The Lancet Commission on medicine, Nazism, and the Holocaust: historical evidence, implications for today, teaching for tomorrow

The Lancet 8 de Noviembre 2023.

November 08, 2023DOI:https://doi.org/10.1016/S0140-6736(23)01845-7

Nota del Editor Carlos Díaz: Siento la obligación de difundir este artículo de la Comisión del Lancet, en cuando a lo que no debemos olvidar la Shoah, como médicos los deberes éticos de nuestra profesión, con esta nueva ola de odio ecuménico contra el pueblo Judío del Estado de Israel y de la diáspora, luego que cambió el mundo el 7 de Octubre, con la matanza de la organización terrorista Hamas, el deber es poner racionalidad, humanidad, sentimiento evitar que esto escale y no dejar solos a nuestros hermanos, que deban tener vigilancia para poder elevar un rezo en los templos en su Sabbat, o la alteración total la vida de los niños en la escuelas Judías u ocultar su origen como ha ocurrido y ocurre en el mundo y también en Argentina. Se deben elevar las voces contra el antisemitismo, en su nueva modalidad, antiisraelí, o antisionista. Como así también otras formas u acciones racistas y discriminadoras de todo tipo.


  • La idea central de la historia de la medicina durante el nazismo y el Holocausto es que las atrocidades que los profesionales de la salud cometieron durante el reinado nazi y el Holocausto representan, en gran medida, el resultado de una agencia moral corrupta frente a los peligros potenciales que son inherentes a la medicina científica moderna tal como surgió en el siglo XIX.
  • Los valores fundamentales y la ética de la atención de la salud son frágiles y deben protegerse. Requieren una evaluación crítica y un refuerzo constantes.
  • El coraje, la resistencia y la resiliencia son necesarios para prevenir y contrarrestar los posibles abusos de confianza, poder y autoridad en la atención médica.
  • La práctica profesional de la salud y la búsqueda del conocimiento científico deben darse en un marco que priorice los derechos humanos de las personas.
  • Los profesionales de la salud tienen responsabilidades particulares en la lucha contra el antisemitismo, el racismo y otras formas de discriminación.

Recomendaciones

  • •La medicina, el nazismo y el Holocausto deberían ser una parte obligatoria de los planes de estudio de las ciencias de la salud: todo programa de formación para profesionales de la salud de todo el mundo debería incluir el aprendizaje de la historia de la participación médica en el nazismo y el Holocausto. La enseñanza debe centrarse en el aprendizaje de los hechos fundamentales y en la reflexión sobre las implicaciones de esta historia para la práctica sanitaria presente y futura, incluida la responsabilidad de los profesionales médicos y sus instituciones de defender los derechos humanos en la práctica clínica, la investigación y las políticas públicas, y de combatir el antisemitismo, el racismo y otras formas de discriminación. El tema debe cubrirse tanto en cursos específicos como, cuando corresponda, en todo el plan de estudios. Se recomienda a los educadores que complementen la instrucción sobre medicina, nazismo y el Holocausto con contenido relacionado específico de su país o comunidad. Los organismos de acreditación internacionales y nacionales deben incluir un conjunto de resultados de aprendizaje y competencias básicas relacionadas con esta historia y sus implicaciones contemporáneas dentro de los respectivos requisitos de acreditación para los programas de formación de profesionales de la salud.
  • La reflexión crítica sobre las conexiones entre los valores históricos y contemporáneos y la ética de los profesionales de la salud debe formar parte de la formación profesional: La historia de la medicina, el nazismo y el Holocausto muestra que los valores y la ética en la atención médica no son inmutables, sino que cambian con el tiempo dependiendo de factores culturales, sociales, económicos y políticos (y particularmente cuando se someten a presión). Por lo tanto, los valores y la ética deben evaluarse y reforzarse constantemente de manera crítica para protegerlos de la posibilidad de convertirse en excluyentes e inhumanos.
  • •La formación de la identidad profesional informada por la historia debe adoptarse como un enfoque fundamental en la educación: La formación de la identidad profesional informada por la historia es la formación de la identidad profesional a través del aprendizaje y la reflexión sobre episodios históricos en los que se desafiaron los valores y las prioridades médicas. La medicina en el período nazi presenta a los estudiantes el ejemplo más extremo y ampliamente documentado y, por lo tanto, se presta bien a este tipo de aprendizaje. Para los programas de formación que trabajan con el concepto de formación de la identidad profesional, la historia de la medicina, el nazismo y el Holocausto deben ser parte de la implementación de este marco educativo, dada la influencia de esta historia en los estándares, prácticas y desafíos éticos contemporáneos. Estos programas formativos deben tener en cuenta que conocer esta historia puede ser una experiencia transformadora.
  • •Debería establecerse una asociación profesional internacional centrada en la medicina, el nazismo y el Holocausto: las organizaciones y los académicos en los campos de la bioética, los derechos humanos, la historia, la educación médica y la atención médica deberían trabajar juntos para establecer una asociación profesional transdisciplinaria centrada en la investigación, la educación y la defensa en el campo de la medicina, el nazismo y el Holocausto. Una organización de este tipo podría servir de catalizador para la promoción y difusión de estudios sobre esta historia y de sus implicaciones contemporáneas y futuras, así como para la formación de las futuras generaciones de educadores en este campo.
  • Debería crearse una biblioteca digital de recursos didácticos sobre medicina, nazismo y el Holocausto y el papel de los profesionales de la salud en otras violaciones de los derechos humanos: Para facilitar la enseñanza de esta historia en los programas de formación en ciencias de la salud en todo el mundo, recomendamos una biblioteca multimedia y multilingüe de acceso público que incluya recursos sobre pruebas históricas, planes de estudio modelo y herramientas de evaluación.
  • Las universidades, los hospitales psiquiátricos y otras instituciones médicas en Alemania, sus antiguos territorios anexionados y ocupados, y en otras naciones deben promover la identificación individual y la conmemoración de las víctimas de los crímenes médicos nazis. Se necesitan más investigaciones para seguir identificando a las víctimas de los crímenes médicos nazis y reconstruir sus biografías individuales para permitir una conmemoración adecuada. Deben celebrarse actos de conmemoración en honor de las víctimas en todas las instituciones interesadas.
  • •Las instituciones médicas deben promover la investigación sobre su propia historia: Las instituciones médicas de todo el mundo deben ser conscientes de sus posibles conexiones pasadas con violaciones de los derechos humanos, crímenes de lesa humanidad, crímenes de guerra y genocidio, y deben iniciar investigaciones adecuadas. Aunque muchas instituciones médicas, incluidas las que operaban en Alemania durante el período nazi, tienen un historial impresionante de estudio de su historia, muchas aún no han comenzado este trabajo.
  • Los profesionales de la salud deben implementar un conjunto de responsabilidades básicas con respecto al antisemitismo, otras formas de racismo, las violaciones de los derechos humanos, los crímenes de lesa humanidad, los crímenes de guerra y el genocidio: Aprender sobre medicina, nazismo y el Holocausto podría ayudar a fomentar la comprensión de la importancia fundamental en los contextos médicos de la idea de los derechos humanos universales, un concepto cada vez más adoptado en las regulaciones legales internacionales y los códigos de ética después de la devastación infligida por el nazismo. Los métodos de prevención, investigación y respuesta a las violaciones de los derechos humanos (por ejemplo, crímenes de lesa humanidad, crímenes de guerra, atrocidades masivas, genocidio) deben incorporarse al espíritu de las profesiones de la salud y enmarcarse como una responsabilidad profesional de promoción y atención. Debería formularse y aplicarse un marco de competencias para la educación y la evaluación en este ámbito. Los organismos profesionales nacionales e internacionales deberían convocar un grupo de trabajo multidisciplinario para elaborar una carta internacional sobre los profesionales de la salud y los derechos humanos. Este grupo de trabajo debe reunir y ampliar el trabajo anterior sobre el apoyo a los derechos humanos y la confrontación de los desafíos del antisemitismo y otras formas de racismo que enfrentan los profesionales de la salud.

El Holocausto, la persecución sistemática y patrocinada por el Estado y el asesinato de 6 millones de judíos por parte del régimen nacionalsocialista (nazi) y sus colaboradores, es posiblemente el caso más extremo de crímenes contra la humanidad y genocidio de la historia. Durante su reinado de terror, el régimen nazi cometió innumerables actos de violencia contra judíos, sinti y romaníes, personas con discapacidades o enfermedades psiquiátricas, presos políticos, prisioneros de guerra y otros. Un rasgo distintivo e inquietante de estas atrocidades es el importante papel que desempeñaron los profesionales de la salud en la formulación, el apoyo y la aplicación de políticas inhumanas y, a menudo, genocidas. Después de la Segunda Guerra Mundial, estos crímenes fueron factores importantes que contribuyeron al establecimiento de la ética profesional de la salud contemporánea. Aprender y reflexionar sobre esta historia puede tener varios beneficios para los estudiantes y profesionales de las ciencias de la salud, y para los pacientes y las comunidades a las que sirven. Sin embargo, los currículos de ciencias de la salud rara vez cubren este tema. Esta es la razón por la que Richard Horton, editor en jefe de The Lancet, convocó a la Comisión Lancet sobre Medicina, Nazismo y el Holocausto.

Casi 80 años después de la derrota de la Alemania nazi y el final de la Segunda Guerra Mundial, las referencias a los crímenes médicos nazis siguen siendo comunes: el aumento de los tropas nazis desplegados en la propaganda antivacunas durante la pandemia de COVID-19 proporciona ejemplos sorprendentes. Con demasiada frecuencia, tales referencias se basan en un conocimiento fragmentario de los hechos, suposiciones simplificadas y conceptos erróneos graves.

Esta Comisión tiene como objetivo proporcionar un compendio confiable y actualizado de los roles de la medicina y los profesionales médicos en el desarrollo e implementación de la agenda antisemita, racista y eugenésica del régimen nazi, que culminó en una serie de atrocidades y, en última instancia, en el Holocausto. Sobre esta base, planteamos implicaciones para el campo médico y para la sociedad en general, y esbozamos una hoja de ruta para la integración de esta historia en los planes de estudio de las ciencias de la salud en todo el mundo.

Los crímenes médicos cometidos en la era nazi son el ejemplo histórico mejor documentado de la participación médica en transgresiones contra individuos y grupos vulnerables. Lo que sucedió bajo el régimen nazi tiene implicancias de gran alcance para las profesiones de la salud en la actualidad, y prácticamente todos los debates sobre la ética de los profesionales de la salud pueden beneficiarse de la comprensión de esta vergonzosa historia, desde las preguntas sobre el comienzo y el final de la vida, hasta el papel de los profesionales de la salud como actores económicos o como agentes del Estado. Esta historia muestra el potencial de los profesionales de la salud para dañar a sus pacientes, pero también, cuando es necesario, para hacer frente al poder y proteger a los más vulnerables.

Uno de los objetivos de esta Comisión era desarrollar, basándose en la evaluación de los planes de estudio médicos existentes, enfoques educativos que promovieran la conducta ética, el desarrollo moral y la formación de una identidad profesional basada en la compasión a través de la educación sobre la medicina, el nazismo y el Holocausto. Como resultado, ofrecemos aquí un nuevo paradigma educativo, que denominamos formación de identidad profesional informada por la historia. Integra los marcos de la enseñanza de las ciencias de la salud con los objetivos específicos de la Comisión para la formación de los profesionales de la salud.

También proponemos una hoja de ruta concreta para implementar los currículas obligatorios recomendados sobre la historia de la medicina, el nazismo y el Holocausto y sus implicaciones en toda la educación en ciencias de la salud.

Esta hoja de ruta explora los enfoques pedagógicos, las cuestiones de diseño curricular, la evaluación y el desarrollo del profesorado. Es importante destacar que, más allá de un nivel informativo de aprendizaje, la educación centrada en esta historia también puede dar lugar a un aprendizaje en los niveles formativo y transformacional, por ejemplo, a través de la reflexión sobre las implicaciones contemporáneas.

El objetivo es apoyar el desarrollo de profesionales de la salud moralmente conscientes y autocríticos, pero valientes y resilientes, pensadores independientes que sean capaces de defender los valores profesionales frente a la presión y que, cuando sea necesario, actúen como agentes de cambio.

Los profesionales de la salud y las sociedades contemporáneas de todo el mundo se han enfrentado a múltiples crisis: la pandemia de COVID-19; un aumento del antisemitismo manifiesto, los sentimientos antiinmigrantes y otras formas de racismo y discriminación; cambio climático; el genocidio rohinyá (Birmania contra los Budistas); y guerras, como en Ucrania y Yemen.

Estamos convencidos de que el estudio de la medicina, el nazismo y el Holocausto puede ayudar a preparar a los profesionales médicos para que se opongan al antisemitismo, el racismo y otras formas de discriminación, y para que acepten y defiendan nuestra humanidad compartida en sus roles profesionales y como ciudadanos del mundo.

Es solo a través de la comprensión y la reflexión sobre la historia que podemos comprender plenamente el presente y dar forma a un futuro mejor.

 La Comisión está compuesta por un grupo diverso e internacional de veinte académicos —historiadores de la medicina, especialistas en educación médica, médicos y bioéticos— y contó con el apoyo de un consejo asesor estudiantil con 15 miembros de diez países.Al exterminar a casi seis millones de judíos en el Holocausto e implementar políticas asesinas contra tantos otros grupos (incluidos los sinti y los romaníes, las personas con discapacidades o enfermedades psiquiátricas, los presos políticos y los prisioneros de guerra), el régimen nacionalsocialista (nazi) destruyó la autopercepción de la civilización europea como el pináculo del progreso humano.4 El régimen nazi aprovechó el antisemitismo prevaleciente (prejuicio u odio hacia los judíos)5 en la sociedad alemana para librar, en palabras del historiador Dan Michman, una «batalla que lo abarca todo… contra el espíritu judío [jüdischen Geist], que el nazismo percibía como la representación de la noción antinatural de la igualdad de todos los seres humanos. Esta batalla se libró en muchos frentes, incluyendo la ciencia, la cultura, la medicina, el idioma, el derecho y más».6 Sin embargo, la idea de que todo ser humano es valioso está en el centro de la ética profesional de la salud, y es en este contexto que la historia de la medicina, el nazismo y el Holocausto adquiere un significado universal.

En la era nazi, la ciencia, la medicina y la salud pública se utilizaron para justificar e implementar políticas persecutorias y, finalmente, para el asesinato en masa y el genocidio sancionados por el Estado (el asesinato selectivo de grupos religiosos, raciales, nacionales o étnicos específicos).

El estudio de la historia de la medicina durante el nazismo revela los peligrosos potenciales de la medicina moderna, que coexisten con el inmenso poder de la medicina para beneficiar a la humanidad. La importancia de esta historia no se limita a los descendientes de las víctimas y los perpetradores y sus sociedades: es relevante para las comunidades de todo el mundo, sobre todo porque la Alemania de principios del siglo XX fue pionera en muchos aspectos de la medicina moderna que se adoptaron en diversos grados en muchos países.

Esta Comisión explicará en detalle una serie de hechos históricos complejos, inquietantes e importantes, incluyendo que muchos médicos alemanes se unieron voluntariamente al Partido Nacionalsocialista de los Trabajadores Alemanes (es decir, el Partido Nazi), colaboraron en el despido y la persecución de sus colegas médicos judíos y políticamente disidentes, y llenaron con entusiasmo las vacantes de personal resultantes. Las víctimas se vieron obligadas a huir o arriesgarse a ser encarceladas y asesinadas. Los profesionales de la salud alemanes también ayudaron a preparar la legislación sobre esterilización forzada y realizaron estos procedimientos en entre 310 000 y 350 000 víctimas que fueron etiquetadas como genéticamente inferiores.7 8 Durante la Segunda Guerra Mundial, al menos 230 000 personas con diversas discapacidades mentales, cognitivas y de otro tipo, cuyas vidas se consideraban indignas de ser vividas, fueron asesinadas en programas de eutanasia eufemísticamente en Alemania y los territorios conquistados.9 10 1122 

La transferencia de personal, incluido el personal sanitario, y la experiencia en asesinatos del aparato de asesinato de pacientes a los campos de exterminio de la Operación Reinhardt (el nombre del plan para exterminar a los judíos que vivían en la Polonia ocupada por los alemanes) contribuyó al asesinato de 1,7 millones de judíos y un número desconocido de prisioneros de guerra romaníes y soviéticos (en total, alrededor de 3 millones de prisioneros de guerra soviéticos murieron en campos alemanes).23 Decenas de miles de personas fueron sometidas a investigaciones médicas forzadas, lo que resultó en un gran sufrimiento, mutilación y muerte.24 

Los cuerpos de las víctimas, en vida y muerte, se utilizaron para la investigación y la enseñanza, y los especímenes a veces se guardaron para la investigación mucho después de la Segunda Guerra Mundial.25 

Pocos profesionales de la salud se negaron abiertamente a colaborar en alguna de estas actividades, aunque los que no colaboraron rara vez fueron sancionados. Al mismo tiempo, muchos médicos perseguidos en campos de concentración y guetos, en condiciones horribles y enfrentados a opciones morales imposibles, trataron de seguir enseñando e investigando y de cuidar a sus pacientes lo mejor que pudieron, haciendo todo lo posible para salvar vidas. Específicamente en los guetos, la resistencia del personal médico judío contra la opresión nazi se manifestó en la provisión continua de servicios médicos a través de lo que quedaba de la infraestructura comunitaria establecida en los años de entreguerras.

Amplia documentación muestra que los médicos y otros profesionales de la salud en la Alemania nazi estuvieron ampliamente involucrados en la legitimación de la eugenesia, el antisemitismo, el racismo y otras formas de discriminación, y desempeñaron un papel clave en la planificación e implementación de prácticas inhumanas. Sin embargo, siguen existiendo conceptos erróneos comunes sobre la medicina en la Alemania nazi. Entre ellos se encuentra la creencia de que la medicina nazi, a pesar de la evidencia significativa de lo contrario, era principalmente pseudociencia y, como tal, tenía poco que ver con los estándares y prácticas de la ciencia biomédica del siglo XX a nivel internacional. Sin embargo, el régimen nazi en Alemania y su alianza con la medicina no surgieron en el vacío: los científicos médicos alemanes formaron parte de redes internacionales que exploraron y promovieron la eugenesia y desarrollaron fundamentos médicos para creencias y prácticas racistas en muchas naciones. Estas redes internacionales dieron un aire de legitimidad a los científicos alemanes, que llevaron los principios del racismo médico y la eugenesia a sus extremos y contribuyeron a la legitimación científica de las políticas virulentamente antisemitas y racistas del régimen nazi. Además, el diseño de la investigación de al menos algunos de los experimentos humanos nazis más brutales seguía una lógica científica reconocible, aunque acompañada de un total desprecio por el sufrimiento de los participantes coaccionados. El ejemplo de la Alemania nazi muestra que la lógica científica por sí sola no puede evitar las transgresiones éticas, y aprender y reflexionar sobre esta historia es importante para todos en las ciencias de la salud.

También es incorrecto suponer que los profesionales de la salud en la Alemania nazi no tenían ningún concepto de ética médica; de hecho, mostraremos que la Alemania nazi desarrolló una forma específica de ética que ponía la salud del pueblo alemán por encima de todo, pero que excluía a un gran número de individuos de ser considerados parte del pueblo alemán de acuerdo con criterios eugenésicos, antisemitas y otros criterios racistas. Así, la ética médica se convirtió en un instrumento más para ayudar a diseñar, racionalizar e implementar la agenda eugenésica y racista del régimen.

Tal vez la falacia más perniciosa sobre la participación médica en el nazismo y el Holocausto es la noción de que las atrocidades médicas fueron actos de médicos individuales radicalizados (es decir, unas pocas manzanas podridas). La evidencia histórica proporcionada aquí mostrará que los médicos se unieron al Partido Nazi y sus organizaciones afiliadas en proporciones más altas que cualquier otra profesión. Las instituciones médicas y de investigación de Alemania, que formaban parte de uno de los sistemas médicos más avanzados de la época, también desempeñaron un papel fundamental en el régimen.

En contraste con la cooperación voluntaria y los actos de oportunismo de tantos profesionales de la salud en la Alemania nazi, también hay evidencia histórica de comportamientos incumplidores y de resistencia frente a las expectativas, tentaciones y presiones creadas por las personas en el poder. Entre los ejemplos conocidos figuran la negativa a seguir los requisitos formulados por la ley de esterilización eugenésica y la negativa a cooperar con los llamados programas genocidas de eutanasia. Aún más notable es la amplia gama de esfuerzos de resistencia de los judíos y otros profesionales de la salud perseguidos, en particular las luchas de médicos, parteras y enfermeras para brindar atención médica en los guetos y campos de concentración.

El asesinato en masa nazi de personas con discapacidad y el genocidio de los judíos se informaron en todo el mundo durante la Segunda Guerra Mundial, pero el público internacional en general se dio cuenta de las atrocidades médicas solo cuando se celebraron los juicios de posguerra por delitos médicos en Nuremberg en 1946-47. El veredicto del Juicio de los Médicos de Nuremberg (también conocido como el Juicio Médico de Nuremberg) incluyó la primera formulación internacional de principios para la investigación ética en seres humanos (más tarde conocido como el Código de Nuremberg), que enfatizó la importancia del consentimiento voluntario. Sin embargo, la mayoría de los profesionales de la salud involucrados en crímenes médicos nazis nunca fueron procesados, y muchos continuaron sus carreras después de la Segunda Guerra Mundial, a veces alcanzando puestos médicos prominentes en Alemania Oriental y Occidental, Austria y otros países. Al mismo tiempo, la mayoría de los supervivientes recibieron un reconocimiento o una compensación insuficientes o nulos por su sufrimiento, y la comunidad médica alemana se ha ofrecido disculpas por sus crímenes sólo con vacilación. Como mostraremos, algunos de los conocimientos adquiridos a partir de investigaciones poco éticas y abiertamente criminales siguen siendo parte del canon médico incluso hoy en día.

