Comentario: Encontré estudiando para dar una clase este hermoso artículo que quiero compartir con Ustedes, por lo conceptual, ordenado y claro, que parece un hallazgo, porque tratamos de encontrar las competencias, aprenderlas, emplearlas y enseñarlas, pero no de forma tan transparente, por ello allá vamos.

Evidence-Based Management Competency Model for Managers in Hospital Settings

Lina Daouk-Öyry, Tina Sahakian, Fons van de Vijver

La primera competencia, General Business Knowledge , se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios para gestionar la actividad organizacional (Hogan y Kaiser, 2005 ). Aquí, los participantes enfatizaron la gestión general, que permite la planificación, ejecución y seguimiento de la actividad organizacional. También hicieron hincapié en la gestión financiera, que permite la elaboración de presupuestos y la planificación financiera de la actividad organizativa, ‘ La elaboración de presupuestos, los estudios de viabilidad y el establecimiento de prioridades son puntos obligatorios.‘ (P8). Finalmente, los participantes enfatizaron las habilidades digitales, refiriéndose a tener las habilidades para usar herramientas relevantes que apoyen la función de gestión, incluido software como Microsoft Excel y software estadístico, así como tener las habilidades de escritura adecuadas al usar estas herramientas, como al escribir análisis. informes y propuestas.

La segunda competencia, Industry Knowledge , se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios para coordinar las actividades de los establecimientos de salud (Thompson, Buchbinder y Shanks, 2012 ). Aquí, los participantes enfatizaron los estándares nacionales e internacionales, refiriéndose al conocimiento de las normas y estándares de práctica relevantes. Los participantes también enfatizaron el aseguramiento de la calidad, refiriéndose al conocimiento de las métricas de calidad y las herramientas y técnicas para auditar y controlar la seguridad y calidad de la atención médica. Finalmente, los participantes enfatizaron la gestión de procesos, refiriéndose al conocimiento de métodos, herramientas y técnicas necesarias para mejorar la calidad de los procesos de prestación de servicios de salud (Taylor et al ., 2014 ), ‘las habilidades para hacer un PDCA [planificar-hacer-verificar-actuar] cómo mirar un proceso y dividirlo en pasos ‘ (P6).

La tercera competencia, Ética , se refiere al uso de juicios apropiados en línea con estándares éticos orientados por el beneficio de los pacientes, empleados, la organización y la sociedad (Kanungo, 2001 ). Clasificamos la ética como una competencia técnica porque se refiere al conocimiento y la práctica de la ética de un gerente en relación con su profesión en lugar de su orientación ética como persona. Los participantes enfatizaron la ética en la gestión, refiriéndose a la gestión con transparencia, manteniendo la confidencialidad y tratando a los demás con justicia y objetividad. También enfatizaron la ética en la investigación, refiriéndose a la transparencia y honestidad sobre los datos que se utilizan en la toma de decisiones, ‘ siendo transparente con los números y los datos que utiliza‘ (P15), y objetividad en términos de ser imparcial y dejar que los datos en lugar de los juicios iniciales guíen la toma de decisiones.

La cuarta competencia, 

Conocimientos y habilidades de investigación , se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios para realizar una investigación. Aquí, los participantes enfatizaron el conocimiento en la búsqueda y comprensión de datos, ya sea dentro de la organización o en la literatura. Los participantes también enfatizaron el conocimiento en la recopilación de datos, desde los métodos de recopilación de datos hasta el registro de los datos y la evaluación de su precisión. También enfatizaron el conocimiento en el análisis de datos, refiriéndose al conocimiento de diferentes métodos de análisis estadístico. Como dijo un participante, ‘ 

No puedes basarte en la evidencia si no conoces los conceptos básicos detrás de la comparación y alguna forma de análisis estadístico ‘ (P1). Finalmente, los participantes enfatizaron las habilidades de aplicar datos a la práctica, como en este ejemplo: ‘

El conocimiento por sí solo no es suficiente si no se sabe aplicar (…) 

¿cómo puedo trasladar esa teoría a la realidad? ‘ (P23).

