Fondo
El sector sanitario se caracteriza por un cambio intenso e incesante que se produce en múltiples frentes. Para tener éxito en entornos tan cambiantes, los profesionales sanitarios deben dominar diversas áreas, incluida la forma en que organizan y prestan sus servicios. Los diseños menos eficientes consumen recursos valiosos y dificultan la prestación de la mejor atención posible a los pacientes, por lo que resulta imprescindible identificar e implementar las vías óptimas. Una vía que ofrece un gran potencial para atender a los pacientes de forma eficiente y eficaz es el modelo de organización centralizada (hub-and-spoke).
Discusión
El modelo de organización de red radial (hub-and-spoke) organiza los recursos de prestación de servicios en una red compuesta por un centro principal (hub) que ofrece una gama completa de servicios, complementado por centros secundarios (spokes) que ofrecen servicios más limitados, derivando a los pacientes que requieren servicios más intensivos al centro principal para su tratamiento. Las redes radiales ofrecen numerosos beneficios para los proveedores de atención médica, pero para aprovecharlos al máximo, se requiere una correcta organización. Con el fin de promover el conocimiento y la aplicación del modelo de red radial, este artículo describe la red de prestación de servicios del Sistema de Salud Willis-Knighton, que ha utilizado este modelo durante más de tres décadas. Entre otros aspectos, se define el modelo de red radial, se describen sus beneficios y se analizan sus aplicaciones, lo que proporciona a los proveedores de atención médica información esencial para el establecimiento y la operación de estas redes.
Conclusiones
La constante evolución del sector sanitario exige la incorporación de avances que permitan a los proveedores de servicios médicos y sanitarios operar de la forma más óptima posible. El modelo de organización centralizada representa una opción que, cuando se implementa correctamente, puede ser de gran ayuda para que los centros sanitarios ofrezcan una atención de calidad a sus pacientes.
Los proveedores de servicios de salud y medicina operan en una industria caracterizada por el cambio constante, resultado de la convergencia de múltiples influencias tanto internas como externas a sus respectivas instituciones. La industria de la salud, en sí misma, es sumamente compleja, y su inmersión y exposición al entorno político, económico, social y tecnológico más amplio solo incrementa las complejidades asociadas [ 1 , 2 ].
Para desenvolverse con éxito en entornos tan complejos, es necesario que los profesionales sanitarios dominen diversas áreas, incluida la forma en que organizan y prestan sus servicios. Los diseños menos eficientes consumen recursos valiosos y dificultan los esfuerzos por brindar la mejor atención posible a los pacientes, por lo que resulta imperativo identificar e implementar las vías óptimas. Una vía que ofrece un gran potencial para atender bien a los pacientes es el modelo de organización de centro y ramificaciones [ 3 , 4 ].
Mediante la centralización estratégica de los servicios médicos más avanzados en un único centro y la distribución de los servicios básicos a través de centros secundarios, el modelo de red centralizada ofrece oportunidades únicas para maximizar la eficiencia y la eficacia. Una red centralizada bien diseñada satisface plenamente las necesidades de atención al paciente, a la vez que fomenta la conservación de recursos, el retorno de la inversión, la excelencia en el servicio y una mayor cobertura de mercado [ 4 , 5 , 6 , 7 ]. Si bien los beneficios son numerosos, para aprovechar al máximo el diseño organizativo de red centralizada, los proveedores de atención médica deben configurar sus redes de prestación de servicios con sumo cuidado y atención.
Para fomentar la concienciación, el conocimiento y la aplicación del modelo de organización centralizada (hub-and-spoke), este artículo describe la red de prestación de servicios del Sistema de Salud Willis-Knighton, que ha utilizado este modelo durante más de tres décadas. Entre otros aspectos, se define el modelo de organización centralizada, se describen sus beneficios y se analizan sus aplicaciones, lo que proporciona a los proveedores de atención médica información esencial para el establecimiento y la operación de estas redes.