El Juicio de los Médicos de Nuremberg fue seguido por el establecimiento en 1947 de la Asociación Médica Mundial, la formulación de la Declaración de Ginebra de 1948 y la Declaración de Helsinki de 1964, todas las cuales fueron las primeras respuestas a las atrocidades médicas de la Alemania nazi. Fueron esenciales para el desarrollo de la bioética moderna. De acuerdo con la Declaración de Ginebra, la salud y el bienestar del ser humano que sufre debe ser la primera prioridad de todo profesional de la salud, un principio que responde directamente a los crímenes médicos nazis y que no ha perdido nada de su relevancia.

En su lugar, nuestro objetivo ha sido proporcionar un texto que sea universalmente accesible, reuniendo elementos de disciplinas que difieren en terminología, métodos y concepto. Esperamos que el apéndice, que contiene recursos adicionales en inglés y un glosario de términos en alemán, sea útil para los lectores de The Lancet en todo el mundo .La Comisión reconoce expresamente que el régimen nazi en Alemania no es el único caso en el que los profesionales de la salud han colaborado con regímenes políticos nefastos y han cometido transgresiones éticas y crímenes. Las historias de violencia colonial, racismo, esclavitud, guerra, opresión y genocidio existen en todo el mundo y a menudo se caracterizan por la complicidad (o incluso el liderazgo) de los profesionales de la salud. Cada uno de estos casos es distinto, con contextos históricos específicos, y cada uno merece una documentación exhaustiva.26 El período nazi, sin embargo, es posiblemente el ejemplo más extremo de complicidad médica en transgresiones poco éticas y crímenes masivos, y es sin duda el caso mejor documentado de este tipo. Además, ocurrió en un país europeo a la vanguardia del desarrollo del modelo moderno de las biociencias.

Como señaló el lingüista Max Weinreich inmediatamente después de la guerra: «Había en la memoria de la humanidad Genghis Khans y Eugen Fischers [un destacado higienista racial y antropólogo racial alemán], pero nunca antes un Genghis Khan se había unido a un Eugen Fischer».

Reseña histórica de la medicina durante el nazismo y el Holocausto

Alemania antes de 1933: la situación de la profesión médica

Después de la Primera Guerra Mundial, Alemania estaba exhausta y desmoralizada. La guerra había provocado una crisis sanitaria de gran alcance que se vio agravada por la pandemia de gripe española de 1918-19. La derrota militar llevó al fin de la monarquía alemana, y el Tratado de Versalles impuso duros pagos de reparación y la cláusula de culpabilidad de guerra, y resultó en la pérdida de colonias y territorios alemanes. El resultado fue una sensación generalizada de crisis y humillación nacional, con agitación política, hiperinflación, desempleo y pobreza masiva que asoló a la sociedad alemana. En este contexto, a finales de la década de 1920 el Partido Nazi se había convertido en la fuerza política más fuerte de una serie de movimientos de extrema derecha.La República de Weimar, la era de la democracia alemana que duró de 1918 a 1933, cuando Adolf Hitler se convirtió en canciller, fue testigo de un rápido progreso en las ciencias médicas alemanas y en el desarrollo de programas de atención médica pública de gran alcance. Con las reformas progresistas, las mujeres y los estudiantes de clase trabajadora se unieron cada vez más a la profesión médica, incluidos muchos judíos, que tenían una larga tradición en la medicina.28 El gran número de médicos desmovilizados también aumentó la competencia por los pacientes, lo que condujo a una disminución de los ingresos y al desempleo entre los médicos. La organización profesional de los médicos se percibía como un problema acuciante, ya que los médicos, por un lado, temían perder su autonomía profesional como resultado de la llamada socialización del sistema sanitario, y los organismos de seguro médico y el gobierno, por otro.29 30 Cada vez más, los médicos conservadores consideraban que la profesión médica estaba en declive. Muchos debates se centraron en la supuesta pérdida de autonomía de los médicos, el creciente distanciamiento de los pacientes, el materialismo generalizado, el creciente dominio de las ciencias naturales sobre la práctica humanística y las fuertes presiones hacia la especialización; Los críticos contrastaron estos desarrollos con una visión idealizada de la misión del Doctor en épocas anteriores.29 30 31 32 33Hubo una creciente ola de sentimiento público antijudío, que a menudo combinaba el prejuicio religioso tradicional con el antisemitismo racializado, cuyas pretensiones de verosimilitud estaban arraigadas en el racismo científico que impregnaba campos como la antropología.34 El crecimiento del antisemitismo en la profesión médica alemana estaba relacionado con el clima de insatisfacción con la situación económica de la profesión.35 Así, la lucha por mejores condiciones de trabajo encabezada por la Hartmannbund, una asociación de médicos en la práctica privada que aún existe, se convirtió en una lucha contra el gobierno democrático de la República de Weimar. La convergencia de los intereses profesionales con los motivos políticos explica en parte la gravitación de muchos médicos hacia el nazismo: en 1945, entre el 50 y el 65% de los médicos alemanes se habían unido al Partido Nazi, una proporción mucho mayor que en cualquier otra profesión académica.29 36 Los médicos, claramente, se sintieron atraídos por el Partido Nazi no solo por su agenda racista y eugenésica, sino también por la promesa de defender los intereses de los médicos no judíos, sobre todo expulsando a los médicos judíos de la profesión.29

Exclusión sistemática y persecución de los profesionales de la salud judíos

La fuerte representación de los judíos en la profesión médica alemana se reflejó en el censo de junio de 1933. De los 51.527 médicos contabilizados, 5.557 —más del 10%— eran judíos, que constituían el 1% de la población en ese momento.37 Según datos de principios de 1933, la inclusión de judíos que se habían convertido al cristianismo eleva el número a entre 8000 y 9000. 29 38 La proporción de médicos judíos era aún mayor en Berlín, donde, según una estimación, 2617 (39%) de los 6715 médicos se contaban como judíos.39 Los nazis utilizaron esta fuerte presencia judía en la profesión para avivar el resentimiento antisemita. Una de sus primeras iniciativas formales antijudías fue el boicot del 1 de abril de 1933 a los negocios judíos, que incluía explícitamente a los consultorios médicos judíos. 29 Pocos días después, el 7 de abril de 1933, se sancionó la Ley para el Restablecimiento de la Función Pública Profesional. Prohibió a los judíos ocupar cargos en la administración pública, incluso en la salud pública y en las universidades. Casi una quinta parte de los académicos que trabajaban en las universidades en 1933, muchos de ellos médicos, fueron despedidos: el 80% por su ascendencia judía y el 20% por ser considerados opositores políticos. 40 Los médicos en la práctica privada fueron atacados por la legislación del 22 de abril de 1933 y el 2 de junio de 1933, que excluía a los judíos y a los opositores políticos de recibir pagos de los proveedores de seguros de salud. Inicialmente, los veteranos de la Primera Guerra Mundial a veces estaban exentos de estas medidas, lo que significaba que la legislación afectaba más fuertemente a los médicos y médicas más jóvenes de todas las edades.43En el otoño de 1935, sin embargo, la Ley de Ciudadanía del Reich planteó muchas de estas exenciones anteriores.

Introdujo nuevas definiciones de quién era considerado legalmente judío y despojó a los judíos de la ciudadanía alemana, lo que significó, entre muchas otras graves consecuencias, la exclusión total de los puestos de la administración pública, incluso en las profesiones sanitarias.29 Además, la Ordenanza de Médicos del Reich del 13 de diciembre de 1935 prohibió la concesión de licencias a nuevos médicos judíos, incluidos los individuos con un solo abuelo judío. Los judíos que ya eran practicantes con licencia vieron cómo sus posiciones se volvían aún más insostenibles cuando sus contratos con las aseguradoras de salud privadas fueron rescindidos sumariamente el 1 de enero de 1938. Esta escalada de persecución no encontró ninguna oposición significativa por parte de colegas no judíos, y de hecho a menudo fue planeada por médicos nazis.29 44La legislación dirigida a los médicos judíos culminó en el Cuarto Decreto Suplementario a la Ley de Ciudadanía del Reich (también conocido como el decreto Krankenbehandler), que revocó todas las licencias de médicos judíos restantes el 30 de septiembre de 1938. Posteriormente, solo a un pequeño número de médicos judíos se les permitió brindar atención médica, y solo a pacientes judíos, bajo el título despectivo de Krankenbehandler (que significa tratante de los enfermos), es decir, se les negó el derecho a llamarse a sí mismos médicos.29 45 En Austria, la comunidad judía se concentraba en gran medida en Viena, donde a principios de 1938 había aproximadamente 3.200 médicos judíos, lo que representaba aproximadamente dos tercios del total. Tras la anexión de Austria por parte de la Alemania nazi en marzo de 1938, conocida como el Anschluss, las medidas antijudías que se habían acumulado en Alemania durante varios años se implementaron en pocos meses, lo que llevó a la destrucción del sustento de miles de profesionales de la salud judíos y al despido de más de la mitad de los miembros de la famosa Facultad de Medicina de la Universidad de Viena. 46 47 4849Además de la legislación persecutoria, los médicos judíos tuvieron que enfrentarse a la virulenta propaganda antisemita. Un motivo común era la representación de los médicos judíos varones como depredadores sexuales que buscaban explotar a las llamadas mujeres arias vulnerables.29 50 Los médicos judíos  fueron a menudo víctimas de arrestos arbitrarios y violencia física, que se intensificó hasta el pogromo de noviembre (también conocido por el término propagandístico nazi Kristallnacht) del 9 al 10 de noviembre de 1938, durante y después del cual muchos médicos judíos se encontraban entre los deportados al campo de concentración.29 Una mayor constricción de la vida profesional de los médicos judíos se produjo con el cierre forzoso de los hospitales judíos, los únicos lugares que quedaban para que los médicos judíos trabajaran.29 Muy pocos hospitales judíos sobrevivieron a la Segunda Guerra Mundial, entre ellos los Hospitales Judíos de Berlín,51 52 Hamburg 53 y Viena.54A raíz de las crecientes amenazas y restricciones económicas y sociales,55 muchos médicos judíos trataron de emigrar de Alemania43 y, después del Anschluss, de Austria.57 En el momento en que la emigración se hizo casi imposible debido a la guerra, alrededor de dos tercios de los médicos judíos habían abandonado Alemania (que para entonces incluía a Austria).47 principalmente a los Estados Unidos, Palestina (que estaba bajo mandato británico) y el Reino Unido. Aquellos que buscaban irse se enfrentaron a grandes dificultades y fueron despojados de la mayoría de sus bienes, especialmente por el depredador Reichsfluchtsteuer (conocido como el Reich Flight Tax). La mayoría de los países cerraron sus fronteras a los refugiados judíos, y se hizo cada vez más difícil obtener visas para los demás. La implacable presión, la persecución y los crecientes obstáculos a la emigración contribuyeron a una ola de suicidios entre los judíos. Los que lograron huir se enfrentaron a más dificultades al intentar reasentarse en lugares donde a menudo eran considerados competidores no deseados por la comunidad médica establecida.

La mayoría de los médicos judíos alemanes y austríacos que no emigraron fueron asesinados durante el Holocausto, incluido un estimado del 25% del número total contabilizado en Alemania en 1933.Los miembros de otras profesiones de la salud, en particular enfermeras y parteras, también fueron perseguidos por razones antisemitas y de otro tipo. al igual que los estudiantes de medicina. La complicidad y la participación frecuentemente activa de los profesionales de la salud alemanes y austriacos en la persecución de sus colegas judíos, a menudo con consecuencias mortales, debe considerarse un fracaso ético masivo por derecho propio.

Ideología nazi

La ideología nacionalsocialista se organizó en torno a un conjunto de principios dogmáticos que, en conjunto, constituían una visión del mundo que lo abarcaba todo (Weltanschauung). Un elemento central de esta visión del mundo era un nacionalismo agresivo y revanchista que pretendía derrocar el orden internacional impuesto después de la Primera Guerra Mundial. El nacionalsocialismo buscaba destruir el sistema democrático de Weimar y reemplazarlo con una dictadura basada en la supuesta supremacía racial del pueblo alemán, el Volk y la pretensión del Volk de dominar Europa y más allá. Se basó en varios elementos a veces conflictivos, como las jerarquías autoritarias, el antisemitismo, el racismo, el sexismo y elementos de la ideología fascista, que estaba ganando terreno en Italia y en muchos otros países europeos. Aunque el nazismo carecía de coherencia intelectual, obtuvo su potencial destructivo de su radicalización dinámica de una construcción maniquea, en blanco y negro, del bien contra el mal, que percibía enemigos imaginarios en todas partes. La culminación fantasmagórica de esta visión del mundo fue la idea de una supuesta anti-raza judía, sobre la que se proyectaba todo lo que percibía el mal.Desde este punto de vista, el pueblo alemán estaba inmerso en una lucha existencial por su supervivencia, que requería superar tanto las limitaciones morales judeocristianas como el legado emancipatorio de la Ilustración y la Revolución Francesa, así como las ideologías liberales, capitalistas, socialistas y comunistas. De acuerdo con la cosmovisión nazi, todos estos movimientos e ideas se basaban en el espíritu judío antinatural (jüdischer Geist), la idea amenazante de la igualdad humana, que en consecuencia tenía que ser eliminada mediante la eliminación de sus portadores judíos y las estructuras políticas, legales, sociales y culturales que estaban infundidas con ella. El pueblo alemán era considerado el único sujeto verdadero de la historia, mientras que el Estado y sus instituciones eran meros instrumentos para realizar la misión de Alemania, que incluía la expansión territorial mediante la agresión militar (a menudo justificada por poner a los alemanes étnicos bajo el control del Reich). Los derechos y el valor de los individuos dependían exclusivamente de su valor percibido para el pueblo, en términos biológicos, de su supuesta pureza racial y, en términos más amplios, de su capacidad y voluntad de contribuir a la misión política, económica y militar del nacionalsocialismo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la expansión militar de Alemania y la conquista de la mayor parte de Europa se convirtieron en un intento de establecer un imperio racista, con decenas de millones de personas, especialmente en Europa del Este, como blanco de políticas de represión violenta, desplazamiento étnico, hambre y genocidio.74La obsesión con la raza y la herencia ayuda a explicar por qué el lugarteniente de Hitler, Rudolf Hess, pudo describir el nacionalsocialismo como biología aplicada, y por qué la medicina llegó a ocupar un lugar tan importante en la Alemania nazi, que ha sido descrita como una dictadura biopolítica.

El papel de la medicina era purificar y fortalecer el cuerpo nacional alemán (Volkskörper) y prepararlo para su misión histórica de construir un imperio que durara mil años (un concepto tomado de la teología cristiana). La creación de una versión nazi de la ética médica fue parte de este esfuerzo. Un elemento central del papel de la medicina era la llamada higiene racial (Rassenhygiene). Desarrollada en las primeras décadas del siglo XX y basada en los términos darwinianos de selección y lucha y en el concepto de Herbert Spencer de la supervivencia del más apto, la higiene racial describe un conjunto de supuestos, creencias ideológicas y prácticas que tenían la intención de crear un cuerpo nacional fuerte fomentando la procreación de elementos deseables y erradicando aquellos considerados racialmente indeseables o genéticamente inadecuados. La implementación de la higiene racial, que se superpuso considerablemente con el campo de la eugenesia, se convirtió en el pilar central de la salud pública durante el período nazi

La ideología nacionalsocialista no era ni lógicamente coherente ni uniforme: más allá de un conjunto básico estable de creencias, había un margen considerable para la variación, y surgieron conflictos sobre políticas y estrategias concretas. A pesar de estas diferencias internas, es posible delinear un conjunto de objetivos generales, implicaciones estructurales y jerarquías de valores que fueron de particular relevancia para la medicina y las políticas de salud a partir de 1933. Las personas consideradas aptas y dignas constituían la llamada comunidad popular (Volksgemeinschaft), un colectivo imaginario que trascendía los conflictos sociales y se purificaba de los opositores políticos, los judíos y otras minorías (por ejemplo, los romaníes y los sinti). Se debían dedicar más recursos a mejorar el rendimiento de los individuos y del pueblo alemán  en su conjunto. Al mismo tiempo, los forasteros o enemigos racialmente definidos, así como aquellos considerados de calidad genética inferior, fueron excluidos del Volk (y,  por extensión, de todas las esferas de la vida) y, en última instancia, eliminados

Las relativamente nuevas ciencias de la eugenesia y la higiene racial iban a proporcionar las herramientas para este esfuerzo.

Eugenesia y genética médica

La eugenesia fue un movimiento internacional basado en conceptos formulados a finales del siglo XIX.

Su objetivo principal era influir en la reproducción de manera que mejorara la calidad biológica de las poblaciones humanas (un concepto cuyo significado preciso variaba mucho según quién lo utilizara). Los avances en las ciencias biomédicas, como el darwinismo y la genética mendeliana, combinados con la percepción de una escalada de crisis en la salud pública, se unieron para generar un gran interés profesional y público en la eugenesia. La eugenesia llegó a influir en las políticas de muchos gobiernos, aunque con variaciones sustanciales dependiendo de los contextos nacionales específicos. En la Alemania bajo el régimen nazi, la eugenesia, conocida principalmente como higiene racial, alcanzó su manifestación más radical. El término eugenesia fue acuñado alrededor de 1880 por el renombrado científico británico Francis Galton para describir un «esfuerzo científico para promover la evolución, especialmente la de la raza humana».86 

Poco después, el médico alemán Alfred Ploetz introdujo el término higiene racial. La eugenesia y la higiene racial a menudo se usaban indistintamente, aunque hubo una considerable disputa sobre el alcance de las intervenciones propuestas y el significado exacto de la raza en este contexto. Ambos conceptos compartían las nociones fundamentales de que las personas eran, sobre la base de sus constituciones biológicas y genéticas, de diferente valor para la comunidad, y que debían utilizarse políticas discriminatorias para promover la reproducción de las personas consideradas de alto valor y para suprimir la reproducción de las que se consideraban de bajo valor. El racismo, cada vez más anclado en el pensamiento científico desde finales del siglo XVIII, añadió la noción de que el color de la piel o el origen étnico eran presuntos marcadores de valor genético y, por lo tanto, social, o en términos darwinistas sociales, de aptitud. La eugenesia y la higiene racial entrelazaron la ciencia y la política: el objetivo político de mejorar la calidad biológica de una población determinada motivó programas de investigación, y la ciencia proporcionó legitimación para la política social, las intervenciones médicas y las intervenciones de salud pública. Además, la biología y la medicina proporcionaron conceptos que se utilizaron para interpretar los problemas sociales y políticos contemporáneos y para desarrollar políticas en respuesta. La eugenesia unió a los científicos y al Estado en el desarrollo e implementación de intervenciones, aparentemente basadas en el conocimiento científico, para abordar problemas como la pobreza, la prostitución, la criminalidad, el uso de sustancias y la propagación de enfermedades venéreas y otras enfermedades infecciosas.

El pensamiento eugenésico encontró un terreno fértil a principios del siglo XX, un período marcado por intensas preocupaciones sobre la degeneración racial, biológica y social percibida. La idea era que factores como la mala nutrición, el alcoholismo, la sífilis, la inmigración, la mezcla de razas y la eliminación de la selección natural a través de la higiene moderna y la atención médica conducirían al deterioro del acervo genético de una población dada. El pensamiento eugenésico también fue muy prevalente en los procesos de construcción de la nación, por ejemplo, en Australia, América del Sur, Europa central, y dio forma a las políticas de inmigración de finales del siglo XIX y principios del XX en países como Estados Unidos.

Surgieron numerosas organizaciones científicas y de defensa bien financiadas para promover la eugenesia.

Algunas de estas organizaciones existieron hasta mucho después de la Segunda Guerra Mundial, como la Sociedad Americana de Eugenesia.

Promovían varias estrategias eugenésicas, pero compartían objetivos similares, y la mayoría abogaba tanto por mejorar la salud y la reproducción entre los individuos y las comunidades socialmente valorados (es decir, la eugenesia positiva) como por restringir la reproducción entre los individuos y las comunidades consideradas indignas (es decir, la eugenesia negativa). Las ideas y medidas eugenésicas se propagaron por todo el espectro político y religioso 98 99 100 En general, los principales defensores de los programas eugenésicos fueron profesionales como médicos, estadísticos, antropólogos, genetistas, científicos sociales, abogados y maestros, incluidos científicos de renombre internacional como Alexander Graham Bell y William Osler, y los ganadores del Premio Nobel Charles Richet, Alexis Carrel y Hermann J. Muller.101 102 103La historia de la eugenesia no puede explicarse sin la historia de la genética, y viceversa.106 A principios del siglo XX, las motivaciones eugenésicas fueron fundamentales para la creación de instituciones de investigación en genética humana. Por ejemplo, el Laboratorio Francis Galton para el Estudio de la Eugenesia Nacional, fundado en 1904 como parte del University College London (Londres, Reino Unido), existió bajo ese nombre de Laboratorio Galton hasta 2013, cuando se incorporó a la División de Biociencias de la UCL.92La defensa de las políticas eugenésicas, como las leyes de esterilización forzada, tuvo bastante éxito, especialmente en Alemania, Escandinavia y Estados Unidos. A partir de Indiana en 1907, un número creciente de estados estadounidenses legalizaron la esterilización de personas percibidas como una amenaza para la salud y la prosperidad de la población. Debido a que su constitucionalidad no estaba clara, estas leyes tuvieron un efecto limitado hasta 1927, cuando la decisión de la Corte Suprema de Estados Unidos en el caso Buck v Bell declaró constitucionales las leyes de esterilización, despejando el camino para que Carrie Buck, de 21 años, fuera esterilizada a la fuerza.94Las leyes eugenésicas de los Estados Unidos dieron lugar a la esterilización forzada de al menos 64 000 personas con discapacidades mentales y del desarrollo cuando la última de estas leyes cayó en desuso a mediados de la década de 1970.107 También se introdujeron leyes similares en las provincias canadienses de Alberta y Columbia Británica, donde se impuso la esterilización como condición para la liberación de la atención institucional.

