- Gary J. Young, 1,2,3Danielle Duran, MA1,4Isabella Ratto,
JAMA Netw Abierto Publicado en línea: 10 de junio de 2026
2026;9;(6):e2618414. doi:10.1001/jamanetworkopen.2026.18414
Puntos clave
Pregunta: ¿Cuáles son las perspectivas de los líderes hospitalarios y los médicos sobre las adquisiciones de consultorios médicos por parte de los hospitales en lo que respecta a la motivación, el impacto y los desafíos operativos que resultan de dichas adquisiciones?
Hallazgos En este estudio cualitativo, se realizaron entrevistas a 37 líderes hospitalarios y médicos con experiencia en adquisiciones de consultorios. Todos los entrevistados informaron que la mayoría de las adquisiciones fueron iniciadas por los médicos debido a las dificultades que enfrentaban al ejercer de forma independiente y también coincidieron en que las adquisiciones mejoraron la atención al paciente, pero los dos grupos difirieron en cuanto a los principales desafíos operativos.
Significado: Estos hallazgos sugieren que las adquisiciones de consultorios médicos son prometedoras para mejorar la atención al paciente si se pueden resolver los diversos desafíos operativos que implica la integración de los consultorios adquiridos.
Abstract
Importancia: Actualmente, más del 50 % de los médicos trabajan para sistemas hospitalarios, en comparación con el 20 % en 2010. Este cambio se debe en gran medida a las adquisiciones de consultorios médicos por parte de los hospitales. Estas adquisiciones se han relacionado con precios más altos para los servicios médicos y hospitalarios, y la evidencia sobre su impacto en la calidad de la atención ha sido contradictoria; sin embargo, existen pocas investigaciones sobre las perspectivas de las partes interesadas clave con respecto a dichas adquisiciones.
Objetivo : Proporcionar evidencia sistemática sobre la motivación y el impacto de las adquisiciones de consultorios médicos por parte de los líderes de los sistemas hospitalarios y los médicos que participan directamente en estas transacciones.
Diseño, contexto y participantes: Se utilizó un diseño de investigación cualitativa para el estudio. La recopilación de datos se realizó entre diciembre de 2024 y abril de 2025. Se incluyó una muestra intencional de tres sistemas hospitalarios con experiencia en la adquisición de consultorios médicos. Se realizaron entrevistas con los directivos de los sistemas hospitalarios y con médicos empleados que habían formado parte de un consultorio adquirido.
Principales resultados y medidas Se utilizaron guías de entrevista semiestructuradas que abarcaban las motivaciones para las adquisiciones, las implicaciones para la atención al paciente y los desafíos operativos. Los datos codificados se analizaron para identificar los temas principales.
Resultados Se realizaron un total de 37 entrevistas a 18 líderes de sistemas hospitalarios y 19 médicos empleados (26 hombres y 11 mujeres). Tanto los líderes hospitalarios como los médicos informaron que las adquisiciones de consultorios fueron iniciadas con mayor frecuencia por los médicos debido a preocupaciones sobre la viabilidad financiera de sus consultorios. Los líderes hospitalarios y los médicos también percibieron que las adquisiciones de consultorios mejoraron la atención a los pacientes, por ejemplo, al unificar a los profesionales clínicos a través de una historia clínica electrónica común o al ubicar los servicios de atención primaria y salud mental en el mismo lugar. En el ámbito operativo, los líderes hospitalarios expresaron frustración con la productividad de los médicos empleados, mientras que estos se quejaron de ser marginados en las decisiones sobre el apoyo a los consultorios y los horarios de trabajo.
Conclusiones y relevancia: En este estudio cualitativo sobre adquisiciones de consultorios médicos por parte de hospitales, se observó que estas adquisiciones fueron iniciadas principalmente por médicos que buscaban abandonar la práctica independiente. Si bien las adquisiciones generaron oportunidades para mejorar la atención al paciente, los esfuerzos por integrar a los médicos tras la adquisición se vieron obstaculizados por las tensiones persistentes en torno a la productividad y la autonomía médica. Las adquisiciones de consultorios médicos ofrecen perspectivas prometedoras para mejorar la atención al paciente si se logran resolver los diversos desafíos operativos relacionados con la integración de los consultorios adquiridos.