Definición
Formalmente definido, el diseño de organización de tipo hub-and-spoke es un modelo que organiza los recursos de prestación de servicios en una red que consta de un establecimiento principal (hub) que ofrece una gama completa de servicios, complementado por establecimientos secundarios (spokes) que ofrecen gamas de servicios más limitadas, dirigiendo a los pacientes que necesitan servicios más intensivos al hub para recibir tratamiento [ 3 , 7 ]. El modelo hub-and-spoke genera una red de atención médica que consta de un campus principal y uno o más campus satélite. Es mucho más eficiente que los diseños de organización que replican operaciones en múltiples sitios [ 5 , 7 , 8 ]. Las redes hub-and-spoke son altamente escalables, con la adición de satélites según sea necesario o deseado [ 6 , 7 ]. Cuando la distancia geográfica hace que el acceso satélite-hub sea impracticable, se puede crear un hub adicional, lo que genera una red multihub [ 4 , 5 , 9 ].
La forma particular de centralización varía de una institución a otra, dependiendo de la gama de servicios que se ofrecen y del tamaño del mercado al que se dirigen, pero un enfoque común es el siguiente: los servicios médicos complejos, especialmente aquellos que requieren tecnología y habilidades intensivas, se centralizan en el campus principal o centro, al igual que los servicios que apoyan la prestación de atención y se prestan a la centralización, como la gestión de recursos humanos, el marketing y las operaciones relacionadas. Los servicios básicos de atención médica se distribuyen ampliamente por toda la red, lo que permite que la mayor parte de las necesidades de atención médica de la población se aborden localmente. Solo cuando surgen complejidades que requieren atención que está fuera del alcance de los servicios que se ofrecen en las instalaciones satélite, los pacientes son derivados al campus principal o centro para recibir tratamiento [ 3 , 4 , 7 ].
El modelo de centro y radios tiene su origen en la industria del transporte. Quizás sea más conocido en la sociedad en general por su uso por parte de las aerolíneas, que, debido a la escasez de recursos y la intensa demanda de beneficios, operan estas redes para lograr más con menos [ 10 , 11 ]. El modelo ha sido adoptado y utilizado con éxito en muchas otras industrias, incluyendo el comercio minorista, la educación y la atención médica [ 12 , 13 , 14 ].
La centralización estratégica es la clave que permite aprovechar los numerosos beneficios del diseño organizacional de tipo hub-and-spoke [ 3 , 4 , 5 , 7 ]. Es fundamental tomar decisiones informadas sobre la distribución de servicios, con el objetivo de encontrar un equilibrio óptimo entre la eficiencia operativa y el acceso rápido y conveniente de los pacientes a los servicios de salud asociados. Esta decisión solo la pueden tomar los propios proveedores de atención médica, ya que la gama de servicios, los mercados en los que se ofrecen y las poblaciones atendidas son únicos para cada entidad. Sin embargo, con la experiencia directa en una red operativa de tipo hub-and-spoke, el conocimiento y la comprensión de este diseño organizacional cobran vida, lo que posibilita la creación de redes personalizadas para prácticamente cualquier proveedor de atención médica interesado. La red de prestación de servicios del Sistema de Salud Willis-Knighton utiliza el modelo hub-and-spoke, lo que ofrece una excelente oportunidad para comprender los atributos y el funcionamiento de este diseño organizacional en particular.
Sistema de Salud Willis-Knighton y su red centralizada
Con sede en Shreveport, Luisiana, Willis-Knighton Health System es un proveedor de atención médica no gubernamental y sin fines de lucro que ofrece servicios integrales de salud y bienestar a través de múltiples hospitales, numerosas clínicas médicas generales y especializadas, una comunidad de jubilados con servicios integrales y más. El sistema ostenta el liderazgo del mercado en su región de influencia, ubicada en el corazón de la zona conocida como Ark-La-Tex, donde convergen los estados de Arkansas, Luisiana y Texas.
Los orígenes del Sistema de Salud Willis-Knighton se remontan a 1924 con la creación del Sanatorio Tri-State, fundado para atender las necesidades de salud de la creciente población del oeste de Shreveport. Vendido en 1929 a los doctores James Willis y Joseph Knighton, el establecimiento continuó operando y, en 1952, fue renombrado en honor a los doctores Willis y Knighton.
Durante las primeras décadas de su existencia, la institución desempeñó un papel importante, aunque relativamente pequeño, en la prestación de servicios de salud en la región. Sin embargo, en la década de 1970, el Sistema de Salud Willis-Knighton emprendió una ambiciosa campaña de crecimiento para expandir su alcance más allá del oeste de Shreveport. Ante la escasez de fondos para apoyar estas iniciativas, los directivos se vieron obligados a optimizar sus recursos, lo que generó una cultura de eficiencia que caracteriza al Sistema de Salud Willis-Knighton hasta el día de hoy.