En Europa, las primeras leyes de esterilización por motivos eugenésicos se introdujeron en el cantón suizo de Vaud112 en 1928 y en Dinamarca en 1929. Los demás estados escandinavos y los países bálticos siguieron su ejemplo poco después.113 Antes de 1933, los eugenistas europeos miraban a los Estados Unidos para la formulación e implementación de tales leyes. De hecho, la ley de esterilización introducida en la Alemania nazi en 1933 se basó en parte en una ley modelo que había sido redactada por el educador y eugenista estadounidense Harry Laughlin y que posteriormente fue adoptada y modificada durante varias décadas en los Estados Unidos. La legislación alemana de 1933, a su vez, pronto se convirtió en un modelo para los eugenistas escandinavos y estadounidenses.114 Los contactos internacionales y los intercambios sobre eugenesia entre Alemania y muchas otras naciones se mantuvieron activos hasta el comienzo de la Segunda Guerra Mundial e incluso después de eso.114115 116 117 118En Alemania, el estado de la genética médica y la higiene racial se compiló en un libro de texto de varios volúmenes, conocido como Baur-Fischer-Lenz, que se tradujo al inglés en 1931. Baur-Fischer-Lenz definió el campo y se convirtió, como declararía más tarde el líder sanitario del Reich, Leonardo Conti, en el texto fundacional de la higiene racial nazi.

Esterilizaciones y abortos forzados

Desde sus inicios, y utilizando medios cada vez más drásticos, el régimen nazi interfirió en la integridad corporal y la capacidad reproductiva de las personas, a partir de la ley de esterilización introducida en 1933. La Ley para la Prevención de la Descendencia con Enfermedades Hereditarias, aprobada por el Gobierno del Reich y promulgada el 14 de julio, permitía la esterilización forzada por motivos eugenésicos y, en casos de incumplimiento, permitía la coerción directa, incluido el uso de la fuerza física.

La ley se basó en parte en un proyecto de 1932, es decir, prenazi, que legalizaba la esterilización voluntaria.

La ley de 1933 enumeraba una serie de afecciones, a saber, esquizofrenia, enfermedad maníaco-depresiva, epilepsia, enfermedad de Huntington, ceguera y sordera hereditarias, deformidad física hereditaria grave, alcoholismo grave y debilidad mental congénita, una categoría elástica bajo la cual, en última instancia, se realizaban entre el 50 y el 60% de todas las esterilizaciones forzadas en Alemania.

 La vaguedad de la categoría de debilidad mental congénita permitió a los médicos y jueces que decidían estos casos basarse en criterios sociales, económicos y biológicos que a menudo estaban entrelazados con prejuicios racistas o discriminatorios de género. Por ejemplo, las personas consideradas marginadas de la sociedad, denominadas despectivamente asociales, a menudo eran esterilizadas bajo el pretexto de una supuesta deficiencia moral o mental, y muchos sinti y romaníes en Alemania también eran esterilizados después de ser etiquetados como débiles mentales.

127A partir de 1935, la esterilización forzada podía combinarse con un aborto hasta el sexto mes de embarazo.

8 Era la primera vez en la historia de Alemania que se legalizaba el aborto, pero sólo era legal por indicaciones eugenésicas. Los abortos voluntarios fueron perseguidos más severamente que nunca, porque la falta de reproducción se consideraba contraria a los intereses del pueblo alemán.

8Los médicos (especialmente los psiquiatras) y otros profesionales de la salud no solo encabezaron la elaboración de la ley de esterilización, sino que también desempeñaron un papel crucial en cada paso de la implementación. Su contribución a la aplicación de la ley comenzó con la notificación obligatoria de los pacientes considerados con enfermedades hereditarias. Aunque los funcionarios de salud pública y los directores de hospitales psiquiátricos o centros de atención a largo plazo generalmente cumplían, muchos médicos en la práctica privada se abstenían de informar a sus pacientes. Es importante destacar que no se conocen casos documentados de consecuencias negativas derivadas de dicho incumplimiento de la ley.

Las decisiones finales relativas a la esterilización en casos individuales fueron tomadas por los llamados tribunales de salud hereditaria, de reciente creación, en los que los médicos actuaban como consultores expertos y jueces. Una vez ordenada, la esterilización forzada generalmente implicaba un procedimiento quirúrgico, que se realizaba en hospitales regionales y clínicas universitarias seleccionadas. A partir de 1936, las mujeres también fueron esterilizadas mediante la exposición a altas dosis de rayos X.

En 1945, al menos 310 000 personas,y posiblemente más de 350 000 personas, habían sido sometidas a esterilización forzosa,incluyendo a más de 10 000 personas en la Silesia alemana.

El número total de hombres y mujeres esterilizados fue similar, pero la naturaleza más invasiva del procedimiento en las mujeres condujo a una frecuencia mucho mayor de complicaciones: según una estimación, durante el período nazi alrededor de 5000 alemanes murieron como consecuencia de la esterilización, el 90% de ellos mujeres.

8 Los supervivientes a menudo tenían problemas de salud física y mental a lo largo de su vida y experimentaban estigmatización social, lo que a veces conducía al suicidio

Esterilización forzada: los padres de las víctimas hablan

La perspectiva de la esterilización de sus hijos por mandato del gobierno llevó a algunos padres a presentar recursos contra las decisiones adoptadas por los tribunales de salud hereditaria. Las cartas de los padres a las autoridades revelan cómo las personas que son blanco de las políticas eugenésicas de población experimentaron vergüenza y humillación. Emil Hindemith es una de esas personas que escribió a la oficina de salud en nombre de su hijo: «Las medidas iniciadas por la oficina de salud local obviamente se han extendido en nuestro pueblo y, como sucede a menudo, especialmente en un pueblo pequeño, nuestra familia se convirtió en blanco de chismes… Como consecuencia de estos eventos, mi hijo, un hombre introvertido, durante años desempleado y discapacitado, experimentó un shock mental y se volvió aún más retraído… La persona que afirmó que mi hijo era un idiota solo puede ser un informante impertinente, que solo quería vengarse personalmente. Me gustaría mencionar que no soy católico ni me opongo a la ley para proteger la salud hereditaria del pueblo alemán».

129Louise Christoph se dirigió a Hitler en nombre de su hija: «En diciembre de 1932 mi hija sufrió una crisis nerviosa. Se diagnosticó esquizofrenia. Mi hija, que sobre la base de un certificado médico está sujeta a las disposiciones de la ley sobre la prevención del nacimiento de hijos con enfermedades hereditarias y que debe ser esterilizada, nunca podría ser persuadida a someterse voluntariamente a una operación de este tipo. Mi hija considera que la esterilización es un trato humillante y se sentirá como una ciudadana de segunda clase y será expulsada de la sociedad. Preferiría morir antes que experimentar tal humillación. Está dispuesta a aceptar cualquier otra medida preventiva para protegerse contra la descendencia indeseable. Preocupándome por su vida y su salud, me dirijo a usted como nuestro último recurso, mein Führer».

Wilhelm Werner (1898-1940)

Wislhelm Werner nació cerca de Núremberg en 1898 y pasó parte de su infancia en el asilo de pobres de Nordheim am Main. Después de que sus padres se divorciaran en 1906, Werner y su hermana fueron colocados temporalmente en instituciones para los llamados niños débiles mentales. Probablemente fue en la Institución de San José en Gmünden donde Werner aprendió a dibujar. En agosto de 1919 fue ingresado en el sanatorio bávaro de Werneck con un diagnóstico de idiotez.

Como resultado de la Ley para la Prevención de la Descendencia con Enfermedades Hereditarias (1933), Werner fue esterilizado a la fuerza en algún momento entre 1934 y 1938. En 1940, Werneck fue desalojado para dar paso a una escuela nacionalsocialista de élite. Algunos pacientes fueron trasladados a otras instituciones, pero muchos fueron enviados directamente al centro de exterminio T4 de Pirna-Sonnenstein, incluido Werner. Antes de su asesinato, Werner había procesado el sufrimiento que había experimentado como resultado de lo que describió como el «triunfo de la esterelación» en más de 40 dibujos (figura 1). Un miembro del personal del asilo Werneck tomó los dibujos de Werner en 1938. Unos 70 años más tarde fueron donados a la Colección Prinzhorn de Heidelberg.

Hasta el día de hoy, son las únicas obras de arte supervivientes y conocidas sobre el tema de la esterilización forzada por parte de un paciente que vivía en un manicomio psiquiátrico bajo el nacionalsocialismo.

Atención centrada en la persona. Cancelación de las cirugías.

Más allá de las causas, lo importante resulta que con estas acciones de calidad se pueden evitar la mitad si todos los gestores, cirujanos, anestesistas, administrativos, enfermeros y financiadores entendemos la importancia de la cirugía para un paciente, para su familia, para la institución, no es algo más, un número, un caso, es lo más importante para una persona, como hecho de salud en su vida, por ello debemos entender que es muy importante avanzar con este desperdicio de la gestión e investigar en cada caso las causas de las causas. Cada una de ellas, deben ser abordadas para que no le ocurran a otras personas, pero también cuando estén por ocurrir tienen que saltar alarmas y saber que no tiene que ocurrir, solo así se podrá actuar a tiempo real y que no acontezcan. Especialmente si queremos hacer de verdad atención centrada en la persona. Fijarse los objetivos de la atención, las preocupaciones por la rehabilitación de los pacientes, las mejoras de la condición clínica, la toma de decisiones compartidas con los pacientes. Evitar los fallos en la comunicación perioperatoria, desde los profesionales, su obra social y la oficina de admisión. Otro componente importante es el de la planificación, determinar la duración de la cirugía, no permitir demora en los traslados, distracciones de los cirujanos con otras tareas como realizar interconsultas. Cancelar una cirugía, no explicar correctamente, que puede ser un trastorno pasajero, pero que aumenta la seguridad y rubrica la preocupación por el paciente, afecta la atención centrada en la persona. En general, las suspensiones prevenibles causan sufrimiento físico, angustia emocional y cargas financieras para el paciente y su familia (Caesar et al., 2014; Dimitriadis et al., 2013; Pohlman et al., 2012; Xue et al., 2013).

El 60% de los casos puede ser prevenible especialmente si interviene el jefe de cirugía, las circulantes y el director de producción asistencial. Tienen que funcionar las alarmas y las alertas.

La medicina perioperatoria brinda atención integrada, multidisciplinaria y centrada en el paciente desde la contemplación de la cirugía durante todo el proceso quirúrgico hasta la recuperación. La atención perioperatoria de alta calidad reduce las complicaciones, mejora los resultados y conduce a una mayor satisfacción del paciente y una reducción de los costos de atención médica.

que debe ofrecer el futuro de la atención perioperatoria

Para pacientes en espera de cirugíaEvaluación, asesoramiento y apoyo sobre cómo mejorar la salud general y las condiciones de salud subyacentes.Una evaluación preoperatoria individualizada con información sobre beneficios, riesgos y alternativas a la cirugía.Detección de afecciones que se sabe que aumentan el riesgo de resultados posoperatorios adversos (por ejemplo, fragilidad o dolor crónico) con acceso a servicios y apoyo especializados.Toma de decisiones compartidaUn único punto de contacto para asesoramiento e informaciónConsejos sobre el papel del paciente en la mejora del resultado postoperatorioUn plan de manejo perioperatorio personalizado para las comorbilidades.
Para profesionalesAcceso a educación y capacitación en cuidados perioperatorios.Acceso a pautas de trayectoria completa, en lugar de pautas específicas de especialidadRecursos para desarrollar modelos innovadores de atención/equipos para brindar atención perioperatoriaRedes para compartir aprendizajes
Para servicios de saludVías de recuperación mejoradas: estandarizadas para todos los procedimientos electivos y de emergenciaUtilización de soluciones tecnológicas (por ejemplo, consultas virtuales) para mejorar la atención, la eficiencia y trabajar hacia un NHS neto cero.Aumento de procedimientos ambulatoriosLa cirugía ambulatoria se considerará la vía quirúrgica predeterminada (con el objetivo de que solo el 15 % de todas las cirugías electivas se realicen como paciente hospitalizado)Listado óptimo de pacientes: ‘lugar correcto, momento adecuado’Reducir la conversión de casos diurnos a pacientes hospitalizadosReducir la dependencia de los servicios de cuidados críticos y aumentar la prestación de cuidados mejoradosReducir la duración de la estancia hospitalariaReducir cancelaciones el día de la cirugíaReducir los daños, las quejas y los litigios a los pacientes

check list básico para evitar suspensiones:

1) estado de su obra social y el prepago, autorización, prequirúrgico

2) consentimiento informado,

3) programación y equipo del quirófano,

4) comprensión de las instrucciones preoperatorias por parte del paciente,

5) pruebas de diagnóstico,

6) disponibilidad de habitaciones para pacientes hospitalizados y

7) programación del cirujano

(Caesar et al., 2014; Nelson et al., 2015; Pohlman et al., 2012; Xue et al., 2013).

Muchos estudios han encontrado que las clínicas de evaluación preoperatoria disminuyen las tasas de cancelaciones prevenibles mediante la implementación de procedimientos estandarizados que los proveedores deben seguir para garantizar evaluaciones integrales de los pacientes preoperatorios (Caesar et al., 2014; Kash, Zhang, Cline, Menser y Miller, 2014; López et al., 2011; Pohlman et al., 2012).

El impacto de las cancelaciones en el paciente La literatura sugiere que las ESC tienen un impacto financiero y emocional negativo en los pacientes (Singhal, Warburton y Charalambous, 2013).

Las ESC prevenibles causan inconvenientes a los miembros de la familia y contribuyen a la insatisfacción con el sistema de salud (Pratap et al., 2016; Trentman et al., 2010).

En preparación para las Cirugía programada, es posible que los pacientes hayan acordado un tiempo libre del trabajo para someterse a pruebas diagnósticas exhaustivas. Cuando se cancela la cirugía, los familiares o amigos que han viajado desde lejos para cuidar al paciente pueden experimentar pérdidas financieras debido a la pérdida de salarios o costos de transporte (por ejemplo, alquiler de automóviles, boletos de avión, alojamiento, etc.).

Cancellation of elective surgery: rates, reasons and effect on patient satisfaction

Wan Xian Koh, Rachel Phelan, Wilma M. Hopman and Dale Engen

Can J Surg April 01, 2021 64 (2) E155-E161; DOI: https://doi.org/10.1503/cjs.008119

Antecedentes La cancelación de cirugías electivas es un problema importante que aumenta los tiempos de espera, exacerba los costos y puede afectar negativamente a los pacientes, tanto psicológica como físicamente. Nuestros objetivos fueron investigar los motivos de las cancelaciones entre especialidades en un solo centro, comparar estos motivos con datos anteriores del mismo centro entre 2005 y 2009 y examinar cómo las cancelaciones afectaron las vidas de los pacientes y las opiniones del sistema médico en los casos en que el las cancelaciones eran potencialmente evitables.

Métodos Se revisaron retrospectivamente los registros de cancelación de todas las cirugías electivas programadas entre el 1 de junio de 2012 y el 31 de enero de 2016 en un centro académico de atención terciaria de tamaño mediano. Evaluamos las tasas y los motivos de cancelación y entrevistamos a un subconjunto de pacientes cuya cirugía fue cancelada por un motivo potencialmente prevenible (es decir, el quirófano llegó tarde, falta de camas, se produjo un caso de emergencia de una cirugía programada).

Resultados En 11 especialidades quirúrgicas, 2.933 de 20.881 cirugías (14,0%) fueron canceladas y de ellas, 2.448 (83,5%) fueron por motivos administrativos o estructurales. En comparación con los datos recopilados anteriormente para procedimientos generales, ginecológicos y urológicos, las tasas de cancelación aumentaron del 8,1% al 11,8%. Aunque los pacientes informaron inconvenientes, en general estaban satisfechos con la disponibilidad y la calidad de la atención médica que recibieron.

Conclusión De acuerdo con el estudio anterior, nuestros datos sugieren que la mayoría de las cancelaciones ocurren debido a procesos administrativos o estructurales que son potencialmente evitables. Dirigirse a estos procesos puede ayudar a reducir las cancelaciones de cirugías electivas y, por lo tanto, mejorar la eficiencia económica y los resultados de los pacientes.

La cancelación de cirugías electivas es un problema de larga data que enfrentan muchos países en todo el mundo, incluido Canadá. Los quirófanos (OR) son una fuente importante de ingresos y gastos para muchos hospitales, y las ineficiencias en su uso a menudo resultan en cancelaciones de cirugías electivas. 1 Las cancelaciones, a su vez, exacerban las ineficiencias al alterar la continuidad del flujo de trabajo y afectan la moral de los proveedores en múltiples departamentos. 2 Las cancelaciones también aumentan los tiempos de espera quirúrgica, aumentan los costos y pueden tener un efecto importante en los pacientes y sus familias. 3 Los efectos psicológicos incluyen decepción, frustración e insatisfacción. 3 En el sistema de atención de salud financiado con fondos públicos de Canadá, los pacientes a menudo esperan meses para la cirugía y es posible que hayan reorganizado sus vidas con los cuidadores y el cuidado de los niños, se hayan ausentado del trabajo o hayan viajado largas distancias, sólo para cancelar la cirugía en el último minuto. Los retrasos en una cirugía médicamente necesaria también pueden empeorar los resultados de salud. 5

Las tasas de cancelación informadas en la literatura son muy variables, pero pueden llegar al 39%, con diferencias sustanciales según el tipo de hospital, los sistemas o políticas nacionales de atención de salud, la región geográfica, la población de pacientes, los proveedores y las prácticas de gestión perioperatoria de esa institución en particular. 3 La evidencia sugiere que la mayoría de las cancelaciones quirúrgicas son de naturaleza administrativa y se pueden prevenir. 3 Sin embargo, para evitar tales cancelaciones, primero es esencial comprender a fondo las razones de su ocurrencia. 3 Trabajos anteriores de nuestro centro evaluaron las tasas de cancelación y los motivos de cancelación en 3 servicios quirúrgicos (cirugía general, ginecología y urología) y sugirieron que cada cancelación debería tratarse como un evento adverso, con documentación de la secuencia de eventos que llevaron a la cancelación. . 6

Los objetivos de este estudio son evaluar la incidencia de cancelaciones de cirugías electivas en un único centro académico de atención terciaria en varios servicios quirúrgicos, para identificar las razones más comunes de cancelación y comparar los datos actuales con los datos anteriores del mismo centro. 6 También buscamos entrevistar a un subconjunto de pacientes cuya cirugía fue cancelada por problemas administrativos potencialmente prevenibles para determinar cómo afectó sus vidas y puntos de vista sobre el sistema de atención médica.

Métodos

Realizamos este estudio en el Centro de Ciencias de la Salud de Kingston (sitio del Hospital General de Kingston), un hospital docente académico de atención terciaria de tamaño mediano (es decir, 471 camas) en Kingston, Ontario. Utilizando la base de datos de gestión de pacientes del hospital, revisamos retrospectivamente los registros de cancelación de todas las cirugías electivas programadas entre el 1 de junio de 2012 y el 31 de enero de 2016. Recopilamos la edad, el sexo y la clasificación de la Sociedad Estadounidense de Anestesiólogos (ASA) de los pacientes. estado físico, duración estimada del caso, procedimiento quirúrgico, fecha quirúrgica programada, hora de llegada al Centro de Admisión el Mismo Día del hospital, hora de cancelación y motivo de la cancelación. Se incluyeron en el estudio once servicios quirúrgicos (es decir, cirugía cardíaca, cirugía dental, cirugía general, ginecología, neurocirugía, cirugía ortopédica, otorrinolaringología, cirugía plástica, cirugía torácica, urología y cirugía vascular). Las cancelaciones en el mismo día se definieron como cualquier cirugía incluida en el cronograma del quirófano que no ocurrió el día en que estaba programada.

La base de datos de gestión de pacientes contiene 50 códigos de cancelación diferentes. Redujimos estos 50 códigos a 28 reagrupando códigos similares (p. ej., combinando los códigos de “sin cama”, “sin cama en la unidad de cuidados intensivos”, “sin cama reclinable” y “sin cama de recuperación” en 1 código, “cama escasez»). Posteriormente reclasificamos los 28 códigos en 3 motivos generales de cancelación: médicos (p. ej., cambio en la condición médica), relacionados con el paciente (p. ej., cancelación del paciente) y administrativos o estructurales (p. ej., escasez de camas). Dos investigadores clasificaron códigos de forma independiente; cualquier discrepancia fue discutida y posteriormente reevaluada hasta llegar a un acuerdo.

