ANDRE MEDICI
International Senior Consultant in Health Economics and Health Development Strategy – Author @ Monitor de Saude Blog | PhD in Economic History
Nota del blog: Tengo el honor y el orgullo de presentar un trabajo de revisión realizado por un Economista de la Salud, nacido en Brasil, ciudadano del mundo, consultor, generoso, que todos los meses publica sus reflexiones en Linkedin, donde nos nutrimos de su sabiduría, su aguda visión de la realidad, sin intereses que generen conflictos. Un referente.
La integración de la salud en los países nórdicos no comienza con un decreto – comienza con una idea simple: un sistema sólo tiene sentido si funciona como un todo. Durante décadas, Dinamarca, Suecia, Noruega, Finlandia e Islandia transformaron esta idea en arquitectura institucional. Al hacerlo, produjeron algo raro: sistemas altamente descentralizados que, en la práctica, operan con altos niveles de coordinación.
Este no es un diseño perfecto, ni un modelo inmune a las tensiones. Más bien, es una construcción continua, moldeada por ajustes incrementales, reformas sucesivas y, sobre todo, una comprensión compartida de que la fragmentación es costosa: en recursos, en eficiencia y, lo más importante, en resultados de pacientes.
El resultado aparece en los datos, pero no solo allí. Se refleja en la capacidad de estos sistemas para funcionar con menos redundancia, menos residuos y mayor continuidad de la atención. En contextos donde otros sistemas amplían la oferta para compensar los fallos de coordinación, los países nórdicos han seguido un camino diferente: reorganizar los flujos, redefinir las responsabilidades y conectar los niveles de atención. En otras palabras, han sustituido el volumen por la coherencia.
El punto de partida es bien conocido. Los países nórdicos comparten una base común: cobertura universal, financiación predominantemente pública y fuerte descentralización. En promedio, entre el 75% y el 85% del gasto en salud son públicos, con acceso garantizado a toda la población. En muchos casos, como Suecia, Noruega e Islandia, la cobertura de los hospitales públicos se acerca al 100%.
Pero esta arquitectura crea una paradoja estructural: cuanto más descentralizado es el sistema mayor el riesgo de fragmentación. Y es precisamente en este punto que la experiencia nórdica se vuelve interesante y relevante. En lugar de responder a este riesgo con centralización, los países nórdicos eligieron un camino más complejo -y en muchos sentidos más sofisticado-: desarrollar mecanismos de integración capaces de preservar la autonomía local sin perder coherencia sistémica.
La respuesta nórdica no fue recentralizar, sino integrar. Integrar la financiación alineando los incentivos entre los niveles de gobierno. Integrar la gestión mediante la creación de instrumentos formales de coordinación entre municipios y hospitales. Integrar la información invirtiendo constantemente en interoperabilidad y datos clínicos compartidos. E integra progresivamente la lógica de toma de decisiones, acercándose a los resultados y al valor.
Esta elección no eliminó la complejidad, pero la hizo gobernable. Y es precisamente esta capacidad de transformar la complejidad en coordinación lo que distingue a los sistemas nórdicos.
La integración como respuesta a la complejidad (evidencia empírica)
En los países nórdicos, la integración no es una declaración normativa. Es un resultado observable. Y los datos ayudan a explicar por qué. Consistentemente, estos países se encuentran entre los sistemas de salud con mejor desempeño a nivel mundial. En el Índice HAQ (Acceso y Calidad de la Atención Médica) [i], que mide la mortalidad evitable ajustada por causas tratables, Noruega e Islandia alcanzan puntajes cercanos a 97 – en la parte superior de la distribución global – mientras que Finlandia, Suecia y Dinamarca siguen de cerca, todos por encima de 90 (GBD, 2018) [ii]. Este es un indicador particularmente relevante porque captura no solo el acceso, sino también la capacidad del sistema para convertir el acceso en resultados.
Pero el punto más interesante no es el nivel de estos indicadores. Sí es como se logran. Contrariamente a lo que cabría esperar en los sistemas basados en la expansión de la oferta, los países nórdicos no mantuvieron este rendimiento aumentando la capacidad hospitalaria. Por el contrario. Entre 2007 y 2018, todos ellos redujeron constantemente el número de camas de hospital por cada mil habitantes. Dinamarca es el caso más emblemático: de aproximadamente 3,7 a 2,4 camas por cada mil habitantes en el período (OCDE; Laugesen et al., 2021). Se observan tendencias similares en Suecia, Noruega y Finlandia.
