Eficiencia en el manejo de los quirófanos

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Gestión estratégica de establecimientos de salud. Materia anual de segundo año.

Los quirófanos, también conocido como el block quirúrgico de la institución, comprende los quirófanos propiamente dichos, las áreas de ingreso y preparación del paciente, recuperación postanestésica, el ingreso, el enlace, la farmacia de cirugía, recepción de materiales esterilizados, el estar y los vestuarios del personal, deben tener además espacios para anatomía patológica, para guardar equipamiento mientras no se usa, y el área de descontaminación, recepción de materiales, depósito de ropa utilizada y residuos, con todas las áreas de apoyo que lo involucran.

Desde la perspectiva organizativa el BQ se define como: una organización de profesionales sanitarios, que ofrece asistencia multidisciplinar a procesos asistenciales mediante cirugía, en un espacio funcional específico donde se agrupan quirófanos con los apoyos e instalaciones necesarios, y que cumple unos requisitos funcionales, estructurales y organizativos, de forma que garantiza las condiciones adecuadas de calidad y seguridad para realizar esta actividad. Participan como profesionales: instrumentadoras quirúrgicas, circulantes, enfermeros, técnicos de anestesia, anestesistas, médicos cirujanos, ayudantes, técnicos perfusionistas, personal de limpieza y camilleros, personal de farmacia. Es un espacio multidisciplinar donde se realizan intervenciones programadas, urgentes, y procedimientos que requieren vigilancia para los pacientes. Existe en la actualidad una diferenciación de los espacios para cirugía menor o ambulatoria, espacio para endoscopias, por las circulaciones, el tipo de medidas y el personal que se requiere. Los quirófanos que funcionan en la institución dependen del personal y no solo de la cantidad de quirófanos que tenga la institución. Especialmente de anestesistas debido a que no se pueden realizar anestesias simultáneas. Uno de los aspectos más importantes es el de la logística de material estéril, de los implantes y las cajas dedicadas para estos procedimientos, por ello adquiere especial importancia el lugar de enlace quirúrgico. La logística de los pacientes, los camilleros deben ser parte del equipo quirúrgico. Los quirófanos como todas las áreas del hospital o sanatorio deben funcionar con procesos bien definidos y con evaluación continua del cumplimiento de estos, es una garantía para la seguridad de la institución. La organización del área quirúrgica no debe estar en función de la conveniencia del uso de los equipos quirúrgicos y no en el uso de los espacios del quirófano y fundamentalmente el uso de las camas. Por ello, con el equipo de trabajo desarrollamos un programa que divide la intervención en preparación, anestesia, intervención, con una duración definida, postoperatorio inmediato, recuperación, alta y seguimiento post alta.

Todos los pacientes que hayan sufrido un procedimiento anestésico deberán tener planificado previamente por parte del anestesiólogo: 1. El área de destino más probable tras la intervención; y 2. El protocolo específico de recuperación. Debido a la escasez de anestesiólogos, muchos establecimientos ponen la cantidad de cirugías en función de los especialistas que tengan, especialmente en el sector público de salud, que a pesar de que existe el mandato este no alcanza para cubrir lo que se necesita. Es fácil decir que los quirófanos no los manejen los anestesiólogos, pero estas circunstancias de escasez hacen imposible forzar situaciones. Estas situaciones incrementan las suspensiones vespertinas.

En el área de preparación prequirúrgica se seguirá un protocolo de recepción de pacientes que incluya la comprobación de la identidad del paciente (pulsera identificativa con los datos del paciente, diagnóstico y procedimiento quirúrgico) y la revisión de la historia clínica completa y pruebas complementarias. anestésica. Se debe maximizar la polivalencia de los quirófanos, no se asignan quirófanos por especialidad, deben distribuirse las sesiones quirúrgicas con criterios de programación. Debe funcionar para la programación en horarios matutinos y vespertinos, en forma continua y con el menor tiempo posible entre las intervenciones.

La tasa de cancelaciones puede reducirse utilizando un adecuado protocolo preoperatorio, desarrollando una gestión integral del proceso, incorporando a todas las partes implicadas en el mismo, y dotando de un área de preparación preoperatoria para ingresos el mismo día de la cirugía, en general lo hacemos unas horas antes. El 80% de las urgencias quirúrgicas pueden ser atendidas durante el día laboral normal, siempre que se provea de sesiones quirúrgicas especialmente dedicadas a esta actividad, adecuadamente dotadas de recursos humanos y de equipamiento.

La programación, el respeto de los horarios, de las normas de seguridad, el buen trato entre los integrantes del plantel, no permitir conductas agresivas y disruptivas con otros miembros. El cuidado del material que es sumamente costoso y debe ser utilizado por el resto de las especialidades. Llevar un adecuado registro de las suspensiones y sus causas y verificar si son fallas de procesos que se puedan evitar.

El instrumental quirúrgico debe ser cuidado. Respetar las circulaciones de los pacientes. Los factores más relevantes son la calidad del aire, la ventilación, la limpieza del quirófano, del equipamiento y de la ropa, la presurización, la presión positiva. La seguridad de la cirugía comienza desde el diagnóstico, de informar el procedimiento, de evaluar integralmente al paciente, la medicación, si tiene focos de infección que puedan generar bacteriemias. El baño prequirúrgico la noche anterior y cuando se interna. La oportunidad de la profilaxis antitetánica y antibiótica. Informar a su familia. Tener concepto claro sobre el flujo de los pacientes. Avisar a los médicos de planta que reingresa un paciente desde el quirófano, e instalar una vigilancia especial desde el lado de enfermería, con especial cuidado a algún efecto del cuidado con la prolongación del efecto de las drogas anestésicas.

Tener previsto todo para su atención. Evaluar el plan quirúrgico. La recuperación. La analgesia. El seguimiento postalta del paciente. Las consultas posteriores. La alimentación. El descanso. La reanudación de la actividad laboral.

Los quirófanos son una fuente importante de recursos económicos para los sanatorios, los hospitales, para incrementar la producción asistencial, de utilización y de calidad. El quirófano es Responsable del 60% de los ingresos del sanatorio y el 30% de los gastos. En término medios, lo cual obliga a la atención de quienes gestionan y lo utilizan con mucha dedicación. También genera listas de espera en algunas especialidades que pueden significar pérdidas de oportunidades. El proceso quirúrgico incluye un circuito asistencial complejo, que lo describiré en cinco bloques. Implica la coordinación entre diferentes servicios y profesionales, entre proveedores y prestadores, áreas de admisión, camilleros, anestesiología, esterilización, farmacia, compras, dirección, etc.

La programación de cirugías hace parte de una de las actividades más importantes que se abordan dentro de la gestión y logística hospitalaria; en esta actividad se deben definir la sincronización de tiempos de inicio y finalización de intervenciones entre los pacientes y recursos disponibles: cirujanos, enfermeras, anestesistas, camas, insumos, esterilización, torres de laparoscopia, radiología, salas quirúrgicas entre otros.

Es un área fundamental para todos los programas de seguridad de pacientes, para implementar cirugía segura, como un programa de calidad de la institución y respaldo para sus profesionales.

Esto lleva a que la calidad perioperatoria se traslada a la comunicación del equipo quirúrgico y con los otros servicios, profilaxis antibiótica y antitrombótica, corroboración del sitio quirúrgico, la prevención de resangrados, medicamentos seguros, eventos con la tecnología que se usa en el quirófano, con las conductas disruptivas de los cirujanos, la educación del paciente previo a la intervención quirúrgica.

Los avances más importantes en las últimas tres décadas fueron la cirugía laparoscópica y la robótica, que permite en ambos casos, a través de videocámaras tener una visión ampliada.

Las intervenciones traumatológicas en pacientes añosos deben realizarse en las primeras 24-36 horas de producido el trauma.

Concluyendo este resumen el quirófano es otra área donde la productividad de las instituciones se define, debe tener por ello su programa funcional, diario, semanal y mensual, con ajuste cotidianos, en función del comportamiento de las variables de los equipos, los pacientes, los proveedores, los insumos y las autorizaciones, existe una tendencia al acortamiento de las estancias postoperatorias, por lo tanto un área que bien manejada y conducida, liderada por un buen jefe de quirófano se logrará una ocupación de las salas del 75% de la capacidad instalada, una logística just in time, personal suficiente y entrenado, equipamiento acorde, es prioritario que la primer cirugía comience en horario en todos los quirófanos, porque luego ese retraso se traslada al resto del día, las cirugías en la actualidad están más regladas, la organización debe estar basada en el flujo de pacientes, en la gestión por procesos, en los protocolos de seguridad de paciente y de las instalaciones, la recuperación mediata, Evaluar el riesgo preoperatorio y los registros deben ser pormenorizados, completos, reales, que permitan mejorar la comunicación con los otros profesionales y fundamentalmente con las familias. Un buen manejo del dolor, realimentación y tolerancia deambulación lo más precoz posible, las altas tempranas, equipos quirúrgicos que cumplan las normativas son sustanciales para el buen manejo del bloque quirúrgico que es un área de gestión. Una hora de quirófano no utilizada es un costo hundido para la institución. Se debe tener mucho cuidado cuando se pasan presupuestos sobre el valor de la hora quirúrgica, porque este desperdicio debe ser tenido en cuenta.

Establecer las necesidades de camas en función de la programación.

Organizar adecuadamente la preparación anestésica y la recuperación de los pacientes.

Evitar la conveniencia de los médicos cirujanos o de los anestesistas que le hacen perder rendimiento al quirófano.

Evitar conductas oportunistas de quienes tienen casos de urgencia.

Efectuar una correcta secuenciación de los pacientes para mejorar el uso eficiente de los quirófanos.

Ordenar el flujo de los pacientes, la citación, la confirmación y la asignación de las camas.

Controlar los cambios que sean en función de la conveniencia de los pacientes y de la institución.

Escuchar a los clientes internos cirujanos y anestesiólogos.

Tener reuniones periódicas con personal del quirófano.

Sostener las innovaciones en el tiempo, porque tienden a volver a los procesos de siempre.

Determinar el tipo de cirugía, su duración y el tiempo.

Tener un programa de cirugía para cada día.

Mejorar la condición clínica del paciente.

Organizar las cirugías en función de duración, tiempo de recuperación y área de atención de los pacientes.

Intensificar medidas de seguridad.

Cumplir con circulaciones limpias y sucias

Enfocarse en el valor	Hay que asegurar que cada paso añada valor desde la perspectiva del paciente. Conseguir que la mayoría entienda el concepto de valor y se enfoquen en él es clave para diseñar procesos de buena calidad.
Acortar los tiempos	Revisar los tiempos de procesos, de las tareas, pensar siempre si el paciente no puede hacerlo ambulatorio.
Evitar la gestión de lotes	Hacer que un paciente espere a otros para empezar a atenderlos. Reduce la velocidad de los procesos. Esperar las altas todas para empezar a mover pacientes.
Eliminar duplicación de actividades	En muchos procesos vemos el mismo paso repetido, sea por falta de fiabilidad, falta de conocimiento de lo que está ocurriendo en otros puntos del sistema.
Evitar la sobre producción	No hacer cosas de más o no pedidas. Tener gente sin hacer nada.

Gestión eficiente y avanzada de camas hospitalarias.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular universidad ISALUD

Estrategias generales de Mejora en la gestión de camas:

Conceptos generales del flujo de pacientes.

Continuidad operativa y de atención. Disminuir tiempos muertos.
Aumentar la frecuencia coherente de las decisiones clínicas.
Planificación de las internaciones y de las altas.
Coordinación de los procesos clínicos.
Gestión centralizada de la asignación de camas.
Productividad de los procesos en los pisos.
Base flexible de camas.
Siempre la guardia debe poder recibir pacientes con lugares.

El flujo de pacientes depende de una serie compleja de relaciones en una cadena de valor, tanto en sus áreas primarias y de apoyo que vincula las necesidades de los pacientes, con dolencias agudas, crónicas, crónicas agudizadas, crónicas terminales, que generan discapacidad y perdida de autonomía que requiere asistencia con quienes tienen información, entre muchos departamentos, servicios asistenciales y personas. Concretamente es la secuencia longitudinal de tareas y actividades, desde la historia clínica, el plan diagnóstico y los tratamientos, informar a los pacientes, y a su familia, a los otros profesionales en guardia, la programación, agendar las actividades y los procedimientos. Son las relaciones existentes entre los agentes prescriptores, proveedores internos de información, o logística, los agentes cuidadores, y profesionales, los proveedores externos, los servicios contratados, se producen vínculos en redes internas entre los pacientes y el equipo de salud, los incentivos, la motivación determinan el desarrollo de la atención y la efectividad clínica. Evaluar comportamientos oportunistas de los proveedores de cuidado. Que posterguen los turnos para los internados dando lugar a programados ambulatorios, porque facturan más. Siempre tiene que haber para pacientes internados turnos de recuperación cada tres horas en ecografía, tomografía y resonancia. Las ecografías se pueden decidir hacerlo al pie de la cama o que le lleven los pacientes. Los estudios no deben quedar para la última hora del día. Nosotros preferimos al pie de la cama y en horas centrales. Si el residente puede estar presente es fundamental porque aprende y relaciona su sospecha clínica con la imagen o el estudio. Si surge otras prácticas tenemos que preverlo y prescribirlo. El especialista siempre debe enseñar. Debemos hacer reuniones con los servicios proveedores para establecer los requerimientos habituales y evitar incompatibilidades con la ingesta de contraste y realización del estudio. La homogenización del flujo de pacientes es un concepto básico de la gestión de camas de la estrategia Lean, para estabilizar los flujos, optimizando uso de dispositivos, camas y quirófanos. Esto beneficia a los médicos que no pierden tiempo ´

Es muy importante la logística de los asistentes de servicio, llamados comúnmente camilleros. En el hospital que dirijo Tenemos distribuidos dos asistentes que abastecen el quirófano. Tardan 8 minutos por paciente de llevarlos al quirófano[1]. Los quirófanos en el caso comentado son ocho, pueden transportar como máximo siete pacientes por hora cada uno, Pero también deben llevar los que terminaron la cirugía. Internamente en la unidad otro camillero es el que los coloca en el quirófano que corresponde y el que saca a los pacientes. En la emergencia debe existir dos camilleros. En las salas, hay uno por sector, que debe cumplimentar las órdenes de trabajo en loops para otros estudios, lleva deja y vuelve al piso, allí moviliza otro paciente, pero sabe en qué momento retirar al paciente, asi no lo tienen que volver a llamar. Hemos ampliado la asistencia de la demanda no programado. En la emergencia anexa hay dos, y en el segundo pronto socorro uno. Uno de los asistentes camilleros tiene el rol de camillero guía, está en la guardia y revisa que todos los dispositivos oxígeno, camas, respiradores de transporte de movimiento este en el lugar demarcado y los tubos de oxígeno de transporte llenos.

Para mejorar la forma en que los pacientes se desplazan en el viaje[2] dentro del sistema de salud, su experiencia como pacientes, a través de ese sistema es necesario un enfoque coordinado de la admisión, los médicos, enfermería, farmacia, interconsultores, proveedores de información y logística el tratamiento y el alta, para lo cual resultan útiles algunos principios de ingeniería industrial. En términos generales se trata de disminuir la complejidad de los procesos existentes para comprender dónde se ubican los cuellos de botella en las unidades clínicas. También implica la necesidad de asegurar una prestación segura, de calidad, eficaz, eficiente y oportuna, y la existencia de servicios diseñados a partir de las necesidades del paciente.

Un numero de estrategias se enfocan en eliminar las ineficiencias y reconfigurar los procesos para para que el personal en áreas de internación sea más productivo y eficaces, contribuyéndose de ese modo a prevenir demoras en el flujo de pacientes.

La interrupción del trabajo para retomarlo más tarde, las demoras en las decisiones para grupos de pacientes y el procesamiento en lotes representan demoras evitables en los procesos de atención. Minimizar o eliminar estas esperas innecesarias contribuye significativamente a la eficiencia del sistema. Para ello es necesario reducir los paquetes de trabajo administrativo, asegurar decisiones clínicas frecuentes y reducir el procesamiento en lotes, o su volumen individual, en los procesos de atención.

Problemas de causa organizacional en la gestión de camas:

Es la oportunidad de proponer una serie de estrategias que se enfoquen en prevenir la utilización innecesaria de las camas.

El primer aspecto que deseo señalar son los problemas de causa organizacional: el sector de internación debe tener un inicio temprano de la planificación, empezando el día anterior, señalando las posibles altas, sus condicionamientos, requerimientos y presencia de familiares, los pedidos de ambulancia, medicación, consulta postalta. Identificación, localización y condicionantes, comunicarle al oficial de alta y este además cruza con su información para ver si hay cuestiones que se pueden prever mejorar, avisar al paciente para que no venga tantas horas antes.
La agrupación de todos los pacientes médicos nuevos en un solo lugar y la asignación de un grupo dedicado de proveedores de atención médica a la unidad crea un entorno diseñado para satisfacer rápidamente las necesidades de atención clínica y no clínica de los pacientes, centrándose en las altas tempranas. Concentrar las admisiones médicas agudas en una sola sala dentro de un gran centro de salud también elimina el tiempo improductivo de viajar por el hospital, lo que maximiza el tiempo y la energía del equipo médico. Un corredor de ingresos, Para luego pasar a otro lugar y seguir recibiendo pacientes y con las cirugías programadas. .Además, la prestación de servicios dirigida por un consultor en las primeras horas críticas de una admisión facilita la revisión temprana y la toma de decisiones clínicas, lo que respalda las decisiones oportunas sobre el tratamiento y la disposición. Los estudios sugieren que una mayor presencia de consultores se asocia con mejores resultados de la atención, con una reducción de la mortalidad y los reingresos y un aumento de las altas el mismo día.
Encargado de las altas: Un personal de calidad, de gestión de admisión de pacientes. Permite tomar medidas con alguien destacado que se ocupe de las altas tempranas
médico y administrativo del área de admisión. El medico avala la ubicación de los pacientes.
Clasificación de los pacientes identificando los que tienen necesidades más complejas, entre ellas la capacitación de la familia para que acompañe el cuidado postalta de los pacientes.
Definición y seguimiento del plan de diagnóstico y tratamiento, para ello con la visión de los decisores, de los médicos de planta. Es un plan de gestión clínica. Que debe figurar en la historia clinica.
Definiendo con el paciente y sus cuidadores estos objetivos y aspiraciones. La mayoría de estas transferencias complejas requieren participación de la dirección conocimiento del financiador, de los médicos clínicos, de las secretarias de piso, para que se aúnen los esfuerzos y trabajen en equipo.
Traspaso identificado de responsabilidades.
Determinar las fechas previstas de alta como un planning de un hotel. Pero es necesario, por la agilidad de los procesos determinar las horas previstas del alta.
Los pacientes que se van a la mañana, debemos darles el desayuno más temprano. Hablar el día anterior. Indagar sobre como continuarán con el cuidado.
Educación para el alta, realizado por una enfermera, para que disminuya la ansiedad de las familias, que no exista desconocimiento y que se animen a continuar el cuidado como buenos cuidadores.
Como espacio de compensación si el hospital o sanatorio están llenos, tener un espacio de espera para que los pacientes se vayan de alta. Espacios controlados clínicamente y con posibilidades de distracción.
Entregarle al paciente la epicrisis. Los teléfonos importantes. La medicación para completar el tratamiento. Los insumos para curar. Las citaciones de continuidad de cuidados y un llamado telefónico posterior al alta. Finalmente debemos tener y configurar en la epicrisis que se le entrega al paciente una lista de comprobación: estudios complementarios. Tratamiento. Forma de proceder a la ingesta. Medicación, kit de medicamentos. Certificar la educación al alta y el tech back. Efectos personales. Turnos. De seguimiento de especialidad. Kinesioterapia. Traslados en ambulancia si el paciente no se puede desplazar. Esquema de seguimiento. Signos de alarma. Teléfonos de contacto con el equipo terapéutica. Hemos de avisarle que recibirán un llamado de postalta. O que quedará bajo un esquema de responsabilidad de teleconsulta. Que será llamado por telefono.

El cuidado progresivo requiere tener y disponer de una base flexible de camas, en los distintos niveles de cuidados, da a la organización una sustancial posibilidad de mejorar su eficiencia. El objetivo es mejorar la adaptación de los recursos disponibles con la demanda prevista y real. Existe una variedad de aplicaciones para esta estrategia. Para aplicarlas es necesario monitorear y analizar debidamente las tendencias en utilización de camas como forma de predecir el uso del recurso.

Estrategias enfocadas a la prevención de demoras de causa clínica:

Que el paciente llega a la habitación de internación con la mayoría de los estudios complementarios realizados, en concordancia con los médicos de planta de medicina interna.

Demora en el inicio de un tratamiento: es un tiempo que no se recupera y que puede afectar el pronóstico de una infección, de una isquemia, de una secuela, de un shock hipovolémico, de una insuficiencia respiratoria, de un infarto agudo de miocardio.

Problemas de logística: son diferimientos en las entregas o en la contestación de interconsultas.

Optimizar el estado clínico del paciente: el primer componente es Evaluación de los riesgos. optimizar el estado preoperatorio del paciente, el baño, la correcta ingesta de los medicamentos, el descanso preoperatorio, Premedicarlo con antibióticos. Ver cómo están los parámetros vitales, si hay una intercurrencia de último momento evaluarlos. Corregirlos si hace falta. Conversar las expectativas del paciente. Solucionar si tiene algunas dudas. Sus temores. Las cosas que no le quedaron claras con su cirujano. Evaluación y preparación preoperatoria, con todos los márgenes de seguridad.

Optimizar la gestión durante la cirugía: Un componente clave para acelerar la recuperación es reducir el estrés físico del paciente durante la intervención. La duración del ayuno previo es uno de los factores más importantes que no debería ser tan prolongado.

El tercer elemento es mejorar la confortabilidad postoperatoria: evitar el frío, dolor, náuseas, vómitos, desasosiego, estar informado. Iniciar con una realimentación precoz. Evitar el uso de rutina de sonda nasogástricas y vesicales. Ayudar a los pacientes a reasumir la alimentación normal tan pronto sea posible. Promover la rehabilitación temprana. La movilización del lecho.