Tras muchos años de esfuerzo e innovación, se logró el crecimiento. A principios de la década de 1980, el único hospital del Sistema de Salud Willis-Knighton, ubicado en Greenwood Road, cerca del centro de Shreveport, experimentó un aumento excepcional en el volumen de pacientes y una fidelidad sin precedentes. Estos éxitos brindaron la oportunidad de explorar vías de expansión. Al hacerlo, los directivos observaron que la población del sur de Shreveport crecía considerablemente, pero ningún hospital prestaba servicio a la zona. Esto representó una oportunidad natural para ampliar la presencia del Sistema de Salud Willis-Knighton y aumentar el volumen de pacientes en una zona nueva y en crecimiento de la ciudad. Si bien el desarrollo residencial del sur de Shreveport crecía rápidamente, su infraestructura comercial estaba relativamente poco desarrollada, lo que llevó a los directivos a explorar una nueva vía de construcción para la realización del campus hospitalario propuesto.
Aunque el sur de Shreveport presentaba las perspectivas de crecimiento más atractivas de la región, el Sistema de Salud Willis-Knighton no quería abandonar su campus original. Las perspectivas de crecimiento seguían siendo buenas en el oeste de Shreveport y sus alrededores, así como en el centro de la ciudad. Además, una mudanza habría dejado a los pacientes de esa región sin atención, una práctica que el sistema siempre ha rechazado como organización benéfica sin fines de lucro. La mudanza también habría abierto la puerta a que los competidores entraran fácilmente en el mercado del oeste de Shreveport y el centro, y se hicieran con esa cuota de mercado. Por lo tanto, los directivos decidieron operar dos campus hospitalarios: el original en el oeste de Shreveport y uno nuevo en el sur. Se adquirió el terreno en el sur de Shreveport y se inició la planificación.
Entre las numerosas decisiones, los directivos debían determinar cómo funcionarían las relaciones de prestación de servicios sanitarios entre las dos instituciones. Los modelos de expansión populares en aquel momento consistían básicamente en replicar la oferta de servicios en cada centro, pero esta estrategia contradecía la cultura de eficiencia del Sistema de Salud Willis-Knighton. Buscando un enfoque más práctico, se exploraron diversos modelos y se seleccionó el modelo de red centralizada (hub-and-spoke) por su reputación de ofrecer servicios eficientes y eficaces.
Se definieron los protocolos de servicio y operación para la instalación propuesta, se desarrollaron y aprobaron los diseños arquitectónicos y se inició la construcción. En 1983, Willis-Knighton Health System inauguró WK South, su primer hospital satélite, iniciando así su trayectoria como sistema de salud multicampus. A través de esta experiencia, se confirmó la eficiencia y el valor del diseño de organización de tipo hub-and-spoke, lo que impulsó su uso continuo [ 15 ].
El Sistema de Salud Willis-Knighton opera actualmente 1290 camas autorizadas en cinco campus hospitalarios y una residencia para jubilados. El campus principal, el Centro Médico Willis-Knighton, sirve como centro neurálgico para cada uno de los campus satélite, como se ilustra en la Figura 1. Las numerosas clínicas médicas generales y especializadas del sistema, ubicadas en toda la región, también funcionan como ramificaciones conectadas al campus principal. A continuación se detallan los cinco campus hospitalarios y la residencia para jubilados del Sistema de Salud Willis-Knighton, sus fechas de establecimiento y el número actual de camas autorizadas (a marzo de 2017).
- Centro Médico WK (centro neurálgico, fundado en 1924): 499 camas
- WK South (sede, fundada en 1983): 152 camas
- Centro de Salud WK Bossier (fundado en 1996): 166 camas
- Centro de Salud WK Pierremont (fundado en 1999): 200 camas
- Instituto de Rehabilitación WK (fundado en 2017): 65 camas
- The Oaks of Louisiana (se fundó en 2007): 208 camas.
