hacerse en todos los entornos que es probable que cruce el paciente (por ejemplo, departamentos de emergencia, quirófanos, salas, unidades de cuidados intensivos, entornos de cuidados postagudos). Varios estudios han explicado cómo los principales problemas de los hospitales a menudo dependen de una mala gestión del flujo de pacientes, siendo los más frecuentes probablemente los errores clínicos, las colas y los retrasos, la utilización de la capacidad insuficiente y excesiva, la aceptación del paciente en entornos inadecuados, la variabilidad de la carga de trabajo y el estrés del personal del hospital [por ejemplo, 6].
De hecho, muchos autores sugieren que los hospitales deberían considerarse sistemas complejos formados por varios subcomponentes internos que son estrechamente interdependientes entre sí[23] [24]. Por lo tanto, para alcanzar la calidad y la eficiencia, es fundamental abordar de forma global el ciclo completo de atención, desde el primer acceso del paciente hasta su alta y seguimiento, y no simplemente fragmentos de la ruta, abordados de forma disjunta.
Esto nos lleva de nuevo al enfoque de agrupación progresiva de pacientes, ya que un aspecto relevante destacado por muchos estudios es que es probable que se produzcan problemas de flujo de pacientes cuando los recursos hospitalarios (camas, quirófanos, recursos humanos, etc.) se asignan de forma rígida y no se reasignan regularmente en función de las necesidades reales de los pacientes.[25]
Finalmente, el enfoque Lean está, de nuevo, estrechamente vinculado a un enfoque centrado en el paciente y, a su vez, a un modelo organizativo de atención al paciente progresivo. Si, como se mencionó, el modelo de atención al paciente progresivo puede concebirse como un «contenedor organizativo» y el enfoque centrado en el paciente como el conjunto de vías para «llenar» dicho contenedor, el pensamiento Lean debería concebirse como el «conjunto de herramientas técnicas» necesario para lograrlo eficazmente
El principal hospital de pediátrico de la argentina se organizó desde el comienzo por el cuidado progresivo, en diferentes unidades de cuidado ambulatorio, moderado, intermedio, especial, intensivos y neonatales. Los hospitales pediátricos han adoptado diversos caminos para desarrollar programas de transición.[26]
El cuidado debe ser prodigado por la atención de cuidados de enfermería. lo que tengan que realizar las enfermeras en su cuidado, estableciendo la cantidad de horas que tiene que dedicarles a esos pacientes en el día. Ese requerimiento que surge del proceso de atención de enfermería que necesita el paciente, avalado por el responsable del área, el enfermero de vinculación o el jefe del cuidado. Establecido el mismo permite asignarle las horas de enfermería que el sector requiere. La periodicidad en una unidad de cuidados mínimos y moderados se debe hacer una vez por día. En una unidad de cuidados críticos dos o tres veces en el día, para poder asignar correctamente las cargas de tareas. son la responsabilidad, el liderazgo, y la visión compartida de la medicina interna, de los clínicos, que son los responsables de la internación de los pacientes en cuidados moderados, mínimos, intermedios y especiales. Ellos convocan a los especialistas, que deben contestar las interconsultas, resolver los problemas del paciente y programar los estudios que requiere de forma consensuada con los internistas, deben concurrir con la periodicidad que amerita el caso si deciden intervenir, tienen que pedir el quirófano, los materiales, hablar con el paciente y los familiares, acordar la estrategia de tratamiento y de la cirugía en particular. En ese caso lo acompañan la paciente, junto con los médicos de planta hasta el alta del mismo, llenando la epicrisis, dando las pautas de alarma y organizando la continuidad del cuidado. Si el paciente es programado es diferente, porque el especialista que lo internó debe seguir al paciente o su servicio, y los internistas también la examinan. El valor agregado que le dan en este caso es la visión integral del paciente, holística, el manejo del dolor, la prevención de la trombosis venosa, de la hemorragia digestiva. Los especialistas quirúrgicos deben definir tiempo hasta la movilización del lecho, y cuando se prueba tolerancia oral. La definición del alta es responsabilidad del cirujano. Allí se plantea un inconveniente, la disponibilidad del cirujano, y la necesidad de camas de la institución y que el paciente ya no requiere más estar internado. Especialmente por el aumento de la utilización de la vía translaparoscópica en varias cirugías. Otra complicación que resulta cuando el paciente no evoluciona como lo esperan