by Kimmo Järvinen, Director, Operational Excellence, Kaizen Institute, Ltd.
Si bien ya mencioné lo importante que es para los líderes estar presentes y crear una cultura de sentido común, creo que hay un tercer aspecto que es importante para las organizaciones al enfrentar los efectos de la pandemia: los cambios de largo alcance que Las empresas que actualmente experimentan requieren la voluntad de asumir riesgos, la iniciativa y la proactividad de cada uno de los miembros de la organización. Esto es casi imposible en organizaciones que se gestionan a través del control con una participación limitada de personas para la mejora continua.
Yendo más allá de la burocracia
A pesar de todas las predicciones en sentido contrario, casi ningún área de negocio ha crecido con tanta fuerza en las últimas décadas como la administración. La pandemia no ha cambiado esto de la noche a la mañana y, en partes de la economía, incluso ha aumentado el desafío.
Las estructuras tienen sus buenas razones: su objetivo es garantizar una calidad y eficiencia confiables y repetibles a través de procesos estandarizados. La optimización de las estructuras corporativas ha contribuido significativamente al aumento de la prosperidad en las últimas décadas.
Al mismo tiempo, el desarrollo de la burocracia sin valor agregado está llegando a su fin. Con el mundo cambiando a una velocidad acelerada, es necesario que las organizaciones también cambien para mantener el ritmo. Las empresas deben ir más allá de la diligencia, la experiencia y la obediencia gratificantes y autónomas. Estas habilidades son esenciales en las estructuras y formas estandarizadas de trabajo, pero no representan agilidad, innovación y crecimiento. Para ello, se requiere de una organización que rompa con el modelo de control hacia una organización que ponga a las personas en el centro, que asegure y eleve la participación e impacto del individuo.
Creando organizaciones humanas
Los pensadores empresariales Gary Hamel y Michele Zanini, por ejemplo, se refieren a esta forma de organización como «humanocracia», una organización que saca lo mejor que las personas pueden dar maximizando su contribución: cada empleado debe tener la oportunidad de participar en la resolución de problemas, especialmente los problemas de los clientes. Paralelamente, la organización humanocrática se caracteriza por unidades pequeñas, poderosas, autocontroladas y autoorganizadas.
Esto armoniza bien con la definición de Masaaki Imai para KAIZEN™: Mejorar con todos, en todas partes, todos los días, que también es una definición de una organización humanocrática.
La comunicación transparente es clave
En KAIZEN™, agregamos un punto adicional al reconocer que la comunicación es muy importante para fomentar la creatividad y la innovación. Por un lado, es una tarea de liderazgo llevar a cabo mensajes duros y suaves; ambos son necesarios. Y por otro lado, la comunicación también es un principio que está integrado en el sistema: se trata de crear una transparencia total, nada se esconde. Comienza con el punto de que toda la información es visible para todos los empleados, ya sea en pizarras en el sitio o en pizarras virtuales como MS Teams. En una transformación de KAIZEN™, todas las capas de la organización se involucran y se les anima a mejorar. Eso es lo que llamamos maximizar la contribución de todos, en todas partes, todos los días.
Creando organizaciones humanas
Los pensadores empresariales Gary Hamel y Michele Zanini, por ejemplo, se refieren a esta forma de organización como «humanocracia», una organización que saca lo mejor que las personas pueden dar maximizando su contribución: cada empleado debe tener la oportunidad de participar en la resolución de problemas, especialmente los problemas de los clientes. Paralelamente, la organización humanocrática se caracteriza por unidades pequeñas, poderosas, autocontroladas y autoorganizadas.
Esto armoniza bien con la definición de Masaaki Imai para KAIZEN™: Mejorar con todos, en todas partes, todos los días, que también es una definición de una organización humanocrática.
La comunicación transparente es clave
La confianza sigue a la transparencia y a la reflexión
Este tipo de transparencia también genera confianza, dentro de los equipos en forma de seguridad psicológica y con los clientes para que se conviertan en socios confiables a largo plazo. Es nuestro aspecto de humanidad en el sentido de que también está vinculado a una autorreflexión continua y, posteriormente, a un desarrollo para poner más énfasis en las necesidades individuales de todos los empleados.
En KAIZEN™, estamos reflejando cómo lo estamos haciendo, todo el tiempo: comienza mirando dónde estamos hoy. Mañana ya habremos mejorado un poco, ¡y esto puede ser difícil, identificar qué se podría hacer de una mejor manera cada día! Las preguntas clave son: ¿Qué estuvo bien? ¿Qué no estuvo tan bien? ¿Como podemos mejorar? De esta manera, podemos llegar a lecciones aprendidas. Podemos celebrar, y siempre tener una discusión significativa sobre lo que podemos hacer de manera diferente con la próxima entrega, en el próximo proyecto, en la próxima ronda de estrategia, etc., nuevamente, todos, en todas partes, todos los días en cada nivel de la organización.