Puede consultar la información detallada sobre los servicios que se ofrecen en cada centro visitando el sitio web de Willis-Knighton Health System ( http://www.wkhs.com ). A excepción de The Oaks of Louisiana, que implicó la adquisición de un pequeño centro de cuidados a largo plazo que posteriormente se convirtió en una comunidad integral para jubilados, los centros periféricos de la red centralizada de Willis-Knighton Health System fueron establecidos íntegramente por el propio sistema. El crecimiento experimentado por el sistema a lo largo de las décadas se debe en gran medida al modelo centralizado, que permitió un uso óptimo de los recursos para alcanzar los objetivos de crecimiento y brindar una atención de calidad a una población cada vez mayor de pacientes.
Beneficios
Con más de tres décadas de experiencia en la prestación de servicios de salud mediante el modelo de organización centralizada, Willis-Knighton Health System puede confirmar una serie de beneficios que ofrece este modelo. Estos beneficios, que coinciden con las observaciones expresadas en la literatura, se resumen en la Tabla 1 y se explican a continuación.
Tabla 1. Beneficios y riesgos asociados al diseño de organización tipo hub-and-spoke.
| Beneficios | |
| a. Coherencia en todas las operaciones | |
| b. Mayor eficiencia | |
| c. Calidad mejorada | |
| d. Mayor cobertura de mercado | |
| e. Mayor agilidad | |
| Riesgos | |
| a. Congestión en los nodos | |
| b. Extensión excesiva de los radios | |
| c. Insatisfacción del personal en los portavoces | |
| d. Interrupciones en el transporte |
Coherencia en todas las operaciones
El diseño organizativo de tipo hub-and-spoke permite un control y mando significativos en toda la red de centros sanitarios asociados. Las directrices políticas se emiten a nivel de todo el sistema desde el campus principal o hub, y los administradores de los centros satélite son responsables de su implementación en sus respectivos centros. Esto genera coherencia en las operaciones, algo mucho más difícil de lograr en redes compuestas por centros semiindependientes o independientes [ 7 , 9 ].
El modelo de centro y radios crea una organización jerárquica con autoridad que se extiende desde el centro hacia los radios. Esto genera una cadena de mando tradicional similar a la utilizada por las organizaciones militares. Quizás lo más importante, desde la perspectiva de la atención al paciente, es que la uniformidad asociada con este diseño organizacional particular proporciona una experiencia consistente para el paciente en todos los centros [ 9 ].
Gracias al diseño organizativo de red radial, a pesar de operar en múltiples campus, en realidad existe un único Sistema de Salud Willis-Knighton, compuesto por todos sus establecimientos. Los pacientes que hayan recibido atención en un campus del Sistema de Salud Willis-Knighton encontrarán experiencias similares en cualquiera de los demás campus del sistema. Cada centro radial está dirigido por un administrador y vicepresidente que reporta directamente al presidente y director ejecutivo, con sede en el centro principal. El personal médico está acreditado para prestar servicios en todo el sistema y es coordinado por un vicepresidente, también con sede en el centro principal. Un único consejo directivo es responsable de la supervisión del sistema. El mando centralizado que proporciona la red radial permite que cada campus del Sistema de Salud Willis-Knighton se adapte de forma rápida y conjunta a los cambios del entorno, ya que las directrices para modificar las prácticas provienen de una única fuente.
Mayor eficiencia
Al centralizar las tecnologías y habilidades médicas más avanzadas en el campus principal o centro de la red de tipo hub-and-spoke y dirigir a todos los pacientes que necesitan estos servicios a este sitio central, se logran eficiencias. En particular, esto elimina la costosa duplicación de servicios, aumenta el retorno de la inversión y fortalece las economías de escala [ 4 , 5 , 6 , 7 ]. La evidencia también sugiere que el costo de la atención brindada por las redes hub-and-spoke se reduce, lo que beneficia a los pacientes, las aseguradoras y la sociedad en general [ 16 , 17 , 18 ].
El Sistema de Salud Willis-Knighton aplica rigurosamente la centralización, concentrando las tecnologías más avanzadas en su centro principal. De hecho, estas tecnologías, especialmente costosas, no se utilizan en las instalaciones satélite del Sistema de Salud Willis-Knighton a menos que la demanda de pacientes en dichas ubicaciones sea suficiente para justificar los gastos. Además, la gestión del personal médico, los recursos humanos, el marketing, la administración de materiales y las operaciones financieras se ubican en el campus principal y dan servicio a todo el sistema desde allí. Estas medidas generan una enorme eficiencia que repercute positivamente en el desempeño financiero y ofrece oportunidades para reinvertir los ahorros en proyectos que de otro modo no serían posibles.
