Gestión de las operaciones hospitalarias.

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Profesor titular Universidad ISALUD.

Introducción:

Desde el punto de vista de la gestión de operaciones, los procesos de atención hospitalaria se consideran bastante complejos en comparación con los procesos en la industria o la mayoría de los otros tipos de organizaciones de servicios.

Esto puede explicar las dificultades que a menudo se encuentran durante los esfuerzos para aplicar los principios y técnicas de gestión de operaciones en entornos de atención hospitalaria. Sin embargo, también existen procesos operativos complejos en la industria, y los principios y técnicas de gestión de operaciones se han aplicado con éxito a muchos de ellos.

La cuestión, por lo tanto, es identificar los supuestos subyacentes a los principios de gestión de operaciones que se han desarrollado en las últimas décadas en la industria y averiguar cuáles de estos supuestos están justificados en la atención hospitalaria.

Esto exige que aprendamos conceptos de producción enfocada, el concepto de logística Just in time y en pull, planificación y requisitos de materiales, la optimización de producción perfeccionada, control jerárquico, análisis de los cuello de botella, de la gestión por procesos, de la organización en red y de los caminos críticos.

Definición:

La producción en salud es el conjunto de actividades desarrolladas con la utilización de profesionales, personal de cuidado, medicamentos, estudios complementarios, insumos, convenientemente seleccionados en función del caso en particular y de la evidencia científica, para la obtención de la adición de valor, a través del proceso de atención. Esto también debe encontrarse Sujeto a normas, niveles de accesibilidad, respuesta y un nivel de calidad adecuado. El objeto de la producción es dar servicios de salud, mejorar la calidad de vida de las personas, accesibilidad y equidad.

Desarrollo:

Estas operaciones deben ser diseñadas mediante una gestión por proceso que elimine los desperdicios, estabilice el flujo de pacientes, desarrolle niveles de control seguros, cumpla con las normas de prevención, las competencias de ejecución. No es exagerado manifestar que la eficiencia hospitalaria y la competitividad emanan en buena medida de su sistema productivo, pues la aportación de valor nace de la interrelación del equipo de salud con los pacientes. Se deben considerar las actividades que añaden valor. La eficiencia y la productividad exigen minimizar las actividades, los tiempos de espera inadecuados y las tareas que no añadan valor.

La gestión de las operaciones corresponde a lo que produce el hospital en egresos, consultas, partos, productos intermedios. Podemos también asimilarlo a la gestión de procesos, que requiere involucrar y correlacionar, materiales, insumos medicamentos, atención médica, de cuidados de enfermería, kinesiológicos, equipos tecnológicos, recursos y organización, con una secuencia lógica, principio y fin, responsables, camino crítico, un proceso el cual generará un producto y un resultado en ese paciente, que recibió atención de salud.

La producción se efectúa por medio de un conjunto de operaciones integradas en proceso clínicos, de cuidado, de registro, de abastecimiento, de logística, de provisión de información sangre, estudios diagnósticos, histológicos, etc, conformando un sistema productivo, que debería estar basado en una guía clínica, que determine que es lo mejor.

Las actividades de estas operaciones deben generar un valor cubriendo las necesidades de los pacientes. Se requiere una logística de ingreso, los materiales, los insumos, los medicamentos, los medios humanos necesarios, equipamiento necesario e instalaciones, y una logística de salida con continuidad de atención. La organización requerida para que los elementos referidos realicen su cometido.

El proceso de producción es el elemento central del sistema productivo, constituido por un conjunto de actividades coordinadas que realizan la ejecución física, la tención efectiva.

Estas actividades incluirán las operaciones propias del hospital, junto con otras actividades cuya función, es la de preparar la versión del proceso customizada para el usuario.

El producto hospitalario que es el objeto de la producción, obtenido de dicho proceso, que deberá satisfacer las expectativas de los usuarios y de los clientes internos. El objetivo final de la actividad productiva es generar valor añadido al paciente, al financiador, al sistema de salud, que el paciente tenga el mejor bienestar posible, que exista diferencia entre el valor inicial y el paciente que egresa. El valor final es el acordado con el financiador, la asignación presupuestaria y lo que se logra en los usuarios.

