Innovación en la gestión sanitaria. INNO-MANAGEMENT

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD

Dedicado al Equipo de apertura del Hospital Ramón Carrillo De San Luis. “los que no se la creen”. “los humildes que pueden lograr grandes cosas”

La innovación en la post pandemia será distinto, se basa en ¿tecnologías nuevas?, o en las que tenemos en otras aplicaciones, Innovar es hacerlo disponible, asequible y fiable. Es un proceso colectivo en el que participan muchas personas. Y es que, para que tenga lugar, hace falta que se compartan las ideas. explorar, implica ir por el camino de las tres leyes de la previsión como objetivos de innovar, algo que es imposible para los científicos puede que lo sea, cualquier tecnología avanzada es parecido a la magia, debemos adentrarnos en el camino de la exploración, innovar es imaginar y poner en práctica una tecnología capaz de mejorar lo que hacemos en salud, es distinto que emprender. Telemedicina, historia clinica electrónica, dispositivo weareables, anillos digitales, equipos circulares, valorar la experiencia del paciente y retroalimentar los procesos, ir a la medina mínimamente invasiva, impulsar la cultura de la seguridad y la calidad.

Introducción:

La solución no pasa por tener voluntad política y su costo por abordarlos, sino lograr consensos en un dialogo entre desconfiados, oportunistas, y que siempre han subsistido con esas “reglas” no reglas, sino que además es necesario aplicar nuevos modelos de atención, formas de organización distintas, contratos orientados al cumplimiento de las metas, herramientas de mejora de procesos, mediante la eliminación de los desperdicios, al mismo tiempo de pensar en unas organizaciones distintas adhocráticas, con menos jerarquías y contar con otros profesionales que orienten y atiendan a los pacientes. La forma de relacionarse de las personas entre sí, la manera de liderar los equipos, el espacio de trabajo, la actividad personal profesional y la cultura de la propia empresa deben cambiar acorde al clima organizacional, la manera en como vamos a implementar la innovación en la meso gestión y en la micro gestión.

Como incorporar la innovación a la gestión:

La importancia de la innovación en la atención sanitaria ha aumentado en las últimas décadas a medida que hay que resolver los desafíos, como el aumento de los costos y el envejecimiento demográfico. Es una cuestión de necesidad. El sistema de innovación sectorial abarca una amplia variedad de actores, intereses y conocimientos relacionados. El clúster que contiene países escandinavos, El reino unido, Cataluña, el país Vasco y Suiza son los más innovadores. Las organizaciones de atención médica deben sobresalir tanto en innovación operativa como estratégica. La atención médica es un servicio de “necesidad”, a menudo temido. La innovación en la empresa post covid debe ser fundamentalmente en la experiencia paciente, en la interfase del núcleo operativo, apoyada por una logística justo a tiempo y en flujo tenso, por un ordenamiento de proceso en cadena de valor, con información, e indicadores que disminuyan la incertidumbre y faciliten la decisión con evidencia científica independiente y fundamentalmente personalizada de los pacientes, contando con los registros disponibles en línea, para que cuando se este frente al paciente, se este mirando su historial, su biografía de salud, de modo tal, que se pueda conciliar medicación, tratamientos, estudios complementarios y mejorar el viaje del paciente por una matriz orientada por las guías clínicas, pero customizada a sus necesidades y expectativas.

Desarrollo:

Es la gestión de la innovación, eso es lo que debe buscar una nueva empresa, sosteniendo la innovación en componentes duros constructivos, de conectividad, de tecnología de diagnóstico y tratamiento, pero diferenciándose por lo soft, las competencias, el liderazgo, la dedicación, la plenitud, “para hacer lo correcto, hacerlo bien y hacerlo mejor todo el tiempo” (Sehested & Sonnenberg, 2011, p. 3)[i]. El juego de supervivencia empresarial es sencillo: innovar o desaparecer (Goffin & Mitchell, 2016)[ii]. Menos sencillo es “cómo” los procesos de innovación se pueden gestionar eficazmente y transcurrir por la ciencia de la implementación.  La dualidad expresada por un sistema interrelacionado de prácticas “blandas” y “duras”(Shah & Ward, 2007) es congruente con la concepción y definición de la gestión de la innovación.

La gestión de la innovación implica varios procesos duros y blandos, que Bel (2010)[iii] se refiere como la gestión “front-end” y la gestión “back-end” de la innovación.