Comparamos los resultados de nuestro estudio con los de un estudio previo en el mismo centro. El estudio anterior incluyó un análisis de las tasas de cancelación de 3 servicios quirúrgicos (cirugía general, urología y ginecología) entre enero de 2005 y diciembre de 2009.6 Ambos estudios fueron consistentes en su definición de cancelaciones en el mismo día, definidas como cualquier cirugía listada en el quirófano. programación que no ocurrió el día en que estaba programada. 6 En el estudio anterior de Leslie y colegas, los motivos de cancelación se clasificaron en categorías relacionadas con el paciente, relacionadas con el proceso y relacionadas con la estructura. 6 Dadas las diferencias en las clasificaciones entre los estudios actuales y anteriores, no realizamos comparaciones entre categorías. Sin embargo, pudimos comparar directamente las frecuencias de los motivos de cancelación más prevalentes y potencialmente modificables en ambos estudios, incluidos «O llegar tarde», «paciente en espera cancelado», «escasez de camas» y «caso de emergencia tuvo lugar en horario programado». cirugía.» Los pacientes listados como “en espera” fueron clasificados como tales por el servicio quirúrgico si el tiempo estimado de los casos reservados era mayor que el tiempo de quirófano disponible, según lo predicho por la base de datos de gestión de pacientes o a criterio del cirujano.

Un investigador (WXK) también realizó una entrevista telefónica estandarizada para evaluar el efecto que tuvieron las cancelaciones más comunes y potencialmente evitables en la vida de los pacientes y sus opiniones sobre el sistema de atención médica. Entrevistamos a pacientes que tenían 18 años o más y a quienes se les canceló una cirugía entre el 1 de junio y el 31 de diciembre de 2015, debido a una razón administrativa o estructural común, a saber, «O llegar tarde», «escasez de camas» y «se tomó un caso de emergencia». lugar de la cirugía programada”. Excluimos de la entrevista a los pacientes en espera, ya que estaban programados para una cirugía más tarde ese mismo día con una advertencia de que su cirugía podría cancelarse, lo que podría haber sesgado potencialmente sus respuestas a la entrevista. Sin embargo, incluimos a estos pacientes en el análisis general, y la «cancelación en espera» se trató como un motivo independiente de cancelación para permitir la comparación con el estudio anterior de nuestro centro. 6 Elegimos las fechas para asegurarnos de que los pacientes fueran entrevistados al menos 1 año, pero no más de 18 meses, después de su cancelación. Diseñamos preguntas de entrevista basadas en una revisión de la literatura y trabajos previos del mismo centro. 6 Hasta donde sabemos, no existen herramientas validadas con las que nuestra herramienta de entrevista pueda validarse. Sin embargo, hicimos circular la entrevista entre el personal de nuestro centro para garantizar la claridad y la revisamos en consecuencia antes de contactar a los pacientes para una entrevista. Este proceso proporcionó cierto grado de validez aparente y de contenido. La primera mitad de la entrevista documentó los detalles de cancelación del paciente (p. ej., variables demográficas, características quirúrgicas) mediante preguntas de opción múltiple. El resto evaluó las perspectivas de los pacientes según una escala Likert de 5 puntos.

análisis estadístico

Completamos los análisis de datos utilizando Microsoft Excel e IBM SPSS versión 24. Se utilizaron pruebas exactas de Fisher para análisis exploratorios para evaluar el efecto de las variables demográficas y las características quirúrgicas que rodearon la cancelación en la vida de los pacientes y las opiniones del sistema médico.

Aprobación de ética

Este estudio fue aprobado por la Junta de Ética en Investigación de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad de Queen y el Hospital Universitario Afiliado (ANAE-286-15).

Resultados

Las características demográficas de los pacientes con cancelaciones quirúrgicas ( n = 2933), aquellos contactados para una entrevista telefónica ( n = 175), los encuestados ( n = 72) y los no encuestados ( n = 103) se muestran en la Tabla 1 . Se programaron un total de 20 881 cirugías electivas en 11 servicios quirúrgicos entre el 1 de junio de 2012 y el 31 de enero de 2016. De ellas, 2993 (14,0%) fueron canceladas el día de la cirugía (Tabla 2 ) . Las tasas de cancelación variaron según el servicio quirúrgico. La neurocirugía y la cirugía vascular tuvieron las tasas de cancelación más altas (20,8% y 20,5%, respectivamente). La ginecología y la cirugía torácica tuvieron las tasas de cancelación más bajas, ambas con un 10,2% ( Tabla 3 ).

tabla 1

Características demográficas de 20 881 cirugías programadas entre el 1 de junio de 2012 y el 31 de enero de 2016

CaracterísticaNº (%) de cirugías canceladas *
n = 2933
No. (%) de pacientes contactados para entrevista
n = 175
N° (%) de pacientes entrevistados
n = 72
No. (%) de quienes no respondieron 
n = 103
Masculino1527 (52,1)90 (51,4)33 (45,8)57 (55,3)
Femenino1398 (47,7)85 (48,6)39 (54,2)46 (44,7)
Edad, año, media ± DE56,5 ± 18,757,2 ± 17,358,4 ± 15,260,7 ± 16,0
NIA 1-21650 (56,2)33 (18,8)41 (56,9)49 (47,6)
NIA 3–4891 (30,4)125 (71,4)22 (30,6)45 (43,7)
  • ASA = clasificación del estado físico de la Sociedad Americana de Anestesiólogos; DE = desviación estándar.
  • ↵ * No se documentó el sexo en 8 de 2933 pacientes; La clasificación ASA no fue documentada para 392 pacientes.
  • ↵ † Los encuestados y los no encuestados no difirieron significativamente; p = 0,216 para sexo, p = 0,341 para edad y p = 0,108 para ASA.

Tabla 2

Motivos de cancelación de 2933 cirugías programadas entre el 1 de junio de 2012 y el 31 de enero de 2016

Códigos *Nº (%) de cirugías
n = 2933
Razones médicas257 (8,8)
 Cambio en la condición médica218 (7,4)
  Cambio en la condición médica después de PSS159 (5,4)
  Enfermedad o condición aguda < 24 h43 (1,5)
  Cambio en la condición médica > 24 h16 (0,5)
 Estudio insuficiente19 (0,6)
 Trabajo de laboratorio anormal16 (0,5)
 Evento de anestesia difícil1 (0,0)
 Caso abortado antes de que comenzara la anestesia1 (0,0)
 Paciente expiró2 (0,1)
Razones relacionadas con el paciente228 (7,8)
 Paciente rechazó el procedimiento.75 (2,6)
 Paciente no disponible56 (1,9)
 Paciente cancelado26 (0,9)
 El paciente no se presentó a la cirugía.24 (0,8)
 El paciente no cumplió con las instrucciones quirúrgicas.47 (1,6)
  Paciente no NPO25 (0,8)
  Paciente no conforme16 (0,5)
  Instrucciones quirúrgicas no seguidas por el paciente.6 (0,2)
Razones administrativas o estructurales2448 (83,5)
 Se produjo un caso de emergencia de una cirugía programada.282 (9,6)
  Caso de emergencia de otro servicio.37 (1,3)
  Caso de emergencia del mismo servicio.245 (8,4)
 O llegar tarde610 (20,8)
  El caso anterior superó el tiempo reservado263 (9,0)
  Falta tiempo restante213 (7,3)
  La sala llega tarde debido a un retraso en la computadora1 (0,0)
  Complicación quirúrgica inesperada del caso anterior.133 (4,5)
 Volúmenes objetivo de QBP alcanzados2 (0,1)
 Bloqueo de código llamado94 (3,2)
 PSS: cirugía cancelada1 (0,0)
 Cribado prequirúrgico incompleto8 (0,3)
 Reservado incorrectamente: consultorio del cirujano70 (2,4)
 Paciente en espera cancelado486 (16,6)
 Sustitución de casos247 (8,4)
 Equipo o recurso no disponible28 (1,0)
  No hay plaquetas ni sangre disponibles.4 (0,1)
  Carro de casos no disponible1 (0,0)
  Imágenes no disponibles1 (0,0)
  Equipo roto o no disponible22 (0,8)
 No hay cama406 (13,8)
  Sin cama UCI6 (0,2)
  No hay cama371 (12,6)
  Sin cama abatible24 (0,8)
  Sin cama de recuperación por caso anterior5 (0,2)
 Personal no disponible82 (2,8)
  Otro personal no disponible4 (0,1)
  O personal de enfermería no disponible24 (0,8)
  Cirujano enfermo o incapaz de operar12 (0,4)
  Cirujano no disponible27 (0,9)
  anestesiólogo tarde1 (0,0)
  Anestesiólogo no disponible14 (0,5)
 La decisión del cirujano.50 (1,7)
 Cancelación de la crisis ambiental29 (1,0)
 Otras razones no enumeradas3 (0,1)
 Ya no se requiere cirugía29 (1,0)
 Ya hecho18 (0,6)
  Ya hecho14 (0,5)
  Ya hecho como emergencia > 24 h3 (0,1)
  Ya hecho como emergencia < 24 h1 (0,0)
 Disponibilidad de cuarto3 (0,3)

Tabla 3

Tasa de cancelación y motivos de cancelación por especialidad quirúrgica y duración del caso

Especialidad quirúrgicaDuración media estimada (min)Nº (%) de cirugías programadas
n = 20 881
Nº (%) cancelaciones por especialidadNº (%) de cancelaciones por especialidad
Cancelado por motivos médicos.Cancelado por motivos relacionados con el pacienteCancelado por motivos administrativos
Cirugía cardíaca2832008 (9,6)315 (15,7)12 (3,8)11 (3,5)292 (92,7)
Cirugía dental86150 (0,7)26 (17,3)6 (23,1)3 (11,5)17 (65,4)
Cirugía General1462916 (14,0)395 (13,5)46 (11,6)19 (4,8)330 (83,5)
Ginecología1033600 (17,2)366 (10,2)26 (7,1)41 (11,2)299 (81,7)
Neurocirugía1811271 (6,1)265 (20,8)17 (6,4)11 (4.2)237 (89,4)
Cirugía Ortopédica1354783 (22,9)707 (14,8)40 (5,7)38 (5,4)629 (89,0)
Otorrinolaringología119410 (2,0)44 (10,7)6 (13,6)7 (15,9)31 (70,5)
Cirugía plástica124833 (4,0)120 (14,4)12 (10,0)19 (15,8)89 (74,2)
Cirugía Torácica121557 (2,7)57 (10,2)4 (7,0)9 (15,8)44 (77,2)
Urología1043035 (14,5)368 (12,1)58 (15,8)50 (13,6)260 (70,7)
Cirugía vascular1291318 (6,3)270 (20,5)30 (11,1)20 (7,4)220 (81,5)
Total20 8812933 (14,0)257 (8,8)228 (7,8)2448 (83,5)

Cuando nos limitamos a los 3 servicios de cirugía (general, ginecología y urología) evaluados en el estudio anterior, nuestra tasa de cancelación fue del 11,8%, superior a la informada anteriormente para el mismo centro (1.544 cancelaciones de 19.141 cirugías, 8,1%) entre enero de 2005 y Diciembre de 2009. 6 Las tasas de cancelación observadas en el estudio actual también fueron mayores para cada servicio quirúrgico individualmente (general, 13,5% versus 8,2%; ginecología, 10,2% versus 6,8%; urología, 12,1% versus 9,5%).

En nuestro estudio, el 83,5% de las cancelaciones fueron por motivos administrativos o estructurales, el 8,8% por motivos médicos y el 7,8% por factores relacionados con el paciente ( Tabla 2 ). De las 2.448 cirugías canceladas por motivos administrativos, los motivos más frecuentes fueron por retraso en el quirófano (24,9%), porque se canceló un paciente en espera (19,8%), por falta de camas (16,6%) y por un caso de urgencia. reemplazó una cirugía programada (11,5%).

Aunque las tasas de cancelaciones en cirugía general, ginecología y urología causadas por retrasos en el quirófano (30,9 % frente a 29,3 %) y por pacientes cancelados en espera (ambos con un 17,2 %) se mantuvieron bastante consistentes en los estudios anteriores y actuales, respectivamente, las cancelaciones por emergencia los casos disminuyeron (13,0% versus 6,3%) y las cancelaciones por escasez de camas aumentaron (7,2% versus 13,4%). Curiosamente, y probablemente por múltiples razones, el volumen de procedimientos quirúrgicos en estos servicios quirúrgicos en realidad ha disminuido desde el estudio anterior (320 por mes frente a 217 por mes).

De los 175 pacientes que cumplieron con los criterios de elegibilidad y recibieron una llamada telefónica, 72 (41,1%) completaron la entrevista. La edad media de los encuestados fue 58,4 (desviación estándar [DE] 15,2) años; 33 encuestados (45,8%) eran hombres ( Tabla 1 ). En total, 61 pacientes (34,8%) fueron inalcanzables y 42 (24,0%) se negaron a participar. Aproximadamente la mitad de los encuestados (51,3%) fueron cancelados después del registro en el Centro de Admisión el Mismo Día y el 38,9% informaron haber cancelado al menos 1 cirugía durante los 5 años anteriores ( Tabla 4 ). En general, aproximadamente la mitad de los encuestados (48,6%) y sus familiares/amigos (55,6%) faltaron al menos 1 día de trabajo y más de un tercio de los pacientes y sus familias viajaron más de 80 km sólo para cancelar la cirugía ( 34,4% y 33,3%, respectivamente,

Tabla 4

Detalles de cancelación entre pacientes entrevistados.

pregunta de la entrevistaNº (%) de respuestas
n = 72 *
1. ¿Cuándo le notificaron la cancelación?
 A. Antes de llegar al hospital10 (14)
 B. Antes de registrarse en el Centro de Admisiones el Mismo Día25 (35)
 C. Después del registro en el Centro de Admisiones el Mismo Día37 (51)
 D. No fui notificado0 (0)
2. ¿Qué distancia recorriste hasta el hospital?
 A. Menos de 30 km35 (57)
 B. 30 km a 80 km5 (8)
 C. Más de 80 kilómetros21 (34)
 D. Fuera de la provincia0 (0)
3. ¿Qué distancia viajaron sus seres queridos para asistir a su cirugía?
 A. Menos de 30 km32 (53)
 B. 30 km a 80 km7 (12)
 C. Más de 80 kilómetros20 (33)
 D. Fuera de la provincia1 (2)
4. ¿Cuánto tiempo estuvo ausente del trabajo para su cirugía al momento de la cancelación?
 R. Menos de una semana18 (25)
 B. Entre una semana y un mes8 (11)
 C. Más de un mes9 (13)
 D. Ninguno37 (51)
5. ¿Cuánto tiempo estuvieron sus familiares o cuidadores ausentes del trabajo para cuidarlo al momento de la cancelación?
 R. Menos de una semana32 (44)
 B. Entre una semana y un mes6 (8)
 C. Más de un mes2 (3)
 D. Ninguno32 (44)
6. ¿Cuántas veces le cancelaron una cirugía en los últimos cinco años?
 R. Una vez44 (61)
 B. Más de una vez28 (39)
  • ↵ * El número total de respuestas fue 61 para la pregunta 2 y 60 para la pregunta 3.

La mayoría de los encuestados (62,5%) informaron que la cancelación les causó a ellos o a sus familias molestias de moderadas a extremas (4 a 5 en la escala Likert). Sin embargo, en general, los pacientes estaban moderadamente satisfechos (media 3,2 [DE 1,5]) con la forma en que el personal del hospital manejó su cancelación y el 29,2% informó estar muy satisfecho (5 en la escala Likert) (Tabla 5 ) .

Tabla 5

Efecto de la cancelación en la vida de los pacientes y en las opiniones sobre el sistema de atención sanitaria actual entre los pacientes entrevistados.

pregunta de la entrevistaNo (%) de respuestas *
n = 72
Media ± DE
12345
Quedé muy satisfecho con la forma en que el personal del hospital manejó la cancelación.15 (21)9 (13)13 (18)14 (19)21 (29)3,2 ± 1,5
La cancelación tuvo un impacto financiero significativo en mí (incluidos costos de transporte, costos de alojamiento, arreglos para el cuidado de los niños, pérdida de ingresos, tiempo prolongado sin trabajar, etc.).29 (40)7 (10)8 (11)13 (18)15 (21)2,7 ± 1,6
La cancelación causó inconvenientes extremos para mí y/o mi familia.16 (22)4 (6)7 (10)15 (21)30 (42)3,5 ± 1,6
La cancelación tuvo un fuerte impacto negativo en mi visión del sistema de salud canadiense.23 (32)12 (17)11 (15)10 (14)16 (22)2,8 ± 1,6
El público debería tener acceso a un sistema de atención médica alternativo dentro de Canadá.18 (25)12 (17)15 (21)21 (29)6 (8)2,8 ± 1,3
Es necesario que haya cambios fundamentales en el actual sistema de atención médica canadiense.5 (7)3 (4)10 (14)29 (40)25 (35)3,9 ± 1,1
Estoy satisfecho con la disponibilidad de atención médica asequible en Canadá.8 (11)6 (8)7 (10)26 (36)25 (35)3,8 ± 1,3
Estoy satisfecho con la calidad de la atención médica en Canadá.3 (4)8 (11)8 (11)35 (49)18 (25)3,8 ± 1,1
  • DE= desviación estándar.
  • ↵ * 1 = totalmente en desacuerdo, 2 = en desacuerdo, 3 = neutral, 4 = de acuerdo, 5 = totalmente de acuerdo.

Aunque la mayoría de los pacientes (75,0%) estuvieron de acuerdo en que se deberían implementar cambios fundamentales en el sistema de atención médica actual, los encuestados tenían opiniones diferentes con respecto al establecimiento de un sistema de atención médica alternativo (media 2,8 [DE 1,3], Tabla 5 ) . Veintisiete encuestados (37,5%) estaban a favor de establecer un sistema de atención de salud alternativo, 15 (20,8%) eran neutrales y 30 (41,7%) estaban en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la necesidad de uno. En general, los pacientes estaban satisfechos con la disponibilidad (media 3,8 [DE 1,3]) y la calidad (media 3,8 [DE 1,1]) de una atención sanitaria asequible.

La edad, el sexo, el procedimiento quirúrgico y los motivos administrativos de la cancelación no tuvieron ningún efecto en los informes de los pacientes sobre la cancelación o en su actitud hacia el sistema de atención sanitaria en general. Sin embargo, los pacientes clasificados como nivel ASA 3 o 4 estaban más a menudo insatisfechos con la forma en que los proveedores manejaron la cancelación ( p = 0,02) y estaban menos satisfechos con la disponibilidad de atención médica asequible ( p = 0,02) que los pacientes clasificados como nivel ASA 1 o 4. 2. Los otros factores que afectaron la vida de los pacientes y sus puntos de vista sobre el sistema de atención médica incluyeron el impacto financiero asociado con la distancia recorrida para las cirugías ( p = 0,03) y el tiempo de ausencia laboral de los pacientes ( p = 0,03) y de sus familiares. y amigos ( p = 0,01). Los pacientes cuyas cirugías habían sido canceladas más de una vez en los 5 años anteriores también informaron una visión más negativa del sistema de atención médica ( p = 0,04).

Discusión

Nuestra tasa de cancelación general fue del 14,0% en los 11 servicios quirúrgicos electivos, lo que está dentro del rango informado en la literatura para los centros académicos (es decir, 6%-39%). 3 Las tasas de cancelación atribuidas a factores administrativos o estructurales (83,5%), que se consideran en gran medida prevenibles, también son comparables a las reportadas en la literatura (87%), 3, 5 pero médicas ( 8,8%) y relacionadas con el paciente ( 7,8%) las cancelaciones representan una proporción menor que la reportada anteriormente. 8 Esto puede explicarse, al menos en parte, por los largos tiempos de espera para la cirugía electiva en Canadá, lo que lleva a una mayor adherencia del paciente al programa quirúrgico y a las instrucciones preoperatorias. 9 Además, muchos centros han implementado clínicas de detección prequirúrgica cerca de la fecha programada de la cirugía para optimizar médicamente al paciente, mejorar el cumplimiento de las instrucciones prequirúrgicas y compensar las ausencias de los pacientes. 10 – 13 Esto se sustenta en el hecho de que, de los 257 pacientes cancelados por razones médicas, el 61,9% se atribuyó a cambios en su condición médica después del screening prequirúrgico.

