INTRODUCCIÓN

La ronda gerencial diaria y el Gemba walk suelen presentarse como técnicas de control: dispositivos para relevar indicadores, detectar desvíos y ordenar la actividad cotidiana de un hospital, un sanatorio o una clínica. Esa lectura es correcta pero incompleta. Ambas prácticas alcanzan su sentido pleno cuando se las encuadra dentro de un modelo de liderazgo que no separa la eficiencia operativa del cuidado de las personas que sostienen esa operación: el liderazgo compasivo (West, 2021).

La gestión cotidiana de una institución de salud exige, al mismo tiempo, dos movimientos aparentemente opuestos. Por un lado, un movimiento hacia los números: ocupación de camas, cumplimiento del programa quirúrgico, tiempos de espera, eventos adversos, ausentismo. Por otro lado, un movimiento hacia las personas: el enfermero que sostuvo dos turnos consecutivos, el equipo de guardia que trabajó sin el insumo que necesitaba, el médico que debió comunicar una mala noticia sin el tiempo ni el espacio adecuados. Un director que solo hace el primer movimiento gestiona un tablero; un director que hace ambos gestiona una institución.

Este artículo se propone mostrar por qué el Gemba, en particular, no es solo una herramienta de mejora de procesos importada del pensamiento Lean, sino una práctica que —bien ejecutada— constituye un acto de liderazgo compasivo en el sentido más preciso del término, y por qué esa distinción tiene consecuencias prácticas para quienes dirigen instituciones de salud. Para sostener este argumento, se recorren en las secciones siguientes el sentido de la ronda gerencial diaria, el origen y los principios del Gemba walk, el marco conceptual del liderazgo compasivo desarrollado por Michael West, la correspondencia específica entre ambos modelos, los riesgos de una aplicación desvirtuada del Gemba, y las implicancias prácticas para la dirección médica.

Vale una aclaración inicial: encuadrar al Gemba dentro del liderazgo compasivo no significa suavizar sus exigencias ni convertirlo en una instancia meramente afectiva. Se trata, por el contrario, de precisar sus condiciones de éxito. La literatura sobre mejora continua coincide en que la mayoría de las recorridas Gemba fracasan no por falta de método, sino por falta de un vínculo de confianza previo entre quien observa y quien es observado; y ese vínculo de confianza es exactamente lo que el marco del liderazgo compasivo permite construir de manera deliberada y sostenida en el tiempo, en lugar de dejarlo librado a la sensibilidad individual de cada directivo.

LA RONDA GERENCIAL DIARIA: UNA RUTINA DE CUIDADO DEL SISTEMA

Este artículo toma como base un trabajo previo en el que desarrollamos en detalle el dispositivo de la ronda gerencial diaria: una revisión estructurada, breve y recurrente, que el director médico debe recorrer sistemáticamente —idealmente en un horario fijo de la mañana— para anticipar problemas, priorizar recursos y sostener la seguridad del paciente (Díaz, 2026). Ese trabajo organiza diecisiete dimensiones de gestión cotidiana en tres grandes bloques, que se resumen en la siguiente tabla.

Bloque	Dimensiones que agrupa
Flujo asistencial	Ingresos del día, programación de la actividad asistencial, programación quirúrgica, pacientes retenidos en guardia, derivaciones solicitadas, demoras operativas de quirófano y guardia, y confirmación del plan quirúrgico.
Seguridad y calidad	Complicaciones no esperadas, eventos adversos, quejas de pacientes y familiares, servicios con funcionamiento deficiente, pacientes que se retiran sin ser atendidos, y altas voluntarias.
Recursos y soporte	Insumos faltantes, ausencias de personal, inconvenientes administrativos, servicios complementarios de apoyo (laboratorio, imágenes, farmacia, hemoterapia, logística) e infraestructura.

A estos tres bloques, el trabajo base agrega de manera transversal la vigilancia del deterioro clínico mediante el score NEWS, y tres instancias que dan sostén y continuidad a lo relevado en la ronda: el Gemba walk diario, una estructura de reuniones de seguimiento para evitar la repetición de problemas, y una metodología de evaluación de los eventos adversos (Díaz, 2026). El presente artículo parte precisamente de esa tercera instancia —el Gemba walk diario, ya incorporado como práctica en el trabajo base— para profundizar su fundamento conceptual y mostrar por qué, bien practicado, no es solo un complemento operativo de la ronda gerencial sino una expresión concreta de liderazgo compasivo.