El primer componente del modelo es la mejora de la actividad preoperatoria. Se trata de implicar a familiares y cuidadores en todos los procesos de educación y planificación anteriores a la operación, como también al médico de cabecera. Esto maximiza las posibilidades de que el paciente comprenda los consejos que se le proporcionan y actúe en consecuencia. Es más importante aún en cirugías complejas.

Las prácticas observadas en esta fase del proceso pueden ser clasificadas según se relacionen con los siguientes aspectos de la actividad preoperatoria:

1) gestión de las expectativas de los pacientes,

2) evaluación y preparación preoperatorias, y

3) admisión.

Un componente clave para acelerar la recuperación es reducir el estrés físico del paciente durante la intervención. Esto, atenuando la respuesta neuro-hormonal a la cirugía, no sólo ofrece una base racional para mejorar la recuperación, sino que también disminuye el riesgo de disfunción de órganos y complicaciones. Los factores que modifican y/o reducen el estrés quirúrgico y la disfunción de órganos son múltiples, y por eso requieren un enfoque planificado y coordinado.

El tercer elemento del modelo es mejorar la confortabilidad postoperatoria. El objetivo es poner a los pacientes en actividad y alimentación normales lo antes posible después de su intención.

Las siguientes prácticas contribuyen a ese fin:

1)tratar activamente el dolor postoperatorio para reducir las respuestas del organismo al estrés quirúrgico;

2) evitar el uso de rutina de sondas nasogástricas en pacientes sometidos a cirugía electiva gastrointestinal;

3) ayudar a los pacientes a reasumir su alimentación normal tan pronto como sea posible; y

4) promover la rehabilitación temprana.

Flujo de pacientes.

El flujo de pacientes es el movimiento de pacientes a través de un centro de salud. Implica la atención médica, los recursos físicos y los sistemas internos necesarios para llevar a los pacientes desde el punto de admisión hasta el punto de alta manteniendo la calidad y la satisfacción del paciente/proveedor. Mejorar el flujo de pacientes es un componente crítico de la gestión de procesos en hospitales y otras instalaciones de atención médica.

El denominado flujo de pacientes es una parte importante de las competencias de los decisores, de los médicos de planta, de generar un recorrido adecuado apropiado, pertinente para cada cliente, en cada parte del hospital, ya sea el hospital factory, el de la emergencia, el de la patología compleja, el de hospital de día y el de brazos extendidos con la comunidad. Esto se debe pensar que todas las cirugías tienen un tiempo de preparación, uno intraoperatorio, postoperatorio inmediato, La estrategia lógica para mejorar el flujo de pacientes consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia suficiente para promover un manejo proactivo de la atención y reducir el tiempo inactivo. Se han explorado y probado distintos enfoques en apoyo a esta estrategia. Además de contribuir a la capacidad efectiva reduciendo el tiempo inactivo de los recursos, la mayor frecuencia de las decisiones clínicas contribuye a la eficacia clínica y a la gestión de riesgos. La mayoría de los hospitales sufren de un desajuste continuo entre la oferta y la demanda (Litvak, 2005), lo que puede dar lugar a problemas, incluidos retrasos inevitables en las unidades de emergencia superpobladas, gerentes de unidades que luchan con la escasez o los excedentes crónicos de personal de enfermería, unidades que están sobreutilizadas o subutilizadas y la eventual insatisfacción del personal (Green, 2004; Litvak, 2005). En los establecimientos, varios flujos de pacientes compiten por el acceso a recursos compartidos. La falta de gestión de estos flujos da lugar a una o más interrupciones dentro de un sistema hospitalario. Para garantizar la prestación continua de atención, la resolución de problemas de flujo no debe limitarse a una unidad, sino que debe extenderse a otros departamentos, un requisito previo para resolver los problemas de flujo en todo el hospital.

En un libro blanco de 2003, el Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI) explicó: «Comprender el flujo de pacientes requiere observar todo el sistema hospitalario de atención, no solo en unidades aisladas. Se ha demostrado que la reducción de la variación en el flujo mejora el flujo general de pacientes. Proporcionar a los pacientes acceso oportuno a la atención adecuada es un elemento esencial de la atención de alta calidad, porque cuando se brinda atención a menudo es tan importante como la atención que se brinda«. Los cambios de primer orden (por ejemplo, resolución de problemas, asignación de personal, disponibilidad de camas) son necesarios para mantener el sistema funcionando día a día en el nivel actual de rendimiento. Se requieren cambios de segundo orden (por ejemplo, proyectos de mejora, proyectos de capital) para pasar a nuevos niveles de rendimiento. Cada sistema tiene una restricción o cuello de botella actual. Identificar las principales limitaciones en el sistema y luego desarrollar cambios para abordarlas o eliminarlas tendrá el mayor impacto en el rendimiento del sistema.

Estos problemas requieren una mejor correspondencia entre la oferta y la demanda. Investigaciones recientes muestran que los desajustes entre la oferta y la demanda son a menudo un problema de flujo (Haraden y Resar, 2004; Litvak, 2005).

Es útil aplicar conceptos e instrumentos de gestión del flujo de pacientes para diagnosticar el obstáculo que limita el flujo de pacientes en las camas hospitalarias; definir estrategias para mejorar el flujo a través del obstáculo; y observar el efecto de la mejora en la programación.

En la bibliografía de la gestión de flujo de pacientes en el hospital es importante con la tecnología de información con datos que permitan tomar decisiones, la logística y la calidad de atención. Las implicaciones de estos hallazgos para los responsables de la toma de decisiones del hospital son que el flujo de pacientes es una variable mediadora importante que se ve afectada por la TI y puede afectar significativamente la calidad de la atención al paciente y el rendimiento financiero. Este modelo básicamente está orientado a la superación el modelo hospitalario tradicional estructurado en torno a especialidades clínicas, la buena gestión del flujo de pacientes en los nuevos entornos multidisciplinarios de producción hospitalaria se vuelve fundamental. Expresa la gestión operativa del hospital. Llevando el desempeño hospitalario por los caminos de la eficiencia y la calidad. Se deben simplificar los flujos de pacientes. El gurú de la calidad Deming propuso mejorar constantemente el sistema de producción y servicio mediante las técnicas de mejora de procesos más actualizadas y reexaminar críticamente los procesos de atención, simplificar los flujos de procesos y, en consecuencia, mejorar la eficiencia y la calidad operativas (Deming, 1986). De manera similar, Crosby (1979) propuso que el nivel de calidad óptimo es cero defectos, lo que se basa en la creencia de que producir productos de mayor calidad siempre es menos costoso que producir productos de baja calidad. Esto ha llevado a la famosa afirmación de que la calidad es “gratis”.

El flujo de pacientes debiera ser una secuencia lógica, personalizada, hacia la generación de valor para el paciente. Un flujo que además debe ser estabilizado, uniforme, que resuelva el problema del paciente. En la linealidad del flujo desempeña un papel importante el line up de la estructura, y eso se debe secuenciar adecuadamente y pensar en una planta hacia el diagnóstico y la resolución del cuadro clínico.

El inicio de la actividad, que en general es la programación de cirugía, el ingreso de los primeros pacientes en el plan quirúrgico, el cumplimiento del horario de las altas. Ingresamos pacientes para el quirófano por dos camas, que cumplen la tarea de realizar historia clínica, ver los estudios complementarios, bañarlo, hacer la premedicación, avisar al camillero y subirlo al quirófano, en una hora por ese sector pasan seis pacientes, e ingresan al quirófano, antes de las siete de la mañana. Es la acción que destraba el funcionamiento de un sector completo de internación. Luego debe primar el sentido común, ver que postoperatorios y en que horario requieren camas de UTI o Coronaria. Conocer si hay alguna ambulancia desde la emergencia domiciliaria que viene en camino, O una derivación de pacientes de otros establecimientos. Preguntar si estos pacientes requieren actividades que respondan a un flujo tenso preparatorio para acortar tiempos de respuesta de los pacientes. Se intenta encontrar la concordancia con los movimientos de las diferentes unidades funcionales, por ello, los que gestionan las camas deben estar empoderados, utilizar los caminos para evitar demoras, los jefes de servicio conocer sus movimientos, las unidades críticas son las únicas, que debemos tener alguna cama libre o para liberar en poco tiempo, para no tener dificultad de recibir o rechazar pacientes. Entre ellos la emergencia.

En la experiencia que tenemos, en una institución de 250 camas, tenemos de 10-15 ingresos por emergencia, 40-50 para cirugía programada, 3-4 quimioterapia prolongada, 10 hemodinamias y 2 pacientes pediátricos, que lleva a tener que disponer de 70 a 90 camas por día. Recordando que la tasa de ocupación de algunas camas se renueva dos o tres veces por día. De acuerdo con la cirugía que estemos realizando. Hay equipos de cirugía translaparoscópica que hacen seis intervenciones por la mañana luego hacen consultorio, operan otros cuatro pacientes por la tarde, que irán ocupar las camas que dejan libres los pacientes que se operaron a la mañana, entonces en esta especialidad, como en ginecología o artroscopia, histeroscopias, otorrinolaringología, urología, se pueden hacer estos recambios, que permiten utilizar las camas en más de una vez. Antes de aumentar la capacidad instalada de camas tenemos que revisar que podemos mejorar en eficiencia.

Se requiere para mejorar el flujo de pacientes:

Gestión centralizada de camas.[3]
Los servicios que realizan estudios complementarios deben dar prioridad a pacientes de guardia e internados.
Estabilizar la cantidad de cirugías diarias y a lo largo del día.
No demorar demasiado en el pase de guardia.
Mayor presencia de decisores durante el día.
Laboratorio de control temprano.
logística de farmacia adecuada.
Desayuno 8 hs.
Poder dar el alta todos los días y hasta las 19 hs.
Altas temprano.
Corredor quirúrgico preparar un área de hospital Factory.
Avisar al paciente y los familiares que se prevé el alta.
Epicrisis a tiempo.
Entrega de recetas al paciente.
Educación al alta uno o dos días antes de estimar el egreso. Enfermería y kinesiología.
Tramitar dispositivos que requiere el paciente. Muletas. Concentrador de oxígeno.
Traslado a su domicilio. Vehículo particular o ambulancia.
Cuidados domiciliarios.
Programación de visitas ulteriores.
Kit de medicación e insumos. Kit de insulinoterapia.
Contención familiar y al paciente.
Estudios pendientes que se enviarán resultados.
La actividad docente no debe interferir el flujo de pacientes.
Avisar si el paciente requiere ayuno a cocina y enfermería por algún estudio.
Control de la seguridad de los pacientes.
Efectuar pedidos de insumos adecuadamente.
Agilizar las transferencias de los pacientes.

Reducción de la variabilidad de las prestaciones.

Un número de experiencias en distintos sistemas de salud se orientan a homogenizar las prestaciones a lo largo del día y de la semana como forma de reducir la variabilidad en la provisión de servicios y de ese modo contribuir a una variedad de objetivos: no saturar los sistemas de acceso (sobre esto hay mucho por hacer para facilitar la admisión, lo más importante es la medicación que toma crónicamente, el ayuno, las vacunas preventivas, asegurarse la provisión de sangre) conocer cuando se agrega la demanda estacional y que puede ser postergable, prevenir admisiones innecesarias, anticipar el diagnóstico y la intervención, y otorgar las altas en tiempo. Las iniciativas en este sentido abarcan distintos tipos de servicios y diferentes niveles de integración. Guías Clínicas. Capacitación. Seguimiento de vías clínicas. Equipos homogéneos. Que la mayoría sepa el resultado que se busca para el paciente. Los lunes que los ingresos no programados aumentan, debiera colocarse todas cirugías de rotación de menos de 24 hs, por lo tanto, permitir internar los pacientes que así lo requieran. El día anterior el domingo tratar de darle a la guardia espacios para que pueda recibir pacientes que vienen ese día. La emergencia es un sitio que sirve para detectar fallas en el seguimiento, cumplimiento del tratamiento, deterioros de la clase funcional, no debemos solo solucionar el episodio, sino llamar la atención aguas arriba para que ese paciente consuma menos servicios de salud y especialmente camas de internación, que en general empeoran su condición clínica previa. Tambien la utilizamos para evitar internaciones innecesarias, o que se pueden evitar, funcionando como un brazo de la atención del paciente con polipatología y multimorbilidad.

La planificación de las internaciones es la estrategia que se enfoca en asegurar a pacientes y personal una experiencia ágil, eficiente y fluida en el proceso de admisión. Una aplicación tangencial de este concepto es agendar actividades como estudios, procedimientos y terapias para el paciente internado, de la misma forma en que se hace para turnos ambulatorios.

La gestión de las camas comienza con la planificación de los procesos clínicos. Esto es dependencia fundamental del servicio de medicina interna. La forma de organización tradicional de la atención de la salud tiende a promover una visión fraccionada del sistema que es lo que fundamentamos una gestión clínica basada en medicina interna. Por ejemplo, el personal que trabaja en un nivel de atención puede tener poco conocimiento de los problemas a que se enfrentan sus homólogos en otros niveles. Y los profesionales en un punto dado del continuo asistencial pueden no conocer del todo las consecuencias de sus acciones en etapas posteriores del proceso.

Por lo anterior es una estrategia útil optimizar el proceso de atención a lo largo de las distintas organizaciones y los diferentes escenarios. Las instituciones eficaces en la adopción de esta estrategia estimulan a los colegas a verse como parte del mismo proceso. trabajando por los mismos resultados clínicos y reduciendo el número de interrupciones en el continuo, manejo del medio interno, de la analgesia y los antibióticos, las funciones renales, cardíacas y respiratorias. Una gestión óptima de camas es inconcebible sin procesos de gestión homogéneos en la porción de la organización a ser gestionada. Por otra parte, las experiencias indican que la efectividad de las estrategias de gestión de camas mejora con la centralización de las funciones de asignación de camas y lista de espera. Esto promueve un enfoque gerencial que tiene en cuenta a la vez las perspectivas de la organización y de cada servido para gestionar las camas del hospital.

Pases de Sala. El manejo de información.

Los pases no deben interrumpir la tarea médica durante mucho tiempo. Los pases de sala diarios por especialistas constituyen una forma efectiva de mejorar la frecuencia de las decisiones clínicas. No obstante, el mismo resultado puede obtenerse por métodos alternativos que no requieren inversión adicional en contratación de especialistas ni influyen significativamente en el uso de su tiempo. Introducir un enfoque sistemático en puntos clave del proceso contribuye al objetivo de conseguir decisiones clínicas oportunas y mejorar la utilización del recurso cama.

Adaptar los formularios de cambio de turnos de personal médico y de enfermería para incluir información sobre prioridad de internación y fecha estimada de alta. El equipo usa este detalle para definir la consulta al especialista, quien interviene si se producen complicaciones o se prevé una prolongación de la estadía.

Reuniones de revisión diaria entre coordinadores y jefes.

Facilita las decisiones clínicas, la derivación temprana a estudios y la comunicación de buenas prácticas, y sirve como foro para la educación y el desarrollo profesional de médicos en formación.

Para la mayoría de los pacientes, la planificación del alta es relativamente fácil; estos casos se consideran altas simples. Pueden definirse como los pacientes que regresan a su propio domicilio y tienen necesidades continuadas de carácter simple que no requieren planificación y prestación complejas.

En cambio, un 20% de los pacientes suele tener necesidades más complejas. El personal de los pisos puede necesitar soporte de profesionales con conocimientos más apropiados de los servicios y opciones disponibles para la etapa posterior al egreso. La mayoría de las transferencias complejas pueden ser gestionadas eficazmente por el equipo clínico. Pero un número pequeño de estos pacientes, si su gestión es demorada, puede tener un impacto muy alto sobre la ocupación de camas. Identificar las complejidades de forma temprana en el proceso del paciente asegura que se detecten y gestionen oportunamente las complicaciones

Las organizaciones eficaces en la planificación del alta consideran clave identificar los factores que puedan complicar la externación o cualquier otra transferencia del paciente. Esto permite adoptar medidas de forma temprana para planificar la atención. No hacerlo en el momento de la evaluación pre- internación o al inicio de la internación puede tener consecuencias para la transferencia del paciente más adelante en el proceso asistencial

Un grupo de intervenciones se relaciona con la elaboración de un plan de gestión clínica del paciente dentro de las 24 horas posteriores a su internación. Una vez completada la evaluación de ingreso, el plan de gestión clínica establece los objetivos para cada paciente. Las organizaciones eficaces consideran esencial definir y acordar con el paciente y sus cuidadores estos objetivos y aspiraciones. Los pacientes pueden tener expectativas distintas a las de los profesionales, y con frecuencia aquellas pueden ser sorprendentemente simples. Es por ello importante explorarlas junto con el paciente tan pronto como sea posible.

Definir qué tipos de actividades programar para el paciente internado contribuye a disponer de un esquema eficiente de organización, en el cual las ventajas superen a los costos de operario.

Se enfocan en la prevención de demoras; la provisión de información adecuada a pacientes, cuidadores y personal; y la productividad de los servicios prestadores.

Una vez decidida la justificación de programar las actividades, es buena práctica realizar una evaluación de la disponibilidad de los distintos servicios para adoptar el método.

Además de evaluar la disponibilidad de los distintos servicios para el cambio, decisiones relativas a la designación de responsables, monitoreo y plazos contribuyen a mejorar las posibilidades de una implementación exitosa.

Otras prácticas, relacionadas con la previsión de tiempos y funciones de cancelación y reprogramación, contribuyen a diseñar una estructura eficaz para el sistema de turnos de prestaciones.

Es preciso coordinar el proceso de alta o transferencia a través de un traspaso eficaz de responsabilidades en los pisos de internación. La coordinación efectiva puede acelerar el proceso y mejorar su calidad. Por otra parte, el personal de los pisos puede hacerse demasiado dependiente de equipos especializados de alta en casos en los cuales podría gestionar el proceso sin recurrir a aquellos. Establecer conexiones, implementar mecanismos de implicación de las personas y disponer los recursos necesarios para asistir al paciente en el futuro son, en las organizaciones eficaces, parte integral del proceso de planificación de cuidados a nivel de los pisos de internación.

Cuantas camas se necesitan

Para calcular el número de camas globales necesarias en una jurisdicción recomiendo que se emplee la fórmula de Brigdman:

Camas necesarias = Egresos x Estancia media / 365 x Índice de Ocupación óptimo (85%);

Donde, la estancia media= 3 días. Camas necesarias = 1170000[4] x 3 / 365 x 0,85 = 750 camas por día.

Esto significaría 2,25 camas por 1.000 habitantes tomando 3 días de estancia media por egreso y un índice de ocupación óptimo de 85%.

Este dato que se obtuvo es promedio, con lo cual el número de camas necesarias debe analizarse con mayor profundidad, considerando el tipo de pacientes que se internan, el tipo de patología que se atienda y la eficiencia con que se utilice este recurso, como así también el día de semana que se interna.

Fecha prevista del alta

Es buena práctica para la mejora de la eficiencia prever una fecha de alta o transferencia dentro de las 24-48 horas a contar desde la admisión, acordándola con el paciente y su cuidador. La mayoría de los pacientes quieren saber cuánto tiempo han de permanecer en el hospital, recibir información sobre su tratamiento y conocer cuándo han de recibir el alta. Eso les ayuda a alcanzar sus objetivos y a planificar su transferencia, y permite al personal coordinar las prestaciones con un objetivo temporal explícito. Excepciones a esta práctica pueden ser las unidades de cuidados intensivos y cuidados intermedios, en las que la previsión de una fecha de alta es demorada hasta que el paciente es transferido al piso, por ello todos los días desde admisión y el jefe de la unidad deben avisar cuales son los pacientes que están en condiciones de pasar al cuidado intermedio o moderado.

Educación al alta, metodología de Tech Back

La mayoría de las personas que reciben el alta tienen necesidades simples como seguimiento, medicación y equipamiento de soporte para una vida independiente en su casa. Otras tienen necesidades más complejas y requieren rehabilitación continuada o una revisión integral de los preparativos para su asistencia. La participación de pacientes y familiares en ambos casos contribuye a un flujo más ágil del sistema. Los familiares, los cuidadores informales de su familia tiene que recibir educación al alta mediante una metodología que se compruebe su comprensión, y posibilidad de hacerlo.

El 40-80% de la información médica proporcionada por los profesionales de la salud se olvida inmediatamente. Cuanto mayor sea la cantidad de información presentada, menor será la proporción correctamente recordada; además, casi la mitad de la información que se recuerda es incorrecta. Para el olvido de información existen tres tipos básicos de explicación: primero, factores relacionados con el médico, como el uso de terminología médica difícil; segundo, el modo de información (por ejemplo, hablado versus escrito); y, en tercer lugar, factores relacionados con el paciente, como baja educación o expectativas específicas. Aquí, discuto solo el segundo y el tercero, ya que las habilidades de comunicación de los médicos deben ser revisadas a fondo en otro lugar. [i] Según el Center for Health Care Strategies (CHCS), la baja alfabetización en salud y la educación insuficiente del paciente pueden costar hasta $236 mil millones cada año. [ii]

Para el alta es necesario involucrar a pacientes y cuidadores para que puedan tomar decisiones informadas que contribuyan a cumplir un proceso asistencial personalizado y maximizar su independencia, que tengan confianza, que se les enseñen mecanismos mediante los cuales puedan comunicarse con su sistema de salud, especialmente a los pacientes graves, trasplantados, que su relación longitudinal con su equipo de cuidado es indispensable. Puesto que estos pacientes, consultan en otras emergencias y muy probablemente no sepan qué hacer con ellos, les generen alarmas innecesarias.