Introducción
La integración de hospitales y médicos a través de la propiedad común dentro de los sistemas hospitalarios constituye un cambio fundamental en la organización de los servicios de salud en Estados Unidos. Históricamente, la separación de hospitales y médicos en sectores distintos fue una característica definitoria de la atención médica estadounidense, si bien ha tenido tanto detractores como defensores.<sup> 1 </sup> Sin embargo, a partir de 2024, más del 50 % de los médicos en ejercicio trabajan para sistemas hospitalarios, en comparación con el 20 % en 2010. <sup>2,3 </sup> Gran parte de esta integración se ha producido mediante la adquisición de consultorios médicos porr parte de hospitales. Desde 2015, los sistemas hospitalarios han adquirido más de 20 000 consultorios médicos. <sup> 2,4 </sup>
Las adquisiciones de consultorios médicos han sido muy controvertidas, generando debate sobre su impacto potencial en el costo y la calidad de la atención al paciente. 5-7 Una amplia bibliografía sugiere que las adquisiciones de consultorios se asocian con precios más altos para los servicios médicos, mientras que los efectos reportados sobre la calidad parecen ser mixtos. 8-15 Al mismo tiempo, la mayoría de los estudios publicados se han realizado con datos secundarios y no proporcionan una perspectiva profunda sobre las adquisiciones de consultorios médicos desde la perspectiva de quienes participan directamente en estas transacciones, es decir, los líderes de los sistemas hospitalarios y los médicos.
En este estudio, realizamos, hasta donde sabemos, una de las investigaciones cualitativas más exhaustivas hasta la fecha sobre adquisiciones de consultorios médicos por parte de hospitales. Entrevistamos a directivos de sistemas hospitalarios y a médicos empleados de tres importantes sistemas de salud con experiencia directa en adquisiciones de consultorios. Nuestras entrevistas se centraron en las motivaciones para las adquisiciones, las implicaciones para la atención al paciente y los problemas y desafíos operativos derivados de dichas adquisiciones.Métodos
Este estudio cualitativo fue aprobado por el comité de ética de la Universidad Northeastern. Todos los participantes dieron su consentimiento verbal antes del inicio de cada entrevista. El manuscrito se elaboró siguiendo las directrices de los Criterios Consolidados para la Presentación de Informes de Investigación Cualitativa ( COREQ ).
Diseño
Realizamos el estudio con una muestra intencional de tres sistemas hospitalarios sin fines de lucro. Inicialmente, invitamos a participar a seis sistemas hospitalarios que formaban parte de un consorcio de más de veinte. Estos seis sistemas contaban con experiencia en la adquisición de consultorios médicos y ofrecían diversidad en cuanto a ubicación geográfica, tamaño y alcance de sus operaciones clínicas. De los seis sistemas, cuatro aceptaron participar, pero uno se retiró alegando que una fusión, según nos informaron sus directivos, limitaría la participación de sus empleados en el estudio.