Este movimiento no fue acompañado por un empeoramiento de los resultados, como cabría esperar en los sistemas dependientes de la capacidad instalada. Por el contrario, los indicadores de calidad, seguridad y supervivencia siguieron mejorando. Esta combinación – reducción de la capacidad física con resultados mantenidos o mejorados – es un signo clásico de transformación sistémica. Sugiere una sustitución de hospitalizaciones por coordinación, episodios aislados con continuidad de atención, suministro reactivo con manejo activo del estado.
Otros indicadores refuerzan esta interpretación. Los países nórdicos muestran tasas más bajas de hospitalizaciones evitables por enfermedades crónicas (OCDE, Health at a Glance), estancias hospitalarias promedio más cortas asociadas con mejores transiciones de atención y una alta cobertura de atención primaria estructurada y longitudinal.
Operacionalmente, esto significa que el hospital deja de ser el centro gravitacional del sistema. El cuidado se distribuye, pero no se fragmenta. En este punto, la integración se revela no como un objetivo abstracto, sino como una respuesta concreta a la creciente complejidad de los sistemas de salud. Al conectar los niveles de atención, alinear los incentivos e integrar la información, los países nórdicos han logrado lo que pocos sistemas de salud gestionan: reducir la dependencia del volumen sin comprometer -y a menudo mejorar- el valor generado. Esta puede ser la evidencia empírica más sólida de la integración: sistemas que dejan de crecer agregando capacidad y comienzan a evolucionar a través de la coordinación.
Dinamarca: integración formalizada y mensurable
En Dinamarca, la integración ha ido más allá del concepto y se ha convertido en un instrumento de gestión, con diseño institucional, contratos explícitos y métricas sistemáticamente supervisadas. El punto de inflexión fue la reforma estructural de 2007, que reorganizó el sistema en cinco regiones responsables de la atención especializada y noventa y ocho municipios responsables de la atención primaria, la rehabilitación y la atención social. La presencia de acuerdos de salud sirvió como medida clave junto con esta división, que de otro modo podría haber intensificado la fragmentación.
Estos acuerdos —renegociados periódicamente— no son declaraciones genéricas de cooperación. Son contratos operativos que definen los flujos de pacientes entre hospitales y municipios, las responsabilidades en el alta y el seguimiento, los protocolos clínicos compartidos y los objetivos conjuntos para condiciones específicas (como EPOC, diabetes y pacientes ancianos frágiles). En la práctica, establecen una modalidad poco frecuente: la responsabilidad sobre el paciente no termina al salir del hospital, sino que se transfiere de manera sistemática.
Pero la gobernanza formal no solo sostiene la integración danesa. Una infraestructura digital sólida garantiza que la información clínica viaje con el paciente a través de todo el sistema. Los registros electrónicos de salud interoperables, la comunicación directa entre los niveles de atención y el uso intensivo de datos transforman la coordinación en rutina, no en una excepción.
El impacto es visible en los indicadores, y de manera consistente. Alrededor del 86% de la población reporta satisfacción con la calidad y disponibilidad del sistema, en comparación con aproximadamente el 64% en el promedio de la OCDE (Health at a Glance, 2025). La mortalidad a los treinta días después del infarto agudo de miocardio es de alrededor del 4,5%, significativamente inferior a la media de la OCDE (~6,5%). La cobertura efectiva de los servicios esenciales es universal, con bajos niveles de necesidades no no cubiertas.
Pero el aspecto más revelador no son estos indicadores aislados, sino la trayectoria del sistema. En las últimas dos décadas, Dinamarca ha reducido significativamente la capacidad hospitalaria al tiempo que ha ampliado la capacidad de resolución fuera de los hospitales, especialmente en la atención primaria y los servicios municipales.
Esta transición solo es posible cuando la integración funciona. Sin coordinación, la reducción de camas crearía cuellos de botella, colas y peores resultados. En Dinamarca, ocurrió lo contrario: el sistema se volvió más eficiente, más centrado en el paciente y más capaz de gestionar la atención a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, es importante no interpretar estas cifras únicamente como medidas de calidad. Son, en realidad, representantes de la coordinación sistémica.