Al igual que en otros estudios 8 , encontramos que los retrasos en el quirófano fueron responsables de un número importante de cancelaciones, tanto en este estudio como en el anterior del mismo centro (31,5% y 29,3%, respectivamente). Una mirada más cercana a los datos actuales reveló que sólo el 22% de los retrasos en el quirófano fueron causados ​​por complicaciones quirúrgicas inesperadas; en cambio, el 78% podría atribuirse a factores logísticos potencialmente modificables. Un estudio atribuyó la causa principal de los retrasos en la cirugía a que los cirujanos subestimaron la duración del caso o el tiempo de rotación, particularmente para procedimientos más cortos. 7 Además, los cirujanos que consistentemente subestimaron la duración de las cirugías tuvieron significativamente más cancelaciones. 7

El número insuficiente de camas también contribuyó a una proporción sustancial de cancelaciones en nuestro centro, y este problema parece haber empeorado desde el último informe (7,2% frente a 13,4%). Un estudio de simulación perioperatoria realizado en Canadá identificó la disponibilidad de camas como el cuello de botella de nuestro sistema de atención médica. 14 El informe de 2017 del Instituto Fraser encontró que Canadá tiene la menor cantidad de camas de cuidados intensivos per cápita de los 27 países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) con atención médica universal. 9 Según un estudio de simulación de eventos discretos realizado en el Hospital General de Toronto, las cancelaciones se pueden reducir significativamente agregando solo 2 camas a la sala quirúrgica, aunque agregar más de 2 no mejoró aún más la eficiencia. 1

La priorización de los casos de emergencia es otra razón importante para la cancelación de cirugías electivas. En el estudio actual, representó el 9,6% de las cancelaciones en los 11 servicios quirúrgicos. Sin embargo, es alentador el descenso de la proporción de cancelaciones por casos de urgencia desde el estudio anterior (13% frente a 6,3%), a pesar de que todavía no contamos con un quirófano exclusivo para emergencias. Esto sugiere que ha habido cierta mejora en la gestión de los casos de emergencia. 6

A pesar del corto aviso de las cancelaciones y los prolongados tiempos de espera para el tratamiento, los pacientes entrevistados estaban en general satisfechos tanto con la disponibilidad como con la calidad de la atención médica. Objetivamente, a pesar de ser el tercer sistema de atención médica más caro, Canadá se ubica por debajo del promedio de la OCDE con respecto a la disponibilidad y accesibilidad de recursos, aunque en general obtiene buenos resultados en indicadores de calidad de la atención médica. 9 Esta aparente discrepancia entre la percepción pública y las clasificaciones internacionales de desempeño de nuestro sistema de atención médica también se ha informado en otros lugares. 15 Nuestra entrevista reveló una posible explicación para esta discrepancia. Descubrimos que las cancelaciones en el mismo día (51,3%) tuvieron solo un efecto menor en la visión negativa de los pacientes sobre el sistema de atención médica (media 2,8 [DE 1,6]), tal vez porque las cancelaciones fueron manejadas por el personal del hospital de manera satisfactoria ( 3,2 [DE 1,5], el 48,6% informó 4-5 en la escala Likert). Nuestros hallazgos son consistentes con los del estudio anterior realizado en este centro, que encontró que los pacientes estaban modestamente satisfechos con el proceso perioperatorio a pesar de que aproximadamente la mitad de las cancelaciones ocurrieron dentro de una hora de la cirugía programada. 6

Limitaciones

Nuestro estudio proporciona un informe de las tasas de cancelación de cirugías electivas, así como los motivos de cancelación informados a lo largo del tiempo desde un centro académico de atención terciaria. Esto es importante porque sirve como comparación no solo para este centro, sino también para centros similares dentro de Canadá en términos de tasas de cancelación, motivos y posibles puntos de partida para estrategias de mitigación. Sin embargo, al ser un estudio de un solo centro, estos hallazgos pueden no ser generalizables a otras instituciones con diferentes características demográficas y prácticas perioperatorias. Puede resultar difícil comparar con precisión nuestro estudio con el realizado anteriormente, ya que cada estudio evaluó diferentes períodos de tiempo. Leslie y colegas 6 recopilaron datos de 5 años calendario completos (60 meses), mientras que nuestro estudio examinó un período de 44 meses que no correspondía a años calendario completos. Por lo tanto, no pudimos tener en cuenta los cambios en la codificación de cancelaciones a lo largo del tiempo ni las fluctuaciones estacionales en los volúmenes quirúrgicos y las cancelaciones.

Además, dado que los datos se recopilaron retrospectivamente, no pudimos verificar los motivos de la cancelación ni evaluar los factores precipitantes. Sólo se contactó a un pequeño grupo de pacientes para una entrevista ( n = 175), de los cuales sólo el 41% respondió, lo que podría provocar un sesgo de respuesta. Elegimos un período de entrevista de 12 a 18 meses después de la cancelación para aumentar la probabilidad de que todos los pacientes se hubieran sometido a la cirugía en un intento de reducir el sesgo, pero a 28 (38,9%) de los encuestados se les había cancelado más de una cirugía en los 5 años anteriores. y la tasa de cancelación general fue del 14,0%, lo que sugiere que puede haber sesgo de los encuestados. En consecuencia, las respuestas recogidas durante la entrevista pueden considerarse específicas sólo para este pequeño grupo y no pueden generalizarse a toda la población de pacientes con cirugías canceladas por motivos administrativos o estructurales en nuestro centro. Sin embargo, es alentador que las distribuciones demográficas (es decir, sexo, edad y clasificación ASA) de los encuestados y no encuestados fueran similares entre sí y parezcan similares a las de todos los pacientes con cirugías canceladas (Tabla 1 ) .

Conclusión

Las tasas de cancelación observadas en el presente estudio están dentro del rango informado para otros centros académicos. 3 Además, nuestros resultados son consistentes con la literatura en el sentido de que la mayoría de las cancelaciones se produjeron por razones administrativas (p. ej., O llegar tarde, se produjo un caso de emergencia de una cirugía programada, escasez de camas) que son potencialmente prevenibles. 3 Estudios anteriores, incluido el de nuestro centro, han sugerido que es necesaria una documentación exhaustiva de las cancelaciones (y los eventos que las llevaron) antes de poder identificar estrategias de mitigación. 6 El aumento observado en las tasas de cancelación proporciona evidencia de que las cancelaciones de cirugías electivas el mismo día continúan impidiendo la atención oportuna a los pacientes en nuestro centro. Sin embargo, la pequeña cohorte que entrevistamos todavía estaba satisfecha con la calidad y disponibilidad de la atención médica, a pesar de que su cirugía fue cancelada por una razón potencialmente prevenible, lo que sugiere que la gestión de la cancelación por parte del proveedor puede influir en cómo afecta al paciente. al menos psicológicamente. Por último, los datos actuales también sugieren que los problemas administrativos o estructurales potencialmente evitables pueden ser un buen punto de partida sobre el cual centrar posibles estrategias de mitigación.

Suspensiones de la cirugía: causas y consecuencias.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular Universidad ISALUD.

Cátedra de Gestión Estratégica de servicios de salud.

La cancelación de cirugías electivas se considera un problema fundamental en los servicios de atención médica: causa una interrupción considerable en el flujo de pacientes, erosionando aún más la capacidad operativa, que a menudo ya está al límite, y, en consecuencia, reduce tanto el desempeño del hospital como la satisfacción del paciente

Las cancelaciones de cirugías conllevan implicancias financieras y dificultades personales de los pacientes . Por ejemplo, cuando el costo estimado de un quirófano es de 10 dólares por minuto, los hospitales estadounidenses pierden entre 1.430 y 1.700 dólares por hora por cirugía el mismo día, dependiendo del tiempo y la duración de las interrupciones. Además, la cancelación crea dificultades psicológicas y financieras para los pacientes y sus familias, ya que su vida diaria se ve alterada.

La anulación puede ser la consecuencias de errores generados en la organización, en las compras y provisión, en el manejo de las emergencias, en la carencia de mantenimiento, en demoras en la logística y el alistamiento de las camas, o la falta de anestesiólogos.

La cancelación de la operación en el día previsto de la cirugía afecta la eficiencia del quirófano, reduce la utilización del tiempo del quirófano y desperdicia recursos, lo que genera una pérdida financiera significativa para el hospital del paciente y el costo de la atención médica de un país en general. La cancelación de la operación es la causa principal que disminuye la eficiencia del quirófano, lo que tiene un gran impacto en el paciente, el personal, el hospital y la prestación de atención médica. La incidencia de cancelaciones es muy alta y varía según el entorno hospitalario, la cultura y el nivel socioeconómico de la nación. La tasa de cancelación en el país desarrollado osciló entre el 2 y el 40 %. Los estudios informaron que más del ochenta por ciento de las cancelaciones eran evitables, mientras que solo el veinte por ciento de las cancelaciones eran inevitables. Los estudios descubrieron muchas razones para la cancelación de la operación en el día previsto de la cirugía que se incluyeron en dos categorías más amplias como factores relacionados con el paciente, como un cambio en la condición médica, no presentarse, no asistir, negarse a dar consentimiento informado e instalaciones. factores relacionados como la falta de una cama, tiempo de operación, equipo, evaluación inadecuada, falta de disponibilidad del personal y otros. Un estudio de cohortes realizado por Wong et al. en el Reino Unido entre 14.936 pacientes mostró que el 33,3% de los pacientes fueron cancelados debido a un cambio en la condición médica, mientras que el 31% fueron cancelados debido a la capacidad insuficiente de la cama.

“La cancelación de las cirugías programadas es un problema global que afecta negativamente al paciente y su familia, personal de salud e instituciones. Para el paciente  representa  una  fuente  de  eventos  adversos físicos, emocionales y de insatisfacción. También afecta de forma negativa al personal de la salud generando conflictos interpersonales y estrés en el equipo quirúrgico que incluye a cirujanos,  anestesiólogos  y  personal  de  enfermería.  Adicionalmente, tiene repercusiones sobre la  calidad  asistencial,  eficiencia  organizacional,  prestigio  institucional,  infraestructura  y  recursos  económicos” La mayoría de las causas son evitables, en algunos trabajos llega al 64,2%.    “Se pueden evitar  las  cancelaciones  relacionadas  con  la  presentación  del  paciente  el  día  de  la  cirugía  (23,2  %),  aquellas  atribuibles  a  fallas  organizacionales  o  administrativas  como  prolongación  de  la  cirugía anterior (11,9 %), y las de coordinación médica y programación. Estas causas evitables pueden ser prevenidas en un 90 % de los casos mediante acciones sencillas, como, por ejemplo, a través de folletos informativos para los pacientes, disponibilidad de quirófanos adicionales y llamadas telefónicas preoperatorias”. La evidencia sugiere que el 86,5% de las cancelaciones se pudieron prevenir, mientras que el 13,5% no se pudieron evitar. 

Cada motivo último que señalaré en los párrafos que siguen, nos propone una opción de mejora o abordaje de recurso, lo importante es saber que es lo que le ocurre a nuestro quirófano en este tipo y con estas situaciones, no en circunstancias teóricas, tener las suspensiones como una situación preocupante y que se deben agotar las herramientas para solucionar la problemática.

Motivos organizativos: demora de otras cirugías, que genera falta de quirófano, carencia de quirófano. Las más comunes son la falta de camas (la causa mayor en el origen de estas cancelaciones está motivada por la hiperfrecuentación de las emergencias). Problemas con el mantenimiento del quirófano. Fallas en los equipos del quirófano, que no puede ser reemplazado o reparado en condiciones de seguridad. Personal quirúrgico no disponible. Falta de camas en la unidad de cuidados intensivos. Falta de anestesista disponible. Subestimación de la duración de la intervención quirúrgica. La visión del paciente integralmente y la solución de una hipertensión reactiva o falta de algún elemento se debe solucionar y seguir con el proceso adelante, la predisposición tiene que esta relacionada con la importancia que tiene la cirugía.

Motivos de los materiales de implante y su instrumental: El material que fue enviado por el financiador y la empresa contratada por el mismo no es lo que solicitó el cirujano, o no responde a las indicaciones o no tiene el material de implante necesario o en condiciones de esterilización segura. Por ello se deben solicitar estos elementos con el tiempo suficiente y la verificación desde el enlace que son los adecuados. Siempre es bueno la comunicación entre el proveedor y el cirujano para ajustar el material, pero de ninguna manera debe afectar la programación del quirófano ni el horario.

Motivos asistenciales: cambio del estado médico del paciente, paciente con intercurrencias, evaluación del anestesista, mala conciliación de medicación, hipertensión arterial, no dejó de tomar anticoagulantes, estudios preoperatorios inadecuados. Paciente que no cumplió con el ayuno. Falta de sangre o algunos otros hemoderivados. Alteración de la función cardiovascular. Manejo de vía aérea dificultosa. Modificación de diagnóstico o de la indicación quirúrgica. El paciente no quiere dar su consentimiento. Cambio en el plan de tratamiento. No siempre es posible la separación de la emergencia de la programación, esto genera otras consideraciones sobre la suspensión de la cirugía.  

Motivos administrativos: falta de autorización de la cirugía o algún dispositivo que ha solicitado el cirujano. Error en la programación quirúrgica. Problemas de superposición de actividades de los cirujanos. Los problemas administrativos exigen al personal de admisión un esfuerzo para poder solucionarselo. Especialmente en el día anterior o en las horas que anteceden a la convocatoria, si es que no llegó la autorización de la obra social o el prepago, que muchas veces responde a los horarios administrativos de las oficinas de los financiadores.  

Motivos vinculados al paciente: Ausencia del paciente: paciente que no concurre o desiste de la cirugía.

Error en la preparación de los pacientes. Paciente que no sigue las instrucciones preoperatorias.

Negativa en el momento de la operación por una situación de pánico.  

CAUSA DE SUSPENSIONES DE CIRUGÍA

PACIENTE

NO CONCURRIÓ
LLEGÓ DEMORADO
NO CUMPLIÓ AYUNO
NO ADECUÓ MEDICACIÓN
CAMBIO DE SU CONDICIÓN CLINICA
DESISTE DE LA CIRUGÍA
MODIFICACIÓN PLAN TERAPÉUTICO NO QUIR.
NO TIENE ACTUALIZADO LOS ESTUDIOS PRE
MATERIALES NO LLEGARON EN TIEMPO
NO SE AUTORIZARON
NO LLEGARON ESTÉRILES
NO ERA LO QUE CORRESPONDÍA
NO ERAN LAS CAJAS ADECUADAS.

ADMINISTRATIVOS

PROBLEMAS

AUTORIZACIÓN
AFILIACIÓN

ORGANIZATIVOS

FALTAS DE CAMAS
FALTA DE CAMAS EN UTI
FALTA DE CAMAS EN UNIDAD CORONARIA
FALTA AUTORIZACIÓN DE LA OBRA SOCIAL
FALTA EQUIPAMIENTO
PROBLEMAS CON MANTENIMIENTO QUIRÓFANO
POR UNA URGENCIA PROLONGADA
NO VIENE EL CIRUJANO
FALTA DE ANESTESIOLOGO

Reducción de las cancelaciones:

Confirmar las cirugías con 48 hs de anticipación, avisarles a los pacientes antes de internarse.

Verificar si tiene todos los estudios diagnósticos y si están bien.

Indicar el Ayuno controlado.

Baño preoperatorio.

Conciliación de la medicación crónica.

Relación ingresos quirúrgicos programados con los egresos previstos en los horarios.

Liberar la cantidad de camas de terapia intensiva que se necesitan.

Verificar el día anterior los insumos, las prótesis, los dispositivos para la cirugía.

Coordinar requerimientos de la cirugía.

Coordinar la entrega de los materiales.

Verificar que el paciente tenga autorización de su prepago u obra social, para poder realizar la cirugía el día anterior, para poder realizar la tramitación.

 Identificar los problemas o requerimientos de las cirugías complejas.

Mejorar la puntualidad en el comienzo de la cirugía.

Evitar ausencias por vacaciones del personal.

Educación al paciente y los cuidadores desde la consulta de fijación de fecha y entrega de material.

La solicitud de fecha para la intervención debe impactar una lista de programación.

Disponibilidad de un sistema informático que asegure la información para todas las áreas involucradas ya mencionadas.

Las fusiones y las disfunciones.

Breaking Up Is Hard to Do — More Heartbreak from Corporate Decisions in Medicine

  • Paul E. Sax, M.D.

El Dana–Farber Cancer Institute anunció que planeaban dejar el Brigham and Women’s Hospital, donde trabajo. En su lugar, construirán un nuevo centro oncológico afiliado y en el campus del Centro Médico Beth Israel Deaconess. El anuncio fue un shock total para todas las personas con las que me comuniqué (médicos, desde residentes hasta profesores experimentados, enfermeras tanto en entornos hospitalarios como ambulatorios, y mis pacientes), aunque sin duda los líderes del hospital (especialmente los de Dana-Farber) han estado trabajando en este acuerdo y negociarlo por un tiempo.

¿Por qué un shock? 

Con la salvedad de que hablo aquí como un médico experimentado (es decir, alguien que no está involucrado en los detalles de los asuntos comerciales de alto nivel del hospital) no puedo comenzar a describir cuán inextricablemente están vinculadas las dos instituciones, el Brigham y el Farber, lo han sido a lo largo de mi carrera. Eso incluye mi formación de residencia médica a finales de los años 1980 y luego mi regreso en los años 1990 después de una beca como especialista en enfermedades infecciosas. La atención del cáncer en Brigham and Women’s Hospital ha significado durante mucho tiempo atención del cáncer en colaboración con el Dana-Farber Cancer Institute.

No se trata solo de su proximidad geográfica, con los edificios de investigación y ambulatorios de Dana-Farber conectados al Brigham mediante puentes elevados y numerosos carteles. O el hecho de que durante más de 20 años, Dana–Farber ha ocupado literalmente varios pisos de nuestro hospital, no solo con carteles sino con credenciales separadas necesarias para atender a los pacientes en esos pisos.

Lo es todo: los médicos subespecialistas, los cirujanos, los oncólogos radioterapeutas, los médicos de cuidados paliativos, los radiólogos, los patólogos, los demás servicios de laboratorio, las colaboraciones clínicas y de investigación, y así sucesivamente. Todo ello profundamente entrelazado, de forma interdisciplinaria y productiva. En mi mundo de enfermedades infecciosas clínicas, tenemos dos equipos completos de consulta para pacientes hospitalizados dedicados a atender a personas con inmunosupresión e infecciones relacionadas con el cáncer, y profesores que tienen sus clínicas para pacientes ambulatorios en Dana-Farber. Y dado que con un tratamiento eficaz las personas con VIH ahora envejecen como el resto de la población (y cada vez más padecen cánceres relacionados y no relacionados con el VIH), no sorprende que aquellos de nosotros que atendemos a pacientes con VIH hayamos construido una sólida relación de referencia con los maravillosos programas clínicos de Farber. Prácticamente todas las especialidades médicas tienen relaciones similares. Todos los médicos activos del Brigham, desde los de atención primaria hasta los subespecialistas más exóticos, derivan pacientes a esos programas de forma regular.

Desde una perspectiva educativa, muchos de los estudiantes de medicina que eligen formarse en Brigham para realizar la residencia lo hacen debido a su fuerte afiliación con Dana-Farber. Me he ofrecido como voluntario durante años para realizar entrevistas de becas de práctica para residentes médicos que solicitan capacitación especializada, y es sorprendente cuántos médicos y científicos jóvenes afirman que eligieron el Brigham porque sabían que tenía un canal obvio hacia las oportunidades clínicas y de investigación en Dana. –Farber. A diferencia de muchos programas de residencia, donde la cardiología es la especialidad más popular, aquí la hematología-oncología suele ser la número uno. Como resultado, muchos de los líderes y maestros más valiosos de Dana–Farber pasaron por nuestra residencia, incluido el director del programa de becas de Dana–Farber, un ex jefe médico residente de Brigham.

Pero la pregunta más importante sobre este cambio es qué sucederá con los muchos pacientes que tienen relaciones duraderas con los médicos de Brigham y Dana-Farber. Es de suponer que el médico de atención primaria, el cardiólogo o el cirujano de estos pacientes ya no estarán en el mismo sistema de atención médica que su oncólogo y ya no utilizarán el mismo historial médico electrónico. Estas barreras a la atención y la comunicación eficientes no son triviales. Además, es notoriamente difícil hacer cambios en los proveedores de atención médica, especialmente en nuestro sistema de atención médica excesivamente aislado y estresado. Pregúntele a cualquiera que, después de un diagnóstico de un problema médico importante (el cáncer sería un excelente ejemplo), intenta cambiar de médico de atención primaria. Buena suerte.

No soy el primer médico que se ve sorprendido por decisiones corporativas que surgen de la nada, ni tampoco es la primera vez que una decisión de este tipo interrumpe mi práctica clínica y molesta a mis pacientes. Los acuerdos de fusiones y adquisiciones entre hospitales y sistemas de atención médica, tanto en el sector lucrativo como en el no lucrativo, suelen ser noticia. Pero vale la pena recordar que la maravillosa sensación de independencia y control que tienen los médicos cuando atienden a sus pacientes se ve trastornada por tales cambios relacionados con los negocios. Hace aproximadamente una década, un grupo de práctica comunitaria rompió lazos con todos sus especialistas afiliados a Brigham (incluyéndome a mí), después de haber negociado un acuerdo diferente en otro lugar. Los pacientes a los que había seguido durante muchos años de repente ya no podían verme bajo su seguro, por la única razón de que dos sistemas de atención médica no podían ponerse de acuerdo sobre un contrato. Al notar astutamente mi angustia por las recientes noticias de Dana-Farber, el sabio trabajador social de nuestro equipo clínico comentó: «Te hace sentir como un peón». De hecho lo hace.

Desde que la división se hizo pública, muchos observadores han especulado sobre las motivaciones detrás de este cambio disruptivo, preguntándome cómo pudo irse Dana-Farber y cómo el Brigham pudo permitir que se fuera un socio tan preciado y valiosoAlgunos dicen que se trata de independencia, un esfuerzo por colocar al Instituto Oncológico Dana-Farber en la misma categoría que otros centros oncológicos independientes e históricos del país. Otros han opinado que la organización matriz de Brigham, Mass General Brigham, se ha convertido en una entidad demasiado poderosa, especialmente porque construye y promueve el programa contra el cáncer en Mass General Hospital, un competidor local de Dana-Farber. Pero, como suele ocurrir en estas negociaciones, el dinero impulsa a los sistemas de salud y a sus ejecutivos a tomar medidas sorprendentes 2 , incluidas medidas que toman por sorpresa a los médicos, a los pacientes que atienden y a los estudiantes y aprendices que acuden a ellos para aprender.