Esto esta subsumido por el concepto más abarcativo de la alfabetización de la salud. La alfabetización en salud se define como «el grado en que los individuos tienen la capacidad de obtener, procesar y comprender la información básica de salud y los servicios necesarios para tomar decisiones de salud apropiadas». La alfabetización en salud se refiere a las habilidades necesarias para que un individuo participe en el sistema de atención médica y mantenga una buena salud. Las personas toman decisiones sobre su salud todos los días: qué comer, cuándo consultar a un médico, si fumar o no. Para mantenerse saludables, las personas deben saber cómo leer las etiquetas de los alimentos y medicamentos, ubicar el centro de salud más cercano, informar los síntomas a los profesionales de la salud, comprender el papeleo del seguro y pagar las facturas médicas. Estas pueden ser tareas complicadas y las habilidades para lograrlas no son enseñadas explícitamente por el sistema de atención médica u otras instituciones educativas y sociales. Las consecuencias de la baja alfabetización en salud son sentidas por: individuos, familias y comunidades que luchan por acceder a una atención de calidad o mantener comportamientos saludables;

Áreas de espera para el alta:

Las áreas de espera para altas son espacios clínicamente seguros para pacientes de bajo riesgo en los cuales éstos pueden esperar sus órdenes, instrucciones de seguimiento, transporte y otras gestiones de último momento. Que puedan esperar su traslado, su familiar y no demorar el ingreso de otro paciente.

Se trata de espacios controlados clínicamente donde los pacientes pueden permanecer confortablemente y acceder a refrescos y comidas, control de enfermería si es necesario. Algunas instituciones incluyen camas en estas áreas, pero la mayoría están equipadas solamente con sillas y sillones. Todas suelen incluir televisión y material de lectura, y muchas ofrecen acceso a computadoras.

Listas de comprobación al alta.

Médicas, administrativas, de continuidad de atención, de suministro de imágenes de devolución de efectos personales, de recetas y de permisos o certificados de baja laboral.

Las altas requieren de una lista de comprobación. Este componente consiste en utilizar un listado de verificación para altas 24-48 horas antes de la transferencia. El profesional responsable asegura con esto que el plan de alta o transferencia sea satisfactorio antes de ejecutarlo. Esto implica controlar que se han cumplido las actividades necesarias con la anticipación suficiente. El listado de verificación puede ser usado a lo largo de la estadía del paciente para registrar las actividades a medida que se cumplen.

Limpieza Alistamiento de las habitaciones.

Para ello es fundamental la enfermería y la secretaria de piso que avise y alerte a los equipos de limpieza de respuesta rápida que el paciente se fue de alta, que sea el sector de hotelería el que aliste la habitación, para que admisión interne a otro paciente. Entendamos que la enfermería tiene muchas tareas, que son administrar medicación, colocar vías, controlar pacientes, suministrar confort, asistir a los pacientes, entonces la preparación de una habitación en su sector puede no estar entre sus prioridades. Por ello, tenemos que asignar esta tarea al equipo de limpieza de hotelería.

Mejorar procesos que optimicen la utilización de las camas:

1. Investigar el estado actual de los procesos de limpieza
2. Determinar la demanda para estos servicios
3. Analizar la capacidad del personal de limpieza para cubrir la demanda
4. Identificar oportunidades de mejora

1. Estandarizar el trabajo del personal de limpieza
2. Reorganizar la disposición del personal
3. Estandarizar el contenido de los carros de limpieza
4. Monitorear el trabajo
5. Optimizar la notificación

Cuellos de Botella en la gestión de camas:

Existen dos tipos de dificultades en la gestión de camas que generan demoras para los pacientes: los de proceso y los funcionales. Generan mucho desperdicio, retraso en los procesos que dan continuidad a la atención de los pacientes, que son las cirugías, el inicio de una quimioterapia, la realización de estudios, la efectivización de los pases. Frecuentemente, realizando el Gemba, la recorrida, se identifica que hay pacientes que se instaló un tratamiento, están mejor clínicamente, podrían estar en condiciones de irse de alta, pero están esperando la realización de una resonancia, y esto se repite en la urgencia y en la internación. Existen procesos que determinan como debe resolverse esta demanda y están escritos, se saben cómo hacerlos, quienes son usuarios prioritarios. Pero funcionalmente no se cumplen. Porque hay otros procesos que interesan más a los responsables de suministrar esa información, y tienen ocupados los equipos en los casos ambulatorios programados, y generan desperdicios que desgastan a los gerentes de cuidados moderados o urgencias, porque siempre deben reclamar lo mismo. O bien se enteran unas horas más tarde cuando repasan los casos y los pacientes no se fueron. Inclusive en ocasiones se reciben reclamos de los propios familiares. Siempre todos los días es nuestra función, de los jefes de admisión, de gestión de camas, de la producción asistencial descubrir y solucionar la razón real de la demora.

Actuar a tiempo real e insistentemente, no dejar esto sin controlar porque aparecen conductas oportunistas: del servicio de admisión que quiere ubicar a las cirugías programadas, de los médicos que difieren la firma del alta porque se interna otro paciente en el sector, que las enfermeras tienen otras ocupaciones. El papelerío y la cantidad de tareas que lleva implícito un alta: epicrisis, recetas, pautas de alarma, kit de medicamentos e insumos, cd de imágenes, certificado de baja laboral, curación, retiro del plan de hidratación, pedir el traslado, hablar con los familiares, etc.,

Evitar la demora y la percepción de un recorrido del paciente molesto o inadecuado. Estas demoras no se recuperan y sobrecargan al personal. En los estudios complementarios o los quirófanos deben ser solucionados e informados por las secretarias de piso.

Es un aspecto importante en la encuesta de satisfacción como le dieron el alta al paciente.

Si ocurre algo que está ocasionando una ocupación más prolongada deben estar informados los pacientes que siguen, sus cuidadores enfermeros y médicos. Porque esto afecta el flujo de trabajo y las expectativas sobre el proceso. Pasa que se programa un estudio complementario, no se realiza y no se le explica al paciente por qué. Que quedó en ayunas y esperando información. Esto se debe evitar, trasladando la averiguación a un decisor coordinador o médico de planta o jefe de servicio o director, que modifique la programación sobre la marcha, reasigne los quirófanos, las habitaciones, los ecógrafos, las salas de hemodinamia, los equipos de tomografía o resonancia, o la secuencia de interconsultas cuando un médico de planta inicia su trabajo, debe empezar no por un orden de localización por sector o piso, sino por la necesidad que su información, su analisis, de continuidad al proceso.

Exige que actores sociales del establecimiento estén atentos y tensen el flujo en pull del proceso, para que no se forme un cuello de botella. Muchas de las circunstancias que motivan las demoras se pueden solucionar, lo inicial que hay que corregir es el flujo de información desde los proveedores de imágenes y los quirófanos, el sector de limpieza, que tenga prestos los equipos de respuesta rápida, la secretaria de piso, el servicio de admisión, los jefes, el jefe de emergencia que debe saber los pacientes que se van de alta en las próximas seis horas e informar, y solicitar camas para los pacientes que se quedarán más de 24 horas. La atención de los pacientes durante la internación es una cadena de valor, donde hay prescriptores y proveedores internos. Se debe entender que es un flujo constante, radial, neuronal, de información a compartir, por la secretaria de dirección, admisión, quirófanos, imágenes, hotelería, secretarias de piso y limpieza.

Todos orientados hacia un mismo fin, que los pacientes se movilicen, se internen, obtengan información con la mayor celeridad posible. Informar sobre las dificultades e ir escalando niveles de responsabilidad para que se encuentren soluciones y se reduzcan las demoras en las internaciones programadas, en los pases a piso de terapia intensiva, y en las altas de los pacientes, la rehabilitación de las habitaciones.

En general los cuellos de botella funcionales son aquellos que los servicios utilizan como complementarios y son varios procesos que compiten por su utilización, y exige entonces nuestra mirada para que no se alteren los procesos centrales. Cada uno debe cumplir con sus obligaciones, los jefes asignarlas, ser responsables y gestionar todos los días con la presencia y el ejemplo.

Es indispensable reducir los tiempos de espera, el de los preparativos, optimizar el tiempo de respuesta (camilleros, limpieza, concurrencia de enfermería y médicos, informar y dar los informes) reducir la pérdida de tiempo entre procesos. Asignar responsabilidades. Hay que explicar claramente que se quiere que cada uno realice, evitar la variabilidad. Optimizar los flujos de trabajo. Los tiempos de preparación del equipamiento. Colocar a los pacientes en áreas contiguas mientras se realiza el procedimiento anterior. Acelerar las intervenciones documentales para acelerar la disponibilidad de camas.

La reducción de la pérdida de tiempo entre procesos es con la mejora de la integración, implica mejorar la capacitación del personal para que pueda cumplir con una mayor gama de actividades. Monitorear más cercanamente el progreso del paciente, aportando los medios para que se puedan introducir cambios rápidamente en la conducta. Equilibrar tareas y actividades, para que se desempeñen adecuadamente.

Las principales tareas de los coordinadores será gestionar las interfases y las transiciones, no con la queja propia o la catarsis, con echar culpas, o con conductas disruptivas, sino que se hagan las cosas. Que el paciente no perciba que algo se está haciendo mal.

Sistematizando el flujo de materiales, la autorización de las prácticas, la recepción de los servicios, los equipos, identificar cuando los pacientes, o los familiares tienen que resolver problemas complejos y no están logrando la respuesta del financiador, o de las áreas de auditoría de las obras sociales o los prepagos. Evitar esos tiempos muertos. También el coordinador debe acortar el flujo de órdenes hacia la enfermería en los procesos de cuidado, o bien en los procesos técnico-administrativos. Los coordinadores sufren problemas de eficiencia por no comprender todos los detalles de un servicio. Estos problemas se pueden solucionar informándolo. La parte proveedora es un proceso también influye en la eficiencia, porque son responsable que mejore la gestión de las camas y del proceso en general.

Comunicarse con los pacientes y con los familiares, e informarlos sobre la evolución y probabilidad de alta.

Tenemos que saber planificar que nos impone la demanda y las alternativas, la programación de la producción y la planificación de la capacidad global son actividades habituales. Implica actividades para formalizar y determinar las ubicaciones. Definir el número correcto de camas. Identificar y fijar la capacidad de los quirófanos. Calcular los requisitos de recursos de equipamiento. Determinar las necesidades de personal.

Comprender que la discontinuidad operativa y las demoras innecesarias constituyen un problema de perdida de eficiencia y pérdida de productividad, afecta a los pacientes y los rendimientos económicos.

El componente humano para las demoras es importante, el tiempo que tarda en informar el tomografísta y el ecocardiografista. Porque acomodan su trabajo sin importar lo que afecta a otros procesos. Tenemos que dedicar tiempo en cómo trabajan las personas, permite que cambios se puede modificar esos patrones de trabajo.

Quienes administran las camas deben tener la notificación a tiempo real de las camas libres desde los pisos a admisión, y las secretarias de piso atentos a la información. Cuando dejan el cuarto.

No convocar a todos los pacientes a la misma hora para la internación, dejar que eso lo arregle admisión, solo en el primer turno te debes asegurar que lleguen el doble de pacientes, y desde allí no sufrirás más interrupciones en el abastecimiento del quirófano.

Los servicios complementarios no deben procesar las muestras en lotes, dejando para analizar las muestras. No acumular estudios y muestras hasta alcanzar un número específico para comenzar con el procesamiento.

Otra estrategia operativa que rinde muy buenos resultados, y que debe apoyarse en integrantes del plantel que tengan compromiso consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia en catorce horas por día, y seis horas sábados domingos y feriados, que es la frecuencia necesaria para desarrollar y promover planes de estudio que no demoren la estancia de los pacientes, esto los financiadores lo perciben, pero más lo hacen los pacientes. Contribuye a la eficacia clínica y la gestión de riesgos.

Estos espacios se desarrollan en los pases de la mañana, al mediodía y a las 20 hs, con lo cual el paciente tiene loops cortos de pedidos, informes, evaluación, interpretación ajuste tratamiento informes o modificaciones. Adaptar formularios de cambio de turnos médicos y de enfermería para incluir información sobre prioridad de internación, estudios pendientes a pedir, solicitados, reclamados, repregunta a los especialistas, informes a los familiares e inquietudes de estos, aspectos del entorno y de los determinantes sociales, tiempo estimado de alta del paciente. Reunión diaria de revisión de casos internados. Intervenciones tempranas y longitudinales en las admisiones urgentes. Utilizar los scores de NEWS. Comunicación e intervención por un equipo que coordinará el sistema de gestión clínica en la toma de decisiones. Todos los estudios complementarios deben ser en caso de necesidad 24/7 para evitar que se realicen estudios cuando le convengan al especialista y la información que este suministre se postergue o se conozca tarde.

Evaluar el historial de las altas del próximo día y las horas del día. Las internaciones las tenemos que medir por hora. Evaluar los horarios reales de alta. Luego una empleada de calidad evaluará las causas por las cuales no se dieron las altas. Mejorar la coordinación de las otras actividades que se requieren en relación con los horarios de alta. Las altas principales deben ser a primera hora del día. Las altas de cirugía cuando se cumplen las horas de seguridad de los postoperatorios. Se deben dar altas hasta las 20 hs. Luego se deben postergar hasta las ocho de la mañana. Se deben conocer las altas probables de camas que requiere la terapia intensiva para pasar pacientes al piso, y esto ayudará a que no se posterguen las mismas ya que constituye un problema de calidad. Deben estar incluidas en el planning de camas que debe manejar la admisión.

Base Flexible de camas:

La estacionalidad por semana epidemiológica y modificación de la carga sanitaria nos obliga a la programación de una base flexible de camas, de recursos y de personal, que debemos considerar en consecuencia de las enfermedades respiratorias y de las internaciones por Covid, aumento de las cirugías programadas y resolución de listas de espera que nos soliciten los financiadores, especialmente cuando la institución asume la colaboración o la resolución cuando toma un nuevo grupo de pacientes. Siempre en ese caso es natural que se establezca un proceso de depuración de demanda de contacto con los pacientes la asignación de turnos, centros de atención, seguimiento de las listas y la aceptación de los pacientes. También se puede estipular cierres de camas en días festivos, que naturalmente baja la demanda programada, podemos destinar menos camas, menos gasto en personal sin agregar valor. No solo colocar en el área de camas flexibles a los pacientes recién llegados sino a los que están y tienen programada el alta los próximos días. Internación que se pierde son ingresos económicos que se derrochan. La emergencia siempre debe tener camas para poder recibir esos pacientes y aumentar nuestros usuarios.

Controlar y evitar Los desequilibrios de horarios y coincidencia con alta demanda y baja disponibilidad, en general responde a problemas organizativos solucionables, es necesario como concepto asegurar las camas necesarias estén disponibles antes que surja la demanda para ellas, ello significa anticipar en el día el alta de los pacientes para que ocurra antes del pico de la demanda de admisiones. Las altas hay que distribuirlas de modo equilibrado. Se diferencian las quirúrgicas de las clínicas. El paciente con mayor deterioro que requiere el pase a una unidad de recuperación o rehabilitación. Es indispensable reducir los tiempos de espera, el de los preparativos, optimizar el tiempo de respuesta (camilleros, limpieza, concurrencia de enfermería y médicos, informar y dar los informes) reducir la pérdida de tiempo entre procesos. Asignar responsabilidades. Hay que explicar claramente que se quiere que cada uno realice, evitar la variabilidad. Optimizar los flujos de trabajo. Los tiempos de preparación del equipamiento. Colocar a los pacientes en áreas contiguas mientras se realiza el procedimiento anterior. Acelerar las intervenciones documentales para acelerar la disponibilidad de camas. La reducción de la pérdida de tiempo entre procesos es con la mejora de la integración, implica mejorar la capacitación del personal para que pueda cumplir con una mayor gama de actividades. Monitorear más cercanamente el progreso del paciente, aportando los medios para que se puedan introducir cambios rápidamente en la conducta. Equilibrar tareas y actividades, para que se desempeñen adecuadamente.

Tareas de los coordinadores:

Las principales tareas de los coordinadores será gestionar las interfases y las transiciones entre los servicios, no con la queja propia o la catarsis, con echar culpas, o con conductas disruptivas, sino que se hagan las cosas. Que el paciente no perciba que algo se está haciendo mal.

Poner Luz de razonamiento clínico en los casos más complejos. Apoyar a los residentes y médicos de planta que tomen decisiones en función de datos vinculados al proceso diagnóstico.

Que controlen las altas previstas y los ingresos programados, que estén comunicados con la emergencia, para ver que pueden colaborar.

Coordinar la realización de prácticas endoscópicas, colocación de vías centrales, sondas nasoduodenales. Vigilar a los pacientes con probabilidad de deterioro clínico.

Dialogar con los interconsultores, para que aporten la mayor experiencia posible en los casos y contribuyan a generar valor

Deben actuar Coordinando el flujo de materiales, tramitar la autorización de las prácticas, la recepción de los servicios, los equipos, identificar cuando los pacientes, o los familiares tienen que resolver problemas complejos y no están logrando la respuesta del financiador, o de las áreas de auditoría de las obras sociales o los prepagos. Evitar esos tiempos muertos.

También el coordinador debe acortar el flujo de órdenes hacia la enfermería en los procesos de cuidado, o bien en los procesos técnico-administrativos. Los coordinadores sufren problemas de eficiencia por no comprender todos los detalles de un servicio. Estos problemas se pueden solucionar informándolo. El staff de apoyo de imágenes, laboratorio, interconsultores, farmacia, esterilización, proveedores de información y de logística, son procesos vinculantes que también influyen en el cumplimiento de los programas de internación, en la admisión de la cirugía, en la eficiencia, porque son responsable que mejore la gestión de las camas y del proceso en general.

Comunicarse con los pacientes y con los familiares, e informarlos sobre la evolución y probabilidad de alta.

Tienen que saber planificar que nos impone la demanda y las alternativas, la programación de la producción y la planificación de la capacidad global son actividades habituales. Implica actividades para formalizar y determinar las ubicaciones. Definir el número correcto de camas. Identificar y fijar la capacidad de los quirófanos. Calcular los requisitos de recursos de equipamiento. Determinar las necesidades de personal.

Comprender que la discontinuidad operativa y las demoras innecesarias constituyen un problema de perdida de eficiencia y pérdida de productividad, afecta a los pacientes y los rendimientos económicos.

El componente humano para las demoras es importante, el tiempo que tarda en informar el tomografísta y el ecocardiografista. Porque acomodan su trabajo sin importar lo que afecta a otros procesos. Tenemos que dedicar tiempo en cómo trabajan las personas, permite que cambios se puede modificar esos patrones de trabajo.

Quienes administran las camas deben tener la notificación a tiempo real de las camas libres desde los pisos a admisión, y las secretarias de piso atentos a la información. Cuando dejan el cuarto.

Coordinación de los procesos clínicos: Lamentablemente la forma de organización tradicional en la atención de la salud tiende a promover una visión fraccionada del sistema, el personal que trabaja en un nivel de atención tiene poco conocimiento de lo que ocurre en los otros niveles. Tiene una importancia particular el continuo de atención, la integración de cuidados y el conocimiento de quienes son los que lo están tratando y que tenga buena comunicación con ellos. Crear oportunidades para que el personal se ponga en contacto comparta los problemas y desarrolle objetivos integrados. Diseñar el proceso ideal de atención desde la perspectiva del paciente y sus familiares, de modo tal que favorezca la provisión de servicios clínicamente eficaces y promueva el mejor uso posible de competencias, habilidades y recursos. Establecer vínculos formales entre los equipos clínicos de planta, coordinadores, residentes, especialistas de cirugía, de traumatología, kinesiología, neumonología, cardiología, para mejorar el cuidado del paciente y reducir los tiempos de atención.

Rediseñar la atención y luego estandarizarla a lo largo de todo el proceso implicando a todo el personal relevante.

No convocar a todos los pacientes a la misma hora.

No acumular estudios y muestras hasta alcanzar un número específico para comenzar con el procesamiento.

Otra estrategia operativa que rinde muy buenos resultados, y que debe apoyarse en integrantes del plantel que tengan compromiso consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia en catorce horas por día, y seis horas sábados domingos y feriados, que es la frecuencia necesaria para desarrollar y promover planes de estudio que no demoren la estancia de los pacientes, esto los financiadores lo perciben, pero más lo hacen los pacientes. Contribuye a la eficacia clínica y la gestión de riesgos. Estos espacios se desarrollan en los pases de la mañana, al mediodía y a las 20 hs, con lo cual el paciente tiene loops cortos de pedidos, informes, evaluación, interpretación ajuste tratamiento informes o modificaciones. Adaptar formularios de cambio de turnos médicos y de enfermería para incluir información sobre prioridad de internación, estudios pendientes a pedir, solicitados, reclamados, repregunta a los especialistas, informes a los familiares e inquietudes de estos, aspectos del entorno y de los determinantes sociales, tiempo estimado de alta del paciente. Reunión diaria de revisión de casos internados. Intervenciones tempranas y longitudinales en las admisiones urgentes. Utilizar los scores de NEWS. Comunicación e intervención por un equipo que coordinará el sistema de gestión clínica en la toma de decisiones. Todos los estudios complementarios deben ser en caso de necesidad 24/7 para evitar que se realicen estudios cuando le convengan al especialista y la información que este suministre se postergue o se conozca tarde.

Altas tempranas. Evaluar el historial de las altas del próximo día y las horas del día. Las internaciones las tenemos que medir por hora. Evaluar los horarios reales de alta. Luego una empleada de calidad evaluará las causas por las cuales no se dieron las altas. Mejorar la coordinación de las otras actividades que se requieren en relación con los horarios de alta. Las altas principales deben ser a primera hora del día. Las altas de cirugía cuando se cumplen las horas de seguridad de los postoperatorios. Se deben dar altas hasta las 21-22 hs. Luego se deben postergar hasta las ocho de la mañana. Se deben conocer las altas probables de camas que requiere la terapia intensiva para pasar pacientes al piso, y esto ayudará a que no se posterguen las mismas ya que constituye un problema de calidad. Deben estar incluidas en el planning de camas que debe manejar la admisión.

