Expectativas, malentendidos y caminos para conquistarlos
Prof. Dr. Carlos Alberto Díaz · saludbydiaz · Septiembre de 2026
1. Un pacto que ya no se firma
Durante varias décadas, la relación entre las organizaciones de salud y sus profesionales jóvenes descansó sobre un pacto que nadie escribió pero que todos conocían. El recién egresado aceptaba años de guardias extensas, remuneraciones bajas, contratos precarios y una jerarquía rígida, muchas veces áspera, a cambio de una promesa diferida: formarse en un buen servicio, ganar prestigio, heredar un lugar, trascender en una escuela o en una especialidad. El sacrificio presente se justificaba por la recompensa futura.
Ese pacto ya no se firma en los mismos términos. Médicos, enfermeros, kinesiólogos y técnicos que hoy tienen entre veinticinco y treinta y cinco años llegan a nuestras instituciones con otra lectura del intercambio. No rechazan el trabajo ni la exigencia; rechazan el sacrificio sin reciprocidad. Vieron a sus padres y a sus propios docentes atravesar el pluriempleo, el desgaste, la pérdida de poder adquisitivo y el agotamiento profesional, sin que la trascendencia prometida compensara el costo. Aprendieron por observación directa que la entrega incondicional a una institución no garantiza que la institución responda con la misma lealtad.
La pregunta para quien conduce un sanatorio, una clínica o un hospital no es si esta generación «tiene vocación», sino qué espera de la organización, qué está dispuesta a dar a cambio y por dónde se la conquista. De eso trata este trabajo.
2. Una visión distinta, no una vocación menor
Conviene empezar con una advertencia metodológica. La literatura sobre diferencias generacionales en el trabajo es abundante pero heterogénea, y buena parte de lo que se dice sobre la «Generación Z» o los «millennials» proviene de consultoras y encuestas comerciales antes que de investigación revisada por pares. Además, no siempre es posible separar un efecto de cohorte (haber nacido en determinada época) de un efecto de edad (ser joven) o de período (vivir en un mercado laboral determinado). Con esa cautela, la evidencia disponible converge en algunos hallazgos consistentes.
El primero, y el más importante, es que la vocación no desapareció. Un estudio suizo con estudiantes secundarios de la Generación Z que aspiraban a estudiar medicina encontró alta motivación intrínseca y altruismo, compartiendo muchos valores con las generaciones previas, pero con el equilibrio entre vida y trabajo y la seguridad laboral como preocupaciones centrales [1]. En Heidelberg, estudiantes de cuarto año de medicina ubicaron en primer lugar la satisfacción con el trabajo (96%), la realización personal (94%), la seguridad laboral (92%) y curar personas (86%), por encima del dinero (54%) y de las opciones de carrera (37%) [2]. En Japón, una encuesta a 429 médicos en sus primeros tres años de práctica mostró que la Generación Z valora la satisfacción laboral, trabajar en beneficio de otros, asumir desafíos nuevos y recibir retroalimentación inmediata [3].
Lo que cambió no es el deseo de ayudar, sino el lugar que el trabajo ocupa en la vida. Para las generaciones anteriores la medicina fue identidad total; para las nuevas es una parte central de la vida, pero no la vida entera. La trascendencia —ser recordado, dejar una escuela, ocupar la jefatura después de treinta años— pesa menos que el sentido inmediato: hacer bien el trabajo de hoy, aprender, ser tratado con respeto y volver a casa a tiempo. Una revisión reciente en el American Journal of Medicine describe esta secuencia: la Generación X comenzó a reclamar autonomía y equilibrio, los millennials trajeron la expectativa de trabajo con propósito y liderazgo colaborativo, y la Generación Z se distingue por priorizar la salud mental y fijar límites firmes al trabajo [4].
3. Qué dice la evidencia
La Tabla 1 resume los estudios revisados por pares que sostienen el diagnóstico de este trabajo.
| Estudio | Población | Hallazgo principal para la gestión |
| Holzer et al., BMC Med Educ, 2022 [1] | 456 estudiantes secundarios suizos (Gen Z) | Alta motivación intrínseca y altruismo; equilibrio vida-trabajo y seguridad laboral como condiciones centrales. |
| Universidad de Heidelberg, Langenbecks Arch Surg, 2026 [2] | 137 estudiantes de medicina de 4.º año | Priorizan satisfacción (96%), realización (94%) y seguridad laboral (92%); menor ambición de carrera, más interés en descansos, vacaciones y trabajo a tiempo parcial. |
| Satoh et al., Cureus, 2025 [3] | 429 médicos de 1.º a 3.º año en Japón (391 Gen Z) | Valoran satisfacción laboral, trabajar para otros, desafíos y retroalimentación inmediata del supervisor. |
| Lee y Shin, Hum Resour Health, 2025 [5] | 283 enfermeros recién graduados Gen Z y 45 jefes (Corea) | Mejor equilibrio vida-trabajo y mayor compromiso organizacional reducen la intención de irse; la tutoría uno a uno también la reduce. |
| Hu et al., N Engl J Med, 2019 [6] | 7.409 residentes de cirugía de 262 programas (EE. UU.) | El maltrato frecuente triplica la probabilidad de burnout (OR 2,94) y de ideación suicida (OR 3,07); la prevalencia varía mucho entre programas. |
Tabla 1. Evidencia seleccionada sobre expectativas y retención de profesionales jóvenes de la salud.