La eficiencia generada por el diseño organizativo de red centralizada ha permitido, entre otras cosas, que el Sistema de Salud Willis-Knighton adquiera algunas de las tecnologías médicas más sofisticadas disponibles, como la terapia de protones para el tratamiento del cáncer, la tecnología de ablación láser guiada por resonancia magnética Visualase para el tratamiento de tumores cerebrales, y mucho más. El ahorro resultante también facilita las iniciativas de atención médica gratuita, lo que permite al sistema brindar servicios de salud a un porcentaje significativo de la población sin seguro médico de la región.
Calidad mejorada
Debido a su estructura única, que combina estratégicamente recursos y experiencia, el diseño de organización de tipo hub-and-spoke ofrece oportunidades para lograr mejoras en la calidad [ 4 ], y los hallazgos en la literatura proporcionan evidencia de la capacidad del modelo para brindar mejores resultados [ 19 , 20 , 21 , 22 ]. En muchos aspectos, el hub de la red hub-and-spoke se convierte efectivamente en un centro de excelencia a nivel de todo el sistema, ya que contiene muchos atributos similares, incluida la centralización que concentra recursos en sitios únicos y aumenta el volumen de pacientes, fomentando la calidad [ 23 , 24 , 25 ].
La experiencia del Sistema de Salud Willis-Knighton confirma las recomendaciones de la literatura científica sobre el impacto en la calidad del modelo de red centralizada. Su Instituto Cardiovascular WK, ubicado en el centro del sistema, alberga algunas de las tecnologías más sofisticadas disponibles y cuenta con el equipo cardiovascular más experimentado de la región. La concentración de recursos de vanguardia, junto con el elevado volumen de derivaciones de todo el sistema (en 2016 se realizaron 597 cirugías cardiovasculares), ha permitido alcanzar un nivel de calidad difícil de lograr de otra manera. Los logros y resultados de calidad obtenidos en cirugía cardiovascular también se han observado en otras áreas clínicas del sistema, lo que demuestra su valor y justifica la continuidad del diseño organizativo de red centralizada.
Cobertura de mercado mejorada
El diseño de organización tipo hub-and-spoke facilita las iniciativas de expansión, gracias a la reducción de los recursos necesarios a nivel de las instalaciones satélite. Dado que la oferta de servicios en las sedes satélite es más limitada, se requiere menos inversión para establecer nuevas ubicaciones, lo que también reduce el riesgo asociado a la expansión a nuevos mercados. Por lo tanto, el modelo hub-and-spoke ofrece importantes oportunidades para aumentar la cuota de mercado y mejorar el acceso a la atención médica [ 4 , 5 , 6 , 7 ]. Este beneficio impulsó y permitió al Sistema de Salud Willis-Knighton iniciar el desarrollo de lo que se convertirá en su sexto hospital, el Centro WK Palmetto, que estará ubicado en la ciudad de rápido crecimiento de Benton, Luisiana, al norte de Bossier City.
El modelo de red radial, de hecho, ha recibido cada vez más atención últimamente como una posible solución a muchos desafíos de salud pública [ 5 , 26 ]. Lógicamente, la resolución de los dilemas históricos y actuales de acceso a la atención médica debería ser más sencilla si los esfuerzos de expansión se pueden llevar a cabo con menor costo y menor riesgo, como lo permiten las redes radiales bien planificadas. Las iniciativas de alcance del propio Sistema de Salud Willis-Knighton en comunidades con acceso limitado a servicios médicos han aumentado en profundidad y amplitud, en gran medida gracias a la eficiencia y las capacidades de su red radial.
Mayor agilidad
Las sinergias asociadas con la consistencia operativa, la eficiencia y la mayor cobertura de mercado se combinan para generar una organización de atención médica especialmente ágil. La iniciación del cambio se acelera y mejora a través de la estructura administrativa central y las oportunidades de expansión menos costosas y de menor riesgo fomentan decisiones rápidas y acciones resultantes [ 3 , 4 , 7 ].
