Alternativas a la mejora de la gestión de los quirófanos.

Los quirófanos son uno de los recursos más importantes de los hospitales, capaces de generar el 60% de sus ingresos, pero así también el 40% del gasto. La programación de las cirugías, la extensión durante el día y la dotación, no tienen tanta flexibilidad, pero deben contar con decisores que no inclinen la balanza en favor de la conveniencia de un sector. El orden de la planificación, el aprovechamiento del tiempo, el flujo, la seguridad, el respeto de la programación, la estabilización de los flujos y el respeto de las normas de calidad y seguridad en el quirófano, empoderar al personal, a los anestesistas, y a los cirujanos. Estabilizar los flujos de trabajo, la provisión de los materiales. cada cirugía tiene un plan maestro, y toda la actividad también, tenemos que definir si la inducción anestésica la hacemos fuera del quirófano o no. Para aprovechar ese tiempo de espera sin agregar valor. Tanto en la inducción o en el despertar que se desarrollen fuera del quirófano. Como gestión Lean healthcare. El trabajo que posteo es muy ejemplificador de muchas transformaciones que se pueden hacer para la mejora de quirófano.


Simulation-based evaluation of operating room management policies
Jan Schoenfelder, Sebastian Kohl, Manuel Glaser, Sebastian McRae Jens O. Brunner and Thomas Koperna

Si bien un horario de apertura más amplio de los quirófanos podría permitir la programación de cirugías adicionales, el Hospital Universitario de Augsburg estaba principalmente interesado en cómo la capacidad adicional de la sala podría ayudar a reducir los efectos negativos para un horario determinado. Por lo tanto, tratamos los horarios de apertura adicionales (hasta las 8:00 p. m.) para cada quirófano como capacidad de reserva que puede usarse para realizar cirugías electivas al final del día que, de otro modo, tendrían que posponerse hasta el día siguiente. pero no se planifican activamente cirugías electivas durante este horario extendido. Esto se traduce en un número creciente de pacientes semiurgentes que pueden ser atendidos el día de su llegada. Por supuesto, la capacidad de quirófano adicional también se puede usar para programar pacientes adicionales en lugar de simplemente funcionar como capacidad intermedia al final del día. proporcionando más incentivos financieros a través de mayores ingresos para compensar el mayor costo de personal. El hecho de que los pacientes electivos sean diferidos con menos frecuencia y, por lo tanto, puedan ser tratados el día de su cirugía programada contribuye significativamente a su mayor tiempo de espera intradiario. En este caso, se trasladan al tiempo de amortiguamiento del final del día con más frecuencia, por lo que se incurre en tiempo de espera pero se evitan aplazamientos muy indeseables. Si se pospusieran al día siguiente, no tendrían que esperar durante el día de la cirugía planeada originalmente según nuestra definición. En la práctica, los pacientes y la dirección del hospital preferirán un tiempo de espera intradiario razonable a un aplazamiento al día siguiente. El hecho de que los pacientes electivos sean diferidos con menos frecuencia y, por lo tanto, puedan ser tratados el día de su cirugía programada contribuye significativamente a su mayor tiempo de espera intradiario. En este caso, se trasladan al tiempo de amortiguamiento del final del día con más frecuencia, por lo que se incurre en tiempo de espera pero se evitan aplazamientos muy indeseables. Si se pospusieran al día siguiente, no tendrían que esperar durante el día de la cirugía planeada originalmente según nuestra definición. En la práctica, los pacientes y la dirección del hospital preferirán un tiempo de espera intradiario razonable a un aplazamiento al día siguiente. El hecho de que los pacientes electivos sean diferidos con menos frecuencia y, por lo tanto, puedan ser tratados el día de su cirugía programada contribuye significativamente a su mayor tiempo de espera intradiario. En este caso, se trasladan al tiempo de amortiguamiento del final del día con más frecuencia, por lo que se incurre en tiempo de espera pero se evitan aplazamientos muy indeseables. Si se pospusieran al día siguiente, no tendrían que esperar durante el día de la cirugía planeada originalmente según nuestra definición. En la práctica, los pacientes y la dirección del hospital preferirán un tiempo de espera intradiario razonable a un aplazamiento al día siguiente. por lo tanto, incurriendo en tiempo de espera pero renunciando a aplazamientos muy indeseables. Si se pospusieran al día siguiente, no tendrían que esperar durante el día de la cirugía planeada originalmente según nuestra definición. En la práctica, los pacientes y la dirección del hospital preferirán un tiempo de espera intradiario razonable a un aplazamiento al día siguiente. por lo tanto, incurriendo en tiempo de espera pero renunciando a aplazamientos muy indeseables. Si se pospusieran al día siguiente, no tendrían que esperar durante el día de la cirugía planeada originalmente según nuestra definición. En la práctica, los pacientes y la dirección del hospital preferirán un tiempo de espera intradiario razonable a un aplazamiento al día siguiente.