Alteran la producción el flujo inadecuado del paciente, la carencia de una logística just in time, los largos tiempos de espera, el aumento de indicación de productos intermedios, el deterioro de la seguridad del paciente.

La atención de los servicios de salud requiere de servicios profesionales, que pongan el énfasis en habilidades competencias, e interacciones, y de contar con sistemas de control no programáticos.

La cadena servuctiva de producción asistencial tiene una secuencia de solicitudes e intercambios de conocimientos y bienes, por los que se hacen cargo de los procesos, y deben estar empoderados para comprar por cuenta y orden del paciente, información o logística a los proveedores internos, que deben respetar los pedidos del cliente interno, sabiendo que detrás de cada pedido hay una información necesaria,  que sirve para clarificar el cuadro clínico y el tratamiento del paciente, los momentos de verdad, en los triángulos de servicio, la percepción del paciente, de los financiadores, y el registro informático de la evolución del tratamiento. Es importante ordenar el flujo de los pacientes dentro del modelo de prestación asistencial, la capacidad de prestación. Sistemas de gestión por procesos orientados al valor. Establecer la producción que necesita la comunidad en función de la carga de enfermedad. Uso adecuado extendido y compartido de la tecnología instalada.  La coordinación de la atención de paciente, la gestión clínica, financiera, de costos y los recursos humanos de la práctica médica. Evitar las listas de espera sucesivas, en un diagnóstico ambulatorio, y fundamentalmente vincular los requerimientos para resolver sus problemas de salud.

Los responsables deben saber que la organización de la producción implica conocer que hay seis hospitales dentro de uno: procesos de producción factory, otro de atención de pacientes complejos, el tercer hospital es de cuidados críticos, el cuarto la atención de la emergencia, Hospital de la atención ambulatoria y la extensión del hospital fuera de las paredes, o los denominados servicios de postventa. Esos seis hospitales están conformados por cuatro empresas: la de gestión clínica, la de gestión industrial, la hostelería, la de enseñanza.

Todos esos hospitales requieren una gestión de producción que:

■   optimizar el uso del recurso

■   ampliar este recurso específico

■ reducir el tiempo de producción

La gestión de la producción exige determinar los recursos que contamos, camas, quirófanos, capacidad de procesamiento, tecnologías, equipamientos, insumos, materiales descartables, servicios de apoyo. Detectar donde están los cuellos de botella, y donde se esta formando cola de espera. En que lugar de la institución las personas están generando un efecto de lote, o de juntar gente para no atenderla a medida que llegan o citarlos todos a la misma hora, que produce congestión en el área de admisión. Debemos conocer la capacidad de atención el personal que tenemos, de enfermería, médicos y auxiliares que transportan pacientes. Técnicos. Responsables para tomar decisiones. Las camas y todos los recursos son de los pacientes, el fin teleológico es mejorar su estado de salud y cada decisión que tomamos debe estar referida a ese propósito, se deben alinear los procesos de abastecimiento, suministro, compras y de provisión con los de atención, con los de cuidado y con los registros de la historia clínica.

Las órdenes de producción principales deben partir desde este registro informático, la historia clínica, o el registro de los procesos técnico-administrativos, que debe circular por la red e impactar como una solicitud o una orden de trabajo.

Esta orden de tareas debe generar una alerta por parte del sistema, como la entrada de un correo electrónico, es un pedido, detrás de cada pedido hay un paciente, un sujeto de derecho y de necesidad, nuestro fin social esta en mejor la salud del individuo de forma integral, calmar a la familia, acompañar sus temores, tener empatía y mejorar la calidad de los cuidados.