El modelo de red centralizada también mejora la capacidad de adaptación de una institución a medida que evolucionan los mercados. Cuando surgen mercados atractivos, las sucursales rentables facilitan una entrada ágil al mercado. Gracias en gran medida a la eficiencia del diseño organizativo de red centralizada, Willis-Knighton Health System pudo abordar cada mercado en el que estableció un hospital satélite con mayor rapidez que sus competidores, una tendencia que continúa con su iniciativa más reciente de desarrollo de campus en Benton, Luisiana.
Por el contrario, en situaciones donde ciertos mercados atendidos por satélites están en declive, la retirada puede producirse rápidamente. Esos recursos pueden entonces redirigirse a otros establecimientos de la red o utilizarse para construir nuevos establecimientos en mercados con mayor potencial. Curiosamente, esta particularidad también puede beneficiar a los centros principales cuando el mercado en la sede central experimenta un declive o una quiebra. En tales casos, los satélites ofrecen oportunidades para transferir recursos y restablecer el centro en un mercado más prometedor.
El Sistema de Salud Willis-Knighton ha tenido la fortuna de no haber tenido que cerrar nunca ninguno de sus campus, pero los directivos prudentes del sector salud deben tener siempre presente que circunstancias ajenas a su control pueden obligar a tomar decisiones difíciles para proteger la viabilidad institucional. En caso de recesiones del mercado que superen los límites de tolerancia, el modelo de red centralizada ofrece quizás las mejores perspectivas para garantizar la continuidad ante uno o más cierres. La flexibilidad en tales situaciones es una ventaja, y el modelo de red centralizada la proporciona.
Riesgos
Si bien el diseño organizativo de red centralizada ofrece numerosas ventajas, este enfoque particular para la prestación de servicios sanitarios conlleva ciertos riesgos, cuyos posibles problemas se resumen en la Tabla 1 y se explican a continuación. Afortunadamente, se pueden tomar medidas para reducir o eliminar estos inconvenientes.
Congestión en los nodos
Dado que el flujo de pacientes se canaliza desde uno o más ramales hacia el centro, existe la posibilidad de que se produzca congestión en el campus principal [ 27 , 28 ]. Sin embargo, con una planificación y actuación adecuadas, tales incidentes pueden minimizarse o incluso eliminarse por completo. Sencillamente, deben adoptarse medidas para garantizar que la demanda de todo el sistema dirigida al centro pueda ser atendida sin dificultades ni demoras. Esto requiere abordar varios aspectos, como el acceso y la disponibilidad de estacionamiento, las prácticas de programación, los requisitos de espacio, la disponibilidad y el acceso a la tecnología, la cobertura de personal, etc.
Una vez más, la centralización ofrece ventajas, en este caso, en lo que respecta al suministro de información que ayudará a diseñar planes para satisfacer la demanda de los pacientes. El campus principal, gracias al diseño de red radial, funciona como repositorio de datos de todo el sistema, albergando, entre otros, el sistema de registros médicos electrónicos para toda la red. Esta estructura central permite el acceso histórico y en tiempo real a la información sobre el volumen y el flujo de pacientes, lo que proporciona un recurso de planificación invaluable. Además, dado que en el centro se concentra un gran número de expertos y equipos de primer nivel, ampliar la capacidad para satisfacer la demanda es mucho más sencillo que empezar desde cero.
Se requerirá un mayor esfuerzo en este ámbito cuando se construyan o adquieran nuevos centros satélite, ya que esto exigirá medidas para garantizar que el centro principal tenga la capacidad de gestionar el nuevo volumen de pacientes. El Sistema de Salud Willis-Knighton lleva a cabo una planificación intensiva desde las primeras fases de desarrollo de los centros satélite hasta su construcción y comercialización, para asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para atender la demanda y garantizar una experiencia positiva para los pacientes. Una planificación proactiva puede reducir o eliminar significativamente la posibilidad de congestión, asegurando un acceso cómodo y rápido a la atención médica.
Extensión excesiva de los radios
Debe evitarse la sobreextensión de la red, es decir, ubicar satélites demasiado lejos del centro para permitir una prestación de servicios adecuada. Esto inevitablemente provocará fallos en el servicio que perjudicarán la reputación tanto del satélite como del campus principal [ 15 ]. Como se mencionó anteriormente, se requieren decisiones estratégicas para lograr un equilibrio entre el deseo de las instituciones de lograr eficiencia operativa y el deseo de los pacientes de recibir servicios cerca de sus hogares.