Recopilación de datos
En colaboración con un representante de cada sistema hospitalario, seleccionamos a las personas para las entrevistas según su cargo y ubicación, con el fin de lograr la representación deseada de líderes de sistemas hospitalarios y médicos involucrados en adquisiciones de consultorios. Reclutamos a los participantes para las entrevistas por correo electrónico. Desarrollamos guías de entrevista semiestructuradas (para líderes hospitalarios y médicos) que abarcaban las motivaciones para las adquisiciones, las implicaciones para la atención al paciente y los desafíos de las adquisiciones (véanse los Apéndices electrónicos 1 y 2 en el Suplemento 1 para consultar las guías de entrevista). Grabamos en audio y transcribimos profesionalmente las entrevistas. Las entrevistas se realizaron por videoconferencia y duraron aproximadamente 60 minutos. Los entrevistados recibieron una tarjeta de regalo de participación de $50.Análisis de datos
Las transcripciones de las entrevistas se anonimizaron, se cargaron en Nvivo versión 15 (Lumivero) y se analizaron temáticamente. Desarrollamos iterativamente un libro de códigos leyendo y codificando las transcripciones de forma independiente y reuniéndonos para conciliar las transcripciones codificadas (eTabla 1 en el Suplemento 1 ). Repetimos estos pasos hasta alcanzar la saturación de códigos, como se ha descrito en la literatura. 16 Luego aplicamos códigos a todas las transcripciones. Aproximadamente el 20% de las transcripciones se codificaron dos veces (por miembros independientes del equipo de codificación) para evaluar la fiabilidad. El κ medio general para la fiabilidad entre evaluadores para el equipo de codificación fue de 0,831 con una puntuación de acuerdo media del 97,1%. Utilizamos un análisis temático inductivo para identificar los temas principales en los datos. 17 , 18 Específicamente, analizamos los datos codificados dentro y entre las entrevistas para identificar los temas principales resumiendo los informes de datos codificados, escribiendo notas analíticas y reuniéndonos para discutir los patrones emergentes. Al inicio del estudio, planeamos realizar hasta 50 entrevistas y decidimos detenernos en 37 cuando concluimos que habíamos alcanzado la saturación temática, donde ya no estábamos refinando ni revisando nuestros hallazgos a partir de entrevistas adicionales.Resultados
Entre diciembre de 2024 y abril de 2025, realizamos 37 entrevistas semiestructuradas a 18 líderes de sistemas hospitalarios (por ejemplo, directores ejecutivos, directores de operaciones y directores de hospital) y 19 médicos empleados (de atención primaria y especialistas) (26 hombres y 11 mujeres). La Tabla 1 presenta las características descriptivas de los tres sistemas, así como el número y tipo de entrevistados de cada uno. En conjunto, estos entrevistados representaban a seis hospitales diferentes de los tres sistemas hospitalarios. Dos de los seis hospitales estaban ubicados en comunidades rurales.
Motivaciones para la adquisición de prácticas
Viabilidad de la práctica
Tanto los directivos hospitalarios como los médicos informaron que fueron los médicos, y no los sistemas hospitalarios, quienes iniciaron casi todas las adquisiciones de consultorios (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 1-4). Los médicos nos comentaron que la principal motivación para buscar una adquisición eran las dificultades para mantener un consultorio financieramente viable. Mencionaron el aumento de los costos operativos y también citaron la disminución de los reembolsos por parte de las aseguradoras públicas y privadas como factores determinantes (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 5 y 6).Consideraciones personales de los médicos
Muchos de los médicos que entrevistamos también describieron consideraciones personales para buscar una adquisición, generalmente el deseo de centrarse en la atención al paciente sin las preocupaciones financieras ni las distracciones que conlleva dirigir una consulta (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 7). Algunos médicos también señalaron que consideraban preferible trabajar en un hospital como medio para lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 8).Objetivos de captación de clientes de los líderes hospitalarios
Los directivos de los hospitales informaron que las adquisiciones de consultorios médicos rara vez se consideraban en su planificación estratégica y que, en general, abordaban las posibles adquisiciones de forma oportunista. Dicho esto, sí identificaron algunas consideraciones estratégicas, como preservar el acceso en zonas rurales o mejorar el acceso a especialidades clínicas (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 9). Varios directivos también indicaron que las adquisiciones eran de interés primordial cuando creían que mejorarían la posición negociadora de su sistema hospitalario con los planes de salud (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 10).Implicaciones para la atención al pacienteInfraestructura clínica
Los directivos hospitalarios y los médicos coincidieron unánimemente en que la adquisición de consultorios ofrece importantes oportunidades para mejorar la atención al paciente. Los entrevistados explicaron que, mediante estas adquisiciones, los médicos obtuvieron acceso a los registros electrónicos de salud (EHR) de los sistemas hospitalarios; antes de la integración, la mayoría de los consultorios adquiridos carecían de un EHR o tenían uno incompatible con el del sistema hospitalario adquirente (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 11-15). Asimismo, las adquisiciones de consultorios brindaron a los médicos acceso a datos clínicos a nivel de paciente, de los que muchos carecían en su práctica independiente (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 16).