los médicos tratantes y que los cirujanos no concurren en los momentos que la familia lo requieren. Es muy difícil decirle a un acompañante que debe estar para el informe si no tiene una hora muy previsible para concurrir los médicos. Cuando los integrantes de los equipos quirúrgicos vienen y no toman determinaciones, o no hablan con los familiares, y estos preguntan, porque no ven bien al paciente, entonces se empieza a surgir una queja. Que tiene su justificación. Cuando el paciente tiene una complicación y requiere la intervención de un especialista y este no concurre y cuando lo hace no toma determinaciones. Cuando se programa un estudio y este no se cumple, cuando el especialista comunica a los médicos que están de guardia o a los familiares y no habla con los médicos. Cuando va al quirófano, soluciona la necesidad de ingreso al mismo, pero no lo avisa correctamente a la enfermería o los responsables de la dieta. Cuando no solicita estudios complementarios que sugiere en la interconsulta y lo tienen que pedir los internistas. O no está cuando vienen los estudios o los resultados. Esto se puede solucionar enviándole el estudio. Se puede mejorar el tema de la comunicación utilizando modalidades mixtas de informes, presenciales o por teleconsulta. No siempre informando al paciente es suficiente, porque su familia supone que algo el paciente no sabe. Puede ocurrir que no haya entendido. Que lo informado sea tan negativo que requiere una ratificación y algunas repreguntas por parte de los familiares. Esta modalidad de cuidado exige una mejora en la comunicación efectiva por un lado y trabajar en equipo. Naturalmente resulta que un internado es frecuente que tenga antecedentes, comorbilidades, complicaciones entonces la visión de los internistas es un plus en estos cuidados. También al tener más presencia de decisores se acortan las latencias entre las opciones elegidas y la ejecución, como consecuencia de esto debiera acortarse los tiempos de internación, también se ejerce un control sobre las conductas oportunistas de algunos especialistas que concurren a ver al paciente o darle el alta cuando tienen tiempo, no con un orden establecido sino con el famoso “cuando me desocupe”, “termino de operar y voy”, “Estoy yendo por la tarde”, “decile que hoy paso”. Esto genera un disvalor para los pacientes, sus familiares, la institución, su propio servicio y los internistas que están a cargo del cuidado moderado. Esta situación tiene mayor tensión cuando ocurre en alguna de las unidades críticas que disponga la institución, o el paciente tenga una complicación vinculada con la anestesia, y tengan que ser los clínicos que hablen con los familiares. Esa falta de presencia genera irritación en la familia, en los intensivistas, en los médicos de planta, que no tienen porque responder a intrigas de situaciones que ellos no vivieron. Si bien la presencia de médicos de planta con empowerment de decisores hace que se acorten los tiempos de plan de diagnóstico y tratamiento, no siempre ocurre, por otras razones que afectan el desempeño. El familiar que no está. La falta de entrega de epicrisis. Coordinar con la ambulancia. La prueba de tolerancia oral. El especialista que no vino. El paciente, que quiere desayunar o almorzar,
Siempre el informe debe ser dado con transparencia, explicar porque se complicó el paciente, porque las cosas no salieron como se esperaba, que el caso es más complicado de lo que se pensaba antes de operarlo, es muy clarificador que se le hable antes que el paciente sale del quirófano, y ese mismo día exista otra vivista de los especialistas para que se aclaren las dudas. Si el internista puede estar presente en ese informe es fundamental porque así escucha que, y como se le comunicó al paciente y su familia que ocurrió, de modo tal que pueda seguir con ese relato en forma coherente y cualquier modificación o variación poder explicarlo o dejarlo sentado en la historia clínica. Lo que no se escribe es como si no hubiera acontecido, de forma tal que se debe dejar testimonio en forma clara todo lo que ocurrió y también con el lenguaje para que todos lo entiendan, sin abreviaturas, esto excede a esta explicación, pero si no hay residentes de esa especialidad, el que lleve el proceso adelante es quien debe escribir. De alguna forma hay que obligarlo y que no deje las cosas para después, porque sino se produce una pérdida de tiempo. Lo que deje asentado sea similar a lo que se intercambió. Así como la devolución del paciente y de su familia ante el informe recibido. También debe anticipar cuando se irá el paciente de alta, para poder comunicarlo adecuadamente y coordinar los elementos para el traslado.