Ese ordenamiento de diecisiete dimensiones, sin embargo, corre el riesgo de quedar reducido a una contabilidad de desvíos si no se sostiene con una presencia real de la dirección en el lugar donde el trabajo efectivamente ocurre. Un reporte puede informar que la guardia tuvo doce pacientes retenidos en espera de cama, pero no puede transmitir la tensión de un pasillo saturado, ni el modo en que el personal de enfermería reorganizó sus prioridades para sostener la seguridad de esos pacientes con los recursos disponibles. Es en ese punto donde la ronda gerencial y el Gemba walk se articulan: el tablero de indicadores dice qué está pasando; el Gemba permite entender por qué está pasando y qué se siente trabajar en esas condiciones.

Sostener ambos instrumentos de manera simultánea —la lectura cuantitativa de la ronda y la observación cualitativa del Gemba— es lo que distingue a una dirección médica que administra información de una dirección médica que efectivamente gestiona una institución compleja, hecha de procesos pero también, y sobre todo, de personas.

Idea central Un tablero de indicadores completo no reemplaza la observación directa del trabajo real; ambos instrumentos —la ronda y el Gemba, ya integrados en el trabajo base— se necesitan mutuamente para sostener una gestión cotidiana informada y humana.

EL GEMBA WALK: IR AL LUGAR DONDE OCURRE EL TRABAJO

«Gemba» es una palabra japonesa que designa «el lugar real», el sitio donde se genera el valor. El concepto proviene del sistema de producción Toyota y de la tradición del pensamiento Lean, que sostiene que ningún informe de gestión reemplaza la observación directa del proceso en el terreno (Ohno, 1988). Trasladado a la salud, el Gemba son las salas de internación, los consultorios, el quirófano, la guardia y los servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico: el lugar donde la promesa asistencial se cumple o se incumple.

Guías recientes de mejora continua aplicadas a sistemas de salud, como la producida por la Improvement Cymru Academy del NHS de Gales, insisten en tres principios que deben sostener toda recorrida Gemba: ir y ver el proceso tal como ocurre, preguntar por qué para comprender la cadena de valor, y respetar a las personas, evitando que la recorrida se convierta en una «ronda de jefe» orientada a señalar culpables (Improvement Cymru Academy, 2023). Este último principio —el respeto por las personas— es, como se desarrolla más abajo, la bisagra que conecta al Gemba con el liderazgo compasivo.

Un artículo de referencia sobre la práctica del Gemba walk agrega, en la misma línea, que la observación en el terreno es la vía más directa para detectar los problemas de sistema que W. Edwards Deming atribuía a la enorme mayoría de las fallas organizacionales, muy por encima de los errores atribuibles a las personas que ejecutan el trabajo (Jansson, 2025; Deming, 1982). El mismo artículo subraya que el Gemba bien practicado se diferencia de la simple «gestión por recorridos» informal en que tiene un foco definido, se prepara con antelación, y —sobre todo— se cierra con un ciclo de devolución al equipo: comunicar lo observado, explicar qué se va a cambiar y por qué, para que la recorrida no se viva como una vigilancia sin consecuencias sino como una instancia de aprendizaje compartido.

Ese cierre del ciclo es, precisamente, el punto donde con mayor frecuencia fracasan las prácticas de Gemba: se observa, se conversa, y luego nada cambia porque no existe un sistema que conecte lo visto con lo hecho (Jansson, 2025). La ausencia de ese cierre no es un detalle metodológico menor: es, como se argumenta en la sección siguiente, la falla que más rápidamente erosiona la confianza que el liderazgo compasivo busca construir.

EL LIDERAZGO COMPASIVO: MARCO CONCEPTUAL

El concepto de liderazgo compasivo fue sistematizado por Michael West, profesor de psicología del trabajo y las organizaciones y senior fellow del King’s Fund, a partir de investigaciones sobre cultura, seguridad clínica y bienestar del personal en el sistema de salud británico. West define la compasión en el liderazgo no como un rasgo de personalidad ni como un estilo blando o permisivo, sino como una secuencia de comportamientos concretos y observables: atender, comprender, empatizar y actuar (West & Chowla, 2017).