La existencia de recursos compartidos es una característica típica de las organizaciones hospitalarias y de los procesos, esto es inevitable debido a la infraestructura técnica prevista, requerida, que exige una asignación racional, para evitar suspensiones. La intención siempre es tratar de lograr un flujo continuo. Como fijar estaciones o pasos. Pero siempre personalizando la atención. Con momentos de verdad cuidados. Tratar siempre los que organizamos estar un paso adelante, para anticiparse, luego se verá que es lo que el paciente necesita. Debido a las disputas entre las unidades funcionales, debemos organizar el control jerárquico de la atención, bajo la responsabilidad de la unidad de producción asistencial o dirección de operaciones. Debemos reservarnos algunos aspectos del empoderamiento, de la capacidad de decisión, pueden surgir comportamientos oportunistas y carencia de una visión sistémica. También se debe conocer los pacientes que están en camino o que solicitaron derivación. La cantidad de ambulancias que atendemos naturalmente. Planificar el requisito de materiales. Establecer los consumos previstos.

Emplear una tecnología de producción optimizada racionalizando cuando hay que ingresar y egresar pacientes, que tiempo antes, cuando hay que avisarle el alta, que hacer ese día. La primer y la última impresión son fundamentales en la percepción del usuario.

Otra tecnología de producción que hemos diseñados son procesos modulares o macroprocesos, o procesos tipo 1 en la arquitectura de procesos, para que una vez desarrollados los mismos se puedan sumar otras actividades, otras intervenciones, como ocurre con aquellos pacientes que encuadran en riesgo los gestores de casos, las evaluaciones de estadificación de pacientes con enfermedades desmielinizantes, con enfermedades oncohematológicas, que permitió desarrollar múltiples ejemplos.

Este efecto de ingeniería, se aplicó recientemente a un programa innovador de ordenamiento de la atención primaria por ciclo de vida y por desarrollar prestaciones que requieren los ancianos o los niños para evaluar su estado de salud, luego en el consultorio de la mujer. En el de insuficiencia cardíaca, de hipertensión pulmonar. De obesidad de enfermedad metabólica. Que permite hacer un uso eficiente de los recursos, combinar, concertar, el respaldo de una organización de atención con otra de atención ambulatoria. Superar el modelo tradicional de la atención primaria y de las policlínicas. Por otro orientado al manejo de los recursos de conocimiento para aumentar y hacer más eficiente la producción. Es de sentido común. Además, estamos viviendo una crisis de recursos humanos, no tenemos que poner tecnologías en todos los ámbitos, sino se citan a los pacientes y ese evita que sean compradores ineficientes de servicios de salud.

El poner encima en superficie, en el pico del iceberg la necesidad impone obligaciones de respuesta a los sistemas de salud y hay que preparar las contestaciones a esa búsqueda precoz de la demanda, para no generar pérdida clara de oportunidades.

Evidenciar las necesidades de la población es la obligación de la salud pública no esperar que la demanda de la población sea la que busque la atención. Esto incrementará la eficiencia.

Esto implica la preparación la secuencia de operaciones que se requiere para optimizar el rendimiento de los procesos en los aspectos claves, tener continuidad asistencial, preparar la resolución de caso, identificar las esperas. Resolver con gestión las esperas. Minimizar los tiempos productivos, Facilitar la buena organización de los espacios de atención, probar la organización que es mejor para los pacientes y los médicos que intervienen, que estén consustanciados con estos elementos de producción.

Hacer que la circulación de los pacientes sea ágil, que tengan accesibilidad de oferta, geográfica, económica, organizativa, social y cultural. Impulsar la alfabetización en salud. Disminuir la espera de turnos. Entregar los informes a una red informática, para que cada vez que el paciente toma contacto con el sistema tenga la información. Este visible la medicación para conciliarla con mayor facilidad. Conocer Los afectos adversos que le provoca. Integrar a la historia clínica informatizada Los determinantes sociales y la realidad biopatográfica de los pacientes. Recuperar en los niños esa cultura por las inmunizaciones que existía en argentina y se perdió con la pandemia. Efectuar el registro de lo actuado para que se conozca y se puedan realizar posibles ampliaciones en el futuro, que esto trascienda las gestiones políticas de turno y evite que se cumpla la ley de tudor Hart de atención inversa.

No le tengamos temor a la crisis del éxito. Estemos preparados. Para que las respuestas del sistema se pongan en marcha y sino generar respuestas con redes mixtas públicos privadas concertadas de diferente integración para colocar la red de contención para las necesidades de salud de la población.