Noruega: Integración a través de incentivos económicos
Noruega introduce un elemento que a menudo permanece implícito en los debates sobre la integración: el papel de los incentivos económicos. A diferencia de otros casos que dependen de las instituciones o la cultura, Noruega abordó la integración centrándose en la alineación financiera.
A partir de 2012, la Reforma de Coordinación se implementó después de reconocer que, a pesar de proporcionar una atención médica excelente, el sistema estaba inconexo y era demasiado dependiente de los hospitales para tratar afecciones que podían manejarse en entornos de atención primaria. Hubo una brecha notable: los hospitales administrados por autoridades estatales o regionales recibieron fondos vinculados a sus actividades, mientras que los municipios responsables de la atención primaria y a largo plazo con frecuencia carecían de suficiente motivación y recursos para gestionar eficazmente estas tareas.
La respuesta fue cambiar la lógica económica del sistema. La reforma introdujo tres mecanismos centrales: (1) cofinanciación municipal de los ingresos hospitalarios, creando responsabilidad compartida para el uso hospitalario; (2) sanciones financieras por retraso en el alta hospitalaria, fomentando la preparación para la atención post-aguda; y (3) acuerdos de cooperación obligatoria entre hospitales y municipios, formalizando los flujos de atención.
En la práctica, esto produjo un cambio sutil pero profundo. La hospitalización dejó de ser simplemente una decisión clínica – se convirtió en una decisión sistémica, con implicaciones financieras distribuidas. Este rediseño de incentivos tuvo efectos importantes. Los municipios comenzaron a invertir más en capacidad de atención primaria, servicios intermedios (como unidades de atención municipal) y rehabilitación y atención domiciliaria.
Al mismo tiempo, los hospitales comenzaron a operar bajo una mayor presión para la eficiencia y para transiciones de atención más rápidas y seguras. El resultado no fue una «integración perfecta», sino una integración funcional más robusta, especialmente para los pacientes con enfermedades crónicas y necesidades complejas, precisamente para los que más sufren en los sistemas fragmentados.
Los datos reflejan este movimiento. Noruega obtiene una puntuación alta en el índice HAQ (~96), reporta una baja mortalidad evitable y proporciona una sólida cobertura universal a través de la financiación pública. Lo que importa más que los niveles absolutos es la transformación de la dinámica de sistemas: una menor dependencia de hospitalizaciones evitables, un mayor énfasis en la atención fuera de los hospitales y una responsabilidad más distribuida en todo el ciclo de atención.
El caso noruego muestra que, si bien las instituciones son importantes, los incentivos determinan el comportamiento. Y el comportamiento, en los sistemas de salud, da forma a los procesos, que a su vez determinan los resultados.
Al hacer visible el costo de la fragmentación y distribuirlo entre los actores del sistema, Noruega logró algo particularmente difícil: transformar la integración de un ideal normativo en una consecuencia económica racional. Para el avance de la Atención de Salud Basada en el Valor, esta lección es decisiva. No alcanza con medir el valor: es necesario crear condiciones para que los agentes del sistema tengan incentivos para producirlo.
Noruega muestra que cuando los incentivos están alineados, la integración deja de ser una intención y se convierte en la forma más eficiente e inevitable de operar el sistema.
Finlandia: Integración estructural reciente
Finlandia abordó la fragmentación mediante primero la reestructuración y luego la unificación de las prácticas. Durante décadas, el sistema finlandés combinó una buena cobertura y resultados consistentes con un problema de coordinación creciente. La responsabilidad de la atención primaria y los servicios sociales se dispersó en cientos de municipios, muchos de ellos pequeños y con capacidades desiguales. El resultado fue predecible: heterogeneidad, duplicación de esfuerzos y dificultades para manejar pacientes con necesidades complejas, especialmente ancianos y aquellos con enfermedades crónicas.
La respuesta vino con la reforma SOTE[iii], implementada a partir de 2023. El principio rector es sencillo: la integración organizacional precede a la integración clínica. La reforma transfirió la responsabilidad de la salud y la asistencia social de los municipios a veintiún condados de servicios de bienestar, que comenzaron a concentrar la financiación, la planificación y la prestación de servicios sociales y de salud, anteriormente operaban en estructuras paralelas pero ahora gestionadas bajo una sola autoridad regional. No se trata simplemente de coordinación, sino de una unificación de la responsabilidad.
