Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular universidad ISALUD.
Las organizaciones de salud requerirán cambios constantes, basados en la resiliencia, la flexibilidad y ciclos de mejora PDCA más dinámicos, de menor duración, con abordajes diferentes, de loops cortos, para centrar la atención en las personas y en los cuidadores agudizando la escucha, la información y tener un sistema de indicadores para el control de gestión y la toma de decisiones, instalar las competencias, desarrollar el talento de los integrantes de equipos asistenciales y de apoyo, de ese modo mejorar las interacciones, con team dinámicos de respuestas regularizadas y rápidas, principalmente comunicados, sustanciado en valores, mayor transparencia, calidad estable, cultura de seguridad, progreso del hábitat de asistencia y trabajo, mayor ventilación de los ambientes y flexibilidad en las estructuras constructivas. No bastará con aumentar la productividad, sino innovar más y con mayor rapidez. Las empresas de salud son sistemas sociotécnicos aprendientes.
También desarrollar loops largos, acciones de cola larga, para que las transformaciones se incorporen a la cultura fundamental y definitivamente en calidad. Generación de valor para los pacientes, la familia, la comunidad, y los financiadores obras sociales, prepagos y gobiernos. Estos sistemas han sido diseñados en el Healthcare, para eliminar las disparidades en salud, disponiendo de acciones para toda la carga sanitaria de un mercado de salud, de esta forma evitaríamos solo actuar sobre el 20% de los problemas que ocasionan el 80% de la demanda de la población, y dejar algunas personas de lado.
Entender como gerentes que estamos conduciendo y liderando sistemas complejos adaptativos, de una cadena de valor, que esta impulsado de medios a fines, de clientes internos a pacientes usuarios, de proveedores internos a los clientes internos, etc. Un sistema complejo adaptivo implica que se trabaja auto-organizamente, mediante la coevolución de los servicios sus integrantes, la conectividad – interrelación y la conciliación de información, iteración (repetición de actividades en fases), emergencia como resultante de una acción sistémica, resiliencia y al borde del caos. Cada una de las fases iterativas, mejora la producción de la empresa de salud, el producto que se convierte en su propio productor de salud. La iteración produce un incrementalismo en los outcome de los procesos. Ir aprendiendo sobre lo que no funciona y lo que es más valorado. La resiliencia significa aprender, responder, monitorear y anticiparse. Aprender de lo que se hace, de los eventos pasados, de lo que se hace, que paso, porque ocurrió. Responder en loops cortos a los requerimientos, corregir lo que paso, de manera efectiva. Monitorear como funcionan las correcciones. Anticiparse a los requerimientos de los usuarios, mejorar constantemente la eficiencia. La formación de un orden en ausencia de un control central es lo que se conoce con el nombre de emergencia, que implicaría no algo azaroso, sino un comportamiento del núcleo operativo de microgestión asistencial, como lo que emerja, responda al paradigma de excelencia, calidad y seguridad. Si deseamos que nuestras organizaciones sean más seguras, debemos desarrollar una visión compartida del futuro que queremos crear. Con reglas simples del sistema que queremos lograr. Con patrones de interacción entre partes y agentes. Evolucionando con los modelos mentales como suposiciones profundamente arraigadas, generalizaciones, del siempre se hizo así, por el tenemos que hacerlo mejor. Siempre las tendencias siguen a los precedentes.
Las instituciones de salud, básica y primordialmente, son empresas del conocimiento y de servicios prestadores de salud, que tienen estructura matricial y adhocráticas, como un sistema holístico de actividades, tareas y procedimientos organizados en función a procesos, que son trabajos integrados para generar valor en los usuarios, los clientes y la sociedad, también y por supuesto en quienes las integran.