La gestión front-end está asociada a la dimensión sociocultural de la innovación e incluye todas las políticas, planes y actividades que las empresas llevan a cabo para estimular ideas innovadoras, como la fertilización figurativa del “suelo” de innovación de la empresa (a veces etiquetado como el lado “blando”) y llevar las acciones de la eficacia a la efectividad. Son parte entonces de sistemas adaptativos complejos. La ciencia de la implementación debe ser definitivamente una forma de pensar, indagando antecedentes, haciendo benchmarking, identificando socios estratégicos y las amenazas de ese cambio. Dirigidos a mejora el impacto del liderazgo para realizar una transformación, cuyo resultado para el global de la empresa sea positivo. También para los profesionales, los pacientes y la salud de la población. Ciencia es la producción racional y la aplicación del conocimiento con procedimientos replicables para hacer observaciones, predicciones y hacer una comprensión acumulativa del mundo fenoménico, la ciencia es el fenómeno por el cual comprendemos las realidades compartidas que dan la significación a los hallazgos. Tenemos que tomar más decisiones basadas en un conocimiento sólido, independiente, orientado a los valores de la calidad, la excelencia, la seguridad la humanización de la atención y comunicación efectiva. Para implementar lo que es efectivo y lo que es bueno. Establecer la efectividad de una innovación no garantiza su incorporación al uso rutinario. La aceptación de la innovación implica identificar y vencer las barreras contextuales, y generar facilitadores para mejorar la implementación de procesos innovadores en la organización. Las innovaciones están superando la capacidad de absorción de las organizaciones hospitalarias, que tienen a ser conservadoras de sus burocracias profesionales. Implementation Science : “… es el estudio científico de métodos para promover la asimilación sistemática de los hallazgos de la investigación y otras prácticas basadas en evidencia en la rutina práctica y, por tanto, mejorar la calidad y eficacia de los servicios de salud ”. ( Eccles y Mittman, 2006 ). Por lo tanto, el objetivo de la ciencia de la implementación no es establecer el impacto en la salud de una innovación clínica, sino más bien identificar los factores que afectan su incorporación al uso rutinario logren efectividad.

Identificar las barreras de aceptación y los facilitadores en múltiples niveles de contexto (individuos en el tratamiento, proveedores, organización y otros grupos de partes interesadas), y Desarrollar y aplicar estrategias de implementación que superen estas barreras y mejoren los facilitadores para aumentar la aceptación de innovaciones clínicas basadas en evidencia. 

En salud, La gestión de la calidad y la seguridad comprende un conjunto de actividades que tienen como objetivo mejorar la calidad y la seguridad de la asistencia sanitaria, mediante la medición, la retroalimentación a los responsables de la toma de decisiones y el cambio organizativo. La implementación depende en gran medida del contexto. Pero entonces es necesario definir el contexto: May et al adoptan una definición “ las estructuras físicas, organizativas, institucionales y normativas que habilitan o restringen y dotan de recursos y significan a las personas y los procedimientos. French y col definen el contexto como el entorno organizativo de la atención sanitario compuesto por las influencias físicas, sociales, políticas y económicas en el razonamiento práctico y las elecciones de los profesionales sobre cómo se abordan los problemas asistenciales.

La participación de las partes interesadas (por ejemplo, pacientes, proveedores, contribuyentes) en el diseño y la realización de intervenciones para mejorar la práctica de la atención médica se ha enfatizado en la medida en que ahora se ve como el “santo grial” de la mejora. Por ejemplo, la generación de conocimiento ‘modo 2’ se ha caracterizado como socialmente distribuida, organizacionalmente diversa, orientada a la aplicación y transdisciplinaria, a diferencia del tradicional modo 1 de ‘torre de marfil’.

El contexto establece barreras de implementación y los facilitadores, los cambios en la dirección de las políticas, las turbulencias organizativas y las exigencias del trabajo diario en entornos de atención médica complejos, todos afectan los procesos de implementación.

Los contextos son dinámicos: los factores contextuales que pueden constituir barreras para la implementación en un lugar pueden facilitarla en otros. Comprender cómo sucede esto, a su vez, nos ayudará a comprender dos problemas clave: cómo los procesos de implementación pueden llevar a una ‘ampliación’ (cambios de estado a lo largo del tiempo, caracterizados por aumentar el volumen de actividad en un sistema social) y cómo pueden conducen a la “ampliación” (cambios de estado en el espacio, caracterizados por la difusión o dispersión entre entornos). .

Las doce dimensiones de contexto: ● Soporte organizacional. ● Recursos financieros. ● Relaciones sociales y apoyo. ● Lideres. ● Cultura organizacional y clima ● Preparación organizacional para el cambio ● Estructuras organizativas ● Pacientes: ● Entorno más amplio: ● Feedback ● Disponibilidad de tiempo. ● Entorno físico.