La inducción paralela significa que las cirugías se pueden programar de acuerdo con la ocupación esperada del quirófano en lugar del tiempo requerido de presencia del anestesiólogo, lo que da como resultado un cronograma más ajustado. Es importante tener en cuenta que incluso en el caso de inducción paralela sin equipos de anestesia adicionales, el equipo que atiende el quirófano reservado para emergencias puede servir como respaldo para cirugías electivas cuando no hay un paciente de emergencia presente. Por lo tanto, siempre se puede emplear alguna inducción paralela en nuestro entorno, incluso si no está programado que haya personal adicional disponible. Sin embargo, si no existe un equipo de anestesia dedicado a realizar inducciones paralelas, no es recomendable ajustar los horarios de operación eliminando el tiempo de anestesia planificado de la duración esperada de la cirugía. Puede resultar útil utilizar la inducción paralela de la anestesia, especialmente para cirugías largas, en combinación con una política sensata que secuencie las cirugías de acuerdo con su duración esperada. Marjamaa et al. [16 ] analizan la rentabilidad de la inducción en paralelo. En su configuración de simulación, la anestesia paralela supera la configuración secuencial tradicional en relación con la rentabilidad en cualquier diseño organizacional. Basto et al. [ 17 ] encuentran, al igual que nosotros, que la inducción paralela reduce los tiempos intraoperatorios y, por lo tanto, permite realizar más cirugías. Sin embargo, nuestro estudio incorpora el hecho de que la inducción paralela de la anestesia permite cronogramas quirúrgicos más estrictos para maximizar la utilización del tiempo de corte a sutura de los quirófanos. Por lo tanto, podemos mostrar la compensación entre una mayor utilización y rendimiento y una estabilidad de planificación reducida, que solo puede mitigarse parcialmente mediante el empleo de equipos de anestesia adicionales.

La interpretación correcta de los resultados del análisis de diferentes políticas de secuenciación puede no ser sencilla. Bajo una póliza de SF, las duraciones de cirugía más largas de lo esperado o las cirugías de emergencia imprevistas en un quirófano a menudo harán que un solo paciente, el que recibe el tratamiento en último lugar porque tiene la duración de cirugía esperada más larga del día, sea diferido al siguiente día. Por el contrario, bajo una póliza de LF, una demora similar podría resultar en el aplazamiento de varias cirugías (cortas). De ahí las diferencias en los casos tratados y las difericiones de pacientes por semana. Asociada con esta observación está la notable diferencia en las horas extraordinarias. Dado que los retrasos en el horario pueden dar lugar al aplazamiento del último paciente al día siguiente según la política más larga primero (debido a que la cirugía no se puede realizar incluso durante el horario de atención ampliado), la política más corta primero a menudo permite comenzar con el último paciente del día dentro del horario de apertura a expensas de las horas extra. El tiempo de espera promedio de los pacientes de emergencia es más bajo cuando se utiliza una política de secuenciación FIFO, lo que se explica por la generación de más momentos de interrupción.18 ], lo que brinda más oportunidades para incluir cirugías de emergencia en el cronograma. En general, la secuencia FIFO produce un conjunto preferible de resultados para nuestro compañero de práctica. Para cada una de las otras dos políticas de secuencia, las mejoras en una o dos medidas de desempeño se compensan con deterioros más fuertes de otras medidas de desempeño.