• (II)Dimensión cognitiva . Esta dimensión incluye habilidades y destrezas relacionadas con la forma en que los gerentes organizan y procesan la información (Messick, 1984 ) y comprenden las relaciones entre diferentes factores (Katz, 1955 ; Yukl, 2013 ). Esta dimensión incluye tres competencias y siete subcompetencias.

La primera competencia, Pensamiento Crítico , se refiere a la capacidad de reflexionar, evaluar, analizar y sintetizar información deliberadamente, y estructurar un argumento para llegar a conclusiones (Moon, 2007 ). Aquí, los participantes enfatizaron los elementos centrales del constructo (Facione, Facione y Sánchez, 1994 ), incluida la curiosidad, refiriéndose a tener curiosidad intelectual y hacer preguntas con frecuencia, ‘ siempre son curiosos, siempre preguntan ‘ (P34). También enfatizaron ser analíticos, refiriéndose a dividir los problemas en componentes más manejables y comparar y sintetizar información (Amer, 2005 ).). Finalmente, los participantes enfatizaron el pensamiento sistemático, refiriéndose a ser metódico, siguiendo un enfoque marcado por la regularidad (Facione, Facione y Sanchez, 1994 ), y estar ‘ orientado a metas ‘ (P8), refiriéndose a establecer metas y trabajar para completarlas.

La segunda competencia, Systems Thinking , se refiere a la capacidad de ver la organización como un todo, reconociendo las diferentes partes que la componen y cómo interactúan entre sí (Katz, 1955 ). Para ello, los participantes enfatizaron el pensamiento holístico, refiriéndose a considerar las implicaciones de las decisiones para los diferentes stakeholders dentro y fuera de la organización, ‘las personas que van a aplicar tu decisión (…) debes pensar en su perspectiva ‘ (P17). Los participantes también destacaron la importancia del pensamiento a largo plazo, refiriéndose a pensar en las implicaciones de las decisiones tanto a corto como a largo plazo. incluso en tiempos de crisis tengo que pensar en los problemas que una decisión puede causar en el futuro… tenemos que pensar en el futuro ‘ (P23).

La última competencia, 

Creatividad , se refiere a la capacidad de generar ideas originales (Amabile, 1988 ) y de encontrar soluciones creativas incluso ante la escasez de recursos. Los participantes enfatizaron la innovación, refiriéndose a encontrar nuevas formas de conducir procesos de trabajo y resolver problemas. También enfatizaron el ingenio, refiriéndose a la capacidad de generar ideas originales frente a la escasez de recursos, ‘ 

Si no tienes los recursos financieros o de otro tipo (…) entonces necesitas creatividad para encontrar una manera de sortear esa escasez ‘ (P15).

• (III)Dimensión interpersonal . Esta dimensión se refiere a las habilidades y destrezas necesarias para trabajar y liderar personas (Hogan y Warrenfeltz, 2003 ; Katz, 1955 ) e incluye tres competencias y 10 subcompetencias.

La primera competencia, Gestión de Relaciones , se refiere a la capacidad de iniciar, cultivar y mantener relaciones con colegas. Los participantes destacaron la construcción de relaciones, siendo capaz de establecer relaciones profesionales con personas dentro o fuera de la organización, para facilitar el acceso a la información y la opinión de expertos, ‘ él [gerente impulsado por la evidencia] tiene relaciones públicas con otras personas que pueden ayudarlo en sujetos ‘ (P33). También hicieron hincapié en la inteligencia emocional, centrándose en los elementos centrales del constructo (Petrides y Furnham, 2001 ), incluida la comprensión de las necesidades y motivaciones de los demás, y la regulación de las emociones propias y de los demás, ‘[Cuando hay un problema]hay que ser muy comprensivo con [los sentimientos de los demás] sin emocionarse y meterse en el problema ‘ (P22). Los participantes también enfatizaron las habilidades de manejo de conflictos, refiriéndose a cómo los gerentes abordan y manejan los conflictos en el lugar de trabajo y la importancia de abstenerse de tomar partido (Wilson, 2004 ).