Sin embargo, los sistemas hospitalarios incluidos en nuestro estudio no solían implementar recursos de seguimiento de la calidad al incorporar una nueva práctica. La mayoría de los líderes de los sistemas informaron que no intentaron medir la calidad inicial de una práctica ni evaluar su desempeño a lo largo del tiempo después de que se completó la adquisición (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 17 y 18).Coordinación de la atención
Los entrevistados coincidieron en que la adquisición de consultorios médicos brindaba a los doctores oportunidades para coordinar la atención, especialmente para pacientes con múltiples problemas de salud complejos y aquellos que necesitaban atención de salud mental (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 19 y 20). Los entrevistados también coincidieron en que la integración promovía la continuidad de la atención mediante derivaciones dentro del sistema, como de atención primaria a subespecialistas (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 21-23).Acceso para pacientes desatendidos
Otro beneficio reportado de las adquisiciones de consultorios médicos es la ampliación del acceso a la atención para pacientes desatendidos. Los directivos de los hospitales y los médicos comentaron que los médicos empleados desconocen prácticamente el estado del seguro de los pacientes a efectos de programación de citas, algo que la mayoría de los médicos reconoció que no ocurría cuando ejercían de forma independiente. De hecho, la mayoría de los médicos que entrevistamos señalaron que ahora brindan atención a un número considerablemente mayor de pacientes con Medicaid o sin cobertura de seguro que cuando ejercían de forma independiente (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 24 y 25).Salud de la población
Más allá de la atención directa al paciente, los directivos hospitalarios afirmaron que la adquisición de consultorios les permitió acelerar el logro de sus objetivos de salud pública. Varios directivos explicaron que utilizan los consultorios adquiridos como puntos de contacto con los pacientes para iniciativas que abordan la inseguridad alimentaria, la inseguridad habitacional y la prevención de enfermedades (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 26 y 27).Interrupciones en la atención médica para pacientes existentes
Como se mencionó, los entrevistados indicaron que la adquisición de consultorios podría ampliar el acceso a la atención médica para pacientes con necesidades insatisfechas. Sin embargo, también señalaron que la integración a veces dificultaba el acceso para los pacientes existentes cuyos planes de seguro no incluían el hospital al que se unieron sus médicos (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 28 y 29).Problemas y desafíos operativosProductividad médica
Aunque tanto los directivos hospitalarios como los médicos identificaron varios problemas operativos tras la adquisición, ambos grupos difirieron en su percepción de estos problemas y su importancia relativa para la integración efectiva de una práctica adquirida en el sistema hospitalario. Para los directivos hospitalarios, un aspecto clave fue la productividad de los médicos. Compartieron con nosotros su decepción general al constatar que los médicos empleados eran menos productivos que los médicos que ejercían de forma independiente y que también formaban parte del personal médico. En este contexto, algunos directivos se refirieron a diferencias de productividad basadas en unidades de valor relativo o en el tamaño de la cartera de pacientes. Atribuyeron esta diferencia de productividad principalmente a incentivos financieros: los médicos que ejercían de forma independiente tienen fuertes incentivos financieros para mantener un volumen de pacientes relativamente alto, ya que esto afecta más directamente a sus ingresos que a los de los médicos empleados (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 30 y 31). Por el contrario, los médicos empleados generalmente opinaban que mantenían un alto nivel de productividad en la atención al paciente, aunque reconocían tener menos responsabilidades administrativas que sus colegas independientes (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 32).