Ahora bien, esta ruptura entre Brigham y Farber va a llevar algún tiempo (los edificios hospitalarios no se construyen de la noche a la mañana) y el plazo estimado de cinco años podría extenderse más, como suele ocurrir con estas cosas. Pero mientras tanto, ¿cómo es este tweet del investigador e internista de Brigham, Ben Rome, una analogía adecuada? «Ahora comienza el período más incómodo en cualquier relación: cuando una persona deja a la otra pero todavía tienen que vivir juntos durante 5 años hasta que se acabe el contrato de arrendamiento…» 3

Esperamos que la espera de cinco años permita que prevalezca la calma y que se resuelva algo más que permita que nuestra colaboración continúe. El optimista que hay en mí quiere que eso suceda, por improbable que parezca.

El pesimista que hay en mí simplemente siente tristeza por cómo las decisiones corporativas tomadas por los administradores (a menudo a gran distancia de los médicos y los pacientes) pueden ser tan destructivas.

Eficiencia en el manejo de los quirófanos

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Gestión estratégica de establecimientos de salud. Materia anual de segundo año.


Los quirófanos, también conocido como el block quirúrgico de la institución, comprende los quirófanos propiamente dichos, las áreas de ingreso y preparación del paciente, recuperación postanestésica, el ingreso, el enlace, la farmacia de cirugía, recepción de materiales esterilizados, el estar y los vestuarios del personal, deben tener además espacios para anatomía patológica, para guardar equipamiento mientras no se usa, y el área de descontaminación, recepción de materiales, depósito de ropa utilizada y residuos, con todas las áreas de apoyo que lo involucran.

Desde la perspectiva organizativa el BQ se define como: una organización de profesionales sanitarios, que ofrece asistencia multidisciplinar a procesos asistenciales mediante cirugía, en un espacio funcional específico donde se agrupan quirófanos con los apoyos e instalaciones necesarios, y que cumple unos requisitos funcionales, estructurales y organizativos, de forma que garantiza las condiciones adecuadas de calidad y seguridad para realizar esta actividad. Participan como profesionales: instrumentadoras quirúrgicas, circulantes, enfermeros, técnicos de anestesia, anestesistas, médicos cirujanos, ayudantes, técnicos perfusionistas, personal de limpieza y camilleros, personal de farmacia. Es un espacio multidisciplinar donde se realizan intervenciones programadas, urgentes, y procedimientos que requieren vigilancia para los pacientes. Existe en la actualidad una diferenciación de los espacios para cirugía menor o ambulatoria, espacio para endoscopias, por las circulaciones, el tipo de medidas y el personal que se requiere. Los quirófanos que funcionan en la institución dependen del personal y no solo de la cantidad de quirófanos que tenga la institución. Especialmente de anestesistas debido a que no se pueden realizar anestesias simultáneas. Uno de los aspectos más importantes es el de la logística de material estéril, de los implantes y las cajas dedicadas para estos procedimientos, por ello adquiere especial importancia el lugar de enlace quirúrgico. La logística de los pacientes, los camilleros deben ser parte del equipo quirúrgico.  Los quirófanos como todas las áreas del hospital o sanatorio deben funcionar con procesos bien definidos y con evaluación continua del cumplimiento de estos, es una garantía para la seguridad de la institución. La organización del área quirúrgica no debe estar en función de la conveniencia del uso de los equipos quirúrgicos y no en el uso de los espacios del quirófano y fundamentalmente el uso de las camas. Por ello, con el equipo de trabajo desarrollamos un programa que divide la intervención en preparación, anestesia, intervención, con una duración definida, postoperatorio inmediato, recuperación, alta y seguimiento post alta.

Todos los pacientes que hayan sufrido un procedimiento anestésico deberán tener planificado previamente por parte del anestesiólogo: 1. El área de destino más probable tras la intervención; y 2. El protocolo específico de recuperación. Debido a la escasez de anestesiólogos, muchos establecimientos ponen la cantidad de cirugías en función de los especialistas que tengan, especialmente en el sector público de salud, que a pesar de que existe el mandato este no alcanza para cubrir lo que se necesita. Es fácil decir que los quirófanos no los manejen los anestesiólogos, pero estas circunstancias de escasez hacen imposible forzar situaciones. Estas situaciones incrementan las suspensiones vespertinas.

En el área de preparación prequirúrgica se seguirá un protocolo de recepción de pacientes que incluya la comprobación de la identidad del paciente (pulsera identificativa con los datos del paciente, diagnóstico y procedimiento quirúrgico) y la revisión de la historia clínica completa y pruebas complementarias. anestésica. Se debe maximizar la polivalencia de los quirófanos, no se asignan quirófanos por especialidad, deben distribuirse las sesiones quirúrgicas con criterios de programación.  Debe funcionar para la programación en horarios matutinos y vespertinos, en forma continua y con el menor tiempo posible entre las intervenciones.  

La tasa de cancelaciones puede reducirse utilizando un adecuado protocolo preoperatorio, desarrollando una gestión integral del proceso, incorporando a todas las partes implicadas en el mismo, y dotando de un área de preparación preoperatoria para ingresos el mismo día de la cirugía, en general lo hacemos unas horas antes. El 80% de las urgencias quirúrgicas pueden ser atendidas durante el día laboral normal, siempre que se provea de sesiones quirúrgicas especialmente dedicadas a esta actividad, adecuadamente dotadas de recursos humanos y de equipamiento.

La programación, el respeto de los horarios, de las normas de seguridad, el buen trato entre los integrantes del plantel, no permitir conductas agresivas y disruptivas con otros miembros. El cuidado del material que es sumamente costoso y debe ser utilizado por el resto de las especialidades. Llevar un adecuado registro de las suspensiones y sus causas y verificar si son fallas de procesos que se puedan evitar.

El instrumental quirúrgico debe ser cuidado. Respetar las circulaciones de los pacientes. Los factores más relevantes son la calidad del aire, la ventilación, la limpieza del quirófano, del equipamiento y de la ropa, la presurización, la presión positiva. La seguridad de la cirugía comienza desde el diagnóstico, de informar el procedimiento, de evaluar integralmente al paciente, la medicación, si tiene focos de infección que puedan generar bacteriemias.  El baño prequirúrgico la noche anterior y cuando se interna. La oportunidad de la profilaxis antitetánica y antibiótica. Informar a su familia. Tener concepto claro sobre el flujo de los pacientes. Avisar a los médicos de planta que reingresa un paciente desde el quirófano, e instalar una vigilancia especial desde el lado de enfermería, con especial cuidado a algún efecto del cuidado con la prolongación del efecto de las drogas anestésicas.

Tener previsto todo para su atención. Evaluar el plan quirúrgico. La recuperación. La analgesia. El seguimiento postalta del paciente. Las consultas posteriores. La alimentación. El descanso. La reanudación de la actividad laboral.

Los quirófanos son una fuente importante de recursos económicos para los sanatorios, los hospitales, para incrementar la producción asistencial, de utilización y de calidad. El quirófano es Responsable del 60% de los ingresos del sanatorio y el 30% de los gastos. En término medios, lo cual obliga a la atención de quienes gestionan y lo utilizan con mucha dedicación. También genera listas de espera en algunas especialidades que pueden significar pérdidas de oportunidades. El proceso quirúrgico incluye un circuito asistencial complejo, que lo describiré en cinco bloques.  Implica la coordinación entre diferentes servicios y profesionales, entre proveedores y prestadores, áreas de admisión, camilleros, anestesiología, esterilización, farmacia, compras, dirección, etc.

La programación de cirugías hace parte de una de las actividades más importantes que se abordan dentro de la gestión y logística hospitalaria; en esta actividad se deben definir la sincronización de tiempos de inicio y finalización de intervenciones entre los pacientes y recursos disponibles: cirujanos, enfermeras, anestesistas, camas, insumos, esterilización, torres de laparoscopia, radiología, salas quirúrgicas entre otros.

Es un área fundamental para todos los programas de seguridad de pacientes, para implementar cirugía segura, como un programa de calidad de la institución y respaldo para sus profesionales.

Esto lleva a que la calidad perioperatoria se traslada a la comunicación del equipo quirúrgico y con los otros servicios, profilaxis antibiótica y antitrombótica, corroboración del sitio quirúrgico, la prevención de resangrados, medicamentos seguros, eventos con la tecnología que se usa en el quirófano, con las conductas disruptivas de los cirujanos, la educación del paciente previo a la intervención quirúrgica.

Los avances más importantes en las últimas tres décadas fueron la cirugía laparoscópica y la robótica, que permite en ambos casos, a través de videocámaras tener una visión ampliada.

Las intervenciones traumatológicas en pacientes añosos deben realizarse en las primeras 24-36 horas de producido el trauma.

Concluyendo este resumen el quirófano es otra área donde la productividad de las instituciones se define, debe tener por ello su programa funcional, diario, semanal y mensual, con ajuste cotidianos, en función del comportamiento de las variables de los equipos, los pacientes, los proveedores, los insumos y las autorizaciones, existe una tendencia al acortamiento de las estancias postoperatorias, por lo tanto un área que bien manejada y conducida, liderada por un buen jefe de quirófano se logrará una ocupación de las salas del 75% de la capacidad instalada, una logística just in time, personal suficiente y entrenado, equipamiento acorde, es prioritario que la primer cirugía comience en horario en todos los quirófanos, porque luego ese retraso se traslada al resto del día, las cirugías en la actualidad están más regladas, la organización debe estar basada en el flujo de pacientes, en la gestión por procesos, en los protocolos de seguridad de paciente y de las instalaciones, la recuperación mediata, Evaluar el riesgo preoperatorio y los registros deben ser pormenorizados, completos, reales, que permitan mejorar la comunicación con los otros profesionales y fundamentalmente con las familias.  Un buen manejo del dolor, realimentación y tolerancia deambulación lo más precoz posible, las altas tempranas, equipos quirúrgicos que cumplan las normativas son sustanciales para el buen manejo del bloque quirúrgico que es un área de gestión. Una hora de quirófano no utilizada es un costo hundido para la institución. Se debe tener mucho cuidado cuando se pasan presupuestos sobre el valor de la hora quirúrgica, porque este desperdicio debe ser tenido en cuenta.

Establecer las necesidades de camas en función de la programación.

Organizar adecuadamente la preparación anestésica y la recuperación de los pacientes.

Evitar la conveniencia de los médicos cirujanos o de los anestesistas que le hacen perder rendimiento al quirófano.

Evitar conductas oportunistas de quienes tienen casos de urgencia.

Efectuar una correcta secuenciación de los pacientes para mejorar el uso eficiente de los quirófanos.

Ordenar el flujo de los pacientes, la citación, la confirmación y la asignación de las camas.

Controlar los cambios que sean en función de la conveniencia de los pacientes y de la institución.

Escuchar a los clientes internos cirujanos y anestesiólogos.

Tener reuniones periódicas con personal del quirófano.

Sostener las innovaciones en el tiempo, porque tienden a volver a los procesos de siempre.

Determinar el tipo de cirugía, su duración y el tiempo.

Tener un programa de cirugía para cada día.

Mejorar la condición clínica del paciente.

Organizar las cirugías en función de duración, tiempo de recuperación y área de atención de los pacientes.

Intensificar medidas de seguridad.

Cumplir con circulaciones limpias y sucias

Enfocarse en el valor Hay que asegurar que cada paso añada valor desde la perspectiva del paciente. Conseguir que la mayoría entienda el concepto de valor y se enfoquen en él es clave para diseñar procesos de buena calidad.
Acortar los tiemposRevisar los tiempos de procesos, de las tareas, pensar siempre si el paciente no puede hacerlo ambulatorio.
Evitar la gestión de lotesHacer que un paciente espere a otros para empezar a atenderlos. Reduce la velocidad de los procesos.  Esperar las altas todas para empezar a mover pacientes.
Eliminar duplicación de actividadesEn muchos procesos vemos el mismo paso repetido, sea por falta de fiabilidad, falta de conocimiento de lo que está ocurriendo en otros puntos del sistema.
Evitar la sobre producciónNo hacer cosas de más o no pedidas. Tener gente sin hacer nada.

Gestión eficiente y avanzada de camas hospitalarias.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular universidad ISALUD

Estrategias generales de Mejora en la gestión de camas:

Conceptos generales del flujo de pacientes.

  1. Continuidad operativa y de atención. Disminuir tiempos muertos.
  2. Aumentar la frecuencia coherente de las decisiones clínicas.
  3. Planificación de las internaciones y de las altas.
  4. Coordinación de los procesos clínicos.
  5. Gestión centralizada de la asignación de camas.
  6. Productividad de los procesos en los pisos.
  7. Base flexible de camas.
  8. Siempre la guardia debe poder recibir pacientes con lugares.

El flujo de pacientes depende de una serie compleja de relaciones en una cadena de valor, tanto en sus áreas primarias y de apoyo que vincula las necesidades de los pacientes, con dolencias agudas, crónicas, crónicas agudizadas, crónicas terminales, que generan discapacidad y perdida de autonomía que requiere asistencia con quienes tienen información, entre muchos departamentos, servicios asistenciales y personas. Concretamente es la secuencia longitudinal de tareas y actividades, desde la historia clínica, el plan diagnóstico y los tratamientos, informar a los pacientes, y a su familia, a los otros profesionales en guardia, la programación, agendar las actividades y los procedimientos.  Son las relaciones existentes entre los agentes prescriptores, proveedores internos de información, o logística, los agentes cuidadores, y profesionales, los proveedores externos, los servicios contratados, se producen vínculos en redes internas entre los pacientes y el equipo de salud, los incentivos, la motivación determinan el desarrollo de la atención y la efectividad clínica. Evaluar comportamientos oportunistas de los proveedores de cuidado. Que posterguen los turnos para los internados dando lugar a programados ambulatorios, porque facturan más. Siempre tiene que haber para pacientes internados turnos de recuperación cada tres horas en ecografía, tomografía y resonancia. Las ecografías se pueden decidir hacerlo al pie de la cama o que le lleven los pacientes. Los estudios no deben quedar para la última hora del día. Nosotros preferimos al pie de la cama y en horas centrales. Si el residente puede estar presente es fundamental porque aprende y relaciona su sospecha clínica con la imagen o el estudio. Si surge otras prácticas tenemos que preverlo y prescribirlo.  El especialista siempre debe enseñar. Debemos hacer reuniones con los servicios proveedores para establecer los requerimientos habituales y evitar incompatibilidades con la ingesta de contraste y realización del estudio. La homogenización del flujo de pacientes es un concepto básico de la gestión de camas de la estrategia Lean, para estabilizar los flujos, optimizando uso de dispositivos, camas y quirófanos. Esto beneficia a los médicos que no pierden tiempo ´

Es muy importante la logística de los asistentes de servicio, llamados comúnmente camilleros. En el hospital que dirijo Tenemos distribuidos dos asistentes que abastecen el quirófano. Tardan 8 minutos por paciente de llevarlos al quirófano[1]. Los quirófanos en el caso comentado son ocho, pueden transportar como máximo siete pacientes por hora cada uno, Pero también deben llevar los que terminaron la cirugía. Internamente en la unidad otro camillero es el que los coloca en el quirófano que corresponde y el que saca a los pacientes. En la emergencia debe existir dos camilleros. En las salas, hay uno por sector, que debe cumplimentar las órdenes de trabajo en loops para otros estudios, lleva deja y vuelve al piso, allí moviliza otro paciente, pero sabe en qué momento retirar al paciente, asi no lo tienen que volver a llamar. Hemos ampliado la asistencia de la demanda no programado. En la emergencia anexa hay dos, y en el segundo pronto socorro uno. Uno de los asistentes camilleros tiene el rol de camillero guía, está en la guardia y revisa que todos los dispositivos oxígeno, camas, respiradores de transporte de movimiento este en el lugar demarcado y los tubos de oxígeno de transporte llenos.

Para mejorar la forma en que los pacientes se desplazan en el viaje[2] dentro del sistema de salud, su experiencia como pacientes, a través de ese sistema es necesario un enfoque coordinado de la admisión, los médicos, enfermería, farmacia, interconsultores, proveedores de información y logística el tratamiento y el alta, para lo cual resultan útiles algunos principios de ingeniería industrial. En términos generales se trata de disminuir la complejidad de los procesos existentes para comprender dónde se ubican los cuellos de botella en las unidades clínicas. También implica la necesidad de asegurar una prestación segura, de calidad, eficaz, eficiente y oportuna, y la existencia de servicios diseñados a partir de las necesidades del paciente.

Un numero de estrategias se enfocan en eliminar las ineficiencias y reconfigurar los procesos para para que el personal en áreas de internación sea más productivo y eficaces, contribuyéndose de ese modo a prevenir demoras en el flujo de pacientes.

La interrupción del trabajo para retomarlo más tarde, las demoras en las decisiones para grupos de pacientes y el procesamiento en lotes representan demoras evitables en los procesos de atención. Minimizar o eliminar estas esperas innecesarias contribuye significativamente a la eficiencia del sistema. Para ello es necesario reducir los paquetes de trabajo administrativo, asegurar decisiones clínicas frecuentes y reducir el procesamiento en lotes, o su volumen individual, en los procesos de atención.

Problemas de causa organizacional en la gestión de camas:

Es la oportunidad de proponer una serie de estrategias que se enfoquen en prevenir la utilización innecesaria de las camas.

  1. El primer aspecto que deseo señalar son los problemas de causa organizacional: el sector de internación debe tener un inicio temprano de la planificación, empezando el día anterior, señalando las posibles altas, sus condicionamientos, requerimientos y presencia de familiares, los pedidos de ambulancia, medicación, consulta postalta. Identificación, localización y condicionantes, comunicarle al oficial de alta y este además cruza con su información para ver si hay cuestiones que se pueden prever mejorar, avisar al paciente para que no venga tantas horas antes.
  2. La agrupación de todos los pacientes médicos nuevos en un solo lugar y la asignación de un grupo dedicado de proveedores de atención médica a la unidad crea un entorno diseñado para satisfacer rápidamente las necesidades de atención clínica y no clínica de los pacientes, centrándose en las altas tempranasConcentrar las admisiones médicas agudas en una sola sala dentro de un gran centro de salud también elimina el tiempo improductivo de viajar por el hospital, lo que maximiza el tiempo y la energía del equipo médico. Un corredor de ingresos, Para luego pasar a otro lugar y seguir recibiendo pacientes y con las cirugías programadas. .Además, la prestación de servicios dirigida por un consultor en las primeras horas críticas de una admisión facilita la revisión temprana y la toma de decisiones clínicas, lo que respalda las decisiones oportunas sobre el tratamiento y la disposición. Los estudios sugieren que una mayor presencia de consultores se asocia con mejores resultados de la atención, con una reducción de la mortalidad y los reingresos y un aumento de las altas el mismo día.
  3. Encargado de las altas: Un personal de calidad, de gestión de admisión de pacientes. Permite tomar medidas con alguien destacado que se ocupe de las altas tempranas
  4.  médico y administrativo del área de admisión. El medico avala la ubicación de los pacientes.
  5. Clasificación de los pacientes identificando los que tienen necesidades más complejas, entre ellas la capacitación de la familia para que acompañe el cuidado postalta de los pacientes.
  6. Definición y seguimiento del plan de diagnóstico y tratamiento, para ello con la visión de los decisores, de los médicos de planta. Es un plan de gestión clínica. Que debe figurar en la historia clinica.
  7. Definiendo con el paciente y sus cuidadores estos objetivos y aspiraciones. La mayoría de estas transferencias complejas requieren participación de la dirección conocimiento del financiador, de los médicos clínicos, de las secretarias de piso, para que se aúnen los esfuerzos y trabajen en equipo.
  8. Traspaso identificado de responsabilidades.
  9. Determinar las fechas previstas de alta como un planning de un hotel. Pero es necesario, por la agilidad de los procesos determinar las horas previstas del alta.
  10. Los pacientes que se van a la mañana, debemos darles el desayuno más temprano. Hablar el día anterior. Indagar sobre como continuarán con el cuidado.
  11. Educación para el alta, realizado por una enfermera, para que disminuya la ansiedad de las familias, que no exista desconocimiento y que se animen a continuar el cuidado como buenos cuidadores.
  12. Como espacio de compensación si el hospital o sanatorio están llenos, tener un espacio de espera para que los pacientes se vayan de alta. Espacios controlados clínicamente y con posibilidades de distracción.
  13. Entregarle al paciente la epicrisis. Los teléfonos importantes. La medicación para completar el tratamiento. Los insumos para curar. Las citaciones de continuidad de cuidados y un llamado telefónico posterior al alta. Finalmente debemos tener y configurar en la epicrisis que se le entrega al paciente una lista de comprobación: estudios complementarios. Tratamiento. Forma de proceder a la ingesta. Medicación, kit de medicamentos. Certificar la educación al alta y el tech back. Efectos personales. Turnos. De seguimiento de especialidad. Kinesioterapia. Traslados en ambulancia si el paciente no se puede desplazar. Esquema de seguimiento. Signos de alarma. Teléfonos de contacto con el equipo terapéutica. Hemos de avisarle que recibirán un llamado de postalta. O que quedará bajo un esquema de responsabilidad de teleconsulta.  Que será llamado por telefono.

El cuidado progresivo requiere tener y disponer de una base flexible de camas, en los distintos niveles de cuidados, da a la organización una sustancial posibilidad de mejorar su eficiencia. El objetivo es mejorar la adaptación de los recursos disponibles con la demanda prevista y real. Existe una variedad de aplicaciones para esta estrategia. Para aplicarlas es necesario monitorear y analizar debidamente las tendencias en utilización de camas como forma de predecir el uso del recurso.