La segunda competencia, Liderazgo de equipos , hace referencia a la capacidad de dirigir las actividades individuales y grupales hacia un objetivo compartido (Yukl, 2013 ). Los participantes enfatizaron la importancia del modelo a seguir, de adoptar prácticas para servir de ejemplo y alentar la adopción en otros, ‘ cuando tomas una decisión… primero debes aplicarla tú mismo y luego esperar que otras personas lo hagan ‘ (P17). También enfatizaron en motivar a otros, inspirando a los miembros del equipo a obtener resultados al darle significado a su trabajo (Bass, 1995 ). También enfatizaron la importancia de que los líderes de equipo compartan información y experiencias, ya sea de su propio conocimiento o dirigiendo a los subordinados a fuentes relevantes: ‘ Respondo si tengo la información, de lo contrario(…) Voy a tratar de conseguirles el que pueda ayudar ‘ (P33). Esto se ve facilitado por la capacidad de los gerentes para entregar información de manera efectiva a sus compañeros y subordinados, centrándose tanto en el contenido como en el tono.

La tercera y última competencia, 

Estilo de gestión , se refiere a la forma en que los gerentes se relacionan e interactúan con los miembros de su equipo y subordinados. Los participantes enfatizaron la creación de una atmósfera de aceptación donde los empleados puedan expresar sus inquietudes y compartir información de manera segura. Esto implicó tener una política de puertas abiertas, refiriéndose a estar disponible para los empleados para discutir sus inquietudes o sugerencias, ‘[animar al empleado a no] ocultar nada, lo que está mal se puede arreglar ‘ (P35). Según los participantes, para permitir el intercambio de información específicamente sobre accidentes y errores, los gerentes deben aceptar los errores de los demás. Esto implica dar a los subordinados la oportunidad de admitir y corregir errores, ‘ Está bien cometer un error(…) [el gerente orientado a la evidencia]  no los aplasta [a los empleados] (…) [él/ella]  los deja sentarse en una reunión y decir: “oye, sabes que cometí un error, rehagamos esto” ‘(P24) . Finalmente, los participantes también destacaron la importancia de que un gerente practique la gestión práctica, caracterizada por buscar información de ‘campo’ y saber lo que está sucediendo en la práctica, y ser parte de la práctica. Este estilo se diferenció de su opuesto, ‘  hay gerencia, por lo que yo llamo control remoto, sentarse detrás de un escritorio y manejar y tomar decisiones ‘ (P10).

• (IV)Dimensión intrapersonal . Esta última dimensión se refiere a las KSAOs relacionadas con el estado interno del individuo necesario para cambiar comportamientos (Hogan y Warrenfeltz, 2003 ), e incluye tres competencias y seis subcompetencias.

La primera competencia, Adaptabilidad , se refiere a la capacidad de cambiar el enfoque propio para adaptarse a situaciones de trabajo dinámicas (Johnson, 2001 ). Aquí, los participantes enfatizaron la adaptación al cambio mediante el cambio de comportamientos y decisiones: ‘ Adaptarse… Incluso si no cambia sus decisiones… Pero tal vez algunos ajustes finos; tal vez puedas cambiar algunas cosas ‘ (P17). También hicieron hincapié en la adaptación de las prioridades, refiriéndose al ajuste de las prioridades en función de los intereses de las partes interesadas, como en los casos en que se determina que las necesidades de los pacientes son de mayor prioridad que la política del hospital.