El dato de Hu y colaboradores merece subrayarse: la proporción de residentes que reportó maltrato verbal osciló entre 0% y 67% según el programa [6]. El maltrato no es un rasgo inevitable de la formación; es una característica de cada servicio, y por lo tanto es gestionable.
En la Argentina, el síntoma más visible es la vacancia en las especialidades de mayor carga. En la primera adjudicación del Concurso Unificado 2025 se cubrió el 81,75% de las 2.378 vacantes nacionales, y terapia intensiva, medicina general y familiar, clínica médica y emergentología siguieron siendo las más difíciles de cubrir [7]. No faltan médicos: faltan médicos dispuestos a formarse en condiciones que perciben como incompatibles con una vida razonable.
4. Qué esperan de la organización
A partir de la evidencia y de la experiencia cotidiana en la conducción de servicios, las expectativas de los nuevos profesionales pueden ordenarse en ocho dimensiones.
- Jornada previsible. Horarios de ingreso y egreso que se respeten. La extensión informal de la jornada, antes aceptada como parte del oficio, se vive hoy como apropiación del tiempo propio.
- Guardias de duración razonable. La guardia de 24 horas seguida de actividad programada al día siguiente es cuestionada por el desgaste y por su relación documentada con la fatiga y el error clínico. Los jóvenes tienen argumentos técnicos para lo que antes era sólo queja.
- Protección laboral y cobertura de salud. Contratos formales, aportes, cobertura de salud propia, licencias por enfermedad, maternidad y paternidad, y resguardo frente a riesgos laborales. Resulta difícil explicar por qué quien cuida la salud de otros no tiene cubierta la propia.
- Trato respetuoso. Rechazo explícito a las jerarquías violentas, a la humillación en el pase de sala y a la exigencia desmedida como rito de iniciación. No rechazan la autoridad; rechazan la autoridad ejercida sin respeto.
- Aprender de verdad, con retroalimentación frecuente. Supervisión que enseña, devoluciones cercanas en el tiempo, autonomía progresiva y un tutor identificable. Una evaluación anual no alcanza.
- Trabajo con sentido y menos burocracia. Preferencia por tareas clínicas con valor formativo y rechazo a la sobrecarga administrativa y a las tareas delegadas que no enseñan nada.
- Remuneración que permita un solo empleo. El pluriempleo, que fue la norma para sus mayores, es precisamente lo que quieren evitar.
- Flexibilidad y participación. Posibilidad de trabajo a tiempo parcial en ciertas etapas, bancos de horas, voz en las decisiones que afectan su trabajo y herramientas digitales acordes con su formación.
5. Por dónde conquistarlos
Si el diagnóstico es correcto, la estrategia de atracción y retención no puede limitarse a subir el salario, aunque el salario importe. Tiene que rediseñar el pacto sobre bases explícitas. La Tabla 2 propone nueve palancas concretas, con un indicador para seguir cada una en el tablero de gestión de recursos humanos.
| Palanca | Qué hacer | Indicador sugerido |
| Contrato y protección | Relación de dependencia o contrato con aportes, cobertura de salud y licencias desde el primer día. | % de profesionales jóvenes con contrato formal y cobertura |
| Diseño de guardias | Turnos de hasta 12 horas en áreas críticas, descanso obligatorio posguardia, sin actividad programada al día siguiente. | Horas continuas máximas; % de posguardias respetadas |
| Tutoría estructurada | Tutor o preceptor asignado uno a uno durante los primeros dos años, con encuentros pautados. | % de ingresantes con tutor asignado |
| Liderazgo sin maltrato | Política de tolerancia cero, canal de denuncia confiable y formación de jefes de servicio en conducción de equipos. | Denuncias recibidas y resueltas; encuesta de clima por servicio |
| Retroalimentación y carrera | Devoluciones mensuales breves, plan de desarrollo individual y reglas claras de promoción por desempeño. | % con plan de desarrollo; rotación a 12 y 24 meses |
| Menos carga administrativa | Apoyo administrativo, historia clínica bien diseñada y herramientas digitales o de IA para documentar. | Horas semanales de tareas administrativas por profesional |
| Remuneración para un solo empleo | Esquemas salariales que desalienten el pluriempleo, con dedicación ampliada voluntaria y bien pagada. | % de profesionales con un único empleo |
| Flexibilidad | Tiempo parcial en etapas de crianza o posgrado, banco de horas interno, intercambio de turnos autogestionado. | Solicitudes de flexibilidad aceptadas / recibidas |
| Propósito visible | Mostrar resultados de calidad del servicio, reconocer públicamente los logros y dar participación en proyectos de mejora. | % de jóvenes en proyectos de mejora; encuesta de compromiso |
Tabla 2. Palancas para atraer y retener profesionales jóvenes, con indicadores de seguimiento.