Estas dimensiones del contexto se han asociado con muchas de las barreras para la implementación de prácticas basadas en la evidencia (Aarons et al., 2012; Nutley et al., 2007; Sibbald et al., 2016; Wensing y Grol, 2005; Williams et al., 2015), subrayando su importancia para comprender y abordar los desafíos de implementación. Todos los marcos incluían algún tipo de apoyo organizativo como determinante contextual. Este apoyo se reflejó en diversos tipos de servicios administrativos, tecnológicos y recursos humanos que favorecen condiciones óptimas para una aplicación satisfactoria; por ejemplo, la planificación y organización del trabajo, la disponibilidad de personal, la capacitación del personal y los sistemas de información y apoyo a la toma de decisiones. La dimensión de los recursos financieros, incluida en todos los marcos determinantes, se expresó en términos de financiación, reembolso, incentivos, recompensas y costos; es decir, los medios económicos disponibles para apoyar la aplicación. Otra dimensión común del contexto son las relaciones sociales y el apoyo, que comprende varios procesos interpersonales que ocurren cuando las acciones de uno o más individuos influyen en el comportamiento, las actitudes o las creencias de uno o más individuos. Esta influencia fue descrita en los marcos determinantes como comunicación, colaboración y aprendizaje en grupos, equipos y redes, identidad y normas en grupos, y opinión de los compañeros. Aunque la mayoría de los marcos se refieren específicamente a la cultura organizacional, es importante reconocer que las organizaciones de atención de la salud son inherentemente multiculturales dada la variedad de profesiones, departamentos y equipos que operan dentro de ellas (Alvesson, 2002; Morgan y Ogbonna, 2008). De hecho, se ha reconocido cada vez más que las organizaciones rara vez poseen una cultura única y homogénea, y muchos teóricos de la organización han cuestionado el énfasis excesivo en la cultura “organizacional” (Lloyd, 2013). Las culturas profesionales son particularmente importantes en la atención de la salud porque los grupos profesionales, por ejemplo, médicos y enfermeras difieren con respecto a los valores, normas, creencias y comportamientos (Hall, 2005). Se ha demostrado que los grupos profesionales pueden servir como barreras para la implementación de prácticas basadas en la evidencia.

Es probable que un líder orientado al front-end, que no evalúe la viabilidad técnica de un nuevo producto, se enfrente a problemas de implementación, mientras que un líder orientado al back-end, que carece de visión estratégica y objetividad, probablemente incurra en un fracaso por no conocer el mercado y las prioridades política (Bel, 2010).

Las empresas progresistas invierten tanto en el lado blando como en el más duro de la innovación e integran ambos aspectos en un sistema sociotécnico que ayuda a implementar la estrategia de innovación de una empresa

En la literatura Lean, se argumentan al menos dos expresiones de procesos de gestión front-end (apreciación de los empleados y cultura de aprendizaje) y dos expresiones de procesos de gestión de back-end (redes colaborativas y rutinas de aprendizaje), mientras que el liderazgo de coaching se considera la fuerza adhesiva que armoniza y potencia los procesos de gestión de front-end y back-end.

Ambos aspectos son interdependientes, pensar en un proceso con un producto y como lo aceptará el mercado.

El paciente puede estar conforme, pero quienes financian la prestación de los servicios tienen que encontrar la efectividad incremental que compense. Un proceso de gestión de front-end vital es el enfoque en la cultura del aprendizaje que ayuda a las empresas a aumentar su capacidad de innovación.

Se alienta a los empleados a desarrollar una actitud proactiva hacia la mejora continua. Como “agentes de cambio”, los empleados tienen una sensación de “propiedad problemática” y actúan de forma autónoma. El conocimiento se considera una “ganancia dinámica”, entrelazada con la interacción y las relaciones de los empleados(Bicen & Johnson, 2015)[i],que resulta del intercambio de conocimientos, la resolución colaborativa de problemas (Tyagi, Cai, Yang, & Chambers, 2015[ii]Ward & Sobek II, 2014)[iii], así como compartir y perseguir una agenda de innovación en toda la empresa y más allá.

Quisiera significar como un aspecto conceptual que la motivación de los trabajadores, del personal en contacto de la servucción, los clientes internos, los que son protagonistas del momento de verdad es muy importante, para el desarrollo de la innovación, para desarrollarla, implementarla, adaptarla y enriquecerla en el servicio de salud, esta iniciativa es un flujo que mientras se mantiene la organización se reinventa cada día, y se fortalece en su resiliencia, para responder al entorno VUCA. Esto disminuye y aísla los comportamientos disfuncionales. Las motivaciones clásicamente se dividen en intrínsecas y extrínsecas. Lo intrínseco se logra mediante el reconocimiento social, la asignación de responsabilidades, programas de entrenamiento, de sensibilización, disfrutar los logros del día a día. [iv]


[i] P. Bicen, W.H. Johnson. Radical innovation with limited resources in high-turbulent markets: The role of lean innovation capability Creativity and Innovation Management, 24 (2) (2015), pp. 278-299,

[ii] S. Tyagi, X. Cai, K. Yang, T. Chambers Lean tools and methods to support efficient knowledge creation International Journal of Information Management, 35 (2) (2015), pp. 204-214, 10.1016/j.ijinfomgt.2014.12.00

[iii] A.C. Ward, D.K. Sobek II Lean product and process development Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, USA (2014)

[iv] Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations and Production Management. No. 10 (24), págs. 994–1011.


[i] C. Sehested, H. Sonnenberg Lean innovation, a fast path from knowledge to value Springer-Verlag, Berlin, Germany (2011

[ii] . Goffin, R. MitchellInnovation management: Effective strategy and implementation Palgrave Macmillan, Basingstoke, UK (2016)

[iii] R. Bel Leadership and innovation: Learning from the best Global Business and Organizational Excellence, 29 (2) (2010), pp. 47-60

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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