La segunda competencia, la mejora autoiniciada , posiciona al gerente impulsado por la evidencia como un agente que busca activamente generar cambios. La mejora puede orientarse hacia el autodesarrollo, refiriéndose al desarrollo de habilidades personales, aprender de los errores y tomar iniciativas para aprender y crecer, ‘ estar motivados, interesados ​​en leer, aprender y mejorar constantemente ‘ (P12). Paralelamente, la mejora iniciada por uno mismo también implica la mejora de procesos y calidad, lo que requiere identificar problemas y encontrar soluciones para ellos: ‘ personas que acuden a sus gerentes y les dicen «al hacer esto, descubrí que tenemos una falla e hice un análisis y sugiero que hagamos esto para arreglarlo” ‘ (P11).

La competencia final, Open Mindedness , se refiere a ser tolerante con los puntos de vista divergentes (Facione, Facione y Sanchez, 1994 ). Aquí, los participantes enfatizaron que los gerentes deben tener apertura para recibir aportes de las partes interesadas, refiriéndose a ser receptivos a la información de los interesados ​​en diferentes niveles y considerar sus aportes al tomar decisiones: ‘ Tienes que mostrarles [a los empleados] que todo lo que [ellos] informaron terminará siendo considerado en su proceso de toma de decisiones‘ (P35). Los participantes también enfatizaron la importancia de la apertura para cambiar de opinión, refiriéndose a ser receptivo a cambiar las ideas o decisiones propias, incluso después de que se hayan tomado decisiones, si la nueva evidencia apunta en una dirección diferente. Como un participante describió un incidente con un gerente no basado en evidencia: ‘[Les] mostraría artículos, diseños y los beneficios de estos… pero no hay disposición para cambiar [su] idea ‘ (P2).

Mapeo en el marco de Rousseau y Gunia ( 2016 )

Para explorar si estas competencias podrían encajar en el marco conceptual de Rousseau y Gunia ( 2016 ), mapeamos nuestros hallazgos en este marco. La característica distintiva entre las competencias fundamentales y funcionales es que las primeras deben participar en todos los aspectos de EBMgt, mientras que las últimas deben participar en actividades específicas de EBMgt (Rousseau y Gunia, 2016 ).). Teniendo en cuenta que las dos actividades principales de EBMgt son la adquisición y evaluación crítica de evidencia, categorizamos las competencias específicamente necesarias para participar en la adquisición y evaluación de evidencia como funcionales y el resto de las competencias como fundamentales. Al hacer este mapeo, encontramos que la división fundacional-funcional, en algunos casos, se expresa mejor a nivel de las subcompetencias que de las competencias. Identificamos siete competencias funcionales y/o subcompetencias y presentamos a continuación su vínculo con las actividades centrales de EBMgt (Figura  1 ).