Anticipar el desayuno, el baño, la entrega de los papeles con un médico dedicado para que llegue antes y se ocupe de las altas, luego de que se cerciore que no hubo ninguna modificación de la condición clínica. Esas altas deben estar consignadas en el lugar, avisadas a enfermería, cocina y admisión, de modo tal que, si algún factor interfiere en el proceso, los responsables reclamen al área correspondiente. No puede ser que nos enteremos las camas disponibles y ya tenemos comprometida la demanda con pacientes que entran por la vía del corredor a quirófano. Organizativamente deben saber a qué cama salen. Si son pacientes porque requieren cuidado en UTI, debemos asegúranos y facilita la transición de otro paciente de la unidad de cuidados intensivos al piso, para que cuando es llamado el paciente al quirófano ya este la cama libre de uti. También si no se requerirá esa cama avisar lo antes posible a la unidad para que use la cama para otro paciente y no la tenga reservada más tiempo. De igual manera ocurre con las derivaciones si estas se suspenden por favor avisar a la unidad para que tenga la cama disponible.

Debemos agotar las medidas para que no se retrase la actividad del quirófano por problemas de ingreso de un paciente. Tampoco se pueden vulnerar principios de seguridad con el clásico subirlo igual. Debemos tener un indicador de hora de alta y hora efectiva que se va el paciente, tratando de disminuir la tardanza en cada paciente, Tenemos que asignar el rol de responsable de las altas, alguien que tenga que ocuparse de esos retrasos y trabajar en equipo, admisión, enfermería, médicos, camilleros, limpieza y secretarias de piso. Todos sabiendo que el objetivo es liberar la cama apropiadamente cuando corresponde para que la ocupe otro paciente. Si se trabaja en una serie de tiempo es posible predecir la cantidad de altas que se necesitan para todos los ingresos. Existen variaciones ocasionadas por la emergencia, la derivación de pacientes y la suspensión de cirugías programadas. También puede ocurrir que no se informe los pacientes que se van de alta o se derivan desde la guardia. Pero existen algunas aproximaciones que pueden hacerse que siempre se necesitan las camas que aseguren que los pacientes no estén más de 24 hs en la guardia. Esto en la unidad que presido significa entre diez o doce camas para el pronto socorro todos los días, más otras ocho o diez altas que da a pacientes esto significa el equilibrio por las 23 camas que tiene.

Uno de los componentes más importantes son la coordinación con el laboratorio, para entrega de la información que colabore en el direccionamiento de la toma de decisiones para que no se tengan que volver pasos y modificar lo escrito o las indicaciones porque no estaba disponible el laboratorio.

Lo mismo ocurre con la radiología o la ecografía en otros servicios. La detección de una colección intraabdominal por la ecografía determina que se programe el intervencionismo. Dirigir, coordinar y facilitar la comunicación entre el medico solicitante y el personal de las áreas que suministran información: endoscopia, tomografía, resonancia, ecografía, laboratorio, interconsultas etc., Aportar conocimientos sobre responsabilidades, procedimientos y requerimientos habituales entre los servicios, para que los consultados no adopten conductas oportunistas como fue mencionado. Facilitar el acceso a la programación de los turnos. Comunicarse con instancias superiores por cualquier dificultad demora o alternativas que puedan prolongar la internación de los pacientes.

Otra acción para mejorar la gestión de camas reconfigurando los procesos en las áreas de internación, reducir los tiempos de admisión, eliminar esperas innecesarias y asegurar que el paciente tenga toda la documentación, asegurar que todo lo que necesita el paciente esté en condiciones óptimas, eficacia en el trabajo de cambio de turno, reuniones de pie, en sitios próximos a la información, pase de enfermería al pie de la cama, clarificación de funciones y responsabilidades. Reducir el tiempo de cambio entre un paciente y otro. Se basa en mejorar la eficiencia de la asignación de recursos de limpieza. Para evitar las demoras.

Medir la desviación de los indicadores de performance y evaluar el impacto en días cama, evaluando las estadías que deberían ser analizados para un mejor gerenciamiento de sus duraciones. Alinear las estadías con las cirugías y con los procedimientos, objetivo de duración, traducirlas en meta, calcular el número de camas necesarias para la hospitalización.

Adecuar los recursos humanos a la actividad prevista, esto también mejora el recambio de los pacientes, definir y adaptar los esquemas organizativos con la mejora correlación de la actividad. Fundamentalmente definiendo que se espera de lo que cada uno realice. Para ello medimos la carga de trabajo, las características de los pacientes y que demandan de la enfermería. Los médicos de planta, su actividad los tiempos. El esquema de toma de decisiones para que no existan demoras.

A medida que los hospitales se centren cada vez más en la atención basada en el valor en lugar de la atención de pago por servicio, es probable que los incentivos continúen creciendo para los cambios operativos que los hospitales deben realizar para mejorar el flujo de pacientes a través de sus instalaciones. Los hospitales que apoyen esos cambios operativos con cambios culturales relevantes estarán en la mejor posición para mejorar el flujo de pacientes.

Conclusión:

La gestión de las camas, como otros tantos procesos en el hospital, requiere de la participación, el compromiso, la actitud de muchos sectores, no depende para nada solo de la admisión, sino de los médicos que están a cargo de los pacientes, de las enfermeras, de los interconsultores, de los especialistas, de las áreas de diagnóstico, de los camilleros, de la farmacia, de la secretaria de piso, de las áreas de limpieza, de la organización de las tareas, de la conciencia de que son unidades económicas por las cuales se generan recursos para el funcionamiento de la institución, también depende de los propios pacientes y los familiares. Por ello es algo que la dirección debe estar muy atenta y mantener el flujo tenso sobre las actividades.

Servicio de Admisión.

La adecuada gestión de camas constituye el proceso de mayor impacto operativo dentro de un hospital. Las razones de esta brecha de calidad de atención son múltiples y complejas y sus consecuencias tienen impacto en costos innecesarios, mayor riesgo de eventos adversos durante la internación, disponibilidad acotada de camas ante urgencias o procedimientos programados, reducción de los niveles de satisfacción de los usuarios y profesionales, así como otras ineficiencias. Diversas iniciativas exitosas se han llevado a cabo para atenuar los desperdicios en este proceso.

Funciones del personal de admisión que se ocupa de las altas.

Información:

Debe tener el planning de camas actualizado a las 8hs. 14 hs. 19 hs. Altas e ingresos probables.

Verificar donde están los pacientes alojados.

Altas probables pasadas por los médicos de planta para el día posterior.

Altas programadas para el día de la fecha.

Conocer los ALOS de las patologías principales. Ver y llevar registro del dato.

Correlación con el average de internación de los pacientes para cirugía programada.

Identificación de las altas probables de quimioterapia y patología oncohematológica.

Altas probables de Pronto socorro.

Revisar la programación del quirófano. A última hora del día anterior. 18 hs.

Verificar que se llamen a los pacientes para su citación.

Identificar el ingreso de los pacientes.

Verificar que el familiar este avisado para acompañarlo cuando se produzca el alta.

Avisar a la enfermería para que reciba confort y desayuno temprano.

Actividades médicas, de enfermería y de la secretaria de piso:

Realizar las pruebas funcionales y asentarlas en historia clínica que aseguren la apropiabilidad del alta. Laboratorio y marcha.

Que este la condición clínica, quirúrgica verificada. Estudios de laboratorio. Ingesta oral. Ausencia de fiebre o vómitos.

Educación al paciente y al familiar para continuar con el cuidado. Enfermería. Kinesiología

Que se le sirva el desayuno más temprano.

Que tenga la epicrisis elaborada, el DVD de imágenes.

Verifique el aviso al familiar el día anterior.

Si es un paciente del interior tenga alojamiento en el hotel.

Conocer que solicitud para el cuidado posterior del paciente hace falta:

Pedido y provisión kit de alta.

Factores clínicos que quedarán pendientes.

Si requiere medicación en domicilio. “internación domiciliaria”

Si requiere estancia prolongada para rehabilitación o recuperación.

Si tiene pedido hisopado de vigilancia.

Ver si hay que hacer firmar algún comodato de concentrador o bomba o equipo de aspiración.

Turnos ambulatorios.

Kinesiología de recuperación si hace falta.

Conclusión:

En este trabajo se ha desarrollado el flujo de pacientes, la gestión de camas y se ha demostrado que es un área clave para aumentar el rendimiento de los pacientes, la efectividad, la eficiencia y mejorando la equidad, poniendo así a disposición de más personas un recurso escaso. La tendencia a la disminución del número de camas y de las estancias medias, con el aumento de la población, sólo puede servir para aumentar la presión sobre el recurso de camas. Una mayor eficiencia puede ayudar a contrarrestar esta presión. Hay una aplicación constante de iniciativas para trabajar hacia un uso más eficiente del recurso cama, pero el esfuerzo de sostenerlas es un problema. La contribución de este trabajo es resaltar la necesidad de soluciones sostenibles para abordar el manejo de camas. Además, sugiere que un enfoque holístico para observar a las personas, los procesos y la tecnología para crear una mayor coordinación en el sector de la salud, tal como se aplica con éxito en la fabricación y el software, podría ser la clave para proporcionar la sostenibilidad necesaria para maximizar la eficiencia del recurso de camas.

[1] La medición del transporte fue realizada en forma real presencial un residente de gestión, siguiendo a los camilleros esta información será para dimensionar la fuerza de trabajo. Los camilleros son comandados por la admisión de pacientes, y los movimientos quedan registrados en el sistema en el anexo de la historia informática que ha desarrollado la institución.

[2] Mejorar el flujo de pacientes dentro del sistema de salud y del hospital.

[3] El Servicio de Admisión, que dispone de información en tiempo real de la situación de camas del Hospital, conocerá y autorizará con antelación cualquier movimiento ínter o intrahospitalario, reconociendo a sus profesionales la responsabilidad en la gestión de camas del centro

[4] Se calcula que la tasa es de 8 cada 100 pacientes. 93.700 ingresos. 7800 por mes. 750 camas por día.

[i] Kessels RP. Patients’ memory for medical information. J R Soc Med. 2003 May;96(5):219-22. doi: 10.1177/014107680309600504. PMID: 12724430; PMCID: PMC539473.

[ii] 1. J. Vernon, A. Trujillo, S. Rosenbaum, and B. DeBuono. Low Health Literacy: Implications for National Health Policy. University of Connecticut, 2007

¿El liderazgo médico está asociado con una mejor gestión hospitalaria? Evidencia de un análisis estructural de hospitales en Alemania

Matías Zuchowski, Aydan Goller, Dennis Henzler https://doi.org/10.12968/bjhc.2022.0114

Este artículo recientemente publicado sirve para corroborar lo que hace muchos años nos enseño Vicente Ortún Rubio que los gestores tienen que saber medicina, actualizarse, ser buenos médicos, saber de procesos, calidad, efectividad clínica, medicina basada en el valor, eficiencia y atención centrada en el paciente. El gerente médico de la institución tiene que estar formado, recorrer la institución, ver como se pueden mejorar los procesos, pensar en calidad. Por ello, me parece apropiado aportar a este espacio este artículo para que observen el análisis en un país desarrollado como Alemania. Pero eso si, gerentes médicos profesionales y no comisarios políticos de alguién.

Abstract

Antecedentes/Objetivos

Un excelente liderazgo hospitalario es esencial para la prestación de atención de alta calidad y la viabilidad financiera de los servicios de atención médica. En Alemania, el cargo de director general de un hospital puede recaer en una persona con formación médica o no médica. Este estudio exploró las posibles diferencias entre los parámetros estructurales y financieros de los hospitales, dependiendo de los antecedentes de su presidente o director ejecutivo.

Métodos

Se recopilaron datos disponibles públicamente sobre parámetros financieros y estructurales de 178 hospitales en Alemania de los años 2015, 2016 y 2017 y se calcularon los valores medios para todas las variables. Se realizó una comparación de vecinos más cercanos para permitir realizar comparaciones entre hospitales con liderazgo médico y no médico.

Resultados

Si bien los resultados no mostraron diferencias significativas entre los tipos de liderazgo en términos de resultados financieros, los valores de las características estructurales, especialmente los niveles de personal, el número de casos de pacientes hospitalizados y los valores del índice de combinación de casos, fueron significativamente más altos para los hospitales con liderazgo médico versus liderazgo no médico.

Conclusiones

La estructura de liderazgo hospitalario es un factor crucial en el desempeño organizacional. La presencia de una persona con experiencia médica en el nivel superior de la gestión hospitalaria puede tener un impacto beneficioso en la prestación de atención sanitaria.

Introducción

Las estructuras de gobierno de las organizaciones de atención médica en todo el mundo se han transformado, con modelos que ahora se asemejan a los de las corporaciones privadas, como a través del rol de director ejecutivo (CEO) y el nombramiento de juntas directivas en clínicas y hospitales (McKee y Healy , 2002 ; Kirkpatrick et al, 2013 ). Estas transformaciones significan una mayor autonomía e independencia organizacional en los procesos de toma de decisiones estratégicas, pero también hacen que un liderazgo efectivo sea esencial para la calidad y los resultados de la atención al paciente ( Lega et al, 2013 ; Sarto y Veronesi, 2016 ). En este contexto, es importante poder definir el liderazgo efectivo en un entorno hospitalario, incluidas las características, formación académica y competencias que debe poseer un líder.

Investigaciones anteriores han investigado los conocimientos, habilidades, habilidades y actitudes necesarios para un liderazgo y gestión eficaces de la atención sanitaria ( Pihlainen et al, 2016 ; Lega et al, 2017 ), así como la posibilidad de que gerentes clínicamente capacitados asuman más roles de liderazgo y responsabilidades de gestión. en organizaciones de atención médica ( Porter y Teisberg, 2007 ; Kirkpatrick et al, 2016 ). El tema de estos estudios se conoce habitualmente como «liderazgo médico». Otros sinónimos muy utilizados son ‘gestión médica’, ‘liderazgo clínico’ o ‘liderazgo médico’. Sin embargo, la definición exacta es ambigua, ya que estos términos pueden referirse a médicos con funciones gerenciales formales o a aquellos que actúan como líderes informales en la práctica clínica diaria ( Berghout et al, 2017 ). En este artículo, el término «liderazgo médico» se referirá a los médicos con funciones formales de gestión y administración.

El número de directores ejecutivos de hospitales con experiencia médica ha disminuido significativamente en los Estados Unidos (EE. UU.) en las últimas décadas, pero el tema del liderazgo médico está recuperando importancia en la práctica y la investigación (Falcone y Satiani, 2008; Berghout et al, 2017 ) . ; De Regge y Eeckloo, 2020 ). En este contexto, se supone que la perspectiva clínica del médico y su comprensión operativa de la medicina podrían ayudarle a superar a quienes no tienen conocimientos clínicos a través de un liderazgo experto. Por ejemplo, una formación clínica podría traducirse en una mejor implementación de visiones estratégicas y entornos de trabajo en los hospitales ( Goodall et al, 2015 ), una mayor credibilidad entre el personal médico y la atracción de personal talentoso ( Sarto y Veronesi, 2016 ). Sin embargo, las investigaciones sugieren que la educación médica por sí sola no es suficiente para un liderazgo eficaz y que los médicos necesitan programas de capacitación especiales para desarrollar habilidades de gestión y liderazgo ( van de Riet et al, 2019 ). Estos programas son comunes en el Reino Unido y EE. UU. ( Stoller, 2009 ; Ackerly et al, 2011 ; Nicol, 2012 ) y forman parte de los planes de estudio médicos de las universidades ( Sadowski et al, 2018 ). No obstante, existen notables lagunas de conocimiento sobre la eficacia y los beneficios financieros de estos programas ( Goodall y Stoller, 2017 ; Hofmann y Vermunt, 2021 ), así como sobre el grado en que las habilidades aprendidas en la formación se retienen en la vida profesional ( Onyura et al . al, 2019 ; Kumar et al, 2020 ).

Un número cada vez mayor de estudios investigan la influencia del liderazgo médico en la calidad de la atención, las calificaciones comparativas y el desempeño financiero de los hospitales. Tasi et al (2019) descubrieron que los sistemas hospitalarios con liderazgo médico tenían calificaciones de calidad más altas y un uso de camas más eficiente en todas las especialidades médicas que los hospitales administrados por líderes no médicos en los EE. UU. Sin embargo, no se encontraron diferencias en los ingresos totales ni en los márgenes de beneficio entre los grupos. Esto es consistente con los hallazgos de Goodall (2011) , que mostró una asociación positiva entre la calidad clasificada de los hospitales en los EE. UU. y la experiencia del director ejecutivo como médico. Goes y Zhan (1995) demostraron empíricamente que una mayor participación de los médicos en la gestión conduce a un mejor uso de las camas y márgenes operativos. Molinari et al ( 1993 , 1995 ) y Prybil (2006) llegaron a conclusiones similares con respecto a la rentabilidad de los hospitales bajo liderazgo médico.

Otros estudios han examinado los efectos de la participación de los médicos en funciones de liderazgo sobre la eficiencia operativa de los hospitales. Por ejemplo, el estudio de Goldstein y Ward (2004) encontró que la participación de los médicos en las decisiones estratégicas mejoraba el desempeño hospitalario en términos de eficiencia operativa, medida por la tasa de ocupación de camas y la participación de mercado. Estos hallazgos fueron respaldados por resultados similares de Veronesi et al (2014) . Sin embargo, esta investigación se ha centrado en gran medida en el Reino Unido y Estados Unidos.

Sin embargo, una investigación en Alemania encontró que los hospitales con liderazgo médico y una mayor participación de los médicos en la gestión tenían una mayor proporción de personal por paciente ( Kuntz y Scholtes, 2013 ; Kuntz et al, 2016 ). Además, Kaiser et al (2020) demostraron que los hospitales alemanes administrados por profesionales médicos tenían una tasa de mortalidad más baja y niveles más altos de satisfacción del paciente. Sin embargo, también encontraron que los hospitales dirigidos por gerentes con títulos en economía o negocios tenían mejores desempeños financieros y resultados superiores para las cirugías de cadera y rodilla. De manera similar, Chen et al (2021) descubrieron que tener un médico en la junta directiva no mejoraba el desempeño financiero de una organización de atención médica en Taiwán.

En Alemania existen dos fuentes diferentes de financiación para los hospitales, que influyen directamente en su rendimiento financiero. En primer lugar, está el estado federal en el que se encuentra el hospital, que financia los principales gastos de capital o inversiones del hospital, como equipos médicos a gran escala o proyectos de construcción. En segundo lugar, existen cajas de enfermedad y compañías privadas de seguros de salud que financian los gastos diarios y los costos operativos a través de tarifas por casos, utilizando grupos relacionados con el diagnóstico ( Blümel et al, 2020 ). Sin embargo, debido a una disminución significativa en la inversión gubernamental, los hospitales han tratado de cerrar esta brecha de inversión buscando niveles más altos de actividad basada en casos y reembolso de las compañías de seguros de atención médica, o reduciendo otros factores de costos (como el personal) (Augurzky et al . , 2017 ). Los pacientes con seguro, ya sea de planes de salud obligatorios o de seguros de salud privados, tienen libertad de elección sobre su proveedor de atención médica. Aunque se recomienda que los médicos remitentes especifiquen los dos hospitales más cercanos y calificados, en la práctica, los pacientes pueden elegir su hospital. Esto significa que los pacientes no están limitados a un hospital de su comunidad, ni los médicos de atención ambulatoria están obligados a derivar a un paciente a un hospital específico ( De Cruppé y Geraedts, 2017 ).

En general, la literatura sugiere que, en algunas áreas, el liderazgo médico se asocia con una mejor calidad de la atención y desempeño organizacional en los hospitales. Sin embargo, hasta donde saben los autores, existen pocos estudios empíricos sobre este tema. La mayoría de investigaciones previas han utilizado un diseño transversal ( Sarto y Veronesi, 2016 ), lo que puede haber dificultado la identificación de los efectos causales que los médicos, como altos ejecutivos, tienen en la organización hospitalaria. Además, algunas investigaciones han incluido la participación de médicos en juntas hospitalarias, o de médicos como administradores de sistemas de salud con más de un hospital bajo su supervisión, en su definición de liderazgo médico ( Tasi et al, 2019 ), lo que puede oscurecer la importancia que tiene el liderazgo médico . el liderazgo puede tener para organizaciones individuales.

Sarto y Veronesi (2016) informaron que los médicos administran más del 70% de los hospitales en Alemania, mientras que otras investigaciones han demostrado que esta cifra en realidad puede estar por debajo del 40% ( Kuntz y Scholtes, 2013 ; Kuntz et al, 2016 ; Kaiser et al, 2020 ). El presente estudio examinó las diferencias en el desempeño financiero y estructural entre hospitales con liderazgo médico y no médico en Alemania. Con base en los resultados de estudios anteriores, los autores plantearon la hipótesis de que los hospitales dirigidos por una persona con experiencia médica tendrían un mejor desempeño en términos de parámetros estructurales y desempeño organizacional que los hospitales dirigidos por una persona sin experiencia médica. También se planteó la hipótesis de que el liderazgo médico no conduciría a peores resultados financieros.

Métodos

En este estudio observacional retrospectivo, se utilizó un diseño cuasiexperimental ex post para analizar datos disponibles públicamente sobre indicadores de desempeño hospitalario durante 3 años consecutivos (2015, 2016 y 2017). El liderazgo médico se definió como un individuo en el nivel superior de gestión (nivel CEO) que tenía un título universitario en medicina u otro profesional de la salud con experiencia previa en la atención directa al paciente. La estructura de gobierno de los hospitales alemanes a menudo incluye un director general médico y administrativo; Los hospitales con este tipo de «liderazgo dual» también se incluyeron en el grupo de liderazgo médico, siempre que uno de los directores ejecutivos tuviera experiencia clínica. Los hospitales con directores ejecutivos que no tenían antecedentes médicos se clasificaron en el grupo de liderazgo no médico.

Los hospitales solo se incluyeron si tenían el mismo tipo de liderazgo durante al menos 3 años, de modo que cualquier diferencia sostenible en los resultados pudiera atribuirse razonablemente a las decisiones y el liderazgo de la alta dirección existente. Se excluyeron los hospitales especializados y aquellos con menos de 100 camas para garantizar una mayor compatibilidad, como suele hacerse en los análisis de conjuntos de datos de hospitales alemanes ( Tiemann y Schreyögg, 2012 ; Schneider et al, 2020 ).