Al mismo tiempo, tanto los directivos como los médicos nos comentaron que casi todos los médicos empleados en los sistemas hospitalarios incluidos en nuestro estudio reciben incentivos por desempeño adicionales a su salario base. Según se informó, estos incentivos estaban vinculados a objetivos de productividad, como los basados en unidades de valor relativo, así como a indicadores de calidad asistencial. No obstante, una opinión compartida por directivos y médicos hospitalarios es que la estructuración de incentivos de forma mutuamente aceptable para ambas partes sigue siendo un proceso en desarrollo (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 33 y 34).Soporte para la práctica
Los directivos hospitalarios y los médicos también discreparon en sus opiniones sobre el apoyo a la práctica. Si bien la mayoría de los médicos reconocieron haber recibido más personal de apoyo que cuando ejercían de forma independiente, algunos expresaron su decepción porque aún era menor de lo prometido. Los médicos también comentaron que, cuando solicitaban personal adicional para atender el aumento del volumen de pacientes, los directivos hospitalarios rara vez tomaban en serio sus peticiones (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 35 y 36). Por el contrario, los directivos hospitalarios nos dijeron que los médicos generalmente no justifican dichas solicitudes de personal desde una perspectiva empresarial (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 37).Derivaciones de pacientes
Varios líderes hospitalarios comentaron que una preocupación común entre los médicos que buscan adquirir una práctica es si se les exigirá, o se sentirán obligados, a derivar pacientes para servicios adicionales únicamente dentro del sistema hospitalario. Aunque no se mencionó ningún requisito de este tipo, algunos líderes reconocieron que fomentan encarecidamente las derivaciones dentro del sistema (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 38). Si bien no se nos informó sobre ninguna presión explícita para derivar dentro del sistema hospitalario donde trabajan los médicos (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 39), varios médicos sí mencionaron que tal fomento podría ser una fuente de presión sutil con respecto a sus decisiones sobre las derivaciones de pacientes (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , cita 40). Al mismo tiempo, algunos médicos informaron que, incluso en ausencia de políticas de derivación formales o informales, tendían a limitar sus derivaciones posteriores a la adquisición al sistema hospitalario, en gran parte porque la historia clínica electrónica facilitaba dichas derivaciones (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 41-43).Relación entre médicos asalariados e independientes
Algunos médicos describieron fricciones culturales entre ellos y los médicos independientes que formaban parte del mismo personal médico del hospital. Estos médicos informaron que, tras la adquisición de la práctica, tuvieron que superar problemas de confianza y comunicación, ya que sus colegas independientes los veían con recelo por haberse unido al otro equipo. Al parecer, parte de esto se debía a consideraciones financieras (es decir, competencia por los pacientes) (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 44 y 45). Si bien la mayoría de los médicos empleados que entrevistamos nos dijeron que estas diferencias se atenuaron con el tiempo, la fase inicial posterior a la adquisición podía estar marcada por tensiones y la pérdida de camaradería.Autonomía del médico
La mayoría de los médicos entrevistados afirmaron que la pérdida de autonomía era el principal inconveniente de la adquisición de una consulta. Sin embargo, esta opinión rara vez se refería a la autonomía clínica. De hecho, los médicos solían lamentar la falta de autonomía en la contratación de personal de apoyo clínico y de nuevos médicos para incorporarse a la consulta hospitalaria. También expresaron su frustración por lo que describieron como una capacidad de decisión limitada en sus propios horarios y modalidades de trabajo; algunos citaron esto como el mayor arrepentimiento que tenían sobre su transición al empleo hospitalario (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 46 y 47).Problemas de incorporación
La mayoría de los médicos informaron que las adquisiciones de consultorios médicos conllevaban una mínima capacitación o orientación formal por parte del sistema hospitalario adquirente, lo que obligaba a los médicos recién contratados a resolver las cosas por sí mismos. Algunos comentaron que esta falta de proceso resultaba frustrante para los nuevos médicos, especialmente en comparación con las orientaciones más exhaustivas que observaban para otros miembros del personal. Algunos recordaron iniciativas como reuniones informativas con el equipo directivo o módulos en línea destinados a inculcar la visión del sistema, pero a menudo se consideraban superficiales o irrelevantes para la práctica diaria (Tabla electrónica 2 en el Suplemento 1 , citas 48 y 49).
Discusión
El sistema de salud estadounidense se encuentra en un punto de inflexión crucial en su organización. Estudiamos este desarrollo mediante una investigación cualitativa que incluyó entrevistas con líderes de sistemas hospitalarios y médicos con experiencia directa en la adquisición de consultorios. Si bien utilizamos una muestra intencional de sistemas hospitalarios, consideramos que estos sistemas constituyeron casos muy informativos para explorar los factores que impulsan y las consecuencias de las adquisiciones de consultorios médicos por parte de los hospitales.