Dentro de la dimensión técnica, la competencia Research Knowledge and Skills puede considerarse funcional, ya que abarca subcompetencias que pueden ayudar a los gerentes a buscar evidencia existente y diseñar métodos de recopilación de datos para recopilar evidencia. Además, estas subcompetencias pueden ayudar a los gerentes a evaluar la calidad de la evidencia, dependiendo, por ejemplo, de cómo se recolectaron los datos y de qué muestra se recolectaron en relación con el contexto al que se aplicarán. Estas son actividades críticas de EBMgt, sin importar el tipo de evidencia (Barends et al ., 2014 ; Swan et al ., 2012). Además, la subcompetencia ética en investigación, dentro de la competencia Etica, también puede considerarse funcional porque permite a los gerentes ser éticos y defender los principios éticos al adquirir y evaluar la evidencia. Permite a los gerentes ser transparentes sobre los datos que adquieren y utilizan como base para la toma de decisiones, y ser objetivos al evaluar la calidad de los datos e interpretar su significado. Dentro de la dimensión cognitiva, bajo la competencia de Pensamiento Crítico, la subcompetencia de curiosidad puede considerarse funcional porque impulsa al individuo a hacer preguntas para comprender mejor el problema y así adquirir la mejor evidencia disponible. También impulsa al individuo a hacer preguntas para evaluar la calidad de esta evidencia. Además, en la competencia Creatividad, la subcompetencia de ingenio puede considerarse funcional. En el contexto de EBMgt, el ingenio se refiere a la capacidad de los gerentes para generar y adquirir evidencia de formas novedosas cuando no está fácilmente disponible debido a restricciones organizacionales y de otro tipo. Por ejemplo, en un hospital, la información interna sobre el tiempo promedio de procesamiento de las pruebas de laboratorio no estaba disponible debido a la falta de documentación. Para recopilar estos datos, el gerente decidió realizar observaciones durante un período de 1 mes; sin embargo, considerando los recursos humanos y financieros limitados, el gerente se asoció con un servicio de carrera en una universidad y contrató a estudiantes voluntarios. el ingenio se refiere a la capacidad de los gerentes para generar y adquirir evidencia en formas novedosas cuando no está fácilmente disponible debido a restricciones organizacionales y de otro tipo. Por ejemplo, en un hospital, la información interna sobre el tiempo promedio de procesamiento de las pruebas de laboratorio no estaba disponible debido a la falta de documentación. Para recopilar estos datos, el gerente decidió realizar observaciones durante un período de 1 mes; sin embargo, considerando los recursos humanos y financieros limitados, el gerente se asoció con un servicio de carrera en una universidad y contrató a estudiantes voluntarios. el ingenio se refiere a la capacidad de los gerentes para generar y adquirir evidencia en formas novedosas cuando no está fácilmente disponible debido a restricciones organizacionales y de otro tipo. Por ejemplo, en un hospital, la información interna sobre el tiempo promedio de procesamiento de las pruebas de laboratorio no estaba disponible debido a la falta de documentación. Para recopilar estos datos, el gerente decidió realizar observaciones durante un período de 1 mes; sin embargo, considerando los recursos humanos y financieros limitados, el gerente se asoció con un servicio de carrera en una universidad y contrató a estudiantes voluntarios.

Dentro de la dimensión interpersonal, la subcompetencia de construcción de relaciones en la gestión de relaciones y la competencia de estilo de gestión pueden considerarse funcionales, ya que pueden facilitar el acceso a la información de los empleados, colegas y pacientes. Ambos representan una capacidad para desarrollar relaciones y crear una atmósfera en la que los empleados puedan compartir información de manera segura con un gerente que tiene un enfoque práctico y acepta los errores. Tal atmósfera permite la adquisición de información, y además información precisa, de los eventos que están ocurriendo dentro de la organización.

Finalmente, dentro de la dimensión intrapersonal, la competencia Open Mindedness puede considerarse funcional porque en el contexto de la EBMgt implica ser receptivo a la información y, en consecuencia, abierto a cambiar de opinión. Tal apertura es fundamental para EBMgt, dado que las creencias, el conocimiento y los intereses de los gerentes pueden entrar en juego para determinar qué información tienen en cuenta y utilizan en la toma de decisiones (Rynes, Colbert y O’Boyle, 2018 ).

Habiendo identificado las competencias y subcompetencias necesarias para adquirir y evaluar evidencia como funcional, lo que quedó fueron las competencias y subcompetencias fundamentales. Estas incluían las competencias Conocimiento comercial general, Conocimiento de la industria, Pensamiento sistémico, Liderazgo de equipo, Mejora autoiniciada y Adaptabilidad. También incluyeron las subcompetencias ética en la gestión bajo Ética, pensamiento analítico y sistémico bajo Pensamiento crítico, innovación bajo Creatividad e inteligencia emocional y habilidades de manejo de conflictos bajo Gestión de relaciones. Estos son necesarios para participar en todos los aspectos de la práctica de EBMgt. Para ilustrar,1996 ; Rousseau y Gunia, 2016 ). Además, la adaptabilidad y la mejora autoiniciada son fundamentales porque el proceso general de EBMgt puede ser largo y arduo (Barends et al ., 2014 ), y estas competencias brindan a los gerentes el impulso y la capacidad para iniciar procesos de mejora continua y adaptarse a los cambios a lo largo del procesoel proceso.