| Cuadro: Cuidado progresivo niveles de implementación | |||
| Niveles de actuación | Dispositivos | Equipamiento | Roles de recursos humanos |
| Macro cuidado progresivo. Sistema de salud por cuidado progresivo | HCE. Anillos digitales. Nominalización. Georeferenciación. Regionalización Neonatal y de Maternidades. Atención primaria nodos de complejidad creciente. Salud odontológica oftalmológica y mental-adicciones. Cuidados de media estancia y cuidados paliativos. Acceso a medicación crónica y de alto costo. | Anillos digitales RIS.LIS. HIS. En el sistema de cuidado progresivo. Historia clínica única todos los pacientes nominalizados. Megalaboratorio. Biología molecular Dashboard en el Ministerio que controle la red. Sistema de información único. Incorporar inteligencia artificial | |
| Mesogestión de cuidado protegido. | Admisión. Gestión centralizada de cama. Internistas como responsables de procesos. Departamento de enfermería. Nivel de cuidados intensivos, intermedios, moderados, pronto socorro, especializados | Control de altas en horario. Duración de estancia por cirugía. Indicadores. Calidad de atención. dashboard | Organigrama matricial. Medicos internistas formando equipos circulares de atención, con enfermeros, residentes, kinesiólogos, cirujanos y traumatólogos. Equipos flexibles |
| Microgestión de cuidado progresivo. | División de los servicios críticos por niveles de gravedad de pacientes en terapia intensiva, unidad coronaria, neonatología, terapia intensiva pediátrica. | División del servicio y organización por gravedad y necesidad de aislamiento | Internación de pacientes en el sector del servicio de acuerdo al nivel de requerimientos de enfermería Secretaria de piso |
Esta división de los esquemas de cuidados progresivos no es excluyente, pueden evolucionar en ambos sentidos, si es difícil retroceder en una cultura organizacional de departamentos o silos del conocimiento, y cambiar a cuidado progresivo, es más simple implementarlo desde el comienzo de una institución. Igualmente, los médicos y los enfermeros se forman en servicios y no en hospitales de cuidado progresivo, vienen con otros paradigmas. Esto se debe conducir con un liderazgo fuerte, con críticas, con querer volver a las formas anteriores. Se requiere que el nivel de internistas siendo bueno y en suficiente cantidad, sino estaremos atentando con el sistema.
Conclusiones sobre los nuevos enfoques en cuidado progresivo
- Transformación del modelo organizativo: Se observa una clara tendencia a abandonar los modelos verticales y especializados en favor de estructuras horizontales y transversales. Agrupar pacientes según la gravedad de sus condiciones y no solo por especialidad mejora la eficiencia y la integración clínica, reduciendo duplicaciones y favoreciendo el uso compartido de recursos.
- Enfoque centrado en el paciente: La reorganización hospitalaria en torno a las necesidades reales de las personas atendidas promueve la creación de vías clínicas horizontales. Esta perspectiva permite que los recursos humanos y técnicos confluyan en el momento y el lugar necesario para cada paciente, minimizando errores, demoras y recursos mal utilizados.