Las matrices o recorridos asistenciales son el resultado de una estructura que combina la integración vertical de los departamentos clínicos, y niveles de cuidados, con una integración horizontal de los flujos de pacientes
Se debe abandonar la construcción de los planes estratégicos tradicionales como se concibieron en los noventa, pero sigue siendo necesario para determinar el verdadero norte tener una estrategia, el rumbo, de ninguna forma dejar de lado el pensamiento y los planes de largo plazo, la orientación hacia la generación de valor. Debemos agregar la capacidad de dirigir y orientar los cambios. Estos planes serán más utilizados como elementos referenciales, a la espera que se den las oportunidades del entorno, y estando centrada permanentemente la atención directiva en los cambios del medio, que tiene características especiales: es hostil, dinámico, volátil, incierto, cambiante, ambiguo, inflacionario (La inflación en salud supera a la general), de conocimientos sobre los cuales no se conocen los alcances y no tienen referencias, también ambiguo y complejo, que, como objetivos rígidos para ser cumplidos y referenciales en la evaluación de una gestión,
Los planes estratégicos serán renovados por un conjunto de ideas, pensamientos y objetivos, que constituirán un trayecto, una acción, un viaje estratégico, porque las organizaciones de salud son organizaciones sociales complejas, más concretamente sistemas complejos adaptativos, que van a estar viajando constantemente hacia nuevos paradigmas, nuevas formas de atender, tecnologías renovadas y otros pacientes, impulsados por la innovación tecnológica, siguiendo al cambio en los patrones de enfermedad y el crecimiento inflacionario del gasto.
No se puede prescindir de la visión, en primer lugar, como ideal de la organización; de la misión, como razón de ser; de la visión compartida como visión del conjunto y grupal, elaborada mediante los elementos sustantivos y conceptuales de la misión, que signifiquen el verdadero norte, junto con el desarrollo de las líneas estratégicas que son por ejemplo cursos amplios no torrentosos de sistemas de información, con historias clínicas informatizadas, digitalización y nominalización de las personas, calidad asistencial, seguridad de pacientes, logística de flux tendu, eficiencia, renovación de procesos, atención integral, estratificación del cuidado crónico, manejo de grandes bases de datos y la atención centrada en la persona. A eso de mejora continua tradicional, se tiene que pensar, debatir, tener disponible, desarrollar y ejecutar medidas contra cíclicas, previendo la aparición de imponderables, profesionalizando áreas de apoyo (proveedores internos ) y fundamentalmente formando jefes en todos los campos de acción de las nuevas estrategias, donde la integralidad y la continuidad de cuidados serán la esencia de los cuidados de salud, y fundamentalmente la estrategia se sustentará entonces en la asignación de responsabilidades sobre los procesos, que los pacientes depositaran la confianza con su atención a determinados prestadores que una vez que los nominalizan, deben atenderlos integralmente, preservando sus preferencias mediante decisiones compartidas.
Esa mejora en las respuestas de las instituciones de salud, en su conjunto, del sistema, de sus actores, debiera enmarcarse en un cambio en el modelo de atención, no para el emergente agudo, sino para la gestión de la enfermedad crónica y para extender las acciones de cuidados y servicios extramuros. En ello radicará la verdadera solidez de la innovación: un nuevo modelo prestador.
La creatividad y la innovación son los motores de la empresa del futuro y Capacidad de convertir la creatividad en innovación. El fin de una empresa, como el de las personas, debería ser desarrollar al máximo sus capacidades y sacar el máximo partido a su creatividad.
Las empresas innovadoras invierten tanto en el lado blando como en el más duro de la innovación e integran ambos aspectos en un sistema sociotécnico que ayuda a implementar la estrategia de innovación de una empresa.
El sector de salud es un sector complejo, de alta intensidad competitiva, con barreras de entrada baja, de mano de obra y capital intensivo y altas barreras de salida.
Este desarrollo de un sector fragmentado y segmentado genera retos y problemas, de los clásicos como: ineficiencias, variabilidad de las prestaciones médicas, problemas de seguridad de pacientes, inequidades por carencia de recursos y aumento de los costos, por encima de la capacidad de financiamiento, que conducen al incumplimiento de las obligaciones y de eventos adversos. De los nuevos retos: la resiliencia, la calidad, la seguridad de pacientes, incorporación de bases de datos, digitalización, tecnologías de costos que superan los umbrales del coste efectividad y la exigencia de un modelo de continuidad de atención, sin respaldo contractual, ni en la forma de pago.
No hay incentivos implícitos para generar el valor, en la práctica esto es muy complejo, PERO LO TENEMOS QUE IMPULSAR, DEMANDAR, EXIGIR, LA CALIDAD Y LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES DEBEN SER RECONOCIDAS. Son estrategias en las que ganan los pacientes, las instituciones y el sistema de salud
Gestión y Economía de la Salud 