Tres de estas palancas merecen un comentario adicional. La tutoría es probablemente la intervención de mejor relación costo-efecto: en Corea, los enfermeros recién graduados con un preceptor asignado uno a uno mostraron menor intención de irse que quienes no tuvieron preceptoría [5]. El liderazgo sin maltrato no se logra con un reglamento, sino formando a los jefes de servicio, muchos de los cuales aprendieron a conducir tal como fueron conducidos. Y la remuneración para un solo empleo es una inversión, no un gasto: cada profesional que se va se lleva la inversión en formación y deja un costo de reemplazo, de inducción y de curva de aprendizaje que rara vez se contabiliza.
6. Advertencias para el gestor
Adaptarse no significa ceder en todo. Gettel y colaboradores proponen una imagen útil: distinguir en la cultura médica las «paredes portantes» de las que no lo son [4]. Son portantes la responsabilidad por el paciente, la continuidad del cuidado, la exigencia técnica y la honestidad profesional; no son portantes la guardia de 36 horas, el maltrato como pedagogía, la precariedad contractual ni la idea de que el mérito se mide en horas de sacrificio acumulado. El trabajo de la conducción es derribar las segundas sin tocar las primeras.
Hay además un conflicto intergeneracional que debe gestionarse. Los profesionales de más de cincuenta años, que hoy conducen los servicios, pueden vivir estas demandas como una desvalorización de su propia historia. Es necesario reconocer esa historia y, al mismo tiempo, explicar que la vara con la que ellos fueron medidos no puede ser la vara con la que se mida a los demás. Finalmente, cualquier rediseño tiene costo, y ese costo debe presupuestarse. Una organización que anuncia jornadas razonables sin ampliar la dotación sólo traslada la carga a otros.
7. Conclusión
Las nuevas generaciones de profesionales no son peores ni mejores que las anteriores. Son distintas, y lo son por razones comprensibles. Quieren curar, aprender y hacer bien su trabajo, pero no a cualquier precio. Las organizaciones que sigan ofreciendo el pacto viejo tendrán vacantes, rotación y un deterioro silencioso de la calidad, porque los mejores serán los primeros en irse. Las que ofrezcan un pacto nuevo —previsible, protegido, respetuoso y con sentido— tendrán una ventaja competitiva real en la disputa por el recurso más escaso del sistema de salud: las personas que saben cuidar.
| Idea central El rechazo de los profesionales jóvenes al sacrificio sin reciprocidad no es una crisis de vocación, sino el agotamiento de un pacto laboral que las organizaciones de salud ya no pueden sostener. Jornadas previsibles, guardias razonables, protección social, tutoría y trato respetuoso dejaron de ser beneficios: son condiciones de acceso. Se conquista a esta generación con coherencia entre lo que la institución promete y lo que efectivamente da. |
Referencias
1. Holzer BM, Ramuz O, Minder CE, Zimmerli L. Motivation and personality factors of Generation Z high school students aspiring to study human medicine. BMC Med Educ. 2022. doi:10.1186/s12909-021-03099-4
2. Needs and wishes of Gen Z medical students: a prospective cross sectional single center study. Langenbecks Arch Surg. 2026;411(1):113. doi:10.1007/s00423-026-04024-3
3. Satoh K, Mitani Y, Ishikane M, Kamada S. A cross-sectional survey on Generation Z physicians: professional value, educational expectations, and work environment preferences. Cureus. 2025;17(5):e83317. doi:10.7759/cureus.83317
4. Gettel CJ, Gerhardt M, Safdar B, Venkatesh AK. Generational shifts in the physician workforce: implications for practice, culture, and innovation. Am J Med. 2026 (en prensa). doi:10.1016/j.amjmed.2026.05.029
5. Lee MS, Shin S. Factors affecting the turnover intention of newly graduated Generation Z nurses in Korea: multilevel analysis. Hum Resour Health. 2025;23(1):36. doi:10.1186/s12960-025-01011-5
6. Hu YY, Ellis RJ, Hewitt DB, Yang AD, Cheung EO, Moskowitz JT, et al. Discrimination, abuse, harassment, and burnout in surgical residency training. N Engl J Med. 2019;381(18):1741-52. doi:10.1056/NEJMsa1903759
7. Ministerio de Salud de la Nación. Alto grado de cobertura en la primera adjudicación de residencias médicas básicas: más de 1.900 profesionales comienzan hoy su formación. Buenos Aires; 2 de septiembre de 2025. Disponible en: argentina.gob.ar