Este rediseño altera la lógica del sistema en tres dimensiones críticas: (i) Gobernanza, ya que la fragmentación municipal es reemplazada por estructuras regionales con mayor escala, capacidad técnica y responsabilidad más clara; (ii) vías de atención, ya que los pacientes con necesidades complejas -especialmente los ancianos- ya no se mueven entre sistemas separados, sino que son seguidos dentro de una sola lógica organizacional; y (iii) Asignación de recursos, ya que las integraciones permiten decisiones más racionales sobre cómo invertir a lo largo del ciclo de atención, reduciendo las redundancias y las brechas.
Los datos de referencia ya indicaban un sistema robusto. Finlandia mostró niveles elevados de cobertura universal, un sólido desempeño en los indicadores de calidad y efectividad y una sólida base de atención primaria. Pero el desafío no era el nivel de servicios, era la coordinación. La reforma SOTE aborda precisamente esto: transformar un sistema funcional en uno coherente. No se trata de mejorar partes del sistema, se trata de alinear el sistema como un todo.
Naturalmente, la transición no es trivial. Las reformas de esta magnitud se enfrentan a retos importantes, como la adaptación institucional y cultural, la integración efectiva de los sistemas de información, la armonización de las prácticas en todas las regiones y la gestión de costes durante la fase de transición.
Aún así, el potencial es significativo. Al integrar estructuralmente la asistencia sanitaria y social, Finlandia crea las condiciones para avanzar en áreas críticas para el futuro de los sistemas de salud, como el manejo de enfermedades crónicas, la atención a largo plazo, la coordinación de vías de atención complejas y modelos de pago más alineados con el valor.
En términos de VBHC, esto es especialmente relevante. Sin integración organizacional, medir y administrar el valor a lo largo de todo el ciclo de atención se vuelve casi imposible. La reforma finlandesa, al unificar las responsabilidades, crea la base necesaria para esta transición.
La experiencia de Finlandia refuerza una distinción importante: la integración puede construirse de forma incremental (como en Suecia), inducida por incentivos (como en Noruega) o rediseñarse estructuralmente, como en este caso. Cada camino tiene sus costos y beneficios. Pero el caso finlandés muestra que cuando la fragmentación alcanza un cierto nivel, la integración deja de ser una opción marginal y se convierte en una reconfiguración del propio sistema. Aquí, la integración no es ajuste, es reconstrucción..
Islandia: Integración a través de la continuidad del cuidado
En Islandia, la integración no surge de grandes reformas estructurales o diseños institucionales sofisticados; surge en gran medida de la propia escala del sistema. Con una población de poco más de 380.000 habitantes y un número limitado de proveedores, el sistema islandés opera bajo una lógica distinta de la de los países más grandes: la proximidad institucional reduce la necesidad de complejos mecanismos formales de coordinación. Esto no significa una ausencia de estructura, significa una forma diferente de organizar la integración.
El sistema es predominantemente público, con una fuerte coordinación e integración nacional en la atención primaria, los hospitales y los servicios sociales. El principal hospital del país en Reykjavik sirve como eje central de la atención especializada, mientras que la atención primaria desempeña un papel estructurador para garantizar la continuidad.
En este contexto, la integración ocurre menos a través de contratos y más a través de la proximidad funcional: los profesionales se conocen entre sí, las instituciones interactúan regularmente y las vías de atención son más directas y menos burocráticas. Los resultados se reflejan en los indicadores.
Islandia presenta bajos niveles de necesidades no satisfechas -alrededor del 3% de la población (Observatorio Europeo, 2021) – alto rendimiento en el Índice HAQ, cerca del 97, entre los más altos del mundo, y altos niveles de confianza en el sistema de salud, en consonancia con los estándares nórdicos. Pero de nuevo, el punto clave no son solo los números, es lo que revelan sobre cómo funciona el sistema.
En los sistemas pequeños, la integración no necesita ser «forzada», sino que es facilitada por la propia estructura. Una menor complejidad organizacional permite una mayor continuidad de la atención, menos pérdida de información entre los niveles y una mayor alineación entre las decisiones clínicas y el manejo.
En otras palabras, la gobernanza sustituye -o más precisamente, simplifica- la necesidad de mecanismos formales de integración. Esto no elimina los retos. Islandia se enfrenta a limitaciones típicas de los sistemas pequeños, como la dependencia a escala para las tecnologías de alta complejidad, la necesidad de cooperación internacional en áreas especializadas y la vulnerabilidad a las limitaciones de capacidad. Aún así, el sistema demuestra una característica importante: es posible alcanzar altos niveles de coordinación sin una amplia complejidad institucional, siempre que haya coherencia organizacional y gobernanza efectiva.