Se realizó un análisis univariado utilizando un enfoque de emparejamiento con los grupos de liderazgo médicos y no médicos. Los cinco indicadores de desempeño económico y financiero utilizados fueron: ganancias antes de intereses e impuestos; niveles de personal de médicos y enfermeras; proporción de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados; número de casos de pacientes hospitalizados; y el índice de combinación de casos. Las ganancias antes de intereses e impuestos se utilizaron como indicador de ganancias o pérdidas por cama y como variable de resultado para el estado financiero del hospital. Los niveles de dotación de personal estaban determinados por el número de camas supervisadas por un solo médico o enfermera. Se calcularon los valores medios para cada parámetro y año.

La proporción de pacientes ambulatorios y hospitalizados se eligió como indicador económico porque los hospitales que brindan más servicios y cirugías ambulatorias tienen más probabilidades de tener posibilidades de aumentar sus ingresos y atraer pacientes adicionales ( SVR Gesundheit, 2018 ; Benzinger , 2021 ) . Los nuevos marcos legislativos en Alemania, como la política Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung (atención médica ambulatoria), permiten a los hospitales generar beneficios adicionales en el tratamiento ambulatorio de enfermedades seleccionadas, para las cuales hay opciones de reembolso extrapresupuestarias disponibles sin limitaciones de cantidad (Jakobs et al . , 2020 ). El índice de combinación de casos se incluyó como un indicador del desempeño económico, ya que afecta el nivel de reembolso recibido por los servicios hospitalarios, y los hospitales que tienen un índice de combinación de casos más alto reciben más reembolso.

Todas las variables se calcularon utilizando datos disponibles públicamente de los informes financieros anuales publicados en el Boletín Federal ( Bundesanzeiger, 2022 ) y los informes de calidad hospitalaria. Estos últimos se llevan a cabo anualmente según los requisitos del Comité Federal Conjunto Alemán (2022) y contienen datos relacionados con los hospitales, en gran medida relacionados con factores estructurales y algunos indicadores de calidad. Estos informes de calidad disponibles públicamente desempeñan un papel importante en la elección de hospitales de los pacientes ( Varkevisser et al, 2012 ; Gutacker et al, 2016 ; Avdic et al, 2019 ). Los datos sobre los puestos de liderazgo médico se recopilaron de los sitios web de los hospitales u otros recursos en línea disponibles.

Análisis de los datos

Se realizó el emparejamiento del vecino más cercano para reducir el impacto de las variables de confusión en el análisis. Los hospitales con liderazgo no médico se definieron como el grupo de control y aquellos con liderazgo médico como el grupo de «intervención», formando un diseño cuasiexperimental ex post ( Stuart, 2010 ). Se utilizó la regresión logística para determinar la probabilidad de afiliación de una variable al grupo de intervención o control, dado el conjunto específico de variables de selección incluidas. Esto demostró que sólo el número de camas tuvo un efecto positivo significativo ( P <0,05) sobre la probabilidad de que un hospital tuviera liderazgo médico, con estatus de hospital universitario, tamaño de la ciudad y propiedad (estatal, privada sin fines de lucro o privada). sin tener efecto. Por lo tanto, se utilizó el número de camas como covariable y los hospitales se emparejaron en consecuencia para realizar la comparación. Luego se realizó un análisis univariante para identificar cualquier diferencia en los datos financieros y estructurales entre hospitales con liderazgo médico y no médico. Se consideraron los ingresos por casos de pacientes hospitalizados por cama además del índice de combinación de casos, ya que estas variables están fuertemente correlacionadas. Se utilizó la prueba t no pareada bilateral y la prueba U de Mann-Whitney, dependiendo de la distribución normal de la muestra.

Resultados

De los 1.925 hospitales identificados en toda Alemania, 305 eran elegibles para su inclusión. Además de los criterios explicados anteriormente, algunos hospitales fueron excluidos por falta de datos disponibles. De los 305 hospitales incluidos, 89 (29%) fueron clasificados como con liderazgo médico, mientras que los 216 restantes (71%) tenían liderazgo no médico. Antes del emparejamiento, los grupos mostraron valores de parámetros similares en muchos aspectos. Las diferencias notables fueron que los hospitales dirigidos por médicos tenían más probabilidades de estar ubicados en áreas densamente pobladas y tener más camas, y menos probabilidades de ser de propiedad privada, que los hospitales sin liderazgo médico. Luego se realizó el emparejamiento, emparejando los 89 hospitales con liderazgo médico con los hospitales sin liderazgo médico, quedando 89 en cada categoría. Las características de los hospitales en cada categoría se muestran en la Tabla 1 , mientras que en la Tabla 2 se muestran los valores mínimo, máximo, medio y mediano de los parámetros de toda la muestra ( n =178).

Tabla 1. Características de los hospitales en las categorías de liderazgo médico ( n =89) y no médico ( n =89) después del emparejamiento
Característica	Liderazgo médico, n (%)	Liderazgo no médico, n (%)
Estado docente
Sí	72 (80,9)	77 (86,5)
No	17 (19,1)	12 (13,5)
Ubicación
Pequeño pueblo	8 (9,0)	8 (9,0)
Pueblo mediano	26 (29,2)	29 (32,6)
Pueblo grande	55 (61,8)	52 (58,4)
Propiedad
Privado	5 (5,6)	7 (7,9)
Privado sin fines de lucro	37 (41,6)	50 (56,2)
Público	47 (52,8)	32 (36,0)
Número de camas
100–300	13 (14,6)	13 (14,6)
300–500	20 (22,5)	20 (22,5)
500–1000	27 (30,3)	44 (49,4)
1000-1500	20 (22,5)	11 (12,4)
1500-2000	6 (7)	1 (1)
2000-2500	1 (1%)	0 (0%)
2500-3000	2 (2%)	0 (0%)

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Tabla 2. Valores de los parámetros para hospitales dirigidos por médicos y no médicos después del emparejamiento ( n =178)
Parámetro	Mínimo	Máximo	Mediana	Significar
Camas por enfermera	0,9	3.5	1.7	1.7
Camas por médico	1.3	8.6	3.3	3.4
Proporción de pacientes ambulatorios y hospitalizados	0.0	17.0	2.0	2.3
Ingresos por caso de hospitalización (euros)	2579	11,102	3930	4160
Ingresos por caso ambulatorio (euros)	0	113.049	84	921
Ingresos por servicios opcionales por cama (euros)	0	274.084	3695	6707
Índice de combinación de casos	0,8	3.4	1.2	1.3
Ganancia o pérdida por cama (euros)	-28,991	39.748	2558	2409

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El tipo de liderazgo no tuvo efectos significativos en el desempeño financiero de los hospitales en P <0,05, con la excepción de los ingresos por caso ambulatorio, donde los hospitales con liderazgo médico tuvieron un valor medio más alto en P <0,1. Sin embargo, los hospitales dirigidos por médicos tenían un número significativamente menor de camas por médico ( P <0,01) y camas por enfermera ( P <0,05), así como mayores proporciones de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados ( P <0,05) ( Tabla 3 ).

Tabla 3. Análisis univariante de variables estructurales por tipo de liderazgo hospitalario
Parámetro	Liderazgo médico, media (desviación estándar)	Liderazgo no médico, media (desviación estándar)	*PAG*
Ganancia o pérdida por cama (euros)	2039 (8042)	2780 (7418)	0.203
Número de camas por enfermera	1,62 (0,374)	1.74 (0409)	0.036
Número de camas por médico	3,15 (1,001)	3,61 (1,102)	0.003
Número de casos por cama	43 (6,89)	42 (8,46)	0,329
Proporción de casos entre pacientes ambulatorios y hospitalizados	2,82 (2,58)	1,87 (1,07)	0.025
Ingresos por caso ambulatorio (euros)	1615 (12 037)	228 (940)	0,089
Ingresos por servicios opcionales por cama (euros)	8155 (29 024)	5259 (5250)	0,672
Índice de combinación de casos	1,32 (0,416)	1,21 (0,346)	0,079

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Discusión

Los resultados de este estudio sugieren que los hospitales con directores ejecutivos con experiencia clínica obtienen mejores resultados en algunos parámetros operativos que los hospitales con altos directivos no médicos. En particular, los hospitales con liderazgo médico tenían niveles de personal de enfermería y médicos significativamente más altos, lo que se asocia con niveles más altos de satisfacción del paciente con su atención ( Kraska et al, 2017 ). Además, una buena proporción de enfermeras por paciente mejora la calidad de la atención y previene incidentes de atención perdida ( Aiken et al, 2002 ; Cho et al, 2020 ). Sin embargo, como señalaron Kuntz y Scholtes (2013) , una mayor proporción de personal por paciente no conduce necesariamente a un mejor desempeño financiero, ya que los costos de personal comprenden una gran proporción de los costos operativos de los hospitales. Esto se reflejó en el presente estudio ya que, a pesar de obtener mejores resultados en algunos parámetros operativos, los hospitales dirigidos por médicos no superaron significativamente a los hospitales no médicos en la mayoría de los parámetros financieros analizados.

Kuntz y Scholtes (2013) encontraron que el efecto del liderazgo médico en la preservación de una proporción personal-paciente que respalde el interés clínico de un hospital es significativamente mayor cuando los directores médicos ocupan un puesto de tiempo completo, en lugar de un compromiso de tiempo parcial. a ese rol. Sin embargo, también sugirieron que es necesario realizar más investigaciones para desentrañar los mecanismos causales potencialmente diferentes de este efecto ( Kuntz y Scholtes, 2013 ). Por ejemplo, podría ser que el liderazgo médico ayude a atraer y retener personal calificado al mejorar la reputación organizacional del hospital entre el personal médico y de enfermería ( Sarto y Veronesi, 2016 ).

Los hospitales con liderazgo médico tuvieron una proporción promedio de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados más alta que los hospitales con liderazgo no médico, junto con unos ingresos por casos de pacientes ambulatorios ligeramente más altos. Esto puede ser beneficioso para los hospitales en términos de desempeño, ya que los estudios muestran una relación positiva significativa entre el volumen de casos ambulatorios y la calidad de la atención y el desempeño hospitalario ( Self et al, 2009 ; Carey et al, 2011 ; Rocha et al, 2020 ). Se encontró muy poco en la literatura sobre por qué el liderazgo médico puede conducir a una mayor actividad de servicios ambulatorios en los hospitales. Hasta donde saben los autores, hasta la fecha no se han realizado estudios empíricos al respecto, lo que sugiere que se necesitan más investigaciones para explorar esta asociación.

Este estudio sugiere que se necesita más investigación sobre el impacto de los diferentes tipos de liderazgo hospitalario en el desempeño en Alemania, particularmente en relación con la toma de decisiones, la capacitación gerencial de los líderes médicos y el impacto en el desempeño operativo y financiero. Cabe señalar que los médicos que desempeñan funciones directivas a menudo experimentan conflictos internos, en los que ven que sus funciones directivas entran en conflicto con su deber médico de ayudar y cuidar a los pacientes ( Andersson, 2015 ). Por lo tanto, más investigaciones sobre el liderazgo médico podrían ayudar a los médicos a consolidar estos roles y demostrar que su papel como directivos es importante. Alternativamente, puede ser que el liderazgo dual o distribuido entre personas con experiencia médica y no médica pueda ayudar a superar los problemas de desempeño en los hospitales ( Leach et al, 2021 ), pero esto requiere más investigación.

Limitaciones

Sólo el 29% de los hospitales identificados cumplieron con los criterios de liderazgo médico; esto significó que el conjunto de datos se redujo después del proceso de emparejamiento, lo que podría afectar la confiabilidad de la validez externa de los resultados. El análisis también estuvo restringido por la disponibilidad pública de datos, lo que significa que solo se utilizaría cierta información financiera y operativa. Los estudios futuros podrían explorar otros indicadores relevantes y más directos de la calidad de la atención, como la satisfacción del paciente y las medidas de resultados informadas por el paciente.

Conclusiones

Este estudio sugiere que el liderazgo médico o dual a nivel de director ejecutivo puede tener una influencia favorable en los niveles de personal, las proporciones de atención ambulatoria y hospitalaria y la complejidad de los casos ambulatorios. Sin embargo, no pareció tener un impacto significativo en la mayoría de los indicadores financieros en comparación con los hospitales con liderazgo no médico. Por lo tanto, se puede concluir que agregar personas con experiencia médica a la alta dirección puede tener un impacto beneficioso en los indicadores de desempeño operativo en los hospitales.

Puntos clave

Tener personas con experiencia médica en puestos de alta dirección puede tener un efecto beneficioso sobre los parámetros operativos del desempeño hospitalario.
Los ratios enfermera-paciente y médico-paciente fueron significativamente mayores en los hospitales con un director ejecutivo con formación médica que en los que no lo tenían, al igual que los ratios de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados.
El tipo de liderazgo no pareció tener un impacto significativo en el desempeño financiero de los hospitales

“servicios de post venta” Continuidad de servicios de salud:

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

La mención a los servicios de postventa es una provocación para salir de este laberinto del sistema de salud actual, episódico, reactivo, donde el paciente debe contar cada vez que esta frente a un profesional todo lo que le pasa, la medicación que toma, y los estudios que le realizaron. Como ese médico no los ve a los estudios, les solicita todos nuevamente, inclusive si es dentro de su sistema de atención.

Los servicios de salud toleran la fragmentación y segmentación en su esquema organizativo, esto se traduce en los modelos de atención, de prestación y se convierte en las formas de pago, que no facilitan esquemas para la continuidad asistencial. Los establecimientos con internación y ambulatorios siguen una lógica antigua de atención del paciente agudo, que debe modificarse para que los usuarios tengan un recorrido trazado de continuidad, de saber quien lo atiende, la disponibilidad de servicios. Esto requiere asignación de responsabilidades poblacionales, una visión holística y biopatográfica del paciente, un aumento de la efectividad clínica, que cada contacto sea integral, que los pasos que le siguen estén integrados, que aumente el tiempo en los momentos de verdad no solo presenciales, sino también híbridos, que aumente la productividad sin afectar la calidad, sino que sea a través de ella, que las tareas repetitivas y burocráticas se automaticen con la con tecnología los dispositivos, que se registre todo en una historia clínica que almacene los datos, los estudios, la medicación. La preocupación por la disminución de la continuidad de la atención médica ha ido en aumento durante las últimas tres décadas. La continuidad de la atención se ha visto amenazada por una serie de aspectos, la atomización de financiadores, la multiplicidad de prestadores, incluida la disminución del número de médicos de atención primaria, los cambios en los seguros de salud, obras sociales y prepagas, el crecimiento de la especialización y la necesidad de garantizar un acceso fácil y oportuno a la atención que exige tener policonsultorios que manejen demanda espontánea sin turnos previos. La continuidad ambulatoria con un médico de atención primaria se ha relacionado con una disminución del uso del departamento de emergencias y de las hospitalizaciones, menores costos y una mayor satisfacción de los pacientes y los médicos. La continuidad de la atención recibida en el hospital también ha disminuido. Estudios recientes han sugerido que es probable que los pacientes admitidos por enfermedades médicas sean atendidos por más de un internista general durante su estancia

La continuidad de la atención implica la prestación de servicios de manera coherente, lógica y oportuna. La continuidad se conceptualiza como multidimensional y abarca tres dominios específicos (continuidad relacional, de gestión y de información) con énfasis en sus interrelaciones, es decir, cómo se afectan y son afectados entre sí. Un problema es que el diseño actual de los sistemas de atención sanitaria y social no satisface las necesidades de las personas que requieren intervenciones múltiples e integradas a través del tiempo y hasta la resolución completa de su atención. Ofrecer atención integrada a una población en crecimiento que vive con enfermedades crónicas y necesidades de atención complejas es un desafío.

CONTINUIDAD DE ATENCIÓN	CONTINUIDAD RELACIONAL. Continuidad de los equipos médicos. Experiencias que disminuyen la variabilidad.
	CONTINUIDAD DE GESTIÓN. A pesar de las condiciones cambiantes del paciente, siempre tenga acceso. Especialmente si fue tratado o sometido a una gran intervención.
	CONTINUIDAD DE INFORMACIÓN. Historia clínica informatizada. Anillos digitales.

La prestación de servicios de salud carece de dispositivos de post atención, no digo de precaución, pero si de resolución de inquietudes o problemas, porque a las personas les cambian muchos aspectos de sus vidas luego de un evento que requiere su internación, debiendo adaptarse a las nuevas circunstancias, a la disposición de los mobiliarios en su casa, a necesitar nebulizadores, concentradores de oxígeno, de dispositivos sanitarios, de elementos de seguridad que son fundamentales.

Los financiadores además no reconocen la calidad de prestación, ni los sistemas de continuidad de atención, las reconsultas necesarias, la implementación de la telesalud, los llamados telefónicos con encuestas prediseñadas, los dispositivos establecidos para resolver consultas, el acceso a internistas de fuste, a la rehabilitación integral. La enseñanza o educación previo al alta. A la alfabetización digital que requieren los pacientes para que naveguen en su página web. A los turnos para la rehabilitación, a los traslados. A tener la medicación a cumplir con el tratamiento. Contar con el teléfono o vía de comunicación con el cirujano, con el obstetra, con el pediatra, con la puericultora, con el personal de admisión, tener los estudios y la historia clinica con todos los datos. Si no recuerda algo, esa información en la nube lo acompaña. Estas vías de consulta deben estar expeditas para los otros contactos con su sistema de salud, porque si el paciente entra por la puerta equivocada a una atención esto le produce un recorrido erróneo, anfractuoso e inconducente, una pérdida de tiempo. Los esquemas para la continuidad de atención deben funcionar en red, no solo en los consultorios, sino también en las guardias, en los llamados a la ambulancia, en los laboratorios, en los dispositivos de enlace, en la farmacia, en los sectores de imágenes, en bacteriología, en kinesiología. Las oportunidades para una buena atención están en todos los puntos de contacto y debe mejorar en el point of care.

El llamado servicio post alta a un paciente tiene una importancia fundamental, sirve para pequeños ajustes en la medicación, en la ingesta, en el tratamiento del dolor, el descanso, la movilización y la distracción, el cumplimiento del tratamiento, la respuesta, el tiempo que corresponde esperar, el transporte sanitario para la próxima consulta, efectos colaterales de la medicación que está ingiriendo, dificultades en el acceso por la reprogramación de una consulta ambulatoria, vías de comunicación y elementos de alerta.

Estos servicios No cuestan mucho dinero, son efectivos, generan confianza y sirven para evitar reingresos e internaciones innecesarias, repeticiones de estudios complementarios sin sentido, tienen diferentes niveles de cercanía y asignación de responsabilidades en personas, profesionales o equipos, pero además deben ser una respuesta institucional: este es un “paciente nuestro, que siempre se atendió acá”, que significa compromiso, fidelidad, una continuidad, un respaldo, una garantía. También para el hospital porque el paciente siente que se le cumple el contrato y el hospital esta ahí cuando lo necesita, especialmente la gente que trabaja en él. También tiene que tener una co participación del financiador que le permita seguir atendiéndose en la institución y no influir perniciosamente en la mayor fragmentación del sistema derivándolo a otro prestador. Los beneficiarios tendrían que percibir que tienen un plan de salud, para los distintos ciclos de vida. Esto se puede instalar en cualquier momento y comenzar en cualquier dispositivo de la red, no solo cuando el paciente consulta esa es la dinámica esencial de este programa, que sirva para cirugías de corta estancia, para pacientes complejos, para pacientes con polipatología y multimorbilidad, para pacientes con cáncer, para los que tienen insuficiencia cardiaca crónica congestiva, que tal vez sea uno de los planes más probados en distintas latitudes y con intervenciones. Hay dos factores que no dependen del sistema ni de su organización, la influencia de los determinantes sociales de la salud, el incumplimiento o la falta de adherencia de los pacientes, que siempre existirá. Involucrar el aspecto social es necesario y lograr dentro de lo que se pueda sin dejar de intentarlo darle alguna cobertura social. No para reemplazar el cuidado de la familia, sino una mejor condición de vida. El cuidador informal debe ser reconocido y sostenido.

La continuidad relacional puede describirse como una relación terapéutica continua entre un paciente y uno o más cuidadores o tener un equipo central de profesionales que conocen al paciente y colaboran en su atención. La continuidad informativa se describe como el uso de información para proporcionar información sobre eventos de atención anteriores para que la atención actual sea adecuada para todos. La continuidad informativa incluye la evaluación de las necesidades, problemas y recursos del paciente y de los valores del paciente y el contexto, agregados y almacenados en una historia clínica electrónica. La continuidad de la gestión se describe como un enfoque consistente y coherente para gestionar las condiciones de salud que responde a las necesidades cambiantes del paciente, y también abarca la coherencia en la gestión clínica. La continuidad de la gestión incluye la estandarización de la atención, cuando sea posible, mediante la implementación de directrices y protocolos. La continuidad relacional es el enfoque en el nivel micro (cooperación intraorganizacional), mientras que la continuidad de la gestión resulta ser central en el nivel meso (cooperación intra e interorganizacional) y la autorización de la continuidad informativa es el enfoque en el nivel macro. (cooperación interorganizacional). Los tres tipos de continuidad no son mutuamente excluyentes, sino complementarios, que se enfatizaban en distintos grados en los diferentes niveles.

No resultan admisibles los abismos en la atención que existen en pacientes que tienen prepagas, obras sociales o se atienden en el sistema público, donde el paciente carece de una historia clínica única informatizada que le pueda dar referencia y contrarreferencia, cuidados longitudinales, falta oferta, organización, gestión, inversión y sistemas de información, nadie o muy pocos quieren involucrarse en una problemática que los supera y que los agobia institucionalmente por la imposibilidad de darles solución al problema.

