Un análisis del caso publicado en NEJM Catalyst sobre el método de Encuesta y Retroalimentación (Survey Feedback) aplicado a la cultura de un equipo asistencial, y su relevancia para la gestión clínica en nuestro medio

Referencia del caso original Spector PE, Howard DJ, Couris JD. “What Happened When a Heart Failure Unit Asked for Help with Its Culture?” NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery. Vol. 7 No. 9, septiembre 2026. DOI: 10.1056/CAT.26.0029.

1. El desafío: cuando la clínica no alcanza

Los equipos de salud están, cada vez más, integrados por múltiples disciplinas que deben coordinar decisiones en tiempo real, bajo presión y con información incompleta.

La evidencia es contundente: las fallas de comunicación y de trabajo en equipo se asocian de manera directa con eventos adversos y con el deterioro de la calidad asistencial. Sin embargo, la formación clínica tradicional rara vez incluye el desarrollo sistemático de habilidades de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo, que hoy son tan indispensables como el conocimiento técnico.

El caso que analizamos aquí es, en ese sentido, poco común: no fue una auditoría externa ni una directiva de la dirección médica la que puso en marcha una intervención de cultura organizacional. Fue el propio equipo. En noviembre de 2021, el Heart Failure Center of Excellence (HF Center) del Tampa General Hospital, un centro de referencia en insuficiencia cardíaca avanzada y trasplante, se acercó a la conducción del hospital para pedir ayuda con lo que sus integrantes describieron como “un problema de cultura”.

La señal de alarma ya estaba en los números: la encuesta anual de compromiso del personal (Press Ganey) mostraba, para ese equipo, puntajes por debajo de 4 sobre 5 en cultura, comunicación y confianza — resultados peores que los del resto de la institución. Pero, más allá de los promedios, había una percepción compartida por los líderes del HF Center de que algo no estaba funcionando entre sus miembros, y de que corregirlo requería experiencia y método que no tenían puertas adentro.

2. El método: Encuesta y Retroalimentación (Survey Feedback)

En lugar de aplicar una solución genérica de “team building” — la opción más rápida y menos costosa — la conducción del hospital optó por un enfoque metodológicamente más exigente: el método de Encuesta y Retroalimentación (Survey Feedback), que consiste en relevar la percepción de los propios integrantes del equipo, devolverles esos resultados y dejar que sean ellos quienes diseñen la solución. La premisa de fondo es simple y poderosa: un plan de cambio cultural que nace del propio equipo genera mucho más compromiso y sostenibilidad que un programa estandarizado impuesto desde afuera.

El equipo de intervención El proyecto fue liderado por un equipo mixto de cuatro personas: el CEO del hospital (con formación en Doctor of Business Administration), dos psicólogos organizacionales con doctorado, integrantes de un equipo interno de investigación en cultura y liderazgo que reporta directamente al CEO, y una directora de desarrollo organizacional. La participación directa del máximo responsable ejecutivo del hospital —no solo de recursos humanos o de un consultor externo— fue clave para dar legitimidad al proceso y para habilitar que el personal se animara a hablar con franqueza.

La ejecución se organizó en tres etapas. Primero, en diciembre de 2021, se relevó a los 90 integrantes del HF Center —médicos, personal asistencial y liderazgo— con una encuesta cualitativa: seis preguntas abiertas sobre adjetivos que describieran al equipo, lo mejor del centro, la cultura, la comunicación, la confianza, y sugerencias de mejora. El análisis de contenido identificó tres problemas centrales: comunicación deficiente (ascendente, descendente y lateral), falta de responsabilidad compartida (favoritismo, ausencia de estándares comunes) y comentarios hostiles o poco profesionales entre colegas.

Segundo, se diseñó e implementó la intervención: tres retiros presenciales de medio día, realizados fuera del hospital (febrero, abril y noviembre de 2022), con una participación de alrededor de 42 personas por sesión. Cada retiro combinó ejercicios de team-building —incluido un ejercicio de confianza conocido como “South Pole Expedition Problem”— con la devolución estructurada de los resultados de la encuesta y espacios de discusión abierta facilitados por el propio CEO. El resultado tangible del proceso fue un documento de “reglas de convivencia” (rules of engagement), redactado y consensuado por el propio equipo, que estableció compromisos concretos de comportamiento: escuchar activamente, asumir intención positiva, saludarse, comunicar con amabilidad, ser transparentes.

Tercero, el impacto se evaluó con dos fuentes independientes: una repetición de la encuesta cualitativa en noviembre de 2022, y la comparación de la encuesta anual de compromiso (Press Ganey) entre 2021 y 2023.

3. Los resultados

Los datos muestran una mejora clara y consistente en la dimensión cualitativa. La proporción de respuestas que mencionaban comunicación deficiente cayó de 58,1% a 23,3%, mientras que las menciones a buena comunicación pasaron de apenas 2,3% a 26,7%. La falta de responsabilidad compartida y el liderazgo percibido como deficiente también mejoraron, aunque en menor magnitud. Los comentarios hostiles o poco profesionales bajaron de 20,9% a 6,7%; como resumió un participante en la segunda encuesta, “ya nadie le grita a nadie”.