Un punto clave de consenso entre líderes y médicos se refiere a la motivación para las adquisiciones. Las entrevistas que realizamos indican que las adquisiciones de consultorios para los sistemas hospitalarios incluidos en nuestro estudio fueron casi siempre iniciadas por médicos, principalmente debido a preocupaciones sobre la viabilidad financiera de sus consultorios. Esto coincide con un estudio previo de Christianson et al.<sup> 19</sup> que, basándose en datos recopilados hace más de 10 años en Minnesota, también informó que las adquisiciones de consultorios suelen ser iniciadas por los médicos. Este hallazgo contrasta con la narrativa que los medios de comunicación han presentado en ocasiones sobre sistemas hospitalarios que adquieren con avidez consultorios médicos.<sup> 20 , 21</sup> Más bien, los sistemas hospitalarios parecen estar reaccionando en gran medida a un fuerte deseo entre los médicos de trabajar en un hospital en lugar de ejercer de forma independiente.
Por lo tanto, este hallazgo es relevante para los funcionarios encargados de hacer cumplir las leyes antimonopolio, quienes en los últimos años se han inclinado a considerar las adquisiciones de consultorios médicos como una forma de comportamiento anticompetitivo por parte de los sistemas hospitalarios adquirentes. 22 Ciertamente, el hecho de que sean los médicos, y no los líderes de los sistemas hospitalarios, quienes generalmente inicien las adquisiciones de consultorios no anula el riesgo de que los sistemas puedan utilizarlas para obtener mayor poder de negociación con los planes de salud, lo que podría elevar los costos de la atención médica. Sin embargo, sí sugiere que al menos algunos sistemas no están orquestando deliberadamente las adquisiciones para lograr objetivos anticompetitivos o simplemente para obtener poder de negociación con los planes de salud. De hecho, hemos escuchado que un objetivo clave para los sistemas que realizan adquisiciones de consultorios es preservar el acceso a los servicios para los pacientes, particularmente en áreas rurales. Además, los hospitales no son las únicas entidades corporativas que adquieren consultorios médicos, ya que tanto las firmas de capital privado como los planes de salud han estado adquiriendo activamente dichos consultorios en los últimos años. 23-25 Este tipo de adquisiciones de consultorios también ha generado preocupación entre los legisladores sobre sus posibles efectos anticompetitivos. 25
Además, presentamos los resultados de nuestro estudio, ya que muchos estados buscan adoptar políticas que limiten la capacidad de los sistemas hospitalarios para adquirir consultorios médicos. 26 , 27 Independientemente de la conveniencia de dichas políticas, no debe pasarse por alto que estas iniciativas regulatorias no contribuyen a fortalecer un sector de médicos independientes que claramente se encuentra en declive. 28 Por lo tanto, los responsables políticos interesados en preservar este sector deberían centrarse en estrategias para mejorar la viabilidad financiera de los consultorios médicos, como la reforma de los pagos y el apoyo a la infraestructura. Asimismo, deben considerarse oportunidades para simplificar la carga administrativa que experimentan los consultorios independientes, como la reducción de los requisitos de presentación de informes. Algunas de estas estrategias para fortalecer la viabilidad de los consultorios médicos independientes podrían incluirse como parte de las iniciativas de inversión que varios estados están llevando a cabo para ampliar el acceso a la atención primaria. 29
En cuanto a las implicaciones de las adquisiciones de consultorios para la atención al paciente, los directivos hospitalarios y los médicos informaron que, en general, estas adquisiciones conducen a una mejor atención. Según todos los testimonios recabados en nuestras entrevistas, las adquisiciones unieron a los médicos con otros profesionales clínicos del hospital a través de un sistema común de historia clínica electrónica e infraestructura clínica relacionada, lo que promovió la coordinación de la atención para los pacientes.