Cuando la sala de emergencias dedicada se cierra por completo y no se usa para el programa regular de ninguna especialidad, nuestros resultados ilustran el desempeño degradante de todo el quirófano. El cambio más destacable se produce en el tiempo de espera de los pacientes de urgencias. Su valor medio aumenta significativamente de 4,5 a 22,7 min. Sin embargo, un tiempo de espera promedio de 22 minutos en sí mismo puede ser aceptable, ya que en la mayoría de los casos el gerente de quirófano sabe que hay emergencias entrantes alrededor de 30 minutos antes de que finalmente ingresen a la sala de operaciones. Por lo general, esto proporcionará suficiente tiempo para encontrar un quirófano donde una cirugía esté llegando a su fin o no haya una cirugía programada. Pero aún habrá un mayor riesgo de no tener capacidad de quirófano disponible cuando el paciente de emergencia haya llegado y la cirugía deba comenzar. Con esta información, la gerencia puede obtener una mejor comprensión de la compensación entre el ahorro de costos y el deterioro del desempeño. Wullink et al. [19 ] presentan un estudio de simulación que muestra cómo el cierre de un quirófano de emergencia dedicado y, al mismo tiempo, la reserva de capacidad para emergencias en los quirófanos electivos produce mejores resultados generales en cuanto a la utilización del quirófano y el tiempo de espera de los pacientes de emergencia. Sin embargo, no reportan resultados en cuanto al número de cirugías electivas que se pueden realizar. Si bien nuestros resultados con respecto a los pacientes de emergencia coinciden con sus hallazgos, identificamos el número reducido de cirugías electivas realizadas como una deficiencia de la política propuesta. En última instancia, nuestro socio de práctica decidió que el quirófano de emergencia dedicado debería permanecer en su lugar por el momento.

Por supuesto, existen limitaciones en nuestro estudio que no deben dejarse de mencionar. En primer lugar, nuestro estudio de simulación sobrestima el número de cirugías realizadas en el caso base, en promedio, en aproximadamente un 5 %. La principal razón de ello es que, en realidad, existen diversas interrupciones poco habituales pero presentes en los quirófanos. Estos incluyen la ausencia de personal del hospital, problemas con el transporte de pacientes intrahospitalarios, pacientes que no se presentan a cirugías electivas a tiempo o con el estómago vacío, o falta de papeleo. Además, nuestro estudio aborda la gestión del quirófano en un gran hospital de máxima atención con múltiples disciplinas médicas, que puede no ser comparable con otros tipos de hospitales, como clínicas especializadas para una pequeña cantidad de procedimientos estandarizados. Por fin, Los departamentos médicos del Hospital Universitario de Augsburgo dictan los horarios de las cirugías, no los cirujanos. Esto proporciona más flexibilidad en nuestro entorno que podría estar presente cuando los cirujanos están atados a sus pacientes, como suele ser el caso en los hospitales de los Estados Unidos, por ejemplo.

La investigación adicional podría considerar los niveles de congestión y la capacidad disponible anticipada en las unidades aguas abajo, una razón relevante para las cancelaciones de cirugías [ 20 , 21 ] que no abordamos en este estudio. Además, las técnicas de secuenciación de pacientes más avanzadas que se han presentado y evaluado en la literatura de programación [ 22 , 23 , 24 ] podrían implementarse en el modelo de simulación. También podrían emplearse técnicas de pronóstico más avanzadas con respecto a la distribución de la duración de la cirugía para ciertos tipos de pacientes. Especialmente, las técnicas de aprendizaje automático podrían brindar oportunidades para mapear las características del paciente a las duraciones esperadas de la cirugía cuando hay datos disponibles a gran escala.