Discusión

El objetivo de este estudio fue identificar empíricamente las competencias fundamentales y funcionales necesarias para la práctica de EBMgt en entornos hospitalarios y desarrollar un modelo de competencias con base empírica para gerentes basados ​​en evidencia en entornos hospitalarios. El resultado fue la formulación del modelo de competencias EBMgt que comprende cuatro dimensiones, 13 competencias y 35 subcompetencias, categorizadas en competencias fundamentales y funcionales según la conceptualización de Rousseau y Gunia ( 2016 ). El modelo desarrollado en este estudio es el primer intento de delinear empíricamente las competencias necesarias para la práctica de EBMgt entre los gerentes en un entorno hospitalario. El modelo se basa y contribuye empírica y teóricamente al de Rousseau y Gunia ( 2016) conceptualización mediante la identificación de las competencias de EBMgt que caen bajo su conceptualización, y al ubicar las competencias de EBMgt dentro de la literatura general sobre competencias gerenciales. El valor del modelo propuesto radica en su contribución a la comprensión de las competencias específicas necesarias para la práctica de las actividades centrales de la EBMgt, examinadas tanto en la literatura de dirección general como en la de gestión sanitaria.

Competencias exclusivas del modelo de competencias EBMgt

Varias de las competencias que identificamos en el modelo propuesto se superponen con los modelos de competencias existentes en la literatura de gestión de la salud (Calhoun et al ., 2008 ; Garman et al ., 2004 ; Liang y Howard, 2010 ; Liang et al ., 2013 ; McCarthy y Fitzpatrick, 2009), aunque algunas de estas competencias superpuestas contribuyen de manera única a la práctica de EBMgt. Por ejemplo, la ética como competencia se ha destacado en muchos modelos de gestión existentes en la atención de la salud y fuera de ella. Sin embargo, su aparición en el modelo propuesto es fundamental porque la literatura de EBMgt ha sido criticada por ignorar cuestiones de poder, política y ética y el papel que juegan en la práctica de EBMgt. Por lo tanto, aunque la ética no haya estado en el centro de las discusiones en la literatura de EBMgt, es una parte integral de su práctica y requiere investigaciones más profundas. Además, algunas otras competencias eran exclusivas de nuestro modelo, y nuestros informantes no mencionaron algunas otras competencias citadas popularmente. Aquí discutiremos las competencias que eran exclusivas del modelo actual o que tuvieron contribuciones únicas.

Competencias únicas

La competencia Research Knowledge and Skills no era prominente en la literatura existente, e incluso cuando se identificaba, tendía a incluirse en otras competencias como Business Knowledge and Skills (Stefl y Bontempo, 2008 ). Esto respalda la literatura EBMgt existente, donde la escasez de tales habilidades se ha identificado como una barrera para EBMgt (Barends et al ., 2017 ; Liang y Howard, 2011 ; Niedzwiedzka, 2003 ).) y nuestra identificación de estas habilidades como una competencia independiente destaca su papel central para adquirir y evaluar evidencia en EBMgt. Open Mindedness también era exclusivo de este modelo, ya que no se refería al rasgo de personalidad, sino a estar abierto a cambiar de opinión incluso después de haber tomado una decisión, en caso de que la evidencia demuestre lo contrario. La literatura de EBMgt ha tendido a asociar la mala toma de decisiones, o la toma de decisiones no basada en evidencia, con la ausencia de conocimiento (Rynes, Colbert y O’Boyle, 2018 ). Sin embargo, la investigación ha demostrado que la falta de confianza de los gerentes en la evidencia podría ser una opción para ignorar la evidencia que contradice las creencias, el conocimiento y el interés propio (Rynes, Colbert y O’Boyle, 2018 ).). Por lo tanto, nuestra identificación de esta competencia está en línea con la literatura EBMgt que señala la necesidad de que los gerentes sean receptivos a la evidencia (Rynes, Colbert y O’Boyle, 2018 ).