Esta definición conductual es deliberada: distingue al liderazgo compasivo de una idea difusa de «buen trato» y lo convierte en una competencia que se puede describir, entrenar y evaluar en la práctica cotidiana de la gestión. Desde 2016, este marco pasó a integrar la estrategia nacional de desarrollo de liderazgo del NHS en Inglaterra, y luego se adoptó también en Escocia, Irlanda del Norte y Gales, lo que da cuenta de una validación institucional sostenida y no de una propuesta aislada.

Comportamiento	Descripción
Atender	Prestar atención genuina al personal, escuchar sin juzgar y estar realmente presente en el encuentro con los equipos.
Comprender	Construir, mediante el diálogo, una comprensión compartida de los desafíos, las cargas y las condiciones reales de trabajo.
Empatizar	Reconocer el costo emocional del trabajo asistencial y las tensiones que enfrenta cada equipo.
Actuar	Tomar decisiones concretas que remuevan los obstáculos identificados, cerrando el ciclo entre lo escuchado y lo hecho.

Estas ideas no son solo conceptuales: un estudio cualitativo a gran escala sobre cultura y comportamiento en el sistema de salud inglés encontró que la calidad y la seguridad de la atención dependen, en gran medida, del modo en que los líderes tratan a sus equipos (Dixon-Woods et al., 2014), y una revisión posterior del King’s Fund mostró que el liderazgo compasivo se asocia con mayor innovación clínica y mejores resultados asistenciales (West, Eckert, Collins & Chowla, 2017). Un informe posterior sobre el bienestar de enfermeras y parteras en el Reino Unido reforzó esta asociación entre el trato compasivo hacia el personal y la calidad del cuidado que ese personal puede sostener con los pacientes (West et al., 2020).

El liderazgo compasivo se distingue, además, de la imagen tradicional del líder heroico e infalible que toma decisiones en soledad y que suele idealizarse en buena parte de la literatura de management (Kellerman, 2007). Frente a esa figura, West y sus colegas describen un liderazgo distribuido, donde la responsabilidad de sostener condiciones de trabajo dignas no recae en un único director sino en cada jefe de servicio, cada supervisor y cada coordinador que interactúa a diario con los equipos. En ese sentido, el Gemba walk —al poder ser practicado por líderes de distintos niveles y no solo por la dirección médica— es también un vehículo natural para distribuir el liderazgo compasivo a lo largo de toda la organización.

POR QUÉ EL GEMBA SE ENCUADRA EN EL LIDERAZGO COMPASIVO

La correspondencia entre ambos marcos no es forzada: se verifica comportamiento por comportamiento, paso por paso, entre el protocolo del Gemba walk y los cuatro comportamientos del liderazgo compasivo descriptos por West.

Principio del Gemba	Comportamiento del liderazgo compasivo
Ir y ver	Corresponde al comportamiento de Atender: observar de primera mano, sin intermediarios, es la forma más literal de prestar atención plena a un equipo y a su trabajo.
Preguntar por qué	Corresponde al comportamiento de Comprender: reconstruir junto con el equipo la cadena de valor y las razones detrás de cada práctica, en lugar de asumir explicaciones desde el escritorio.
Respetar a las personas	Corresponde al comportamiento de Empatizar: reconocer las condiciones, muchas veces adversas, en las que el equipo sostiene la atención, sin convertir la recorrida en una evaluación de desempeño individual.
Cerrar el ciclo	Corresponde al comportamiento de Actuar: devolver al equipo lo observado, explicar los cambios que se van a implementar y por qué, sin dejar la recorrida en una conversación sin consecuencias.

Existe además un sustrato común entre ambos marcos: la seguridad psicológica. Amy Edmondson definió este concepto como la creencia compartida, dentro de un equipo, de que es seguro exponer errores, dudas o desacuerdos sin temor a la humillación o al castigo (Edmondson, 1999). Un Gemba walk que respeta el principio de no juzgar a las personas construye, recorrida tras recorrida, esa seguridad psicológica; y esa misma seguridad psicológica es, para West, la condición de base sobre la que se sostiene cualquier ejercicio de liderazgo compasivo en salud.