- Importancia del trabajo multidisciplinario: El nuevo esquema fomenta el trabajo en equipos asistenciales multidisciplinares y multiprofesionales, donde el personal de enfermería asume mayores responsabilidades de gestión y coordinación. La integración de especialistas bajo una visión compartida resulta clave para la continuidad y calidad del cuidado.
- Desafíos en la comunicación y la coordinación: Persisten desafíos en la comunicación efectiva entre los equipos médicos, el personal de enfermería, pacientes y familiares, especialmente en situaciones de complicación clínica. Se destaca la necesidad de mejorar los canales informativos, documentar adecuadamente y anticipar eventos como el alta hospitalaria.
- Asignación flexible de recursos: La rigidez en la asignación de recursos hospitalarios es fuente frecuente de problemas en el flujo de pacientes. Se recomienda la reasignación periódica y dinámica de camas, quirófanos y personal, en función de la demanda real y las necesidades asistenciales.
- Rol del enfoque Lean en el cuidado progresivo: El pensamiento Lean se presenta como el conjunto de herramientas técnicas indispensable para optimizar los procesos hospitalarios, es una filosofía de gestión basada en el flujo de pacientes, la orientación al valor, la logística just in time y eliminación de desperdicios . Su integración facilita la reducción de desperdicios, mejora la gestión de la variabilidad y contribuye a una atención más eficiente y centrada en el paciente.
- La gestión integral del ciclo de atención: Abordar el proceso hospitalario como un sistema completo, desde el ingreso hasta el alta y el seguimiento, permite mejorar tanto los resultados clínicos como la satisfacción de pacientes y equipos de salud.
En síntesis, el texto recalca que la modernización de la gestión hospitalaria requiere flexibilidad organizativa, una visión centrada en la persona atendida, integración multidisciplinaria, cuidado progresivo, mejora continua de la comunicación y el uso estratégico de herramientas Lean. La implementación efectiva de estos principios puede conducir a hospitales más eficientes, seguros y humanizados.
[1] Díaz CA 2023. Gestión Clínica por cuidado progresivo. Ediciones ISALUD.
[2] Colamesta, V., Dugo, V., La Milia, D. I., Sommella, L., Orsi, G. B., Bucci, R., De Vito, C., La Torre, G., Laurenti, P., Mancinelli, S., Maurici, M., Damiani, G., Palombi, L., Villari, P., De Vito, E., & Ricciardi, W. (2018). Intermediate care units in progressive patient care model: a systematic literature review. Epidemiology, Biostatistics, and Public Health, 15(4). https://doi.org/10.2427/12915
[3] Nursing Activities score NAS. TISS-28 simplified therapeutic intervention score system.
[4] Di Nitto, M., Durante, A., Caggianelli, G. et al. Effectiveness of transitional care interventions in patients with serious illness and their caregivers: a systematic review and metanalysis of randomized controlled trial. BMC Nurs 24, 565 (2025). https://doi.org/10.1186/s12912-025-03189-4
[5] Guarinoni, M. G., Motta, P. C., Petrucci, C., & Lancia, L. L. (2013). Progressive Patient Care Model and its application into hospital organization: a narrative review. Professioni Infermieristiche, 66(4), 205–214. https://doi.org/10.7429/PI.2013.664205
[6] Guarinoni, MG, Motta, PC, Petrucci, C. y Lancia, L. (2013). Progressive Patient Care e organizzazione ospedaliera per intensití di cure: revisione narrativa della letteratura. Professioni Infermieristiche , 66 (4). http://www.profinf.net/pro3/index.php/IN/article/view/43
[7] Aravena Carrazco P. Neyra P. Modelos de cuidados progresivos utopía o realidad. Universidad Austral de Chile Facultad de Medicina 2008.