Gráfico 1. Elaboración propia sobre la base de Spector, Howard y Couris (2026), Tabla 1.

El análisis por rol agrega un matiz importante: la experiencia del equipo no era homogénea. En diciembre de 2021, el grupo de médicos, cirujanos y APP (advanced practice providers) ya mostraba una proporción de adjetivos positivos sensiblemente más alta (76%) que el personal de liderazgo y el de asistentes y coordinadores (40% en ambos casos). Un año después, estos dos últimos grupos habían cerrado buena parte de esa brecha —65% y 60% de adjetivos positivos, respectivamente— mientras que el grupo médico se mantuvo estable, probablemente porque partía de un punto ya alto.

Gráfico 2. Elaboración propia sobre la base de Spector, Howard y Couris (2026).

La segunda fuente de evidencia —la encuesta anual de compromiso— confirma la tendencia, pero también expone el límite de la intervención. Los ítems intra-unidad (cómo trabaja el equipo puertas adentro) mejoraron en los cuatro indicadores relevados, con las mayores ganancias en “el equipo trabaja bien en conjunto” y “los miembros se ayudan entre sí”. Los ítems inter-unidad (cómo interactúa el HF Center con el resto del hospital) tuvieron un resultado mixto: el trabajo conjunto entre unidades mejoró levemente, pero los dos ítems específicamente vinculados a comunicación entre niveles y entre unidades no mejoraron, e incluso retrocedieron de manera marginal.

Gráfico 3. Elaboración propia sobre la base de Spector, Howard y Couris (2026), Tabla 2.

Un hallazgo que no debe pasarse por alto La intervención tuvo un efecto claramente mayor dentro del equipo que entre el equipo y el resto de la organización. Esto es consistente con el diseño de la intervención, centrada en el HF Center, pero es también una advertencia metodológica: mejorar la cultura de una unidad no mejora automáticamente su interfaz con el resto del sistema. Esa interfaz —los famosos “silos” y “aduanas del conocimiento” entre servicios— requiere, probablemente, una intervención de otra escala.

4. Obstáculos y condiciones de éxito

• Autorización y patrocinio ejecutivo. El primer obstáculo fue lograr que la conducción liberara al personal para tres retiros de medio día. Solo se resolvió con el respaldo explícito de los directores de los institutos involucrados y del propio CEO.
• Animarse a hablar. El segundo obstáculo fue lograr que el personal expresara sus preocupaciones sin temor a represalias. La presencia activa y hábil del CEO —capaz de recibir críticas sin ponerse a la defensiva— fue determinante para habilitar ese espacio de seguridad psicológica.
• Los límites de una intervención acotada. Con recursos limitados, el proyecto se concentró en una sola unidad y en un plazo de un año. Los propios autores reconocen que el trabajo sobre la comunicación entre unidades queda pendiente, y que otros servicios del hospital probablemente necesiten intervenciones similares.
• Un límite metodológico honesto. Los autores señalan, con transparencia poco habitual en este tipo de publicaciones, que en los dos años transcurridos hubo reorganización y rotación de personal, lo que constituye una explicación alternativa parcial de los resultados.

5. Lecciones para la gestión clínica en nuestro medio

Este caso interesa por varias razones que trascienden el contexto norteamericano. Primero, porque desmiente la idea de que la cultura de un servicio es un intangible imposible de gestionar: aquí se midió, se intervino y se volvió a medir, con métricas cuantitativas y cualitativas complementarias. Segundo, porque el protagonismo lo tuvo el propio equipo asistencial, no un área de recursos humanos actuando desde afuera; el jefe de servicio y sus colegas fueron, a la vez, objeto y sujeto del cambio. Tercero, porque el compromiso visible y sostenido de la máxima conducción —no una delegación simbólica— resultó decisivo para que el proceso tuviera legitimidad y continuidad en el tiempo.

En nuestros sanatorios y hospitales, donde la fragmentación entre especialidades, turnos y estamentos suele generar los mismos síntomas —comunicación en silos, falta de responsabilidad compartida, trato hostil entre colegas—, el método de Encuesta y Retroalimentación ofrece una alternativa replicable y de bajo costo relativo frente a los programas de consultoría estandarizados. No requiere grandes presupuestos ni tecnología sofisticada: requiere método, tiempo protegido para el equipo, y una conducción dispuesta a escuchar resultados que probablemente no sean cómodos.

La lección final, quizás la más incómoda, es que mejorar la cultura interna de un servicio no resuelve, por sí sola, los problemas de comunicación con el resto de la organización. Ese es un desafío de otra naturaleza —de gobernanza clínica y de diseño organizacional— que excede a cualquier equipo, por bien liderado que esté, y que vuelve a poner en el centro la pregunta por cómo integramos, más allá de cada servicio, al hospital como sistema.

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1. Spector PE, Howard DJ, Couris JD. What Happened When a Heart Failure Unit Asked for Help with Its Culture? NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery 2026;7(9). DOI: 10.1056/CAT.26.0029.

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