Para el debate más amplio sobre la integración y el VBHC, Islandia ofrece una lección sutil pero poderosa: la integración depende no solo del diseño institucional, sino también de la escala, la densidad relacional y la simplicidad organizacional.
En un mundo donde los sistemas de salud tienden a ser cada vez más complejos, la experiencia islandesa sugiere un contrapunto importante: a veces, la integración no se trata de añadir capas, sino de reducir la distancia entre ellas.
Perspectivas sobre la transición a sistemas integrados basados en valores
Al examinar las experiencias de Dinamarca, Suecia, Noruega, Finlandia e Islandia en su conjunto, se hace evidente que, a pesar de las diferencias institucionales y los caminos distintos, hay un hilo común, y no es inmediatamente visible en las estructuras formales. Se basa en cómo estos sistemas organizan y utilizan la información.
La integración en los países nórdicos no se sustenta únicamente en reformas, contratos o incentivos. Está sostenido, sobre todo, por una infraestructura informativa que permite que el sistema «funcione como un sistema». Como argumentan Ellingsen y Monteiro (2018), los sistemas de información de salud funcionan como visiones organizadoras: no solo registran la atención, sino que dan forma a cómo se concibe, coordina y evalúa la atención.
En la práctica, esto significa que el paciente deja de ser un punto de paso entre instituciones y se convierte en un flujo continuo de información en todo el sistema. Los registros electrónicos compartidos de salud, la comunicación clínica en tiempo real y la telemedicina ayudan a minimizar la fragmentación estructural. Cuando la información fluye, el cuidado se conecta. Y cuando el cuidado se conecta, la integración deja de depender del esfuerzo individual y se convierte en una propiedad del propio sistema.
Es precisamente esta base la que permite una comprensión más clara tanto de las diferencias como de las convergencias entre países.
En Dinamarca, la integración se formalizó mediante contratos y acuerdos institucionales, pero solo se hizo efectiva porque la información sigue estos flujos acordados. En Suecia, donde la descentralización es aún más pronunciada, la integración surge de la práctica clínica y del uso intensivo de registros nacionales de calidad, alineando las decisiones dentro de un entorno institucional fragmentado. En Noruega, los incentivos económicos se utilizaron para inducir la coordinación, pero estos incentivos solo producen efectos porque están respaldados por sistemas que permiten rastrear las trayectorias de los pacientes a lo largo del tiempo. En Finlandia, la reciente reforma estructural crea una base organizativa más coherente, pero es la integración de datos la que determinará su eficacia real. Y en Islandia, la menor escala reduce la complejidad institucional, pero es la proximidad informativa y organizacional lo que asegura la continuidad de la atención.
A pesar de las diferentes trayectorias, la convergencia es inequívoca: no hay integración funcional sin integración informativa.
Es en este contexto que el avance de la atención sanitaria basada en el valor (VBHC) en estos países deja de aparecer como un modelo importado y se entiende como una evolución natural, aunque no trivial. VBHC no sustituye a la integración. Lo requiere a un nivel más profundo.
En Suecia, donde esta agenda ha ganado mayor fuerza, el uso sistemático de registros clínicos ha permitido una medición de resultados consistente y comparable, apoyando iniciativas concretas como los pagos agrupados y la organización de atención basada en la condición. En Dinamarca, el progreso es más pragmático, con la incorporación gradual de las PROM y el uso de datos para la gestión clínica. En Noruega, las estructuras de incentivos han sentado las bases para una mayor coordinación, sobre la cual están empezando a surgir iniciativas de calidad y valor. En Finlandia, la reciente integración estructural abre espacio para una transición más consistente hacia modelos basados en el ciclo del cuidado. Y en Islandia, aunque VBHC aún no es una agenda explícita, el nivel de integración existente sugiere un potencial latente significativo.
El patrón que surge de esta comparación es claro. Donde la integración es más madura, VBHC encuentra condiciones reales para la implementación. Cuando la integración aún está en construcción, el VBHC sigue siendo potencial, a menudo más conceptual que operativo. Esto lleva a una conclusión simple y exigente: no hay VBHC sin integración previa del sistema.