[8] Ravikumar, T. S., Sharma, C., Sharma, C., Marini, C. P., Steele, G., Ritter, G., Barrera, R., Kim, M., Safyer, S. M., Vandervoort, K., De Geronimo, M., Baker, L., Levi, P., Pierdon, S., Horgan, M., Maynor, K., Maloney, G., Wojtowicz, M., & Nelson, K. (2010). A validated value-based model to improve hospital-wide perioperative outcomes: adaptability to combined medical/surgical inpatient cohorts. Annals of Surgery, 252(3), 486–498. https://doi.org/10.1097/SLA.0B013E3181F1C412
[9] Gabutti I, Mascia D, Cicchetti A. Exploring “patient-centered” hospitals: a systematic review to understand change. BMC Health Serv Res. 2017 May 22;17(1):364
[10] Spagnolli W, Rigoni M, Torri E, Cozzio S, Vettorato E, Nollo G. Application of the National Early Warning Score (NEWS) as a stratification tool on admission in an Italian acute medical ward: A perspective study. Int J Clin Pract. 2017 Mar;71:(3-4)
[11] Díaz CA. 2021. Gestión hospitalaria por cuidado progresivo 1 https://saludbydiaz.com/2021/05/17/gestion-hospitalaria-por-cuidado-progresivo-1/
[12] Díaz CA 2020. líneas estratégicas del hospital del cuidado progresivo. https://saludbydiaz.com/2020/12/09/hospital-por-cuidado-progresivo/
[13] Villa S, Barbieri M, Lega F. Restructuring patient flow logistics around patient care needs: implications and practicalities from three critical cases. Health Care Manag Sci. 2009;12:155–165. doi: 10.1007/s10729-008-9091-6.
[14] Mintzberg H. Toward healthier hospitals. Health Care Manage Rev. 1997;22:9–18. doi: 10.1097/00004010-199710000-00005
[15] Norrish B, Rundall T. Hospital restructuring and the work of registered nurses. Milbank Q. 2001;79(1):55–79. doi: 10.1111/1468-0009.00196.
[16] Lega F. Organisational design for health integrated delivery systems: theory and practice. Health Policy. 2007;81(2–3):258–79. doi: 10.1016/j.healthpol.2006.06.006.
[17] O’Dea J, Pepperman M, Bion J. Comprehensive critical care: a national strategic framework in all but name. Intensive Care Med. 2003;29:341. doi: 10.1007/s00134-002-1594-x
[18] Villa S. L’Operations management a support del Sistema di operazioni aziendali. Modelli di analisi e soluzioni progettuali per il settore sanitario. CEDAM. 2012;1:24.
[19] Boscolo P, Giusepi I, Marsilio M, Villa S. Innovazione e performance nella gestione della supply chain in sanità: esempi nazionali ed internazionali a confronto. In: Anessi Pessina E, Cantù E, editors. L’aziendalizzazione della sanità in Italia. Egea, Milano: Rapporto OASI 2011; 2011
[20] Buchan J, Hancock C, Rafferty A. Health sector reform and trends in the United Kingdom hospital workforce. Med Care. 1997;35(10):143–150. doi: 10.1097/00005650-199710001-00018.
[21] Coulson-Thomas C. Re-engineering hospital and healthcare processes. Health Estate J. 1997;51(7):14–15
[22] Plsek P. Systematic design of healthcare processes. Qual Health Care. 1997;6(1):40. doi: 10.1136/qshc.6.1.40.
[23] Litvak N, van Rijsbergen M, Boucherie R, van Houdenhoven M. Man-aging the overflow of intensive care patients. Eur J Oper Res. 2008;185(3):998–1010. doi: 10.1016/j.ejor.2006.08.
[24] Zonderland M, Boucherie R, Litvak N, Vleggeert-Lankamp C. Planning and scheduling of semi-urgent surgeries. Health Care Manag Sci. 2010;13:256–67. doi: 10.1007/s10729-010-9127-6
[25] Walley P, Steyn R. Managing variation in demand: lessons fromthe UK National Health Service. J Healthc Manag. 2006;51(5):309–20
[26]Modelo de gestión por cuidados progresivos: Del modelo de atención centrado en el servicio al modelo centrado en los niveles de cuidados. https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/2023/03/6_programa_curso_cuidados_progresivos.pdf
muchas gracias
Me gustaMe gusta