Estrategias enfocadas a la prevención de demoras de causa clínica:

Que el paciente llega a la habitación de internación con la mayoría de los estudios complementarios realizados, en concordancia con los médicos de planta de medicina interna.

Demora en el inicio de un tratamiento: es un tiempo que no se recupera y que puede afectar el pronóstico de una infección, de una isquemia, de una secuela, de un shock hipovolémico, de una insuficiencia respiratoria, de un infarto agudo de miocardio.

Problemas de logística: son diferimientos en las entregas o en la contestación de interconsultas.

Optimizar el estado clínico del paciente: el primer componente es Evaluación de los riesgos. optimizar el estado preoperatorio del paciente, el baño, la correcta ingesta de los medicamentos, el descanso preoperatorio, Premedicarlo con antibióticos. Ver cómo están los parámetros vitales, si hay una intercurrencia de último momento evaluarlos. Corregirlos si hace falta. Conversar las expectativas del paciente. Solucionar si tiene algunas dudas. Sus temores. Las cosas que no le quedaron claras con su cirujano. Evaluación y preparación preoperatoria, con todos los márgenes de seguridad.

Optimizar la gestión durante la cirugía: Un componente clave para acelerar la recuperación es reducir el estrés físico del paciente durante la intervención. La duración del ayuno previo es uno de los factores más importantes que no debería ser tan prolongado.

El tercer elemento es mejorar la confortabilidad postoperatoria: evitar el frío, dolor, náuseas, vómitos, desasosiego, estar informado. Iniciar con una realimentación precoz. Evitar el uso de rutina de sonda nasogástricas y vesicales. Ayudar a los pacientes a reasumir la alimentación normal tan pronto sea posible. Promover la rehabilitación temprana. La movilización del lecho.

El primer componente del modelo es la mejora de la actividad preoperatoria. Se trata de implicar a familiares y cuidadores en todos los procesos de educación y planificación anteriores a la operación, como también al médico de cabecera. Esto maximiza las posibilidades de que el paciente comprenda los consejos que se le proporcionan y actúe en consecuencia. Es más importante aún en cirugías complejas.

Las prácticas observadas en esta fase del proceso pueden ser clasificadas según se relacionen con los siguientes aspectos de la actividad preoperatoria:

1) gestión de las expectativas de los pacientes,

2) evaluación y preparación preoperatorias, y

3) admisión.

Un componente clave para acelerar la recuperación es reducir el estrés físico del paciente durante la intervención. Esto, atenuando la respuesta neuro-hormonal a la cirugía, no sólo ofrece una base racional para mejorar la recuperación, sino que también disminuye el riesgo de disfunción de órganos y complicaciones. Los factores que modifican y/o reducen el estrés quirúrgico y la disfunción de órganos son múltiples, y por eso requieren un enfoque planificado y coordinado.

El tercer elemento del modelo es mejorar la confortabilidad postoperatoria. El objetivo es poner a los pacientes en actividad y alimentación normales lo antes posible después de su intención.

Las siguientes prácticas contribuyen a ese fin:

1)tratar activamente el dolor postoperatorio para reducir las respuestas del organismo al estrés quirúrgico;

2) evitar el uso de rutina de sondas nasogástricas en pacientes sometidos a cirugía electiva gastrointestinal;

3) ayudar a los pacientes a reasumir su alimentación normal tan pronto como sea posible; y

4) promover la rehabilitación temprana.

Flujo de pacientes.

El flujo de pacientes es el movimiento de pacientes a través de un centro de salud. Implica la atención médica, los recursos físicos y los sistemas internos necesarios para llevar a los pacientes desde el punto de admisión hasta el punto de alta manteniendo la calidad y la satisfacción del paciente/proveedor. Mejorar el flujo de pacientes es un componente crítico de la gestión de procesos en hospitales y otras instalaciones de atención médica.

El denominado flujo de pacientes es una parte importante de las competencias de los decisores, de los médicos de planta, de generar un recorrido adecuado apropiado, pertinente para cada cliente, en cada parte del hospital, ya sea el hospital factory, el de la emergencia, el de la patología compleja, el de hospital de día y el de brazos extendidos con la comunidad. Esto se debe pensar que todas las cirugías tienen un tiempo de preparación, uno intraoperatorio, postoperatorio inmediato, La estrategia lógica para mejorar el flujo de pacientes consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia suficiente para promover un manejo proactivo de la atención y reducir el tiempo inactivo. Se han explorado y probado distintos enfoques en apoyo a esta estrategia. Además de contribuir a la capacidad efectiva reduciendo el tiempo inactivo de los recursos, la mayor frecuencia de las decisiones clínicas contribuye a la eficacia clínica y a la gestión de riesgos. La mayoría de los hospitales sufren de un desajuste continuo entre la oferta y la demanda (Litvak, 2005), lo que puede dar lugar a problemas, incluidos retrasos inevitables en las unidades de emergencia superpobladas, gerentes de unidades que luchan con la escasez o los excedentes crónicos de personal de enfermería, unidades que están sobreutilizadas o subutilizadas y la eventual insatisfacción del personal (Green, 2004; Litvak, 2005). En los establecimientos, varios flujos de pacientes compiten por el acceso a recursos compartidos. La falta de gestión de estos flujos da lugar a una o más interrupciones dentro de un sistema hospitalario. Para garantizar la prestación continua de atención, la resolución de problemas de flujo no debe limitarse a una unidad, sino que debe extenderse a otros departamentos, un requisito previo para resolver los problemas de flujo en todo el hospital.

En un libro blanco de 2003, el Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI) explicó: «Comprender el flujo de pacientes requiere observar todo el sistema hospitalario de atención, no solo en unidades aisladas. Se ha demostrado que la reducción de la variación en el flujo mejora el flujo general de pacientes. Proporcionar a los pacientes acceso oportuno a la atención adecuada es un elemento esencial de la atención de alta calidad, porque cuando se brinda atención a menudo es tan importante como la atención que se brinda«.  Los cambios de primer orden (por ejemplo, resolución de problemas, asignación de personal, disponibilidad de camas) son necesarios para mantener el sistema funcionando día a día en el nivel actual de rendimiento. Se requieren cambios de segundo orden (por ejemplo, proyectos de mejora, proyectos de capital) para pasar a nuevos niveles de rendimiento.  Cada sistema tiene una restricción o cuello de botella actual. Identificar las principales limitaciones en el sistema y luego desarrollar cambios para abordarlas o eliminarlas tendrá el mayor impacto en el rendimiento del sistema.

Estos problemas requieren una mejor correspondencia entre la oferta y la demanda. Investigaciones recientes muestran que los desajustes entre la oferta y la demanda son a menudo un problema de flujo (Haraden y Resar, 2004; Litvak, 2005).

Es útil aplicar conceptos e instrumentos de gestión del flujo de pacientes para diagnosticar el obstáculo que limita el flujo de pacientes en las camas hospitalarias; definir estrategias para mejorar el flujo a través del obstáculo; y observar el efecto de la mejora en la programación.

En la bibliografía de la gestión de flujo de pacientes en el hospital es importante con la tecnología de información con datos que permitan tomar decisiones, la logística y la calidad de atención. Las implicaciones de estos hallazgos para los responsables de la toma de decisiones del hospital son que el flujo de pacientes es una variable mediadora importante que se ve afectada por la TI y puede afectar significativamente la calidad de la atención al paciente y el rendimiento financiero. Este modelo básicamente está orientado a la superación el modelo hospitalario tradicional estructurado en torno a especialidades clínicas, la buena gestión del flujo de pacientes en los nuevos entornos multidisciplinarios de producción hospitalaria se vuelve fundamental. Expresa la gestión operativa del hospital. Llevando el desempeño hospitalario por los caminos de la eficiencia y la calidad. Se deben simplificar los flujos de pacientes. El gurú de la calidad Deming propuso mejorar constantemente el sistema de producción y servicio mediante las técnicas de mejora de procesos más actualizadas y reexaminar críticamente los procesos de atención, simplificar los flujos de procesos y, en consecuencia, mejorar la eficiencia y la calidad operativas (Deming, 1986). De manera similar, Crosby (1979) propuso que el nivel de calidad óptimo es cero defectos, lo que se basa en la creencia de que producir productos de mayor calidad siempre es menos costoso que producir productos de baja calidad. Esto ha llevado a la famosa afirmación de que la calidad es “gratis”.

El flujo de pacientes debiera ser una secuencia lógica, personalizada, hacia la generación de valor para el paciente. Un flujo que además debe ser estabilizado, uniforme, que resuelva el problema del paciente. En la linealidad del flujo desempeña un papel importante el line up de la estructura, y eso se debe secuenciar adecuadamente y pensar en una planta hacia el diagnóstico y la resolución del cuadro clínico.

El inicio de la actividad, que en general es la programación de cirugía, el ingreso de los primeros pacientes en el plan quirúrgico, el cumplimiento del horario de las altas. Ingresamos pacientes para el quirófano por dos camas, que cumplen la tarea de realizar historia clínica, ver los estudios complementarios, bañarlo, hacer la premedicación, avisar al camillero y subirlo al quirófano, en una hora por ese sector pasan seis pacientes, e ingresan al quirófano, antes de las siete de la mañana. Es la acción que destraba el funcionamiento de un sector completo de internación. Luego debe primar el sentido común, ver que postoperatorios y en que horario requieren camas de UTI o Coronaria. Conocer si hay alguna ambulancia desde la emergencia domiciliaria que viene en camino, O una derivación de pacientes de otros establecimientos. Preguntar si estos pacientes requieren actividades que respondan a un flujo tenso preparatorio para acortar tiempos de respuesta de los pacientes. Se intenta encontrar la concordancia con los movimientos de las diferentes unidades funcionales, por ello, los que gestionan las camas deben estar empoderados, utilizar los caminos para evitar demoras, los jefes de servicio conocer sus movimientos, las unidades críticas son las únicas, que debemos tener alguna cama libre o para liberar en poco tiempo, para no tener dificultad de recibir o rechazar pacientes. Entre ellos la emergencia.

En la experiencia que tenemos, en una institución de 250 camas, tenemos de 10-15 ingresos por emergencia, 40-50 para cirugía programada, 3-4 quimioterapia prolongada, 10 hemodinamias y 2 pacientes pediátricos, que lleva a tener que disponer de 70 a 90 camas por día. Recordando que la tasa de ocupación de algunas camas se renueva dos o tres veces por día. De acuerdo con la cirugía que estemos realizando. Hay equipos de cirugía translaparoscópica que hacen seis intervenciones por la mañana luego hacen consultorio, operan otros cuatro pacientes por la tarde, que irán ocupar las camas que dejan libres los pacientes que se operaron a la mañana, entonces en esta especialidad, como en ginecología o artroscopia, histeroscopias, otorrinolaringología, urología, se pueden hacer estos recambios, que permiten utilizar las camas en más de una vez. Antes de aumentar la capacidad instalada de camas tenemos que revisar que podemos mejorar en eficiencia.

Se requiere para mejorar el flujo de pacientes:

3 estrategias para mejorar el flujo de pacientes y acelerar el progreso: agilizar las admisiones y transferencias de pacientes;  optimizar las descargas;  calendario quirúrgico fluido.
  1. Gestión centralizada de camas.[3]
  2. Los servicios que realizan estudios complementarios deben dar prioridad a pacientes de guardia e internados.
  3. Estabilizar la cantidad de cirugías diarias y a lo largo del día.
  4. No demorar demasiado en el pase de guardia.
  5. Mayor presencia de decisores durante el día.
  6. Laboratorio de control temprano.
  7. logística de farmacia adecuada.
  8. Desayuno 8 hs.
  9. Poder dar el alta todos los días y hasta las 19 hs.
  10. Altas temprano.
  11. Corredor quirúrgico preparar un área de hospital Factory.
  12. Avisar al paciente y los familiares que se prevé el alta.
  13. Epicrisis a tiempo.
  14. Entrega de recetas al paciente.
  15. Educación al alta uno o dos días antes de estimar el egreso. Enfermería y kinesiología.
  16. Tramitar dispositivos que requiere el paciente. Muletas. Concentrador de oxígeno.
  17. Traslado a su domicilio. Vehículo particular o ambulancia.
  18. Cuidados domiciliarios.
  19. Programación de visitas ulteriores.
  20. Kit de medicación e insumos. Kit de insulinoterapia.
  21. Contención familiar y al paciente.
  22. Estudios pendientes que se enviarán resultados.
  23. La actividad docente no debe interferir el flujo de pacientes.
  24. Avisar si el paciente requiere ayuno a cocina y enfermería por algún estudio.
  25. Control de la seguridad de los pacientes.
  26. Efectuar pedidos de insumos adecuadamente.
  27. Agilizar las transferencias de los pacientes.

 

Reducción de la variabilidad de las prestaciones.

Un número de experiencias en distintos sistemas de salud se orientan a homogenizar las prestaciones a lo largo del día y de la semana como forma de reducir la variabilidad en la provisión de servicios y de ese modo contribuir a una variedad de objetivos: no saturar los sistemas de acceso (sobre esto hay mucho por hacer para  facilitar la admisión, lo más importante es la medicación que toma crónicamente, el ayuno, las vacunas preventivas, asegurarse la provisión de sangre) conocer cuando se agrega la demanda estacional y que puede ser postergable, prevenir admisiones innecesarias, anticipar el diagnóstico y la intervención, y otorgar las altas en tiempo. Las iniciativas en este sentido abarcan distintos tipos de servicios y diferentes niveles de integración.  Guías Clínicas. Capacitación. Seguimiento de vías clínicas. Equipos homogéneos. Que la mayoría sepa el resultado que se busca para el paciente. Los lunes que los ingresos no programados aumentan, debiera colocarse todas cirugías de rotación de menos de 24 hs, por lo tanto, permitir internar los pacientes que así lo requieran. El día anterior el domingo tratar de darle a la guardia espacios para que pueda recibir pacientes que vienen ese día. La emergencia es un sitio que sirve para detectar fallas en el seguimiento, cumplimiento del tratamiento, deterioros de la clase funcional, no debemos solo solucionar el episodio, sino llamar la atención aguas arriba para que ese paciente consuma menos servicios de salud y especialmente camas de internación, que en general empeoran su condición clínica previa. Tambien la utilizamos para evitar internaciones innecesarias, o que se pueden evitar, funcionando como un brazo de la atención del paciente con polipatología y multimorbilidad.

La planificación de las internaciones es la estrategia que se enfoca en asegurar a pacientes y personal una experiencia ágil, eficiente y fluida en el proceso de admisión. Una aplicación tangencial de este concepto es agendar actividades como estudios, procedimientos y terapias para el paciente internado, de la misma forma en que se hace para turnos ambulatorios.

La gestión de las camas comienza con la planificación de los procesos clínicos. Esto es dependencia fundamental del servicio de medicina interna. La forma de organización tradicional de la atención de la salud tiende a promover una visión fraccionada del sistema que es lo que fundamentamos una gestión clínica basada en medicina interna. Por ejemplo, el personal que trabaja en un nivel de atención puede tener poco conocimiento de los problemas a que se enfrentan sus homólogos en otros niveles. Y los profesionales en un punto dado del continuo asistencial pueden no conocer del todo las consecuencias de sus acciones en etapas posteriores del proceso.

Por lo anterior es una estrategia útil optimizar el proceso de atención a lo largo de las distintas organizaciones y los diferentes escenarios. Las instituciones eficaces en la adopción de esta estrategia estimulan a los colegas a verse como parte del mismo proceso. trabajando por los mismos resultados clínicos y reduciendo el número de interrupciones en el continuo, manejo del medio interno, de la analgesia y los antibióticos, las funciones renales, cardíacas y respiratorias. Una gestión óptima de camas es inconcebible sin procesos de gestión homogéneos en la porción de la organización a ser gestionada. Por otra parte, las experiencias indican que la efectividad de las estrategias de gestión de camas mejora con la centralización de las funciones de asignación de camas y lista de espera. Esto promueve un enfoque gerencial que tiene en cuenta a la vez las perspectivas de la organización y de cada servido para gestionar las camas del hospital.

Pases de Sala. El manejo de información.

Los pases no deben interrumpir la tarea médica durante mucho tiempo. Los pases de sala diarios por especialistas constituyen una forma efectiva de mejorar la frecuencia de las decisiones clínicas. No obstante, el mismo resultado puede obtenerse por métodos alternativos que no requieren inversión adicional en contratación de especialistas ni influyen significativamente en el uso de su tiempo. Introducir un enfoque sistemático en puntos clave del proceso contribuye al objetivo de conseguir decisiones clínicas oportunas y mejorar la utilización del recurso cama.

Adaptar los formularios de cambio de turnos de personal médico y de enfermería para incluir información sobre prioridad de internación y fecha estimada de alta. El equipo usa este detalle para definir la consulta al especialista, quien interviene si se producen complicaciones o se prevé una prolongación de la estadía.

Reuniones de revisión diaria entre coordinadores y jefes.

Facilita las decisiones clínicas, la derivación temprana a estudios y la comunicación de buenas prácticas, y sirve como foro para la educación y el desarrollo profesional de médicos en formación.

Para la mayoría de los pacientes, la planificación del alta es relativamente fácil; estos casos se consideran altas simples. Pueden definirse como los pacientes que regresan a su propio domicilio y tienen necesidades continuadas de carácter simple que no requieren planificación y prestación complejas.

En cambio, un 20% de los pacientes suele tener necesidades más complejas. El personal de los pisos puede necesitar soporte de profesionales con conocimientos más apropiados de los servicios y opciones disponibles para la etapa posterior al egreso. La mayoría de las transferencias complejas pueden ser gestionadas eficazmente por el equipo clínico. Pero un número pequeño de estos pacientes, si su gestión es demorada, puede tener un impacto muy alto sobre la ocupación de camas. Identificar las complejidades de forma temprana en el proceso del paciente asegura que se detecten y gestionen oportunamente las complicaciones

Las organizaciones eficaces en la planificación del alta consideran clave identificar los factores que puedan complicar la externación o cualquier otra transferencia del paciente. Esto permite adoptar medidas de forma temprana para planificar la atención. No hacerlo en el momento de la evaluación pre- internación o al inicio de la internación puede tener consecuencias para la transferencia del paciente más adelante en el proceso asistencial

Un grupo de intervenciones se relaciona con la elaboración de un plan de gestión clínica del paciente dentro de las 24 horas posteriores a su internación. Una vez completada la evaluación de ingreso, el plan de gestión clínica establece los objetivos para cada paciente. Las organizaciones eficaces consideran esencial definir y acordar con el paciente y sus cuidadores estos objetivos y aspiraciones. Los pacientes pueden tener expectativas distintas a las de los profesionales, y con frecuencia aquellas pueden ser sorprendentemente simples. Es por ello importante explorarlas junto con el paciente tan pronto como sea posible.

Definir qué tipos de actividades programar para el paciente internado contribuye a disponer de un esquema eficiente de organización, en el cual las ventajas superen a los costos de operario.

Se enfocan en la prevención de demoras; la provisión de información adecuada a pacientes, cuidadores y personal; y la productividad de los servicios prestadores.

Una vez decidida la justificación de programar las actividades, es buena práctica realizar una evaluación de la disponibilidad de los distintos servicios para adoptar el método.

Además de evaluar la disponibilidad de los distintos servicios para el cambio, decisiones relativas a la designación de responsables, monitoreo y plazos contribuyen a mejorar las posibilidades de una implementación exitosa.

Otras prácticas, relacionadas con la previsión de tiempos y funciones de cancelación y reprogramación, contribuyen a diseñar una estructura eficaz para el sistema de turnos de prestaciones.

Es preciso coordinar el proceso de alta o transferencia a través de un traspaso eficaz de responsabilidades en los pisos de internación. La coordinación efectiva puede acelerar el proceso y mejorar su calidad. Por otra parte, el personal de los pisos puede hacerse demasiado dependiente de equipos especializados de alta en casos en los cuales podría gestionar el proceso sin recurrir a aquellos. Establecer conexiones, implementar mecanismos de implicación de las personas y disponer los recursos necesarios para asistir al paciente en el futuro son, en las organizaciones eficaces, parte integral del proceso de planificación de cuidados a nivel de los pisos de internación.

Cuantas camas se necesitan

Para calcular el número de camas globales necesarias en una jurisdicción recomiendo que se emplee la fórmula de Brigdman:

Camas necesarias = Egresos x Estancia media / 365 x Índice de Ocupación óptimo (85%);

 Donde, la estancia media= 3 días. Camas necesarias = 1170000[4] x 3 / 365 x 0,85 = 750 camas por día.

Esto significaría 2,25 camas por 1.000 habitantes tomando 3 días de estancia media por egreso y un índice de ocupación óptimo de 85%.

Este dato que se obtuvo es promedio, con lo cual el número de camas necesarias debe analizarse con mayor profundidad, considerando el tipo de pacientes que se internan, el tipo de patología que se atienda y la eficiencia con que se utilice este recurso, como así también el día de semana que se interna.