Conclusiones

El estudio presentado en este documento es parte de una estrecha colaboración entre los autores y el Hospital Universitario de Augsburgo. Sobre la base de las deliberaciones para introducir una multitud de cambios en las prácticas de gestión actuales en su gran quirófano, desarrollamos una simulación detallada tanto del proceso de programación como de las decisiones de gestión en línea. Un gran conjunto de datos con información detallada sobre cada una de las más de 10 000 cirugías realizadas entre octubre de 2015 y julio de 2016 sirve como entrada para nuestros análisis. Nuestro enfoque nos permite capturar varios efectos intradía e interdiarios de los cambios en las políticas de programación y el manejo de las interrupciones de programación para analizar sus beneficios potenciales. Además, incorporamos una gestión detallada de las interrupciones, por ejemplo, preposiciones y reasignaciones de quirófanos, así como la reprogramación realista de cirugías diferidas, lo que nos permite obtener información sobre los tiempos de inactividad de los recursos, las tasas de cancelación y los tiempos de espera de los pacientes individuales. La estrecha interacción entre la dirección del quirófano y nuestro equipo nos permitió alcanzar un nivel tan alto de detalle en el modelo de simulación. Por lo tanto, podemos evaluar de manera confiable los posibles cambios en las políticas de gestión, posiblemente mejor que los modelos analíticos (más abstractos) que nos habrían permitido. Por lo general, los cambios gerenciales propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. permitiéndonos obtener información sobre los tiempos de inactividad de los recursos, las tasas de cancelación y los tiempos de espera de pacientes individuales. La estrecha interacción entre la dirección del quirófano y nuestro equipo nos permitió alcanzar un nivel tan alto de detalle en el modelo de simulación. Por lo tanto, podemos evaluar de manera confiable los posibles cambios en las políticas de gestión, posiblemente mejor que los modelos analíticos (más abstractos) que nos habrían permitido. Por lo general, los cambios gerenciales propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. permitiéndonos obtener información sobre los tiempos de inactividad de los recursos, las tasas de cancelación y los tiempos de espera de pacientes individuales. La estrecha interacción entre la dirección del quirófano y nuestro equipo nos permitió alcanzar un nivel tan alto de detalle en el modelo de simulación. Por lo tanto, podemos evaluar de manera confiable los posibles cambios en las políticas de gestión, posiblemente mejor que los modelos analíticos (más abstractos) que nos habrían permitido. Por lo general, los cambios gerenciales propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. tasas de cancelación y tiempos de espera de pacientes individuales. La estrecha interacción entre la dirección del quirófano y nuestro equipo nos permitió alcanzar un nivel tan alto de detalle en el modelo de simulación. Por lo tanto, podemos evaluar de manera confiable los posibles cambios en las políticas de gestión, posiblemente mejor que los modelos analíticos (más abstractos) que nos habrían permitido. Por lo general, los cambios gerenciales propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. tasas de cancelación y tiempos de espera de pacientes individuales. La estrecha interacción entre la dirección del quirófano y nuestro equipo nos permitió alcanzar un nivel tan alto de detalle en el modelo de simulación. Por lo tanto, podemos evaluar de manera confiable los posibles cambios en las políticas de gestión, posiblemente mejor que los modelos analíticos (más abstractos) que nos habrían permitido. Por lo general, los cambios gerenciales propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. La estrecha interacción entre la dirección del quirófano y nuestro equipo nos permitió alcanzar un nivel tan alto de detalle en el modelo de simulación. Por lo tanto, podemos evaluar de manera confiable los posibles cambios en las políticas de gestión, posiblemente mejor que los modelos analíticos (más abstractos) que nos habrían permitido. Por lo general, los cambios gerenciales propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. La estrecha interacción entre la dirección del quirófano y nuestro equipo nos permitió alcanzar un nivel tan alto de detalle en el modelo de simulación. Por lo tanto, podemos evaluar de manera confiable los posibles cambios en las políticas de gestión, posiblemente mejor que los modelos analíticos (más abstractos) que nos habrían permitido. Por lo general, los cambios gerenciales propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. los cambios administrativos propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño. los cambios administrativos propuestos conducen a compensaciones entre el número de cirugías realizadas y las medidas de desempeño relacionadas con la calidad, como el tiempo de espera, las horas extraordinarias o los aplazamientos de cirugías. Si bien la existencia de tales compensaciones no sorprende, los gerentes deben comprender la magnitud de los cambios esperados en las medidas de desempeño.

Las lecciones aprendidas para nuestro compañero de práctica comprenden una adaptación y un aumento en la cantidad de marcas de tiempo que se recopilan durante cada cirugía. Además, la categoría de pacientes urgentes se perfeccionó para separar a los pacientes semiurgentes de los muy urgentes siguiendo nuestro proyecto. Finalmente, la duración de la cirugía planificada utilizada en la programación ha pasado de representar simplemente la duración histórica promedio a ser el resultado de un sistema de pronóstico dinámico, de modo que los nuevos datos de cirugía influyen en el pronóstico de procedimientos futuros.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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