La continuidad de la gestión se logra a través de una colaboración efectiva en equipos multidisciplinarios a través de los límites de la atención en la prestación y el intercambio de la planificación de la atención y toda la coordinación necesaria de la atención que satisfaga las necesidades cambiantes del paciente a lo largo del tiempo.

Para satisfacer las necesidades de las personas a lo largo del proceso de atención, el nivel macro debe dar cabida a combinaciones adaptadas de estructuras, procesos y técnicas. En el nivel meso, los servicios deben producirse y prestarse de forma vinculada y mediante la acción colectiva de las organizaciones a lo largo de la cadena de atención, ya que tienen responsabilidad conjunta por la salud y el bienestar. La integración profesional se basa en la asociación entre profesionales, tanto dentro como entre organizaciones. A nivel micro, los servicios deben adaptarse para la coordinación de la atención de los pacientes centrada en la persona en el tiempo, el lugar y la disciplina de atención

Los principales aspectos destacados como esenciales de la continuidad de atención para los pacientes, a nivel micro, se refieren a las relaciones entre profesionales y pacientes, pero también entre profesionales en equipos interdisciplinarios. Se consideró importante tener relaciones duraderas y personalizadas entre los profesionales de una organización y tener un enfoque holístico hacia los pacientes para lograr la continuidad.

La continuidad relacional incluye el conocimiento y la comprensión mutuos de los demás, lo que implica que los profesionales deben conocer la historia y las enfermedades de sus pacientes, las necesidades actuales y los recursos individuales y contextuales. También se hizo hincapié en el conocimiento y la comprensión mutuos como condiciones para que los pacientes generen confianza en las habilidades y evaluaciones de los profesionales. Incluso un encuentro breve, como en situaciones de cuidados intensivos, puede construir una relación y sacar a la superficie lo que les importa a los pacientes.

Un aspecto fundamental para la continuidad de atención es darles tiempo a los pacientes, que realmente se sientan atendidos y no despachados, esto depende mucho como se les pague a los médicos y como se organice las citaciones. La continuidad requiere escucha y una visión holística del paciente, para ello se requiere tiempo, y como se pueden descargar actividades administrativas a los profesionales que alejan la mirada de los pacientes y los ponen en una pantalla. La comprensión de los profesionales sobre los beneficios expresados por sus pacientes cuando se les daba tiempo para establecer la continuidad relacional fue que apreciaban no tener que contar su historia médica y de vida en cada nuevo encuentro asistencial, es decir, que no tenían que repetirse.

La continuidad relacional promovió una mejor experiencia de atención y aumentó la posibilidad de que los pacientes sintieran confianza en las evaluaciones de los profesionales. Otro beneficio de la continuidad relacional fue que contribuyó a reducir el riesgo de que un paciente recibiera sugerencias diferentes de diferentes médicos con diferentes puntos de vista sobre el estado de salud del paciente.

El cambio en el modelo de atención y en el prestacional requiere de varios cambios, de la conformación de los equipos, de la asignación de responsabilidades de las formas de pago, del soporte informático para visualizar la información, la conciliación de medicamentos y los estudios complementarios que realizó el paciente.

En dos estudios clave sobre servicios de salud han explorado los beneficios de la continuidad de la atención para los pacientes y los sistemas de salud. El año 2017, la Health Foundation (Reino Unido) llevó a cabo un estudio transversal que examinaba la asociación entre la continuidad de la atención y el ingreso hospitalario. Una mayor continuidad de la atención se asoció con un 12,49 % (intervalos de confianza del 95 %: 9,45, 19,29) menos ingresos hospitalarios, en comparación con los pacientes con baja continuidad de la atención. El segundo de estos trabajos, Los datos de un estudio de cohorte en curso en personas mayores en los Países Bajos (el Estudio Longitudinal de Envejecimiento de Ámsterdam) mostraron que un bajo nivel de continuidad de la atención se asocia con un mayor riesgo de mortalidad. Estos grandes estudios respaldan el desarrollo de modelos de atención que mejoran la continuidad de la atención.

Los pacientes que acceden a la atención primaria de forma discontinua e irregular tienen más probabilidades de recibir atención reactiva, y las visitas se realizan con un profesional de atención médica disponible después de que surge una necesidad. En comparación, los pacientes que reciben visitas regulares con un médico de continuidad tienen más probabilidades de recibir atención proactiva. Estas relaciones con los pacientes también pueden estar asociadas con una mayor confianza o una relación médico-paciente más sólida que podría conducir a mejores resultados.

En la literatura médica, la continuidad de la atención se define como el grado en que los pacientes obtienen visitas de atención primaria de su médico más responsable en lugar de visitar a otros médicos. La atención primaria de alta calidad se define como una relación sostenida que existe tanto en las visitas como entre visitas. Se define una nueva medida de continuidad ponderada en el tiempo calculada utilizando la entropía de Shannon normalizada del tiempo entre visitas a diferentes médicos. Se considera que un beneficiario está bajo el cuidado de un médico desde la fecha de la visita a ese médico hasta la fecha de la visita a otro médico. La proporción de tiempo bajo el cuidado de diferentes médicos constituye una distribución de probabilidad para un beneficiario. En este estudio de cohorte de 504 471 beneficiarios de pago por servicio de Medicare, encontramos que los ahorros en los gastos de Medicare y los valores ajustados al riesgo para los gastos de Medicare y el número de visitas al servicio de urgencias y hospitalizaciones se asociaron con la frecuencia, regularidad y continuidad de las visitas en la atención primaria. La optimización de estos patrones de visitas de atención primaria se asoció con una mejora significativa en los resultados.

Servicios de postventa:

Llamados telefónicos post atención de emergencia o postalta de internación.

Visitas durante la internación evaluación de no conformidad.

Educación previa al alta sobre la nueva condición clínica.

Seguimiento del tratamiento.

Recitaciones regladas, durante el año.

Recitaciones en la guardia con médicos del pronto socorro, para cuadros no definidos.

Mejoras en el acceso para intervencionismo de pulso de medicación o paracentesis regladas por incapacidad ventilatoria o signos de alarma.

Visitas en el domicilio.

Teleconsultas pactadas con sus pacientes.

Traspaso a instituciones de media estancias.

Controles periódicos reglados.

Seguimiento a través de dispositivos.

Epicrisis completa.

Pagina web de los pacientes donde se sigue su trayectoria.

Mejora en el acceso a la medicación crónica.

Reconocimiento de la calidad en la paga a los pacientes.

Organización del tiempo en las agendas.

Recordatorios en las citaciones.

Que estudios tiene que traer el paciente.

Mejorar con el paciente las vías de comunicación.

Formar equipos interdisciplinarios, para pacientes con enfermedades complejas.

Disparar las alertas de pacientes que requieren continuidad de atención en todos los dispositivos de atención.

Medicación por seis meses.

Conclusiones.

La transformación de los modelos de atención requiere de un sistema de valoración, contacto y centralidad del paciente, con información, disminución de las barreras de accesibilidad y personalización de la atención, con una concepción salutogénica del cuidado, actuar sobre lo predominante, pero cuidar a la persona, al individuo, al sistema y a la profesión, es también y fundamentalmente un llamado de atención a los financiadores de las prepagas y de las obras sociales. Los que gestionan prepagas, porque con la libre elección, han generado una población consumista, que prefiere lujares de lujo que buenas instituciones acreditadas por la calidad y calidez del servicio. Por los Halls, y no por la tecnología o los equipos médicos. Esto debiera revertirse, porque la buena atención pasa por dar mejores servicios y no en lugares más lujosos, sino limpios y funcionales, que se lo escuche al paciente a su familia, que tenga comodidad para acceder y que se la hago protagonista de su cuidado, uno de los aspectos que más destacará a los servicios será fundamentalmente los servicios de continuidad de atención lo que he dado en llamar provocativamente los servicios de postventa.

Bibliografía.

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Barker I, Steventon A, Deeny S. Association between continuity of care in general practice and hospital admissions for ambulatory care sensitive conditions: Cross sectional study of routinely collected, person level data. BMJ 2017;356:j84. doi: 10.1136/bmj.j84.

Maarsingh O, Henry Y, van de Ven P, Deeg D. Continuity of care in primary care and association with survival in older people: A 17-year prospective cohort study. Br J Gen Pract 2016;66(649):e531–39. doi: 10.3399/bjgp16X686101.

Sonmez D, Weyer G, Adelman D. Primary Care Continuity, Frequency, and Regularity Associated With Medicare Savings. JAMA Netw Open. 2023;6(8):e2329991. doi:10.1001/jamanetworkopen.2023.29991

La telemedicina tiene que incorporarse para mejorar el acceso y el seguimiento en el sistema de salud.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad Isalud.

Cuando una nueva tecnología, en el uso de canales tecnológicos, se incorpora a la gestión se enfrenta a la resistencia de los profesionales, los pacientes y los financiadores que se resisten a la aplicación. porque no lo pueden controlar, por los problemas en la regulación, sus alcances, la legalidad del acto, como se reflejará en la historia clínica única del paciente. como se pagará, su utilidad, que depende del tipo de comunicación, de los significados para la atención, de los dispositivos de autocontrol que tiene el paciente, como pueda transmitir los datos, el envío de recetas electrónicas, respuesta y seguimiento al tratamiento, su adherencia, la indicación de algunos estudios que se pueden realizar los pacientes antes de venir a la consulta presencial, con ello ganar tiempo los pacientes y el sistema. Realizar ajustes de medicación. Sesiones de análisis, para disminuir desplazamientos de pacientes y terapeutas y mejorar la accesibilidad al sistema aumentar la cantidad de sesiones, y cubrir una falla de mercado. Algunas consultas dermatológicas se pueden desarrollar de modo satisfactorio. Las preocupaciones sobre el acceso a la atención sanitaria han impulsado gran parte del interés por las aplicaciones clínicas de la telemedicina. Las solicitudes a menudo se han concentrado en lugares remotos con la esperanza de que pudieran hacer que los servicios necesarios estuvieran más disponibles para las familias alejadas. Otro aspecto que como gestor veo con entusiasmo es convertir al paciente en un experto, y agregar a enfermeros de experiencia o gestores de casos en la teleconsulta para mejorar la sensibilidad del dispositivo, como así también la transmisión de datos. Donde se logrará la eficiencia en la disminución de internaciones, en la respuesta a los tratamientos, en la reducción de los gastos por repetición de estudios.

Definición la telemedicina se define como el uso de tecnologías electrónicas de información y comunicaciones para brindar y apoyar la atención médica cuando la distancia separa a los participantes.

Telesalud es la prestación de servicios de salud clínica utilizando tecnologías de la información y la comunicación para salvar la separación geográfica entre el médico y el consumidor. La telesalud podría potencialmente impactar los costos debido a interacciones más cortas, reducción de viajes, economías de escala, aumento de ingresos o traslado de elementos de atención de los médicos a la tecnología (por ejemplo, dispositivos de monitoreo) o al propio paciente. El potencial para reducir el costo de la atención médica es una de las razones predominantes del interés en implementar la telesalud, seguida de cerca por el deseo de mejorar el acceso a la atención médica. La telesalud se utiliza a menudo para sustituir una proporción de los encuentros en persona, y esta sustitución plantea la cuestión de una reducción relativa de costos.

Reducción en tiempo para la toma de decisiones terapéuticas de ciertos pacientes, que en un momento determinado se pueden atender en una institución primaria de salud.
Disminución ostensible de errores diagnósticos y terapéuticos en los centros de atención primaria, al tener el médico de atención primaria, con un sistema de telemedicina, como ya se dijo, el staff de especialistas en su mano, lo que además se traduce en un ahorro significativo en costos para las diferentes instituciones de salud.
Mayor universo de cobertura, puesto que con un sistema de telemedicina bien instalado se benefician de una buena atención en salud adultos, niños y niñas de todos los estratos socioeconómicos.

Algunos objetivos específicos que debe cubrir un sistema de telemedicina

Prestar servicios interactivos de diagnóstico y videoconferencia.
Recepcionar y enviar imágenes diagnósticas en tiempo récord.
Agilizar el diagnóstico por parte de los especialistas.
Impactar con una alta calidad médica la precisión diagnóstica.
Impactar con una alta calidad médica la decisión terapéutica.
Segunda opinión en diagnóstico y tratamiento.
Aumentar la eficiencia de los centros de autorización para remisión

En la medida en que la telemedicina ofrece mecanismos para centralizar especialistas, reducir los costos de la atención especializada y apoyar a los médicos de atención primaria, los planes de atención administrada pueden encontrar ciertas aplicaciones atractivas en las áreas urbanas y suburbanas a las que normalmente prestan servicios. Algunos centros médicos académicos, ante la reducción de ingresos y la exclusión de las redes locales de atención administrada, están explorando opciones de telemedicina mientras buscan desarrollar nuevos mercados regionales, nacionales e internacionales para sus médicos altamente especializados. Grupos especializados independientes, consorcios médicos de múltiples organizaciones y otras entidades también están investigando la telemedicina mientras buscan clientes lejanos para sus servicios.

La mayoría de los adultos probablemente han utilizado el teléfono para obtener información o asesoramiento médico. Un número creciente de estadounidenses tiene computadoras personales y software que les permiten utilizar bases de datos médicas (incluidas algunas desarrolladas para médicos o investigadores en lugar de pacientes) y comunicarse con médicos y otras personas a través del correo electrónico. Una fracción desconocida, pero indudablemente pequeña, de la población ha participado en una «visita a domicilio electrónica», una videoconsulta con un especialista médico a distancia o algún otro tipo de aplicación audiovisual interactiva de telemedicina.

Más de medio millón de médicos, 1,5 millones de enfermeras y muchos otros profesionales de la salud . Una vez más, la mayoría de los profesionales probablemente hayan utilizado el teléfono para hablar sobre la atención al paciente; muchos han participado en educación médica continua por teleconferencia; y algunos especialistas, como los radiólogos, están adquiriendo una experiencia considerable en la transmisión de imágenes con fines de consulta.

diseñar métodos menos costosos y más realistas para probar la eficacia de prácticas clínicas alternativas;
construir mejores medidas de los resultados de salud y de los procesos de atención, las características del sistema de prestación y otras variables que puedan afectar los resultados;
diseñar herramientas estadísticas y de otro tipo que proporcionen análisis y presentación de datos más significativos y creíbles;
construir registros de pacientes por computadora y otros sistemas de información electrónica que proporcionen un acceso relativamente fácil y rápido a grandes bases de datos y que permitan la aplicación de poderosos métodos estadísticos para analizar y mostrar esos datos;
crear herramientas de apoyo a la toma de decisiones y sistemas de aprendizaje que ayuden a los médicos y pacientes a evaluar la información, las preferencias y las opciones;
formular estrategias para proporcionar información a pacientes, médicos y otras personas de manera que promuevan decisiones informadas y estimulen los cambios deseados en comportamientos y resultados; y
evaluar el efecto de la información y las estrategias de apoyo a las decisiones sobre los comportamientos y los resultados.

TABLA Categorías y ejemplos de aplicaciones de telemedicina

Categoría	Ejemplos
Atencion al paciente	Consultas de radiología; seguimiento posquirúrgico; triaje de pacientes de emergencia
Educación profesional	Programas de educación médica continua; recursos educativos e informativos en línea; tutoría e instrucción individual
Educación del paciente	Servicios de ayuda online para pacientes con problemas de salud crónicos
Investigación	Agregación de datos de múltiples sitios; realizar y coordinar investigaciones en múltiples sitios
Salud pública	Acceso a la atención para grupos desfavorecidos; centros de control de intoxicaciones; notificación de enfermedades
Administración del cuidado de la salud	Videoconferencias para gestores de sistemas integrados de salud; seguimiento de la utilización y la calidad

TABLA 1.2 Dimensiones, subdimensiones y ejemplos de atención al paciente relevantes para las aplicaciones de telemedicina

Dimensión	Subdimensión y ejemplos
Problemas clínicos	Urgencia, complejidad, fisiopatología y persistencia. Las aplicaciones pueden variar dependiendo de si involucranProblemas urgentes o de emergencia para los cuales es importante una evaluación y un manejo rápidos.Problemas agudos que pueden evaluarse y tratarse de forma programada y que generalmente tienen períodos de resolución predecibles después del tratamiento.Problemas crónicos que requieren seguimiento y gestión durante un largo período de tiempo.
Procesos de cuidado	Tipo de atención, fuente de atención, fuente de información clínica. Las aplicaciones pueden variar dependiendo de si involucranprevención, diagnóstico, tratamiento, rehabilitación o seguimientoatención generalista o atención especializadamédicos, pacientes o personal técnico en sitios remotosexamen o interrogatorio interactivo de un paciente (o datos del paciente) o uso diferido de la información registrada.
Información clínica	Auditivo, visual, numérico, textual. ^{a Las} aplicaciones pueden variar dependiendo de si involucransonidos (p. ej., habla, sonidos del pecho)Imágenes (p. ej., fotografías, vídeos en movimiento completo, imágenes radiológicas)datos gráficos (p. ej., electrocardiogramas); otexto alfanumérico (p. ej., historial del paciente, resultados de laboratorio, guías prácticas).

Evitar la internación hospitalaria

La telesalud se puede utilizar para facilitar la evitación de hospitales, lo que potencialmente puede reducir los costos, particularmente al reducir las presentaciones en el servicio de urgencias. Los Servicios Médicos de Emergencia de Houston, Estados Unidos, implementaron un sistema en el que, después de enviar una ambulancia y antes de transportar al paciente al servicio de urgencias, realizaban una videoconferencia con un médico o bien entrevistarse con el paciente crónico y detectar signos de descompensación y realizar ajustes en la medicación.

Triaje

De manera similar a los hallazgos (descritos anteriormente) de los análisis económicos revisados, una revisión reciente identificó que el teletriaje podría reducir una cantidad sustancial de citas ambulatorias innecesarias con especialistas. La revisión encontró que para dermatología, la tasa informada de citas en persona evitadas osciló entre el 38% y el 88% y para oftalmología osciló entre el 16% y el 48%. Estudios individuales sobre cirugía vascular/cuidado de heridas de oído, nariz y garganta informaron una reducción del 89% y del 18% en las citas en persona, respectivamente

Conclusión:

todos los sistemas de salud, todas las redes deben incorporar telesalud, tele segunda opinión, teleconsulta con especialistas, inclusive con los pacientes internados, para que se vayan más seguros y confiados de alta. Las obras sociales, las prepagas, los sistemas públicos, deben incorporar esta modalidad, para enfermos crónicos, pediátricos y seguimiento postalta de pacientes complejos.

Debemos sentirnos orgullosos de ser médicos, esto es lo que el servicio de salud puede hacer para que nos sintamos valorados

La mayoría de nosotros sentimos orgullo de ser médicos, ejercer y mejorar la calidad de vida de los pacientes, servir en el servicio de salud, pero hay que ser valorados en la condición de trabajo, remunerativamente y formativamente, se lo pedimos a quienes ejerzan la responsabilidad en el próximo servicio de salud y sistema de salud, porque perdimos la oportunidad de transformar la condición laboral de los cuidadores del sistema de salud post pandemia, cuando la salud había recuperado lugar en la agenda social, he tratado de hablar con sociedades científicas, la de terapia intensiva, pediatría etc, fui escuchado, pero la implementación es una ciencia, que pocos han aprendido, pero debemos esforzarnos para mejorar la condición de los médicos y todo el equipo de salud. El 21 de noviembre es el día internacional de la enfermería y el 3 de diciembre el día del médico tenemos dos oportunidades para visibilizar esto. Elegí un artículo que es del Sistema de salud ingles, y los conflictos remunerativos, para que observemos esto como un problema global, pero no es lo que sufren colegas Chilenos, Paraguayos o Uruguayos, que viven de su profesión y se desarrollan, no debe ser tan complejo.

A pesar de los mejores esfuerzos de los médicos y del diseño de los sistemas de salud para mejorar la atención, los pacientes sufren daños, tanto en términos de morbilidad como de mortalidad, mientras esperan recibir atención médica. En el momento de escribir estas líneas, el gobierno del Reino Unido ha acordado mantener conversaciones con el Comité de Consultores de la Asociación Médica Británica para evitar nuevas huelgas de consultores. Esto se produce después de prolongados retrasos en las conversaciones y períodos de huelga por parte de consultores y médicos en formación. Las huelgas de los médicos han provocado la cancelación acumulativa de más de un millón de episodios de atención a pacientes desde finales del año pasado. 1 Si a esto le añadimos los episodios de atención no programados en primer lugar, el impacto de la huelga es algo que ni el gobierno, ni la profesión médica, ni la población deberían encontrar aceptable. Estamos todos juntos en esto y debemos esforzarnos por encontrar una manera de salir del estancamiento que está generando cada vez más una responsabilidad colectiva por el riesgo para la atención al paciente.

Existe un claro objetivo financiero en la búsqueda de la BMA de buscar el restablecimiento de los salarios a los niveles vistos por última vez en 2008, tanto para los grados de consultor como para los médicos de posgrado.

El reciente aumento de la inflación a niveles superiores al 10% en el Reino Unido ha alimentado la justificación de estas exigencias.

La atención al paciente no puede esperar a que la inflación caiga al 2-3% para avanzar en las negociaciones.

Según una encuesta reciente de Medscape, hasta el 80% de los médicos no se sienten recompensados por el trabajo que realizan.2 Los médicos del año de graduación pueden tener deudas de hasta 80 000 libras esterlinas cuando comienzan a trabajar. Esto actúa como un elemento disuasorio y hace que sea más difícil garantizar que nuestra profesión médica refleje la diversidad de la sociedad en la que vivimos y a la que buscamos servir. Si a esto le añadimos el tiempo y el coste que supone desarrollar las habilidades altamente especializadas necesarias para convertirse en cirujano cardíaco, por ejemplo, o en cardiólogo, médico de cabecera o cualquier otro especialista, podríamos preguntarnos cómo valora el NHS a estos profesionales en relación con otros sistemas sanitarios.