Nunca culpar a la gente
Esta reflexión, por cierto, no se limita a los líderes y gerentes: todos los equipos de KAIZEN™ se están reflejando a sí mismos. No hay que señalar con el dedo individualmente, y en caso de que se rompan los procesos, hay una regla: ¡nunca culpar a las personas! Nuestro objetivo es crear un alto nivel de confianza y compromiso en toda la organización: “¿Por qué contratar manos solo cuando obtienes el cerebro gratis al mismo tiempo?”, Podría ser una pregunta relevante. La forma en que abordamos esto en KAIZEN™ es humanizando la organización de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. ¡Empecemos hoy!
Si bien ya señalé que ahora es más importante que nunca que los líderes estén presentes, es evidente que la crisis también ha transformado la forma en que trabajamos y, por lo tanto, nuestra cultura de trabajo en general. Durante la pandemia de COVID-19, no existía un reglamento: muchas empresas improvisaron para mantener sus operaciones en funcionamiento de la manera más eficiente y eficaz. Ahora, después de 15 meses en entornos principalmente remotos, nos hemos dado cuenta de que en muchos casos no volveremos a la misma cultura que existía antes de la pandemia. Bien preparado para lidiar con cambios de paradigma Esto es al menos lo que estamos leyendo en muchos estudios y artículos estos días. Sin embargo, ¿es realmente el caso? Observamos que, si bien la pandemia fue realmente desafortunada, una variedad de organizaciones parecían más preparadas que otras, capaces de reaccionar rápidamente, en un camino de Mejora Continua. Permítanme plantear la hipótesis de que las organizaciones que adoptan plenamente los principios de KAIZEN™ estaban, en general, más preparadas para afrontar una incisión tan significativa en nuestro trabajo diario. No se proporcionó texto alternativo para esta imagen Escuchamos esto de muchos clientes y socios, desde empresas de producción hasta jardines de infancia, a los que asesoramos sobre cómo reaccionar ante las desviaciones y los hábitos de trabajo. Básicamente, muchos de nuestros clientes simplemente copiaron sus tableros físicos de administración visual en pizarras virtuales y estaban listos para continuar en un entorno de trabajo remoto. Asegurando el desarrollo de todos Entonces, ¿cuál es la magia detrás de la cultura KAIZEN™ que parece tan sólida en tiempos de crisis? En el contexto occidental, los investigadores de Harvard Robert Kegan y Lisa Lahey en su libro An Everyone Culture hicieron hincapié en las llamadas Organizaciones de Desarrollo Deliberadamente (DDO) en las que el crecimiento y el desarrollo no se compran selectivamente para individuos o equipos del exterior, sino el desarrollo continuo de las personas se integra firmemente en el trabajo diario. Estas organizaciones proporcionan evidencia de que no es necesario que exista una tensión entre la «excelencia empresarial» y la realización personal en el trabajo. Demuestran que los individuos y las organizaciones pueden prosperar en el modo de aprendizaje y desarrollo, siempre que el desarrollo y, con esto, las diversas formas de Mejora Continua, se conviertan en principios clave de la cultura organizacional. Creencia en el sistema más allá de implementar herramientas Si bien estos DDO a menudo se toman como modelo a seguir en las discusiones del Nuevo Trabajo, me gustaría crear una hipótesis de que KAIZEN™ es un sistema cultural que siempre ha incluido principios de desarrollo: KAIZEN™ significa ‘todos, en todas partes y mejoras diarias’.
Este tipo de KAIZEN™ requiere creer en el sistema y va mucho más allá del mundo de la implementación de herramientas: es profundamente inherente a todos los procesos diarios y va más allá de la aplicación de herramientas individuales.
KAIZEN™ en nuestra definición es una cultura holística que trabaja de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. De esta manera, la cultura KAIZEN™ hace que los equipos sean más autónomos de manera que podrán controlar su propia forma de trabajar y monitorearse a sí mismos. Tomemos el ejemplo de las capacidades: una vez que se define un estándar de equipo, entonces los miembros del equipo pueden notar las desviaciones y las contramedidas implementadas, y se pueden crear mejores estándares: se acelera el desarrollo autónomo. Un sistema para construir un sentido común compartido Esto conlleva, especialmente en tiempos de pandemia, grandes oportunidades comerciales para las empresas que pueden gestionar, mantener y mejorar durante períodos más prolongados.
Esto incluye las prácticas diarias de KAIZEN™: realizar una misión para el equipo de gemba y luego comenzar a comprender el desperdicio, es decir, encontrar la forma más fácil de alcanzar la misión. Ahí es donde se crea valor y, basándose en estándares confiables, los equipos pueden actuar de manera altamente autónoma. Vista de esta manera, la cultura KAIZEN™ no es algo extraordinario, sino más bien un sistema que construye un sentido común compartido. Todos participan en la implementación de mejoras en su propio trabajo. Esto es todo lo contrario de la implementación de herramientas: se aplica todo el sistema en el trabajo diario que conduce al crecimiento y la mejora con el tiempo. ¿Está interesado en leer por qué KAIZEN™ es una gran filosofía para aumentar la confianza y la transparencia en las organizaciones pospandémicas? ¡Esté atento al próximo artículo que se publicará la semana que viene!