Punto de atención El Gemba mal practicado —como auditoría encubierta, con foco en las personas y no en el proceso— erosiona exactamente la seguridad psicológica que el liderazgo compasivo busca construir. La diferencia entre un Gemba punitivo y un Gemba compasivo no está en la técnica, sino en la intención y en el comportamiento de quien lo conduce.

RIESGOS DE UN GEMBA MAL PRACTICADO

Precisamente porque la correspondencia entre el Gemba y el liderazgo compasivo depende del comportamiento de quien lo conduce y no de la técnica en sí misma, es necesario nombrar los riesgos de una aplicación desvirtuada. El primero es el Gemba convertido en auditoría encubierta: una recorrida que, bajo la apariencia de observación participativa, en realidad busca detectar incumplimientos individuales para sancionarlos. Esta versión no solo incumple el principio de respeto a las personas; produce el efecto opuesto al buscado, porque los equipos aprenden rápidamente a ocultar información ante la próxima visita del director.

El segundo riesgo es la compasión performativa: escuchar al equipo, mostrar empatía en el momento de la recorrida, y no traducir nada de lo escuchado en una acción concreta. Este patrón, señalado tanto en la literatura sobre Gemba (Jansson, 2025) como en la literatura sobre liderazgo compasivo (West & Chowla, 2017), es quizás el más dañino de los dos, porque no solo no mejora la situación sino que erosiona la confianza depositada en la escucha inicial: el equipo aprende que hablar no tiene consecuencias, lo que desalienta la participación en futuras instancias.

El tercer riesgo es la inconsistencia: practicar el Gemba de manera esporádica, sin sostenerlo en el tiempo ni integrarlo a la rutina de gestión. Una recorrida aislada, por bien intencionada que sea, no alcanza a construir la confianza acumulativa que sí genera una práctica sostenida y previsible en su compromiso, aunque variable en su horario y en su foco de observación.

Un cuarto riesgo, menos evidente que los anteriores, es la confusión entre compasión y ausencia de exigencia. El liderazgo compasivo no propone renunciar a los estándares de calidad ni a la rendición de cuentas: propone alcanzarlos por una vía distinta a la del temor. West es explícito en señalar que la compasión y la exigencia no son incompatibles; lo que cambia es el mecanismo por el cual se sostiene el estándar: no el miedo a la sanción, sino el compromiso genuino de un equipo que se siente escuchado, comprendido y acompañado por su conducción. Confundir el Gemba compasivo con un Gemba condescendiente es, en ese sentido, tan desvirtuado como confundirlo con una auditoría encubierta.

Estos cuatro riesgos —la auditoría encubierta, la compasión performativa, la inconsistencia y la confusión con la ausencia de exigencia— no son hipotéticos: son, en la experiencia de quienes gestionan instituciones de salud, las formas más frecuentes en que una buena intención inicial termina por vaciar de contenido tanto al Gemba walk como al propio concepto de liderazgo compasivo. Nombrarlos de manera explícita, como parte del marco conceptual y no como una advertencia accesoria, es lo que permite a un director médico distinguir cuándo está practicando Gemba compasivo y cuándo está, sin proponérselo, reproduciendo alguno de estos patrones.

IMPLICANCIAS PARA LA GESTIÓN DIARIA DE HOSPITALES, SANATORIOS Y CLÍNICAS

Para la dirección médica de una institución de salud, integrar la ronda gerencial diaria con un Gemba walk conducido bajo los cuatro comportamientos del liderazgo compasivo tiene consecuencias prácticas concretas:

• Los indicadores de la ronda gerencial ganan contexto: un desvío en la programación quirúrgica o en los tiempos de guardia se entiende mejor cuando el director ha estado, recientemente, en el lugar donde ese desvío se produce.
• La cultura de reporte de eventos adversos se fortalece: si el personal experimenta al director como alguien que atiende, comprende y empatiza en el Gemba, es más probable que reporte tempranamente los problemas de sistema, en lugar de ocultarlos por temor a la sanción.
• El costo humano de liderar se distribuye mejor: un liderazgo que solo controla indicadores termina, con frecuencia, en una gestión reactiva y desgastante tanto para quien dirige como para los equipos; el componente compasivo del Gemba es también una forma de sostenibilidad para la propia función directiva.
• La mejora continua se vuelve colaborativa y no impuesta: al cerrar el ciclo del Gemba con acciones concretas y explicadas, el equipo deja de vivir el cambio como una decisión externa y pasa a percibirlo como un proceso del que fue parte.
• El liderazgo se distribuye: al poder practicarse en distintos niveles de la organización —jefes de servicio, supervisores, coordinadores—, el Gemba compasivo multiplica los puntos de contacto entre la conducción y los equipos, en lugar de concentrarlos exclusivamente en la dirección médica.