Sin coordinación entre los niveles de atención, sin datos que conecten las trayectorias de atención y sin responsabilidad compartida, la idea de medir el valor a lo largo del ciclo completo de atención pierde consistencia. Lo que queda son iniciativas aisladas, incapaces de transformar el sistema en su conjunto.
Los países nórdicos no aplicaron el HBHC como modelo teórico. Durante décadas construyeron las condiciones institucionales, organizativas e informativas que permitieron que este concepto tuviera sentido en la práctica. Y esta es precisamente la principal lección que surge de este análisis comparativo.
La experiencia nórdica no ofrece un modelo ya hecho para ser replicado. Ofrece una lógica de construcción. La integración no es un proyecto con un plazo definido, es una arquitectura que se consolida con el tiempo. Los incentivos, las estructuras y los datos no compiten. Se complementan. Y el valor, al final, no es un punto de partida, sino una consecuencia de un sistema capaz de funcionar de manera coordinada.
En un contexto global todavía marcado por la fragmentación y las funciones superpuestas, los países nórdicos muestran que la integración no se limita a conectar servicios. Se trata de alinear el sistema en torno a un principio que parece simple pero que requiere una profunda reorganización: el cuidado no es una suma de episodios. Es un flujo continuo, y debe gobernarse como tal.
Referencias
Commonwealth Fund (2023), International Health Care System Profile: Norway. Available at: https://www.commonwealthfund.org/international-health-policy-center/countries/norway
Ellingsen, G. & Monteiro, E. (2018), The organizing vision of integrated health information systems. Health Informatics Journal.
European Observatory on Health Systems and Policies (2021), Iceland: Country Health Profile 2021. Available at: https://health.ec.europa.eu/system/files/2021-12/2021_chp_is_english.pdfd
Fullman, N. et al. (2018), Measuring performance on the Healthcare Access and Quality Index for 195 countries. The Lancet. Available at: https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(18)30994-2/fulltext
Nordic Welfare Centre (2022), Integrated Healthcare and Care through Distance-Spanning Solutions (iHAC). Available at: https://nordicwelfare.org
Laugesen, K. et al. (2021), Nordic health registry-based research: a review. Clinical Epidemiology. Available at: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8302231/
OECD (2025), Health at a Glance 2025. Available at: https://www.oecd.org/health/health-at-a-glance/
Porter, M.E. & Lee, T.H. (2013), The Strategy That Will Fix Health Care. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care
Notas
[i] The HAQ Index was developed within the framework of the Global Burden of Disease Study and incorporates 32 causes of avoidable mortality, including tuberculosis, treatable cardiovascular diseases, certain types of cancer (e.g., breast and cervical), infectious diseases with available treatment, among others. For each country, age-standardized mortality rates are calculated and adjusted for risk factors associated with these conditions. The result is then transformed into a scale from 0 to 100, where 100 represents the best possible performance. The interpretation of the HAQ assumes that countries with scores above 90 have highly effective health systems (e.g., Nordic countries, Japan). Scores between 70 and 89 indicate good performance, albeit with remaining gaps, while scores below 70 reflect significant problems in access and/or quality. The central point is that a country may spend heavily on health, but if its HAQ is low, this indicates that the system is not effectively converting spending into outcomes. In this sense, the HAQ is a strong measure of clinical effectiveness, real (not merely formal) access, and the system’s capacity to treat avoidable conditions. However, the HAQ does not measure patient experience (PREMs), quality of life (PROMs), nor does it directly capture costs or efficiency. In other words, it is an excellent indicator of clinical outcomes, but not a comprehensive measure of value from a Value-Based Health Care (VBHC) perspective
[ii] In that same year, Brazil’s HAQ score, measured using the same methodology, ranged between 64 and 67.
[iii] SOTE is the Finnish acronym for the Social and Health Care Reform (Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus). It represents one of the most profound reforms ever undertaken in the Finnish system, with a clear objective: to integrate health and social care under a single governance structure. Before SOTE, services were organized across hundreds of municipalities, resulting in significant fragmentation and difficulties in coordinating care—particularly for elderly patients and those with chronic conditions. Following the reform (from 2023 onward), 21 wellbeing services counties were created, concentrating responsibility for financing, management, and the provision of health and social care services. This restructuring helps to reduce fragmentation across levels of care, improves coordination for complex patients, mitigates inequalities between municipalities, and enhances the efficiency of resource allocation.