Dejando a un lado el dinero, ¿hay otros factores que sean relevantes y pertinentes para la baja moral que se observa entre la profesión médica? Hay varias encuestas recientes, como las realizadas por Medscape o la Asociación de Hospitales Universitarios, que destacan muchos de estos factores. Si bien las encuestas no son particularmente científicas, en esta ocasión, ¿tal vez valga la pena que ambas partes tomen nota para que podamos discutir y considerar el compromiso con el progreso en áreas que mejorarían la moral y la vida laboral de la profesión médica, para ayudar a que los profesionales de la salud se sientan más valorados de lo que son en la actualidad?

En primer lugar, hay cuestiones prácticas que todos los NHS Trusts podrían abordar para valorar más a las personas. Hay cuestiones sencillas, como el acceso a una Tecnología Informática eficaz, en un escritorio y en un espacio de oficina limpio, que parecen intuitivamente lógicas para permitir que las personas hagan bien su trabajo.

Luego hay factores que parecen fáciles pero, en realidad, son más desafiantes, como proporcionar estacionamiento, espacio de oficina y áreas de descanso para ayudar a mitigar la fatiga resultante de las horas de trabajo intensivas o poco sociables.

En segundo lugar, se necesita una planificación estratégica de la fuerza laboral para valorar más a los profesionales. El reciente plan de fuerza laboral del NHS hace grandes avances en la articulación del desafío para la planificación de la fuerza laboral y las posibles soluciones. Para que sea significativo para quienes trabajan en la práctica clínica regular, es necesario que haya un cambio tangible. Cualquier aumento en el número de estudiantes de la facultad de medicina debe ir acompañado de un aumento en las plazas de formación, así como en el número de consultores, de modo que la progresión profesional sea alcanzable para aquellos que lo deseen. Para permitir la igualdad de oportunidades, esas oportunidades de progresión profesional también deben estar disponibles para los graduados, independientemente del lugar de calificación, con el fin de respetar y valorar a quienes llegan al NHS desde los sistemas de salud internacionales. Cualquier aumento del número de trabajadores también debe planificarse teniendo en cuenta la demanda prevista de servicios, así como la necesidad de garantizar una dotación de personal adecuada y un equilibrio adecuado entre la vida laboral y la vida privada, en particular para los aprendices en puestos rotatorios que pasan mucho tiempo viajando y fuera de casa.

En tercer lugar, se debe identificar la innovación que beneficie tanto a los pacientes como a los profesionales. Valorar a los profesionales y obtener el mejor valor de su experiencia significa garantizar que las personas ejerzan al máximo de su licencia. Los días en los que se veía a los médicos del año de la graduación e incorporación al sistema bajo la nieve con simples tareas administrativas deberían haber terminado. Los datos que indican que hasta un tercio del tiempo de los profesionales de la salud se dedica a realizar tareas que podrían ser automatizadas o realizadas de manera más rentable por otro miembro del personal, significa que existe un desperdicio sustancial en la forma en que se diseñan los roles y servicios en la actualidad. También se debe implementar una nomenclatura clara del NHS para garantizar la claridad de las funciones y responsabilidades tanto de los pacientes como del personal, desarrollando así equipos en los que las funciones de los médicos y consultores de posgrado se definan junto con las de los asistentes médicos, los colegas de enfermería y los profesionales de la salud aliados.

En cuarto lugar, el desarrollo de la cultura adecuada es esencial para que los profesionales de la salud prosperen y se sientan valorados en el NHS. Las culturas de equipo, organizacionales y profesionales son fundamentales para garantizar que el sentido de preocupación y curiosidad impulse la entrega y el desarrollo en el NHS. La participación en la toma de decisiones a todos los niveles, la consulta sobre el cambio y la catálisis del cambio transformacional son algunas de las formas en que se puede valorar aún más a los profesionales. Tal vez para los consultores haya llegado el momento de ver cómo un nuevo contrato de consultoría podría permitirles sentirse valorados en lugar del contrato actual, que podría verse como una limitación. Las recompensas podrían seguir el valor y el impacto genuinos de los profesionales si un contrato de este tipo se definiera por los resultados esperados y no por los productos. Además, permitir conceptos como los períodos sabáticos ayudará a mejorar la retención en el NHS.

Ahora es el momento de estar orgulloso de ser médico, de sentirse valorado y de ser parte integral del sistema de salud al que servimos y desarrollarlo. Nuestro sistema de salud debería estar orgulloso de tener a los médicos (y, por supuesto, a todo el resto del personal) que tenemos trabajando para él. Esperemos que estas nuevas conversaciones no pasen sin avances e incluso puedan ser un inicio de negociaciones con médicos de posgrado.

Nota final: tomemos estos trazos de este artículo y breguemos por la mejora de las condiciones de trabajo de todo el equipo de salud.

La importancia de la incorporación del Farmacéutico al equipo de atención.

1 . Introducción

El asesoramiento al paciente siempre se ha considerado una de las medidas eficaces para mejorar la adherencia a la medicación. ¹ Sin el asesoramiento adecuado, los pacientes pueden carecer de suficiente información sobre su medicación, como la pauta posológica completa , los efectos adversos o cómo gestionar una dosis omitida. La falta de conocimiento puede afectar la adherencia a la medicación, resultando en fracaso terapéutico, efectos adversos, gastos adicionales en investigaciones y tratamientos , e incluso hospitalización. El asesoramiento al paciente podría ser una intervención eficaz para mejorar el conocimiento, la actitud y los resultados de la farmacoterapia. ²^,³

El Instituto de Medicina define la atención centrada en el paciente como la prestación de atención que es «respetuosa y receptiva a las preferencias, necesidades y valores individuales del paciente, y garantiza que los valores del paciente guíen todas las decisiones clínicas». Se han documentado mejoras en los resultados de los pacientes, como el autocuidado, la satisfacción y la adherencia, con la atención centrada en el paciente. ⁴

Existen múltiples barreras para brindar un asesoramiento eficaz a los pacientes. Mientras que en algunos países el asesoramiento al paciente es obligatorio, su importancia no recibe la misma prioridad en otras partes del mundo. Johns Hopkins Aramco Healthcare (JHAH), un hospital de atención terciaria en Arabia Saudita, se transformó en una cultura de prestación de atención médica centrada en el paciente en todas sus operaciones. ⁵ El departamento de farmacia de JHAH ha implementado varios servicios centrados en el paciente en las operaciones de farmacia de atención ambulatoria , especialmente para adaptarse a los desafíos de la pandemia de COVID-19. ⁶^,⁷ En este artículo, los autores pretendían compartir la adopción de estrategias innovadoras, así como su experiencia práctica real en JHAH. El artículo ha detallado las posibilidades de brindar un asesoramiento mejor y más eficaz al paciente mediante la utilización del modelo de atención centrada en el paciente del diseño de farmacia de atención ambulatoria y tecnologías avanzadas como sistemas robóticos de dispensación de medicamentos, registros médicos electrónicos (EHR) y teleconsejería por teléfono. o modo virtual. Las prioridades estratégicas de JHAH se centran en seis áreas para elevar la calidad de la atención de manera coordinada, mensurable y sostenible. Las estrategias estratégicas de JHAH, incluidas las seguras, oportunas, efectivas, eficientes, equitativas y centradas en el paciente, son la columna vertebral del modelo de asesoramiento al paciente de la farmacia.

2 . Barreras del asesoramiento al paciente

Identificar las barreras para el asesoramiento de los pacientes es una intervención importante para proporcionar un asesoramiento eficaz a los pacientes. Estas barreras comúnmente incluyen limitaciones de tiempo, falta de privacidad o confidencialidad, información insuficiente del paciente, dificultad para acceder rápidamente a la información del farmacéutico o de los medicamentos , mantener una buena postura y contacto visual durante el asesoramiento, falta de disponibilidad de materiales educativos relevantes para el paciente, barreras del idioma o habilidades deficientes de comunicación. Los profesionales farmacéuticos han identificado como una barrera la limitación de tiempo creada a menudo por el aumento de la carga de trabajo y la escasez de personal de farmacia al no poder brindar atención centrada en el paciente. ⁸ La falta de privacidad afecta tanto a los pacientes como al farmacéutico, ya que son reacios a entablar una conversación, lo que impide un manejo más eficaz del estado de la enfermedad y un obstáculo para la utilización de los servicios de asesoramiento del farmacéutico. ⁹^,¹⁰ El uso de habilidades de comunicación no verbal apropiadas, que incluyen buena postura, expresión física, gestos y contacto visual, son componentes de la escucha activa y la actitud del proveedor, que pueden ser una barrera para una comunicación eficaz centrada en el paciente. ¹¹ Varios estudios con encuestas han demostrado malos resultados de salud debido a la barrera del idioma entre farmacéuticos y pacientes. Estos incluyen barreras del lenguaje tanto verbal como escrito y, especialmente, simplificar el lenguaje médico para los pacientes. ¹²^,¹³

Entre las diferentes barreras que enfrenta el farmacéutico, el idioma, los pacientes avergonzados y el “sabelotodo” se consideran los más desafiantes. Por lo tanto, el farmacéutico también debe prestar atención a las señales no verbales del paciente para comprender la situación y ajustar sus técnicas de asesoramiento en consecuencia. ¹⁴ Como farmacéutico, uno también debe saber qué información enfatizar para que el paciente pueda entender la información claramente. Brindar asesoramiento eficaz al paciente transmite confiabilidad y empatía hacia el paciente y previene contratiempos con la medicación. Los farmacéuticos dedican una gran parte de su día a comunicarse con los pacientes. Al involucrar a los pacientes en su propia terapia y en sus inquietudes relacionadas con la medicación, por ejemplo haciendo preguntas abiertas, el farmacéutico puede evitar malentendidos, confusión, pensamientos prejuiciosos e instrucciones ambiguas. ¹⁵ Los requisitos esenciales para superar estas barreras requieren un proceso de gestión y resolución de tareas dedicado.

3 . Componentes del modelo integrado de asesoramiento al paciente.

Ofrecer asesoramiento integral y eficaz al paciente requiere múltiples componentes esenciales. Los componentes más importantes que ayudan a brindar un asesoramiento eficiente centrado en el paciente en nuestra práctica diaria son el registro médico electrónico (EHR), los folletos de asesoramiento para pacientes disponibles convenientemente en el sitio web de la farmacia JHAH, el rediseño físico de la farmacia, el sistema robótico de dispensación de farmacia, la asistencia del farmacéutico. clínicas de medicamentos administrados, portal para pacientes en línea, aplicación web MyChart y un centro de llamadas de farmacia centralizado. La figura 1 muestra los componentes de un modelo integrado centrado en el paciente desarrollado estratégicamente en JHAH para superar barreras y brindar asesoramiento eficaz al paciente.

3.1 . Historia clínica electrónica (Epic)

La HCE es uno de los logros más importantes de la tecnología de la información en la atención sanitaria. ¹⁶ La administración del hospital, en un esfuerzo por poner a JHAH a la vanguardia de la tecnología de la información sanitaria, se convirtió en el primer hospital de Arabia Saudita en implementar el sistema de registros médicos electrónicos EPIC. ¹⁷ Como resultado de esta iniciativa, la organización ha sido testigo de muchos beneficios. La HCE es ventajosa para los médicos ya que tiene la información de salud del paciente más actualizada y de fácil acceso. El sistema de apoyo a las decisiones clínicas está integrado para ayudarlos a tomar decisiones más informadas para los planes de atención de los pacientes . Al brindarles a los proveedores una vista completa, segura, en línea y en tiempo real del historial de un paciente, todo el equipo de atención al paciente puede tomar decisiones más coordinadas que, en última instancia, conducen a mejores resultados y a una mayor satisfacción del paciente. ¹⁸^,¹⁹

La información limitada sobre el paciente impide lograr un asesoramiento terapéutico exitoso. Recopilar información adecuada en tiempo real es crucial para brindar a los pacientes el asesoramiento adecuado que les ayude a obtener los resultados de salud más beneficiosos. Estos incluyen la identidad y el diagnóstico del paciente, las alergias a los medicamentos, la medicación y el historial médico , el uso de medicamentos recetados y de venta libre, la indicación del medicamento recetado y el régimen de tratamiento . El objetivo es recopilar suficiente información para determinar que la nueva prescripción será segura, eficaz y que el cumplimiento de la HCE tiene un papel crucial para ayudar a proporcionar un asesoramiento eficiente al paciente. EHR Epic permitirá al farmacéutico ver información completa, precisa y actualizada del paciente en el punto de atención, incluido el diagnóstico, lo que ayudará a brindar asesoramiento eficaz e interactivo al paciente. EHR permite al farmacéutico acceder y verificar rápidamente información vital del paciente a partir de los registros del paciente, lo que reduce los errores de medicación, como la prescripción de medicamentos incorrectos según el diagnóstico. Además, el farmacéutico puede acceder a resultados de laboratorio, como resúmenes de microbiología, en tiempo real, lo que le permite garantizar que se prescribe el régimen de tratamiento correcto. También permite a los farmacéuticos ver recomendaciones de otras consultas médicas y un resumen de las visitas de seguimiento. Por lo tanto, esta información vital puede incluirse y reforzarse en el asesoramiento al paciente.

3.2 . Sistema robótico de dispensación de farmacia.

Una de las barreras importantes en el asesoramiento a los pacientes son las limitaciones de tiempo. En una configuración de farmacia no robótica, la mayoría de los farmacéuticos participarán en la verificación de pedidos, el surtido y la dispensación de medicamentos. Las farmacias de atención ambulatoria de JHAH están equipadas con una tecnología robótica de última generación para la gestión de medicamentos para pacientes ambulatorios, el dispensador automatizado CONCIS®, que puede acomodar hasta el 85% de la dispensación diaria de paquetes de medicamentos en la farmacia. Tiene una capacidad de almacenamiento y dispensación de hasta 15.000 paquetes de medicamentos. ²⁰ El llenado automático y la entrega de los medicamentos solicitados a las cabinas de dispensación de los farmacéuticos CONSIS® les permite asignar tiempo y su experiencia en atención farmacéutica para un asesoramiento más personalizado al paciente y una gestión integral de los medicamentos.

3.3 . Cabinas de dispensación de medicamentos individualizadas

El diseño físico del área de asesoramiento al paciente juega un papel importante. La educación y el asesoramiento se brindan de manera efectiva solo si el paciente se siente cómodo mientras mantiene una comunicación confidencial con su farmacéutico sobre su tratamiento. El diseño tradicional con la cola de pacientes en la ventanilla de la farmacia no permite la privacidad visual y auditiva de otros pacientes o del personal. JHAH al ser una organización centrada en la persona, ha reestructurado el área de dispensación de medicamentos, creando cubículos individualizados para el asesoramiento al paciente. Esto ayuda a garantizar la privacidad del paciente y un asiento adecuado tanto para el farmacéutico como para el paciente, lo que les permite estar al mismo nivel de los ojos sin distracciones ni interrupciones. Además, un área separada está especialmente diseñada y dedicada para acomodar a pacientes con discapacidades físicas. Las cabinas de dispensación de medicamentos y asesoramiento al paciente están conectadas individualmente con el dispensador robótico CONCIS®. Los paquetes se entregan en una bandeja de dispensación directamente en el mostrador de consulta, eliminando la necesidad de que el farmacéutico abandone el área. ²⁰ Además, el cubículo está equipado con una estación de trabajo Epic EHR. Por lo tanto, los farmacéuticos tienen acceso rápido y fácil a los perfiles de los pacientes para obtener información adicional y brindar asesoramiento sobre medicamentos.

3.4 . centro de llamadas de farmacia

El centro de llamadas de farmacia es un método alternativo para el asesoramiento de pacientes en JHAH, donde los pacientes pueden comunicarse con el centro de llamadas de farmacia e interactuar con el farmacéutico a través de un número gratuito centralizado. ²¹ Este servicio se ofrece actualmente de lunes a viernes de 7 am a 4 pm y está previsto extenderlo hasta los fines de semana en un futuro próximo. Aunque el centro de llamadas de farmacia brinda diversos servicios de farmacia a nuestros pacientes, el asesoramiento al paciente es uno de los servicios más utilizados y valorados por los pacientes. El farmacéutico del call center ayuda a resolver cualquier problema relacionado con los medicamentos y responde consultas. El centro de llamadas de la farmacia está equipado con acceso a Epic EHR y, al acceder al perfil del paciente, el farmacéutico podrá determinar las preguntas del paciente sobre sus medicamentos a través de asesoramiento. Este sistema de método de asesoramiento remoto para pacientes es especialmente beneficioso para pacientes geriátricos , inmunocomprometidos, confinados en sus hogares y con discapacidades físicas, ya que les brinda acceso directo a los profesionales de la salud desde la comodidad de sus hogares.

3.5 . MyChart y el sistema de intracomunicación

Un sistema de comunicación eficaz entre los profesionales de la salud y el rápido acceso de los pacientes a los profesionales de la salud son cruciales para brindar asesoramiento a los pacientes. Epic ofrece una plataforma de mensajes intramensajes que permite una comunicación rápida entre farmacéuticos y médicos según las necesidades del paciente. Se configura una lista de proveedores con sus datos de contacto en Epic, lo que permite al farmacéutico comunicarse con los médicos para aclarar cualquier consulta relacionada con los medicamentos durante o antes de brindar asesoramiento al paciente. Además, «MyChart», el portal para pacientes en línea de JHAH, permite a los pacientes acceder a sus registros médicos las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Permite una comunicación segura entre pacientes y proveedores de atención médica sobre sus medicamentos y el manejo de enfermedades. MyChart® tiene un historial de uso comprobado en JHAH y es una herramienta viable para conectar a los pacientes con los médicos. ²²

Un artículo de Viegas R et al. sugirió que las barreras importantes para la implementación de servicios de telefarmacia son mantener la confidencialidad de la información del paciente y garantizar la privacidad de la información de atención médica. ²³ Las mismas barreras en la práctica de la telefarmacia también se reportan en otro estudio realizado por Alhmoud E et al. En opinión de algunos participantes del mismo estudio, la práctica de la telefarmacia requiere mucho tiempo. ²⁴ En JHAH, el portal para pacientes en línea MyChart sirve como una excelente solución para gestionar estos desafíos reportados en términos de privacidad, seguridad y respuesta rápida en la comunicación entre pacientes y médicos.

3.6 . Sitio web de la farmacia JHAH

Los medicamentos están disponibles en numerosas formas farmacéuticas. Algunos de ellos, como los inhaladores, los parches o las inyecciones, requieren una técnica especial para garantizar su uso adecuado. Algunos de estos requieren educación especial con recursos educativos escritos para llevar a casa. El asesoramiento al paciente también implica proporcionar materiales educativos escritos como complemento de la información verbal brindada a los pacientes para ayudarlos a utilizar sus medicamentos de manera adecuada. Es fundamental que los materiales educativos proporcionados satisfagan las necesidades específicas de las poblaciones de pacientes objetivo. Estos folletos de información para el paciente también pueden ser representaciones ilustrativas de “cómo usar” o “qué precauciones seguir” al usar el medicamento. El sitio web interno de la farmacia de JHAH incluye materiales bilingües de asesoramiento para pacientes para muchos medicamentos individuales. Algunos ejemplos incluyen instrucciones para usar la inyección de somatropina , parches de nitroglicerina , lavados nasales con alcaloides, inhaladores y precauciones a seguir al usar quimioterapia u otros medicamentos peligrosos. Además, el formulario de medicamentos de JHAH se ha sincronizado con la base de datos de información sobre medicamentos, Lexicomp®. Por lo tanto, los farmacéuticos pueden acceder rápidamente a la información sobre medicamentos y tener el beneficio de brindar asesoramiento individualizado para pacientes adultos y pediátricos, reforzado con materiales educativos para pacientes personalizables e imprimibles en varios idiomas de Lexicomp®.

3.7 . Gestión de medicamentos y asesoramiento en telefarmacia.

La clínica de administración de medicamentos dirigida por farmacéuticos (MMC, por sus siglas en inglés) es un modelo de colaboración entre farmacéuticos y médicos orientado a resultados que brinda diversos servicios de farmacia de atención ambulatoria centrados en el paciente a nuestros pacientes en JHAH, incluida la renovación de resurtidos de recetas, asesoramiento al paciente, sincronización de medicamentos, desprescripción y análisis de laboratorio. solicitudes de pruebas en nombre del médico tratante. Los pacientes pueden reservar una cita in situ o utilizar el servicio tele-MMC que se lanzó como parte del plan de respuesta de JHAH a la pandemia de COVID-19. ²⁵

En JHAH, actualmente se ofrecen tres tipos de visitas MMC a nuestros pacientes. Los pacientes pueden programar visitas en persona, telefónicas o por video con el farmacéutico de MMC. Los tres modos de visita de MMC ofrecen asesoramiento integral a los pacientes según sus necesidades individuales. Los farmacéuticos desempeñan un papel vital a la hora de mejorar la adherencia a la medicación y cerrar la brecha entre el paciente y el prescriptor. Un aspecto importante del asesoramiento al paciente es evaluar los conocimientos sobre salud y las limitaciones físicas del paciente. Los pacientes suelen confundirse debido a los cambios en la marca o el genérico del medicamento y pueden correr el riesgo de sufrir una duplicación terapéutica. La clínica MMC es especialmente beneficiosa en situaciones en las que el farmacéutico ha dedicado tiempo a revisar todos los medicamentos con el paciente. Los farmacéuticos pueden incluso ayudar a identificar el medicamento, ya que los medicamentos genéricos pueden variar en tamaño, forma y color y seguir siendo el mismo medicamento. Los pacientes con limitaciones físicas, como inmunocomprometidos o aquellos con un estado de enfermedad avanzado, pueden utilizar tele-MMC, teléfono o video MMC para responder sus preguntas desde una fuente de información confiable y creíble.

4 . Utilización de un modelo integrado de asesoramiento al paciente para servicios especializados, incluidas clínicas de psiquiatría, oncología y anticoagulación.