Estas implicancias no reemplazan las dimensiones operativas ya descriptas de la ronda gerencial diaria, sino que las completan: un director médico puede tener el tablero de indicadores mejor diseñado de la institución y, aun así, no comprender por qué esos indicadores se mueven como se mueven, si no sostiene una presencia regular, respetuosa y comprometida en el lugar donde el trabajo real ocurre.

Un ejemplo simple ilustra la diferencia. Ante una demora recurrente en el inicio de la primera cirugía del día, un director que solo mira el indicador puede limitarse a exigir puntualidad al equipo de quirófano. Un director que además practica el Gemba con los comportamientos descriptos puede descubrir, observando y preguntando por qué, que la demora se origina en un circuito de traslado del paciente que depende de un sector con el que nunca había conversado directamente, y que ese equipo lleva meses señalando el problema sin que nadie, hasta ese momento, hubiera actuado en consecuencia. La diferencia entre ambas respuestas no es de buena voluntad, sino de método: solo la segunda incorpora, de manera sistemática, la observación directa y el cierre del ciclo que el liderazgo compasivo exige.

CONCLUSIÓN

La ronda gerencial diaria ordena la información; el Gemba walk, cuando se practica bajo los principios del liderazgo compasivo, ordena la relación entre quien dirige y quienes sostienen la atención cada día. Ambas dimensiones —la técnica y la humana— son inseparables en la gestión cotidiana de un hospital, un sanatorio o una clínica. Encuadrar al Gemba dentro del liderazgo compasivo no es una decoración conceptual: es reconocer que la observación del trabajo real solo produce mejora sostenida cuando se hace atendiendo, comprendiendo, empatizando y actuando, y que ese mismo recorrido —bien hecho— es, en sí mismo, una forma de cuidar a quienes cuidan.

Para la dirección médica de instituciones de salud, la propuesta que se desprende de este recorrido conceptual es concreta: sostener la ronda gerencial diaria como dispositivo de información, y sostener el Gemba walk, con la misma regularidad y el mismo compromiso, como dispositivo de vínculo. Ninguno de los dos reemplaza al otro; ambos, combinados y sostenidos en el tiempo, son la expresión cotidiana de un liderazgo que entiende que la calidad de la atención al paciente y el cuidado del equipo que la sostiene no son dos agendas distintas, sino la misma agenda vista desde dos lugares.

REFERENCIAS

Deming, W. E. (1982). Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Press.

Díaz, C. A. (2026). La ronda gerencial diaria del director médico: ordenamiento y control de la actividad asistencial cotidiana. saludbydiaz.com.

Dixon-Woods, M., Baker, R., Charles, K., Dawson, J., Jerzembek, G., Martin, G., … & West, M. (2014). Culture and behaviour in the English National Health Service: overview of lessons from a large qualitative study. BMJ Quality & Safety, 23(2), 106-115.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Improvement Cymru Academy (2023). Gemba: Toolkit Guide. NHS Wales.

Jansson, K. (2025). Recorridos Gemba: qué hacen mal los líderes y cómo solucionarlo. KaiNexus.

Kellerman, B. (2007). ¿Por qué mal liderazgo? Harvard Business Review.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press.

West, M. (2021). Compassionate Leadership: Sustaining Wisdom, Humanity and Presence in Health and Social Care. Swirl Enterprises.

West, M., & Chowla, R. (2017). Compassionate leadership for compassionate health care. En P. Gilbert (Ed.), Compassion: Concepts, Research and Applications (pp. 237-257). Londres: Routledge.

West, M., Eckert, R., Collins, B., & Chowla, R. (2017). Caring to Change: How Compassionate Leadership Can Stimulate Innovation in Health Care. Londres: The King’s Fund.

West, M., et al. (2020). The Courage of Compassion: Supporting Nurses and Midwives to Deliver High-Quality Care. Londres: The King’s Fund.