Después de más de un año luchando contra bloqueos y restricciones debido a la pandemia de COVID-19, muchos líderes ven una gran oportunidad para reformar la forma en que manejamos los negocios: trabajo híbrido, modelos de negocios sostenibles, economía circular, muchos temas que anteriormente llenaban las discusiones en las salas de juntas. Con la duda ahora parece estar al alcance. Permítanme darles una perspectiva de KAIZEN™ sobre la remodelación de la economía en una serie de tres artículos durante las próximas semanas. El primero cubre el papel de los líderes en la configuración activa del futuro.
Esperanzas encontradas para los líderes
Permítanme comenzar con una visión desde arriba: ¿Qué está cambiando para los directores ejecutivos y gerentes? ¿Dónde está la oportunidad para que se embarquen en un nuevo futuro que supere algunos de sus desafíos pasados?
Los estudios cuantitativos a gran escala, como el Work Trend Index anual de Microsoft, proporcionan un punto de partida. Publicado en marzo de 2021, el estudio confirma que, en general, los líderes están superando la pandemia de manera positiva. Por ejemplo, el 61 por ciento dice que les está yendo bien en un entorno principalmente de oficina en casa. Sin embargo, también hay una contracara en este escenario positivo: el informe revela que el 41 por ciento de los empleados está considerando dejar a su empleador. La pandemia ha llevado esta cifra a un máximo histórico, ya que muchas personas están buscando su «por qué» personal y están dispuestas a cuestionar cosas fundamentales.
Empiece por observar el flujo de trabajo
Para muchas empresas, esto significa iniciar una transformación cultural integral para seguir siendo empleadores atractivos. Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen, analiza esto específicamente en su nuevo libro, Strategic KAIZEN™: mientras que tanto los empleados como los clientes critican cada vez más el hecho de que para muchos líderes empresariales, el criterio financiero todavía se aplica primero, el potencial reside en el cliente. procesos de negocio que crean valor, como las operaciones. Gemba (el lugar de creación de valor) es donde se realiza el trabajo. Ahí es donde se desperdicia gran parte del tiempo y los recursos y las ineficiencias son un lugar común, y ahí es donde debe suceder el liderazgo.
KAIZEN™ insta a los ejecutivos a abandonar el enfoque tradicional en las finanzas y los volúmenes únicamente y reemplazarlo por un concepto de flujo: un flujo de trabajo fluido, continuo y rápido, sincronizado en toda la organización. Crear las condiciones para que se produzca el flujo: este es el papel de los líderes empresariales.
El compromiso cuenta
Como lección clave de Masaaki Imai, y que está respaldada por mi experiencia en los negocios, me gustaría señalar que, desde una perspectiva de liderazgo, solo hay tres cosas importantes para preparar una empresa para el futuro:
1) Compromiso de gestión
Es casi tan simple como eso. KAIZEN™ es una filosofía muy práctica. No necesitamos un montón de diapositivas coloridas para explicar nuestro enfoque de la transformación: está sucediendo en el proceso, prestamos atención a dónde se crea el valor y tratamos de optimizar esto paso a paso. Esto requiere que la alta dirección esté plenamente comprometida y esté presente en los lugares de acción.
Contra el caos en crisis
Esta presencia mental nos ayuda a evitar complicar las cosas más de lo necesario. Eso es particularmente cierto en tiempos de crisis y trastornos. Podemos ver esto en muchos esfuerzos de digitalización y automatización de las empresas tradicionales: algunas empresas tienden a sobreprocesar sus esfuerzos para que la innovación suceda. Somos pro innovación, pero contra el caos que a veces se genera en torno a cosas nuevas. Eliminemos el desperdicio del proceso y, de esa manera, garanticemos un proceso sin problemas que sea lo suficientemente rápido y flexible para abarcar mercados que cambian rápidamente y que esté habilitado para la digitalización y la automatización.
Hacer más con menos: un enfoque sostenible
Esta mentalidad también es útil para abordar los temas urgentes que la pandemia COVID-19 hizo aún más visibles para todos nosotros: las crecientes demandas de la sociedad a las empresas para abordar los problemas sociales y ambientales y la solicitud correspondiente de modelos comerciales más sostenibles en el futuro. . El principio de hacer más por menos puede ayudar a utilizar las materias primas de manera más eficiente, así como a innovar y desarrollar procesos y tecnologías más respetuosos con el medio ambiente.
Queda una pregunta clave: ¿Cómo pueden las empresas mantenerse en sintonía con el medio ambiente? Para encontrar una respuesta adecuada, ahora es un mal momento para que los líderes se relajen. Son muchas las empresas que lograron crecer durante la pandemia. Estos son los que debemos considerar, ya que probablemente continuarán prosperando en el futuro. Es posible que la brecha entre los buenos y los malos actores de la economía se haya ampliado; ahora es el momento adecuado para acelerar el desarrollo. Los líderes que entrenan sus músculos todos los días, ¡estarán listos para correr en cualquier momento!
Gestión y Economía de la Salud 