Los farmacéuticos de JHAH utilizan las herramientas anteriores del modelo integrado de asesoramiento al paciente para mejorar la experiencia del paciente y abordar sus necesidades de atención médica individualizadas. Un ejemplo incluye teleconsultas proporcionadas por farmacéuticos psiquiátricos en una clínica de administración de medicamentos psiquiátricos (PMC) a través de consultas telefónicas o virtuales, mensajes de texto MyChart y comunicación por correo electrónico. ²⁶ Epic EHR también permite al farmacéutico revisar y analizar los resultados de laboratorio, como el recuento sanguíneo de clozapina , y recomendar los análisis de sangre necesarios, los electrolitos y la monitorización de la función renal/tiroidea para los pacientes que toman litio en el lugar de atención. ²⁶

Los pacientes que reciben tratamiento contra el cáncer a menudo tienen que tomar varios medicamentos además de los medicamentos para el tratamiento del cáncer, incluidos aquellos para las náuseas, el dolor, los recuentos sanguíneos bajos y otros medicamentos para los síntomas relacionados con el cáncer. Como parte del modelo integrado, el sitio web de la farmacia JHAH se ha enriquecido con folletos informativos sobre quimioterapia y medicamentos de apoyo proporcionados a pacientes que reciben tratamiento contra el cáncer, junto con asesoramiento individualizado. Además, se realizan intervenciones clínicas en el sistema EHR para documentar nuevos hallazgos, resultados de laboratorio significativos, cualquier síntoma nuevo desarrollado e informado por el paciente, cambios de peso y número de días del recuento cíclico, si corresponde para ese medicamento. La documentación en EHR como un «i-vent» permite que otros profesionales farmacéuticos accedan y utilicen fácilmente esta información en todas las visitas de seguimiento. Por lo tanto, las características de este modelo integrado ayudan a mejorar la continuidad de la atención de todos los pacientes en planes de tratamiento de quimioterapia.

Del mismo modo, los pacientes con JHAH que reciben tratamiento con anticoagulación oral también se benefician del desarrollo de este modelo. Dada la complejidad del manejo de medicamentos anticoagulantes, la clínica MMC ofrece asesoramiento integral virtual y presencial a los pacientes sobre autocuidado, monitoreo consistente y confiable de los niveles del índice internacional normalizado (INR) de warfarina, ajustes de dosis de warfarina, y pronta identificación de los efectos secundarios. Los recursos de telesalud de JHAH también están disponibles para que los pacientes se comuniquen con los proveedores de atención médica si algo parece anormal durante el tratamiento. También se proporcionan de forma rutinaria folletos para pacientes del sitio web de la farmacia JHAH con información sobre el contenido de vitamina K de los alimentos y otras interacciones farmacológicas importantes con la warfarina.

5 . Conclusión

El asesoramiento al paciente es vital para que los pacientes logren los mejores resultados terapéuticos de su tratamiento. El asesoramiento al paciente ayuda a garantizar el uso seguro y adecuado de los medicamentos. Sin embargo, todavía existen varias barreras a las que se enfrenta un farmacéutico a la hora de proporcionar un asesoramiento eficaz al paciente. Estas barreras pueden superarse estableciendo un sistema integrado centrado en el paciente con un rediseño tanto físico como del flujo de trabajo de los servicios farmacéuticos. La innovación es una parte importante de la transformación de la atención médica actual y, al implementar este modelo propuesto, la farmacia JHAH ha podido remodelar su enfoque para brindar asesoramiento y educación a los pacientes. Este viaje exitoso incluye mejorar los servicios de asesoramiento al paciente agregando recursos adicionales como EHR Epic, dispensadores de farmacia robóticos, cubículos de dispensación de medicamentos individuales, centros de llamadas de farmacia, portal para pacientes MyChart, sistema de mensajes internos, recursos mejorados del sitio web interno de la farmacia y administración de medicamentos recientemente implementada. clínicas y teleconsejería.

Guía para servicios de salud hospitalarios y comunitarios para adultos mayores

Las 31 declaraciones que definen el Marco sfCare
Apoyo organizacional
1. El cuidado amigable para las personas mayores es una prioridad organizacional
2. Al menos un líder de la organización es responsable del cuidado amigable de las personas mayores.
3. Existe compromiso organizacional para reclutar y desarrollar recursos humanos con el conocimiento, habilidades y actitud necesarios para cuidar a los adultos mayores.
4. Los valores y principios del cuidado amigable para las personas mayores son evidentes en todas las políticas y procedimientos organizacionales relevantes.
5. La organización tiene una política amigable con las personas mayores que valora y promueve la salud, la dignidad y la participación de los adultos mayores en el cuidado.
6. La organización demuestra compromiso con todos los ámbitos del Marco de Atención Amigable para las Personas Mayores: apoyo organizacional, procesos de atención, entorno emocional y conductual, ética en la atención clínica y la investigación, y el entorno físico.
7. La organización colabora con socios del sistema para satisfacer las necesidades de los adultos mayores.
8. La organización implementa estándares y monitorea indicadores relevantes para el cuidado de los adultos mayores.
Procesos de atención
9. La evaluación es holística e identifica oportunidades para optimizar las capacidades físicas, psicológicas, funcionales y sociales de los adultos mayores.
10. La atención aborda las necesidades físicas, psicológicas, funcionales y sociales de los adultos mayores.
11. La atención se guía por una práctica basada en evidencia
12. Se prefiere un modelo de atención interprofesional, especialmente cuando los adultos mayores son frágiles.
13. La atención es integrada y brinda continuidad, especialmente durante las transiciones.
14. Los objetivos de la atención pueden incluir la recuperación de una enfermedad, el mantenimiento de la capacidad funcional y la preservación de la más alta calidad de vida definida por el individuo.
15. Los adultos mayores son socios del equipo de atención.
16. La atención es flexible y está alineada con las preferencias de cada individuo.
17. Las comunicaciones y los procesos clínicos y administrativos se adaptan para satisfacer las necesidades de los adultos mayores.
18. Los adultos mayores reciben información de una manera que la hace fácil de entender para que puedan tomar decisiones informadas.
Entorno emocional y conductual
19. La atención brindada está libre de discriminación por edad y respeta las necesidades únicas de los adultos mayores.
20. Los proveedores de atención pueden identificar y abordar problemas de abuso de personas mayores y la seguridad de los adultos mayores.
21. La atención de los adultos mayores se planifica y brinda en consonancia con sus objetivos personales.
22. Los proveedores de atención demuestran competencia brindando atención a una población mayor con diversidad en todas sus formas.
23. Los proveedores de atención respetan la amplitud de experiencias vividas, relaciones, valores únicos, preferencias y capacidades de cada individuo.
24. La atención se brinda de una manera que permite que el adulto mayor se sienta seguro de sus proveedores de atención.
25. La atención es compasiva y sensible a las necesidades de los adultos mayores
26. Los familiares y otros cuidadores son valorados y apoyados como compañeros de cuidado
27. Se reconoce que las conexiones sociales contribuyen de manera importante a la salud y el bienestar de los adultos mayores.
Ética en la atención clínica y la investigación
28. Se protege la autonomía, la elección y la dignidad de las personas adultas mayores en los procesos de atención e investigación
29. La atención se brinda de manera que se protejan los derechos de los adultos mayores, especialmente aquellos que son vulnerables.
30. A un adulto mayor no se le negará el acceso a la atención ni la oportunidad de participar en investigaciones basándose únicamente en su edad.
Entorno físico
31. Las estructuras, espacios, equipos y mobiliario brindan un ambiente que minimiza las vulnerabilidades de los adultos mayores y promueve la seguridad, la comodidad, la independencia funcional y el bienestar.

Tabla 2 . Los 7 principios rectores finales.

Los 7 principios rectores del Marco sfCare
1. Resiliencia, independencia y calidad de vida
2. Compasión y respeto
3. Personas mayores y familias informadas y empoderadas
4. Asociaciones centradas en la persona y las relaciones
5. Seguridad y protección
6. Prestación de servicios oportuna, equitativa y asequible
7. Práctica clínica basada en la evidencia

Los hospitales serán ocho grupos de macroprocesos agrupados:

Dr Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular universidad ISALUD.

Los hospitales inteligentes son una nueva generación de instalaciones sanitarias que aprovechan el poder de la tecnología para mejorar la calidad de la atención y los resultados de los pacientes. Desde la cirugía robótica hasta los sistemas avanzados de monitorización de pacientes, los hospitales inteligentes están cambiando la cara de la atención sanitaria tal como la conocemos en relación con el flujo de pacientes. Vinculado con los procesos que se puedan instalar en función de las necesidades de la comunidad, del sistema de salud, del hospital, con la flexibilidad que requieren los cambios, las necesidades a resolver, la eficiencia en el uso de los recursos y alinear correctamente el mapa de procesos.

Entonces tendremos ocho hospitales dentro de uno, y para que fluya la información primero se requiere historia clínica electrónica, alimentada por sistemas de información y de gestión, confiable, amigable, segura, que permita la visualización de las imágenes y los estudios complementarios, bioquímicos, poder estimar los costos y la facturación, y los controles del funcionamiento del edificio. Son seis anillos digitales en total.

Los Hospitales requerirán tener seis anillos digitales,

El de la historia clínica electrónica EHR electronic health record,
El Health Information System HIS,
El Management Information System MIS,
Radiologic Information system RIS,
Cost and Facturation Information System CFIS y
El Building Management System BMS.

Hace dos décadas hablábamos de que los hospitales eran cuatro empresas dentro de una: la clínica, la industrial, la hotelera y la educativa. En la actualidad parece más apropiado pensarlos en cuidados progresivos y como conjuntos de procesos agrupados por competencias multidisciplinarias quedando conformados por:

un hospital para la urgencia, emergencia y el pronto socorro,
otro de los cuidados críticos,
el de corta estancia y rápida resolución, el de cirugía mayor ambulatoria,
uno que tenga el ámbito dual para la atención del paciente con polipatología y multimorbilidad, el paciente frágil, vulnerable, requirente, en distintas etapas de su evolución y con una determinación y seguimiento, por parte de unas transiciones de cuidado acordadas,
un hospital de telemedicina, teleconsulta, telegestión, teleasistencia, tele seguimiento.
Un hospital de atención ambulatoria de complejidad. Cada uno de estos ocho hospitales agrupados en uno o en varios edificios requerirá fuertes contactos doble vía top down, y bottom up con los servicios de apoyo, con los servicios diagnósticos, con el sostenimiento de las competencias del talento humano, los equipos de trabajo.
Hospital de día polivalente.
Hospital de cuidados moderados cuyos líderes de proceso son los internistas, médicos responsables del cuidado progresivo. Deben constituir en el, los microsistemas de gestión clínica.

Con principios fundamentales a saber: la primacía de la calidad de prestación, adecuar la carga de trabajo, eliminar desperdicios, mejorar la logística, la autonomía del paciente, la innovación en gestión, el cuidado de los recursos, basados en principios como la competencia profesional, la honestidad con el paciente, la confidencialidad, mejorar la accesibilidad, gestión de conflictos, y poner al paciente en el centro. Valorar la experiencia del paciente en todo momento, establecer una buena comunicación y respecto, especialmente ante la gravedad, la proximidad de la muerte, la actividad quirúrgica, y anestesiológica, la continuidad de la atención al alta, su educación, haciendo las vías de comunicación accesibles. Apoyar a los profesionales para que presten una atención segura, comprometida y fundamentada en sostener una cultura por la seguridad.

El hospital del pronto socorro, de emergencia y urgencia, el pronto socorro. la innovación tiene que estar en la previsión de los que llegan en etapa prehospitalaria, equipos de demanda espontánea, sostén tecnológico de la imagen, y laboratorio, rápidos diagnósticos, continuidad de seguimiento del episodio, suministro de tratamiento, pase a internación luego de un periodo de observación y estabilización. Tres áreas de atención la emergencia, las urgencias, la demanda espontánea, equipos de diagnóstico y tratamiento, para que siga la demanda admisión puerta de consultorio sin espera. La detección de ciertas demandas de los pacientes lo pongan en programa de enfermedad, se le programe el viaje. Se lo llame postatención. Tiene que haber un registro de pacientes que están bajo gestores de casos, vulnerables, frágiles, hiperfrecuentadores. El Hospital de las emergencias debiera tener un hospital de la noche donde los pacientes con patologías agudas puedan compensarse con cuidados médicos intensivos, médicos, diagnósticos, de enfermería y farmacológicos, para que los pacientes pluripatológicos y con multimorbilidad no se internen, pudiendo retornar a la calidez de sus hogares y sus familias.
El hospital de los cuidados críticos y los equipos de respuesta rápida, el seguimiento de los pacientes que están en la emergencia y en la guardia, que vienen derivados, como así también participar en la telegestión. Trabajar con personal de staff estable para la continuidad de atención y formación de médicos. Programas para evitar la saturación de alarmas. Bundles de seguridad de pacientes. Liberation program para acortar los tiempos de internación y recuperación de los pacientes. Menos patología del paciente crítico residual. Con espacios para familias.
El hospital de internaciones abreviadas programadas, clínicas, quirúrgicas y de procedimientos con anestesia. Evitan muchas internaciones. Generan eficiencia. Pero deben tener un excelente servicio de postatención.
El hospital de cirugía mayor ambulatoria, enhanced recovery after surgery, con preparación de los pacientes anestesia especiales.
El hospital de pacientes pluripatológicos y con multimorbilidad, con un concepto diferente, bajo la responsabilidad de los gestores de caso y el equipo de pacientes frágiles y vulnerables.
Hospital de telemedicina, teleconsulta, telegestión, teleasistencia, tele seguimiento conectado con el resto de los hospitales para extender los brazos del hospital al resto de su área de influencia.
El hospital de la consulta ambulatoria ampliada de alta complejidad y por ciclos de vida.
El hospital de día. Dependerá de la estructura físico arquitectónica, puede ser una línea para quimioterapia, inmunosupresores, para las paracentesis, para un tratamiento de estimulación cognitiva, para seguimiento de niños con trastornos madurativos, para procedimientos y cirugía ambulatoria, para pacientes con polipatología y multimorbilidad.

El Cambio fundamental estará en modificar la rutina asistencial episódica por otra de un cuidado continuo, longitudinal, personalizado y sin transiciones empedradas o que tengan la tendencia a volver a realizar todo nuevamente.

Uno de los cambios más importantes es el de modificar una rutina de asistencia puntual, fragmentada, para tratar enfermedades episódicas a otra presidida por el trabajo en equipo colaborativo, circular, con diseñar recorridos o viajes de los pacientes por el sistema de salud En contraste, se centrarán en ofrecer un conjunto más limitado de servicios altamente especializados, incluido el diagnóstico y el tratamiento de afecciones agudas, graves y , complicadas. Al mismo tiempo, los hospitales asumirán un papel más destacado en la gestión de la salud de la población en la comunidad y en el hogar, y en la interacción con el medio ambiente.

Equipos asistenciales que deberán actuar a lo largo de un continuo asistencial, como norma, mejora a la atención especializada, acompañados y asesorados por internistas comprometidos, especialistas quirúrgicos que contengan también las demandas crónicas de los pacientes, desarrollo de alternativas al ingreso hospitalario y apoyo a los pacientes, para facilitar los recorridos de los pacientes.

Los hospitales inteligentes serán una parte esencial del ecosistema sanitario del futuro, pero ya no proporcionarán todos los servicios bajo un mismo techo. El hospital inteligente del futuro no estará limitado por muros, sino que ofrecerá experiencias perfectas que seguirán al paciente dondequiera que vaya.

Editorial: No se logrará el hospital del futuro si no se involucra al talento humano y a los pacientes en el centro.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

El futuro se demorará si no se involucra a los profesionales, y los gestores.

Estos cambios no acontecerán si no se modifican aspectos fundamentales de la gobernanza de las instituciones, del esquema de incentivos, de vencer esa resistencia al cambio que impera, la desmotivación de los médicos y residentes, que no observan que ese cambio sea para mejoro, para dignificar la profesión, ni poner al paciente en el centro. Algunas de las barreras se explican porque hay normas regulatorias, fijación de partidas presupuestarias, existencia de silos institucionales y corporativos por la ausencia y negación por conveniencia de la tecnología y la renovación de los procesos, el rechazo natural de modificar la rutina, la dificultad de llevar a la práctica las innovaciones.

Estos cambios requieren que reflotemos lo que enseñó la pandemia: orientación completa a resultados asistenciales. Protagonismos de los servicios clínicos. Una colaboración multiprofesional excepcional emocionante. Evaluación integral del paciente mediante la estratificación del riesgo. Flujo dinámico de los pacientes y seguimiento domiciliario. Explosión de la consulta virtual o teleconsulta. Seguimiento domiciliario con telemonitoreo. Entrega de medicación y dispositivos en el domicilio. Renovación de los compromisos éticos y profesionales. Reconocimiento de la población al equipo de salud. Hospital Fluido y flexible con adaptación continua. Reuniones diarias para adaptar la estructura asistencial, Desarrollar consensos, leer en equipo, aprender en conjunto. Vincularse con otras instituciones. Tener el máximo apoyo político.

Desarrollar los sistemas que permitan a este hospital del futuro convertirse en el centro de la experiencia clínica y la tecnología de apoyo de su área de influencia, en particular con el diagnóstico y el tratamiento, realizando evaluaciones globales de los pacientes frágiles para que estén establecidas las principales pautas de actuación en relación con las experiencias y a las respuestas de los organismos. Las tendencias de salud generan una importancia creciente de los factores de riesgo, por ello se requiere una acción recursiva permanente con cada contacto del paciente con su sistema. Para incentivar la corresponsabilidad del paciente como productor de su propia salud en cocreación.

Lo que falta fundamentalmente es la implicancia real de los profesionales en la gestión para mejorar la calidad y la seguridad, aumentar la eficiencia, abrir las puestas a la participación de los pacientes y las familias, activamente, porque un paciente mejor informado es un paciente mejor atendido, simplemente porque puede elegir, cuando uno elige esta más comprometidos. El conocimiento real de los pacientes en los riesgos que lleva implica la atención, los eventos adversos, la transparencia en el manejo de la información, en las explicaciones, en poner el rostro al semejante, la empatía, para amenguar el sufrimiento o en lo que pueda mejorar la calidad de vida. La participación de los profesionales en la distribución equitativa de los recursos sanitarios, pensar en una organización de cuidados progresivos en términos de complejidad, de característica de los pacientes y agrupamiento de servicios, La falta de participación de los profesionales es causa y consecuencia al mismo tiempo.

El desarrollo de un nuevo marketing sanitario implica mejorar en todos los aspectos la comunicación, junto con otras habilidades blandas, digitales, de trabajo en equipo, y coach, como así también estos hospitales deben tener community managers propios, que genera un salto cualitativo de visibilidad de las instituciones y nuevas formas de interacción de la asistencia.

Modificar los sistemas de contratación y pago, pago no por estar sino por hacer y lograr. Desplegando los modelos de contratación primero basados en el desempeño, en los compromisos de gestión, en la mejora de la calidad, en la continuidad de la atención, en la presencia, en el trabajo en equipo, en la formación de otros profesionales.

Se deberá transformar también los sistemas de financiamiento de los hospitales y pago de sus servicios, para incentivar la calidad, disminuir los eventos adversos y las complicaciones, pagando por patología resuelta. Con algunos indicadores generales como la disminución de las reinternaciones no programadas.

Este hospital Smart no puede ser una estructura jerárquica, requiere una organización matricial cuya cúspide organizativa reservorio de la responsabilidad por la calidad, la seguridad de los pacientes, la innovación del los procesos y el crecimiento de toda la organización aprendiendo. Relacionada con una red, una redarquía centrada en promover la colaboración, la eliminación de desperdicios y la innovación, para consolidar y acelerar la modernización.

El gobierno de las instituciones tiene que ser profesional, donde los gestores sepan medicina, de tecnología, de información, de investigación. Se actualicen, formulen en conjunto planes, Estos planes desarrollen compromisos de gestión. Acordados con el resto de la organización. Áreas del conocimiento asistenciales y de procesos, donde se puedan desarrollar los ocho macroprocesos fundamentales: urgencias, ambulatoria, corta estancias, ERAS, atención de pacientes frágiles, críticos, moderados, teleasistencia. Allí insertarán todos los servicios de este hub del sistema sanitario. Apoyados por la tecnoestructura, la gestión de pacientes, los servicios de información y los de apoyo. Con el paciente en el centro.

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Estrategias generales de Mejora en la gestión de camas:

Problemas de causa organizacional en la gestión de camas:

Estrategias enfocadas a la prevención de demoras de causa clínica:

Flujo de pacientes.

Reducción de la variabilidad de las prestaciones.

Pases de Sala. El manejo de información.

Cuantas camas se necesitan

Fecha prevista del alta

Educación al alta, metodología de Tech Back

Áreas de espera para el alta:

Listas de comprobación al alta.

Limpieza Alistamiento de las habitaciones.

Cuellos de Botella en la gestión de camas:

Comunicarse con los pacientes y con los familiares, e informarlos sobre la evolución y probabilidad de alta.

Tareas de los coordinadores:

Conclusión:

Servicio de Admisión.

Funciones del personal de admisión que se ocupa de las altas.

Conclusión:

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Algunos objetivos específicos que debe cubrir un sistema de telemedicina

TABLA Categorías y ejemplos de aplicaciones de telemedicina

TABLA 1.2 Dimensiones, subdimensiones y ejemplos de atención al paciente relevantes para las aplicaciones de telemedicina

Evitar la internación hospitalaria

Triaje

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1 . Introducción

2 . Barreras del asesoramiento al paciente

3 . Componentes del modelo integrado de asesoramiento al paciente.

3.1 . Historia clínica electrónica (Epic)

3.2 . Sistema robótico de dispensación de farmacia.

3.3 . Cabinas de dispensación de medicamentos individualizadas

3.4 . centro de llamadas de farmacia

3.5 . MyChart y el sistema de intracomunicación

3.6 . Sitio web de la farmacia JHAH

3.7 . Gestión de medicamentos y asesoramiento en telefarmacia.

4 . Utilización de un modelo integrado de asesoramiento al paciente para servicios especializados, incluidas clínicas de psiquiatría, oncología y anticoagulación.

5 . Conclusión

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El futuro se demorará si no se involucra a los profesionales, y los gestores.

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Gestión y Economía de la Salud