Competencias que contribuyen de manera única a la práctica de EBMgt

La gestión de las relaciones se ha identificado en varios modelos existentes de competencias de gestión sanitaria (Calhoun et al ., 2008 ; Garman et al ., 2004 ; Liang y Howard, 2010 ; Liang et al ., 2013 ; McCarthy y Fitzpatrick, 2009 ). Sin embargo, su contribución a la práctica de EBMgt es única, ya que desempeña un papel fundamental al permitir que los gerentes establezcan y mantengan relaciones positivas con diferentes partes interesadas. Estas relaciones, según los informantes, facilitan el acceso y la adquisición de datos. Esto también es cierto para la competencia de estilo de gestión (McCarthy y Fitzpatrick, 2009), que desempeña un papel fundamental para facilitar la práctica de EBMgt. Contribuye a crear un ambiente de trabajo donde los profesionales de la salud se sientan seguros para compartir información (Katz, 1955 ), permitiendo así que los gerentes tengan acceso directo a datos más válidos de sus subordinados. Estas habilidades pueden ser especialmente importantes en el contexto de la atención médica, donde fomentar las relaciones ha sido un desafío dado el entorno que tradicionalmente ha fomentado la autonomía pero donde el trabajo es altamente interdependiente (Hoffer Gittell, 2016 ).

La adquisición de evidencia también se ve facilitada por la competencia Creatividad, que ocupa un lugar destacado en la literatura sobre competencias de gestión sanitaria (Calhoun et al ., 2008 ; Garman et al ., 2004 ). Sin embargo, su contribución a la práctica de EBMgt es única porque podría ayudar a los gerentes a adaptar soluciones basadas en evidencia para adaptarse al contexto organizacional. También podría ayudar a los gerentes a encontrar soluciones en ausencia de ciertos recursos, como acceder a la evidencia cuando no es fácilmente accesible y recopilar evidencia cuando está ausente. Por lo tanto, la creatividad puede ayudar a los gerentes a superar los desafíos de EBMgt, incluida la escasez de evidencia, su aplicabilidad a la organización y la falta de recursos para crear o acceder a la evidencia (Barendset al ., 2017 ; Liang y Howard, 2011 ; Niedzwiedzka, 2003 ).