Sin embargo, si los beneficios para la atención al paciente son tan evidentes como indican nuestros datos, cabe preguntarse por qué los investigadores que realizan estudios a gran escala no han detectado mejoras más sólidas y consistentes en los resultados de los pacientes en los sistemas hospitalarios integrados. Como se ha señalado, los estudios realizados hasta la fecha presentan resultados algo contradictorios en cuanto al impacto de la integración hospital-médico en la calidad de la atención. Es posible que los sistemas integrados requieran más tiempo para traducir los beneficios clínicos descritos por nuestros entrevistados en mejoras tangibles en la atención al paciente, a medida que los directivos hospitalarios y los médicos empleados aprendan a aprovechar al máximo su colaboración.
Al mismo tiempo, la investigación actual sobre la integración entre hospitales y médicos presenta limitaciones que pueden ocultar las mejoras en los resultados de los pacientes derivadas de la adquisición de consultorios médicos. Por ejemplo, nuestras entrevistas señalaron mejoras estructurales como la ubicación conjunta de servicios de salud mental o la incorporación de bancos de alimentos en los centros adquiridos. Estas mejoras no se miden fácilmente en los datos de reclamaciones ni en otras fuentes de datos secundarias que los investigadores utilizan para estudiar los efectos de la integración entre hospitales y médicos.
Los hallazgos del estudio señalan algunos problemas y desafíos operativos relacionados con la adquisición de consultorios médicos por parte de sistemas hospitalarios. Los líderes hospitalarios expresaron su frustración con la productividad de los médicos empleados, lo cual coincide con estudios empíricos que demuestran una menor productividad médica tras la adquisición de un consultorio.<sup> 30</sup> Por otro lado, los médicos empleados se quejaron de ser marginados en las decisiones sobre el apoyo a los consultorios y los horarios de trabajo. Además, nuestro estudio reveló un camino a menudo accidentado para los médicos recién contratados, muchos de los cuales utilizaron expresiones como «se incorporaron de repente» o «se integraron rápidamente» para describir su experiencia al adaptarse a los nuevos protocolos, sistemas de HCE y personal de sus empleadores hospitalarios.
Algunos de estos problemas operativos —en particular la productividad y la autonomía de los médicos— son puntos de conflicto de larga data entre los líderes hospitalarios y los médicos empleados, que se remontan al menos a finales de la década de 1990, durante una oleada anterior de adquisiciones de consultorios médicos por parte de sistemas hospitalarios. Estos conflictos contribuyeron a que muchos sistemas hospitalarios vendieran o cerraran los consultorios que habían adquirido. 31 Si estos problemas son tan prominentes hoy como sugiere nuestro estudio, cabe preguntarse si alguna vez podrán resolverse. En uno de los pocos estudios cualitativos sobre la integración hospital-médico, Nguyen et al. 32 encontraron preocupaciones similares por parte de líderes hospitalarios que cuestionaron si el empleo hospitalario para médicos es un modelo sostenible para el futuro.Limitaciones
Nuestro estudio presenta dos limitaciones principales. En primer lugar, la participación en las entrevistas fue voluntaria, y quienes optaron por participar podrían haber tenido opiniones más firmes sobre la integración, tanto positivas como negativas, que quienes no lo hicieron. En segundo lugar, si bien entrevistamos tanto a directivos de sistemas hospitalarios como a médicos, estos no son los únicos actores involucrados en este tipo de transacciones. Los pacientes constituyen un grupo de interés particularmente importante, cuyas perspectivas también deberían tenerse en cuenta para una evaluación más completa del impacto de las adquisiciones de consultorios médicos en la atención al paciente.Conclusiones
En este estudio cualitativo sobre la adquisición de consultorios médicos por parte de hospitales, buscamos obtener las perspectivas tanto de los líderes hospitalarios como de los médicos empleados que han estado lidiando con este importante desarrollo para el sistema de salud estadounidense. Los hallazgos del estudio ofrecen información valiosa sobre la motivación de las adquisiciones, sus desafíos operativos y sus posibles implicaciones para la atención al paciente. Esperamos que estos hallazgos sirvan de guía útil para los líderes y responsables políticos del sector salud que participan en la evaluación del impacto de la integración hospital-médico en la prestación de servicios de salud en el futuro.