Las decisiones óptimas solo pueden tomarse analizando cada caso particular, prestando atención al tipo de servicio, el tipo de paciente, la distancia al centro de referencia, el estado y el acceso al transporte, entre otros factores, para determinar las rutas más prudentes. Si los tiempos de tránsito entre el centro de referencia y el satélite son demasiado largos para permitir una prestación de atención eficaz, entonces se deben redirigir los esfuerzos hacia el establecimiento de un centro de referencia en este mercado remoto para garantizar la continuidad de la atención y permitir el crecimiento futuro de los satélites en la región.
Los campus satélite del Sistema de Salud Willis-Knighton se encuentran relativamente cerca del centro principal, lo que permite un acceso rápido mediante transporte privado. La red también se beneficia del programa de transporte terrestre y aéreo de pacientes, altamente desarrollado, que garantiza el acceso más rápido posible entre los centros satélite y el centro principal en situaciones de emergencia. La expansión a cualquier mercado comienza con una evaluación de las necesidades de la comunidad, que incluye el tiempo de tránsito y análisis relacionados, lo que ofrece una guía útil a los ejecutivos para determinar la idoneidad del acceso entre los centros satélite y el centro principal, evitando así la sobreextensión.
Insatisfacción del personal en los portavoces
Dado que la autoridad emana del centro principal hacia las sucursales, las instalaciones satélite operan, por diseño, bajo la tutela del campus principal. Esto crea un escenario propicio para el descontento de algunos miembros del personal de las sucursales, quienes se resienten por la falta de autonomía para operar según su criterio dentro de sus instalaciones [ 15 ]. Por ejemplo, podrían desear programar el trabajo de manera diferente, determinar qué servicios se ofrecerán y cuáles no, diseñar sus propias campañas publicitarias o desarrollar políticas de personal específicas para cada sitio. Estas acciones socavan las estructuras de mando y control y, con el tiempo, generarán experiencias de los pacientes que no serán uniformes en todo el sistema.
Además de garantizar una comunicación fluida entre todos los establecimientos de la red centralizada, se puede reducir el riesgo de disenso entre el personal asegurándose de que las instalaciones satélite estén dirigidas por administradores competentes que compartan la cultura corporativa del sistema y guíen adecuadamente a sus subordinados. Esto, por supuesto, exige que exista una cultura constructiva dentro de la institución y que esta se transmita con éxito a toda la red. Ofrecer una orientación informativa para los empleados y oportunidades de capacitación periódicas que incluyan detalles sobre la misión, la visión y los valores de la organización puede fortalecer aún más el espíritu de equipo y minimizar los conflictos.
La convicción del Sistema de Salud Willis-Knighton de establecer una cultura organizacional positiva y productiva, así como de brindar oportunidades de aprendizaje continuo, lo impulsó a desarrollar el Centro de Innovación WK, un espacio diseñado específicamente para ofrecer iniciativas de capacitación a nivel de todo el sistema. El personal de todo el sistema visita este centro para su incorporación inicial y regresa periódicamente para aprovechar una amplia gama de oportunidades de capacitación a lo largo de su trayectoria profesional en el Sistema de Salud Willis-Knighton. Estas iniciativas han facilitado enormemente los esfuerzos del sistema por fomentar la cohesión y la colaboración en toda la red.
En definitiva, los problemas que generan descontento son fácilmente abordables, ya que existen numerosas soluciones. Las medidas proactivas pueden contribuir a garantizar entornos de trabajo positivos y colaborativos en toda la red, lo que proporciona beneficios mutuos que permiten brindar una atención excepcional a los pacientes.
interrupciones en el transporte
Las redes de prestación de atención médica tipo hub-and-spoke, por su propia naturaleza, dependen de los sistemas de transporte, siendo las conexiones entre hubs y satélites cruciales para que los pacientes accedan a la atención integral que ofrecen los proveedores [ 27 , 29 , 30 ]. Las opciones comunes para el acceso de satélite a hub incluyen el transporte personal, las furgonetas de transporte de pacientes y los vehículos y aeronaves de emergencia. Estos modos de transporte, por supuesto, dependen de las redes de transporte público y su accesibilidad. Los proyectos de construcción de carreteras municipales, el cierre de puentes, el mal tiempo y otros factores similares pueden crear importantes obstáculos para la prestación de servicios, al igual que las averías de vehículos, los accidentes de tráfico, la insuficiencia de los sistemas de transporte de pacientes, etc. Algunos de estos factores escapan al control de las instituciones sanitarias (por ejemplo, el mal tiempo que impide el vuelo de ambulancias aéreas), pero otros (por ejemplo, la falta de sistemas de transporte de pacientes adecuados) pueden gestionarse con un esfuerzo y una atención coordinados.
