Del lecho del paciente a la conducción de las instituciones de salud
Dr. Carlos Alberto Díaz
Gerente Médico, Sanatorio Sagrado Corazón (OSECAC) |
Director, Especialización en Economía y Gestión de la Salud, Universidad ISALUD
Un actor cada vez más central
Durante décadas, la conducción de clínicas y hospitales se pensó como un asunto de administradores formados en gestión, ajenos a la práctica clínica. La evidencia reciente invita a revisar esa premisa. Un editorial publicado en NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery (agosto de 2026) reafirma algo que quienes gestionamos instituciones sanitarias desde la práctica médica sabemos por experiencia directa: el médico líder combina el conocimiento clínico esencial con la capacidad de innovar dentro de los sistemas de salud, y esa combinación es hoy indispensable.
El editorial presenta un panorama amplio de roles que ejercen los médicos líderes en la actualidad, y da un lugar central a un estudio que merece nuestra atención: «From Bedside to the C-Suite: A National Survey on the Evolving Role of Physician Leaders in U.S. Hospitals», desarrollado por Shlomit Schaal y su equipo, principalmente desde Houston Methodist. Sus hallazgos ofrecen un espejo útil para pensar la profesionalización de la dirección médica en nuestro propio medio.
Lo que muestra la encuesta nacional
El estudio releva las tensiones cotidianas de quienes ocupan roles de liderazgo médico en hospitales de Estados Unidos. El desafío que aparece en primer lugar, de manera casi unánime, es la dificultad de equilibrar las responsabilidades clínicas con las de gestión. A ese desafío le siguen, en orden de relevancia, la escasez de personal, las restricciones presupuestarias, los problemas de comunicación interdepartamental y la planificación estratégica.
| Los cinco desafíos más citados por los médicos líderes encuestados 1. Equilibrar la práctica clínica con la responsabilidad de gestión 2. Escasez de personal 3. Restricciones presupuestarias 4. Comunicación interdepartamental 5. Planificación estratégica |
Este orden no es casual. Describe con precisión la experiencia de quien dirige un servicio o una institución sin abandonar el contacto con el paciente: la agenda clínica y la agenda de gestión compiten por el mismo tiempo, y esa tensión —lejos de resolverse con más experiencia— suele acompañar toda la carrera del médico líder.
La competencia que más pesa no es la que se certifica
El hallazgo más provocador del estudio es también el más relevante para quienes formamos a futuros directores de clínicas y hospitales: las habilidades de liderazgo más valoradas tienen poco que ver con credenciales o programas formales de entrenamiento. La inteligencia emocional y las capacidades de comunicación aparecen, en la percepción de los propios médicos líderes, como las cualificaciones más importantes para ejercer el rol.
Y esas habilidades, según la misma encuesta, se adquieren fundamentalmente en el terreno: mediante la experiencia directa en el puesto, con la mentoría de colegas con más recorrido y a través de redes de pares que funcionan como espacio de consulta y contención frente a decisiones difíciles.
| Dimensión | Hallazgo del estudio |
| Competencia más valorada | Inteligencia emocional y comunicación, por encima de credenciales formales |
| Vía principal de formación | Experiencia en el puesto (on-the-job) |
| Soportes clave | Mentoría y redes de pares |
| Mayor tensión percibida | Balance entre rol clínico y responsabilidad de gestión |
Qué nos dice esto sobre la formación de directores médicos
Este hallazgo confirma una intuición que sostenemos desde la Diplomatura en Clínicas, Sanatorios y Hospitales Privados y desde la Especialización en Economía y Gestión de la Salud: la formación técnica en administración, finanzas o normativa es necesaria pero no suficiente. El médico que asume un rol de conducción necesita, además, un espacio deliberado para desarrollar habilidades vinculares —escucha, negociación, manejo de conflictos, comunicación en contextos de incertidumbre— y necesita hacerlo acompañado, no en soledad.
La mentoría y las redes de pares no son un complemento decorativo de los programas de formación en gestión sanitaria: son, según esta evidencia, uno de los mecanismos principales por los que efectivamente se construye un líder médico capaz de sostener la doble exigencia clínica y directiva.
Una agenda para nuestras instituciones
Trasladado a la realidad de clínicas y sanatorios privados de nuestra región, el mensaje habilita al menos tres líneas de acción concretas para quienes formamos y acompañamos a médicos con responsabilidades de conducción:
- Diseñar trayectorias de desarrollo que combinen contenidos de gestión con espacios sostenidos de mentoría entre pares, y no solo instancias puntuales de capacitación.
- Reconocer institucionalmente el tiempo que exige la función directiva, en lugar de asumirla como una tarea adicional sobre una agenda clínica ya completa.
- Incorporar de manera explícita el desarrollo de habilidades de comunicación e inteligencia emocional en los programas de formación directiva, con el mismo peso que se otorga a los contenidos técnicos de gestión.
El médico líder esencial no es una figura excepcional ni un perfil raro de encontrar: es, cada vez más, la condición necesaria para que una institución de salud pueda innovar sin perder de vista al paciente que la justifica. Formarlo bien —y sostenerlo en el tiempo— es una de las inversiones más rentables que puede hacer un sistema de salud.
Fuente: Prewitt E, Seth Mohta N, Gordon L, Lee TH. «The Essential Physician Leader». NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery, Vol. 7 No. 8, agosto 2026. DOI: 10.1056/CAT.26.0409; y Schaal S, et al. «From Bedside to the C-Suite: A National Survey on the Evolving Role of Physician Leaders in U.S. Hospitals».
Este artículo fue elaborado con la asistencia de Claude AI (Anthropic) como apoyo de redacción y edición, bajo supervisión científica del autor.