La naturaleza dinámica del modelo de competencias EBMgt

El modelo de competencias EBMgt propuesto en este estudio puede considerarse dinámico, en el que las competencias fundacionales forman la base para el desarrollo de las competencias funcionales (Rodolfa et al ., 2005 ). Lo que es más importante, no solo las competencias fundamentales pueden considerarse requisitos previos para el desarrollo de competencias funcionales dentro de la misma dimensión, sino también para el desarrollo de algunascompetencias bajo otras dimensiones. Para ilustrar, las competencias técnicas fundamentales pueden considerarse requisitos previos necesarios para las competencias funcionales técnicas y cognitivas. Es decir, tener conocimientos generales de administración y de la industria (competencias técnicas fundamentales) puede considerarse un requisito previo para que los gerentes sepan qué datos buscar o recopilar y cómo interpretarlos (competencias técnicas funcionales). Estas competencias técnicas fundamentales también pueden considerarse requisitos previos para que los gerentes conozcan todos los recursos que pueden aprovechar para generar evidencia en entornos con escasez de recursos (competencias cognitivas funcionales). Del mismo modo, las competencias cognitivas fundamentales pueden considerarse requisitos previos necesarios para las competencias funcionales cognitivas, técnicas e interpersonales. Eso es, ser creativo (competencia cognitiva fundamental) puede ser un requisito previo para la adquisición de recursos en entornos con escasez de recursos (competencia cognitiva funcional) y para diseñar investigaciones para adquirir la evidencia necesaria (competencia técnica funcional). Además, ser sistemático podría ser un requisito previo para buscar y recopilar datos. De hecho, se ha encontrado que para formular una pregunta de manera que permita buscar y recopilar información, se debe pensar de manera sistemática, organizando y estructurando este pensamiento (Chi, Glaser y Farr, ser sistemático podría ser un requisito previo para buscar y recopilar datos. De hecho, se ha encontrado que para formular una pregunta de manera que permita buscar y recopilar información, se debe pensar de manera sistemática, organizando y estructurando este pensamiento (Chi, Glaser y Farr, ser sistemático podría ser un requisito previo para buscar y recopilar datos. De hecho, se ha encontrado que para formular una pregunta de manera que permita buscar y recopilar información, se debe pensar de manera sistemática, organizando y estructurando este pensamiento (Chi, Glaser y Farr,1988 ). Además, pensar de manera holística y considerar objetivos a largo plazo podrían ser requisitos previos para darse cuenta del valor de construir y mantener relaciones con las partes interesadas clave (competencia interpersonal funcional). En general, estos ejemplos ilustran que las competencias fundamentales pueden ser requisitos previos para el desarrollo de competencias funcionales dentro y a través de las dimensiones, y que para desarrollar competencias EBMgt, se pueden abordar tanto las competencias funcionales como las fundamentales. La investigación futura puede centrarse en explorar más específicamente estas relaciones en las cuatro dimensiones.

Implicaciones prácticas

Selección y desarrollo de gerentes basados ​​en evidencia

La adopción de EBMgt en la práctica ha sido un desafío. Se han identificado varias barreras a diferentes niveles, incluido el nivel individual (Barends et al ., 2017 ; Liang y Howard, 2011 ; Niedzwiedzka, 2003 ). Con la llegada de la tecnología y la digitalización en el lugar de trabajo, los gerentes seguramente estarán rodeados de más datos que pueden ser críticos para optimizar su toma de decisiones. EBMgt es un enfoque de gestión prometedor que puede permitir a los administradores hacer un mejor uso de estos datos. El modelo de competencia EBMgt propuesto aquí puede ayudar a refinar los procesos de selección gerencial, mediante los cuales las organizaciones pueden ir más allá del trabajo y más hacia las competencias gerenciales que se necesitan en el mundo actual basado en datos.

Muchas de las competencias necesarias para EBMgt se pueden desarrollar a través de programas de capacitación organizacional. Esta es una salvaguarda importante, ya que los programas de capacitación gerencial pueden diseñarse para enfocarse en las competencias identificadas en este modelo. Además, este modelo de competencia puede servir como modelo para identificar con qué aspectos de la práctica de EBMgt luchan los gerentes y dirigir iniciativas de capacitación para desarrollarlos específicamente.

Necesario versus suficiente para la adopción de la práctica EBMgt

Si bien el desarrollo de la capacidad de los gerentes es necesario para su adopción de EBMgt, no es suficiente por sí solo, ya que también existen factores a nivel individual, organizacional e institucional que influyen en el uso de datos en la toma de decisiones (Baba y HakemZadeh, 2012 ; Wang et al. ., 2019 ). Es decir, la adopción de EBMgt se basa en un ajuste entre las características personales del tomador de decisiones y las demandas del contexto (Wright et al ., 2016 ). Entonces, los gerentes no solo deben poseer las competencias de EBMgt, sino que también deben tener la oportunidad de practicar EBMgt desde su organización (Rousseau y Gunia, 2016 ).). Para promover la práctica de EBMgt dentro de su contexto, las organizaciones deben adoptar un enfoque proactivo que trascienda el desarrollo de habilidades para incluir la creación de una cultura y una estructura de apoyo.