La división de transporte de pacientes del Sistema de Salud Willis-Knighton ofrece servicios de transporte terrestre y aéreo, prestados por personal dedicado a garantizar que se atiendan las necesidades de acceso de los pacientes en toda la red. El mantenimiento adecuado de vehículos, aeronaves y equipos contribuye a garantizar la operatividad y la eficacia. La capacitación en seguridad fomenta buenos hábitos que reducen el riesgo de accidentes. Las carreteras de la zona se encuentran en buen estado y, en caso de cierres de carreteras o puentes, existen rutas alternativas disponibles. El Sistema de Salud Willis-Knighton nunca ha experimentado interrupciones significativas en el transporte que hayan afectado el funcionamiento de su red de centros de distribución. Sin embargo, los proveedores que utilizan este modelo de organización no deben descuidar su dependencia de los sistemas de transporte y deben contribuir a reducir el riesgo de fallos para garantizar un rendimiento institucional óptimo.
Operacionalización
La formulación de una red de tipo hub-and-spoke requiere, en última instancia, que los proveedores de atención médica comprendan los principios del diseño organizacional asociado y, posteriormente, dirijan sus esfuerzos y acciones cuidadosamente para estructurar la prestación de servicios de salud en consecuencia. De manera similar al camino seguido por Willis-Knighton Health System para implementar su propia red hub-and-spoke, una institución de salud orientada al crecimiento simplemente designaría un centro de operaciones, a menudo su sede actual, y planificaría concentrar la mayor parte de sus capacidades y recursos en este campus principal. El crecimiento se busca entonces mediante la construcción o adquisición de centros satélite, que ofrecen una selección limitada de servicios de salud y derivan los casos que requieren intervenciones médicas más intensivas al campus principal o hub para su tratamiento.
Es fundamental dedicar un esfuerzo considerable a estructurar las relaciones entre los establecimientos de la red. Los servicios, las relaciones de comunicación y otros protocolos operativos deben definirse con claridad. Asimismo, los proveedores de atención médica deben asegurarse de que las operaciones se diseñen y gestionen eficazmente para evitar la congestión en los centros, prevenir la sobrecarga de las redes periféricas, facilitar la cohesión del personal en todo el sistema y fomentar un acceso rápido mediante sistemas de transporte eficientes. Cabe destacar que las redes de tipo centro-periferia son altamente adaptables, lo que permite que prácticamente cualquier establecimiento de atención médica emprendedor, independientemente de su tamaño o misión, utilice este modelo para disfrutar de sus múltiples beneficios. En última instancia, la clave reside en diseñar, estructurar y mantener adecuadamente las relaciones organizativas.
Conclusiones
El diseño organizativo de red centralizada ha facilitado enormemente los esfuerzos del Sistema de Salud Willis-Knighton para operar de manera fiscalmente responsable y altamente eficaz. Al adoptar este método para organizar y brindar servicios de atención médica, se permitió la expansión económica, lo que posibilitó que las ambiciones de crecimiento del sistema se convirtieran en logros. Quizás lo más importante es que los residentes del noroeste de Luisiana han tenido acceso a una amplia y cada vez mayor gama de opciones de atención médica, cumpliendo así la misión del Sistema de Salud Willis-Knighton: «Mejorar continuamente la salud y el bienestar de las personas a las que servimos».
La constante evolución del sector sanitario exige la incorporación de avances que permitan a los proveedores de servicios médicos y sanitarios operar de la forma más óptima posible. Como demuestra la experiencia del Sistema de Salud Willis-Knighton, el modelo de organización centralizada representa una opción que, cuando se implementa correctamente, puede ser de gran ayuda para que los centros sanitarios ofrezcan una atención de calidad a sus pacientes.