Fecha prevista del alta

Es buena práctica para la mejora de la eficiencia prever una fecha de alta o transferencia dentro de las 24-48 horas a contar desde la admisión, acordándola con el paciente y su cuidador. La mayoría de los pacientes quieren saber cuánto tiempo han de permanecer en el hospital, recibir información sobre su tratamiento y conocer cuándo han de recibir el alta. Eso les ayuda a alcanzar sus objetivos y a planificar su transferencia, y permite al personal coordinar las prestaciones con un objetivo temporal explícito. Excepciones a esta práctica pueden ser las unidades de cuidados intensivos y cuidados intermedios, en las que la previsión de una fecha de alta es demorada hasta que el paciente es transferido al piso, por ello todos los días desde admisión y el jefe de la unidad deben avisar cuales son los pacientes que están en condiciones de pasar al cuidado intermedio o moderado.

Educación al alta, metodología de Tech Back

La mayoría de las personas que reciben el alta tienen necesidades simples como seguimiento, medicación y equipamiento de soporte para una vida independiente en su casa. Otras tienen necesidades más complejas y requieren rehabilitación continuada o una revisión integral de los preparativos para su asistencia. La participación de pacientes y familiares en ambos casos contribuye a un flujo más ágil del sistema. Los familiares, los cuidadores informales de su familia tiene que recibir educación al alta mediante una metodología que se compruebe su comprensión, y posibilidad de hacerlo.

El 40-80% de la información médica proporcionada por los profesionales de la salud se olvida inmediatamenteCuanto mayor sea la cantidad de información presentada, menor será la proporción correctamente recordada; además, casi la mitad de la información que se recuerda es incorrecta.  Para el olvido de información existen tres tipos básicos de explicación: primero, factores relacionados con el médico, como el uso de terminología médica difícil; segundo, el modo de información (por ejemplo, hablado versus escrito); y, en tercer lugar, factores relacionados con el paciente, como baja educación o expectativas específicas.  Aquí, discuto solo el segundo y el tercero, ya que las habilidades de comunicación de los médicos deben ser revisadas a fondo en otro lugar. [i] Según el Center for Health Care Strategies (CHCS), la baja alfabetización en salud y la educación insuficiente del paciente pueden costar hasta $236 mil millones cada año.  [ii]

Para el alta es necesario involucrar a pacientes y cuidadores para que puedan tomar decisiones informadas que contribuyan a cumplir un proceso asistencial personalizado y maximizar su independencia, que tengan confianza, que se les enseñen mecanismos mediante los cuales puedan comunicarse con su sistema de salud, especialmente a los pacientes graves, trasplantados, que su relación longitudinal con su equipo de cuidado es indispensable. Puesto que estos pacientes, consultan en otras emergencias y muy probablemente no sepan qué hacer con ellos, les generen alarmas innecesarias.

Esto esta subsumido por el concepto más abarcativo de la alfabetización de la salud. La alfabetización en salud se define como «el grado en que los individuos tienen la capacidad de obtener, procesar y comprender la información básica de salud y los servicios necesarios para tomar decisiones de salud apropiadas». La alfabetización en salud se refiere a las habilidades necesarias para que un individuo participe en el sistema de atención médica y mantenga una buena salud. Las personas toman decisiones sobre su salud todos los días: qué comer, cuándo consultar a un médico, si fumar o no. Para mantenerse saludables, las personas deben saber cómo leer las etiquetas de los alimentos y medicamentos, ubicar el centro de salud más cercano, informar los síntomas a los profesionales de la salud, comprender el papeleo del seguro y pagar las facturas médicas. Estas pueden ser tareas complicadas y las habilidades para lograrlas no son enseñadas explícitamente por el sistema de atención médica u otras instituciones educativas y sociales. Las consecuencias de la baja alfabetización en salud son sentidas por:   individuos, familias y comunidades que luchan por acceder a una atención de calidad o mantener comportamientos saludables;

Áreas de espera para el alta:

Las áreas de espera para altas son espacios clínicamente seguros para pacientes de bajo riesgo en los cuales éstos pueden esperar sus órdenes, instrucciones de seguimiento, transporte y otras gestiones de último momento. Que puedan esperar su traslado, su familiar y no demorar el ingreso de otro paciente.

Se trata de espacios controlados clínicamente donde los pacientes pueden permanecer confortablemente y acceder a refrescos y comidas, control de enfermería si es necesario. Algunas instituciones incluyen camas en estas áreas, pero la mayoría están equipadas solamente con sillas y sillones. Todas suelen incluir televisión y material de lectura, y muchas ofrecen acceso a computadoras.

Listas de comprobación al alta.

Médicas, administrativas, de continuidad de atención, de suministro de imágenes de devolución de efectos personales, de recetas y de permisos o certificados de baja laboral.

Las altas requieren de una lista de comprobación. Este componente consiste en utilizar un listado de verificación para altas 24-48 horas antes de la transferencia. El profesional responsable asegura con esto que el plan de alta o transferencia sea satisfactorio antes de ejecutarlo. Esto implica controlar que se han cumplido las actividades necesarias con la anticipación suficiente. El listado de verificación puede ser usado a lo largo de la estadía del paciente para registrar las actividades a medida que se cumplen.

Limpieza Alistamiento de las habitaciones.

Para ello es fundamental la enfermería y la secretaria de piso que avise y alerte a los equipos de limpieza de respuesta rápida que el paciente se fue de alta, que sea el sector de hotelería el que aliste la habitación, para que admisión interne a otro paciente. Entendamos que la enfermería tiene muchas tareas, que son administrar medicación, colocar vías, controlar pacientes, suministrar confort, asistir a los pacientes, entonces la preparación de una habitación en su sector puede no estar entre sus prioridades. Por ello, tenemos que asignar esta tarea al equipo de limpieza de hotelería.

Mejorar procesos que optimicen la utilización de las camas:

1. Investigar el estado actual de los procesos de limpieza
2. Determinar la demanda para estos servicios
3. Analizar la capacidad del personal de limpieza para cubrir la demanda
4. Identificar oportunidades de mejora

1. Estandarizar el trabajo del personal de limpieza
2. Reorganizar la disposición del personal
3. Estandarizar el contenido de los carros de limpieza
4. Monitorear el trabajo
5. Optimizar la notificación

Cuellos de Botella en la gestión de camas:

Existen dos tipos de dificultades en la gestión de camas que generan demoras para los pacientes: los de proceso y los funcionales. Generan mucho desperdicio, retraso en los procesos que dan continuidad a la atención de los pacientes, que son las cirugías, el inicio de una quimioterapia, la realización de estudios, la efectivización de los pases. Frecuentemente, realizando el Gemba, la recorrida, se identifica que hay pacientes que se instaló un tratamiento, están mejor clínicamente, podrían estar en condiciones de irse de alta, pero están esperando la realización de una resonancia, y esto se repite en la urgencia y en la internación. Existen procesos que determinan como debe resolverse esta demanda y están escritos, se saben cómo hacerlos, quienes son usuarios prioritarios. Pero funcionalmente no se cumplen. Porque hay otros procesos que interesan más a los responsables de suministrar esa información, y tienen ocupados los equipos en los casos ambulatorios programados, y generan desperdicios que desgastan a los gerentes de cuidados moderados o urgencias, porque siempre deben reclamar lo mismo. O bien se enteran unas horas más tarde cuando repasan los casos y los pacientes no se fueron. Inclusive en ocasiones se reciben reclamos de los propios familiares. Siempre todos los días es nuestra función, de los jefes de admisión, de gestión de camas, de la producción asistencial descubrir y solucionar la razón real de la demora.

Actuar a tiempo real e insistentemente, no dejar esto sin controlar porque aparecen conductas oportunistas: del servicio de admisión que quiere ubicar a las cirugías programadas, de los médicos que difieren la firma del alta porque se interna otro paciente en el sector, que las enfermeras tienen otras ocupaciones. El papelerío y la cantidad de tareas que lleva implícito un alta: epicrisis, recetas, pautas de alarma, kit de medicamentos e insumos, cd de imágenes, certificado de baja laboral, curación, retiro del plan de hidratación, pedir el traslado, hablar con los familiares, etc.,

Evitar la demora y la percepción de un recorrido del paciente molesto o inadecuado. Estas demoras no se recuperan y sobrecargan al personal. En los estudios complementarios o los quirófanos deben ser solucionados e informados por las secretarias de piso.

Es un aspecto importante en la encuesta de satisfacción como le dieron el alta al paciente.

Si ocurre algo que está ocasionando una ocupación más prolongada deben estar informados los pacientes que siguen, sus cuidadores enfermeros y médicos. Porque esto afecta el flujo de trabajo y las expectativas sobre el proceso. Pasa que se programa un estudio complementario, no se realiza y no se le explica al paciente por qué. Que quedó en ayunas y esperando información. Esto se debe evitar, trasladando la averiguación a un decisor coordinador o médico de planta o jefe de servicio o director, que modifique la programación sobre la marcha, reasigne los quirófanos, las habitaciones, los ecógrafos, las salas de hemodinamia, los equipos de tomografía o resonancia, o la secuencia de interconsultas cuando un médico de planta inicia su trabajo, debe empezar no por un orden de localización por sector o piso, sino por la necesidad que su información, su analisis, de continuidad al proceso.

Exige que actores sociales del establecimiento estén atentos y tensen el flujo en pull del proceso, para que no se forme un cuello de botella. Muchas de las circunstancias que motivan las demoras se pueden solucionar, lo inicial que hay que corregir es el flujo de información desde los proveedores de imágenes y los quirófanos, el sector de limpieza, que tenga prestos los equipos de respuesta rápida, la secretaria de piso, el servicio de admisión, los jefes, el jefe de emergencia que debe saber los pacientes que se van de alta en las próximas seis horas e informar, y solicitar camas para los pacientes que se quedarán más de 24 horas. La atención de los pacientes durante la internación es una cadena de valor, donde hay prescriptores y proveedores internos. Se debe entender que es un flujo constante, radial, neuronal, de información a compartir, por la secretaria de dirección, admisión, quirófanos, imágenes, hotelería, secretarias de piso y limpieza.

 Todos orientados hacia un mismo fin, que los pacientes se movilicen, se internen, obtengan información con la mayor celeridad posible. Informar sobre las dificultades e ir escalando niveles de responsabilidad para que se encuentren soluciones y se reduzcan las demoras en las internaciones programadas, en los pases a piso de terapia intensiva, y en las altas de los pacientes, la rehabilitación de las habitaciones.

En general los cuellos de botella funcionales son aquellos que los servicios utilizan como complementarios y son varios procesos que compiten por su utilización, y exige entonces nuestra mirada para que no se alteren los procesos centrales. Cada uno debe cumplir con sus obligaciones, los jefes asignarlas, ser responsables y gestionar todos los días con la presencia y el ejemplo.

Es indispensable reducir los tiempos de espera, el de los preparativos, optimizar el tiempo de respuesta (camilleros, limpieza, concurrencia de enfermería y médicos, informar y dar los informes) reducir la pérdida de tiempo entre procesos. Asignar responsabilidades. Hay que explicar claramente que se quiere que cada uno realice, evitar la variabilidad. Optimizar los flujos de trabajo. Los tiempos de preparación del equipamiento. Colocar a los pacientes en áreas contiguas mientras se realiza el procedimiento anterior. Acelerar las intervenciones documentales para acelerar la disponibilidad de camas.

La reducción de la pérdida de tiempo entre procesos es con la mejora de la integración, implica mejorar la capacitación del personal para que pueda cumplir con una mayor gama de actividades. Monitorear más cercanamente el progreso del paciente, aportando los medios para que se puedan introducir cambios rápidamente en la conducta. Equilibrar tareas y actividades, para que se desempeñen adecuadamente.

Las principales tareas de los coordinadores será gestionar las interfases y las transiciones, no con la queja propia o la catarsis, con echar culpas, o con conductas disruptivas, sino que se hagan las cosas. Que el paciente no perciba que algo se está haciendo mal.

Sistematizando el flujo de materiales, la autorización de las prácticas, la recepción de los servicios, los equipos, identificar cuando los pacientes, o los familiares tienen que resolver problemas complejos y no están logrando la respuesta del financiador, o de las áreas de auditoría de las obras sociales o los prepagos. Evitar esos tiempos muertos. También el coordinador debe acortar el flujo de órdenes hacia la enfermería en los procesos de cuidado, o bien en los procesos técnico-administrativos. Los coordinadores sufren problemas de eficiencia por no comprender todos los detalles de un servicio. Estos problemas se pueden solucionar informándolo. La parte proveedora es un proceso también influye en la eficiencia, porque son responsable que mejore la gestión de las camas y del proceso en general.

Comunicarse con los pacientes y con los familiares, e informarlos sobre la evolución y probabilidad de alta.

Tenemos que saber planificar que nos impone la demanda y las alternativas, la programación de la producción y la planificación de la capacidad global son actividades habituales. Implica actividades para formalizar y determinar las ubicaciones. Definir el número correcto de camas. Identificar y fijar la capacidad de los quirófanos. Calcular los requisitos de recursos de equipamiento. Determinar las necesidades de personal.

Comprender que la discontinuidad operativa y las demoras innecesarias constituyen un problema de perdida de eficiencia y pérdida de productividad, afecta a los pacientes y los rendimientos económicos.

El componente humano para las demoras es importante, el tiempo que tarda en informar el tomografísta y el ecocardiografista. Porque acomodan su trabajo sin importar lo que afecta a otros procesos. Tenemos que dedicar tiempo en cómo trabajan las personas, permite que cambios se puede modificar esos patrones de trabajo.

Quienes administran las camas deben tener la notificación a tiempo real de las camas libres desde los pisos a admisión, y las secretarias de piso atentos a la información. Cuando dejan el cuarto.

No convocar a todos los pacientes a la misma hora para la internación, dejar que eso lo arregle admisión, solo en el primer turno te debes asegurar que lleguen el doble de pacientes, y desde allí no sufrirás más interrupciones en el abastecimiento del quirófano.

Los servicios complementarios no deben procesar las muestras en lotes, dejando para analizar las muestras. No acumular estudios y muestras hasta alcanzar un número específico para comenzar con el procesamiento.

Otra estrategia operativa que rinde muy buenos resultados, y que debe apoyarse en integrantes del plantel que tengan compromiso consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia en catorce horas por día, y seis horas sábados domingos y feriados, que es la frecuencia necesaria para desarrollar y promover planes de estudio que no demoren la estancia de los pacientes, esto los financiadores lo perciben, pero más lo hacen los pacientes. Contribuye a la eficacia clínica y la gestión de riesgos.  

Estos espacios se desarrollan en los pases de la mañana, al mediodía y a las 20 hs, con lo cual el paciente tiene loops cortos de pedidos, informes, evaluación, interpretación ajuste tratamiento informes o modificaciones.  Adaptar formularios de cambio de turnos médicos y de enfermería para incluir información sobre prioridad de internación, estudios pendientes a pedir, solicitados, reclamados, repregunta a los especialistas, informes a los familiares e inquietudes de estos, aspectos del entorno y de los determinantes sociales, tiempo estimado de alta del paciente. Reunión diaria de revisión de casos internados. Intervenciones tempranas y longitudinales en las admisiones urgentes. Utilizar los scores de NEWS. Comunicación e intervención por un equipo que coordinará el sistema de gestión clínica en la toma de decisiones. Todos los estudios complementarios deben ser en caso de necesidad 24/7 para evitar que se realicen estudios cuando le convengan al especialista y la información que este suministre se postergue o se conozca tarde.

Evaluar el historial de las altas del próximo día y las horas del día. Las internaciones las tenemos que medir por hora. Evaluar los horarios reales de alta. Luego una empleada de calidad evaluará las causas por las cuales no se dieron las altas. Mejorar la coordinación de las otras actividades que se requieren en relación con los horarios de alta. Las altas principales deben ser a primera hora del día. Las altas de cirugía cuando se cumplen las horas de seguridad de los postoperatorios. Se deben dar altas hasta las 20 hs. Luego se deben postergar hasta las ocho de la mañana. Se deben conocer las altas probables de camas que requiere la terapia intensiva para pasar pacientes al piso, y esto ayudará a que no se posterguen las mismas ya que constituye un problema de calidad. Deben estar incluidas en el planning de camas que debe manejar la admisión.

Base Flexible de camas:

La estacionalidad por semana epidemiológica y modificación de la carga sanitaria nos obliga a la programación de una base flexible de camas, de recursos y de personal, que debemos considerar en consecuencia de las enfermedades respiratorias y de las internaciones por Covid, aumento de las cirugías programadas y resolución de listas de espera que nos soliciten los financiadores, especialmente cuando la institución asume la colaboración o la resolución cuando toma un nuevo grupo de pacientes. Siempre en ese caso es natural que se establezca un proceso de depuración de demanda de contacto con los pacientes la asignación de turnos, centros de atención, seguimiento de las listas y la aceptación de los pacientes. También se puede estipular cierres de camas en días festivos, que naturalmente baja la demanda programada, podemos destinar menos camas, menos gasto en personal sin agregar valor. No solo colocar en el área de camas flexibles a los pacientes recién llegados sino a los que están y tienen programada el alta los próximos días. Internación que se pierde son ingresos económicos que se derrochan. La emergencia siempre debe tener camas para poder recibir esos pacientes y aumentar nuestros usuarios.

Controlar y evitar Los desequilibrios de horarios y coincidencia con alta demanda y baja disponibilidad, en general responde a problemas organizativos solucionables, es necesario como concepto asegurar las camas necesarias estén disponibles antes que surja la demanda para ellas, ello significa anticipar en el día el alta de los pacientes para que ocurra antes del pico de la demanda de admisiones. Las altas hay que distribuirlas de modo equilibrado. Se diferencian las quirúrgicas de las clínicas. El paciente con mayor deterioro que requiere el pase a una unidad de recuperación o rehabilitación. Es indispensable reducir los tiempos de espera, el de los preparativos, optimizar el tiempo de respuesta (camilleros, limpieza, concurrencia de enfermería y médicos, informar y dar los informes) reducir la pérdida de tiempo entre procesos. Asignar responsabilidades. Hay que explicar claramente que se quiere que cada uno realice, evitar la variabilidad. Optimizar los flujos de trabajo. Los tiempos de preparación del equipamiento. Colocar a los pacientes en áreas contiguas mientras se realiza el procedimiento anterior. Acelerar las intervenciones documentales para acelerar la disponibilidad de camas. La reducción de la pérdida de tiempo entre procesos es con la mejora de la integración, implica mejorar la capacitación del personal para que pueda cumplir con una mayor gama de actividades. Monitorear más cercanamente el progreso del paciente, aportando los medios para que se puedan introducir cambios rápidamente en la conducta. Equilibrar tareas y actividades, para que se desempeñen adecuadamente.

Tareas de los coordinadores:

Las principales tareas de los coordinadores será gestionar las interfases y las transiciones entre los servicios, no con la queja propia o la catarsis, con echar culpas, o con conductas disruptivas, sino que se hagan las cosas. Que el paciente no perciba que algo se está haciendo mal.

Poner Luz de razonamiento clínico en los casos más complejos. Apoyar a los residentes y médicos de planta que tomen decisiones en función de datos vinculados al proceso diagnóstico.

Que controlen las altas previstas y los ingresos programados, que estén comunicados con la emergencia, para ver que pueden colaborar.

Coordinar la realización de prácticas endoscópicas, colocación de vías centrales, sondas nasoduodenales. Vigilar a los pacientes con probabilidad de deterioro clínico.

Dialogar con los interconsultores, para que aporten la mayor experiencia posible en los casos y contribuyan a generar valor

Deben actuar Coordinando el flujo de materiales, tramitar la autorización de las prácticas, la recepción de los servicios, los equipos, identificar cuando los pacientes, o los familiares tienen que resolver problemas complejos y no están logrando la respuesta del financiador, o de las áreas de auditoría de las obras sociales o los prepagos. Evitar esos tiempos muertos.

También el coordinador debe acortar el flujo de órdenes hacia la enfermería en los procesos de cuidado, o bien en los procesos técnico-administrativos. Los coordinadores sufren problemas de eficiencia por no comprender todos los detalles de un servicio. Estos problemas se pueden solucionar informándolo. El staff de apoyo de imágenes, laboratorio, interconsultores, farmacia, esterilización, proveedores de información y de logística, son procesos vinculantes que también influyen en el cumplimiento de los programas de internación, en la admisión de la cirugía, en la eficiencia, porque son responsable que mejore la gestión de las camas y del proceso en general.

Comunicarse con los pacientes y con los familiares, e informarlos sobre la evolución y probabilidad de alta.

Tienen que saber planificar que nos impone la demanda y las alternativas, la programación de la producción y la planificación de la capacidad global son actividades habituales. Implica actividades para formalizar y determinar las ubicaciones. Definir el número correcto de camas. Identificar y fijar la capacidad de los quirófanos. Calcular los requisitos de recursos de equipamiento. Determinar las necesidades de personal.

Comprender que la discontinuidad operativa y las demoras innecesarias constituyen un problema de perdida de eficiencia y pérdida de productividad, afecta a los pacientes y los rendimientos económicos.

El componente humano para las demoras es importante, el tiempo que tarda en informar el tomografísta y el ecocardiografista. Porque acomodan su trabajo sin importar lo que afecta a otros procesos. Tenemos que dedicar tiempo en cómo trabajan las personas, permite que cambios se puede modificar esos patrones de trabajo.

Quienes administran las camas deben tener la notificación a tiempo real de las camas libres desde los pisos a admisión, y las secretarias de piso atentos a la información. Cuando dejan el cuarto.

Coordinación de los procesos clínicos: Lamentablemente la forma de organización tradicional en la atención de la salud tiende a promover una visión fraccionada del sistema, el personal que trabaja en un nivel de atención tiene poco conocimiento de lo que ocurre en los otros niveles. Tiene una importancia particular el continuo de atención, la integración de cuidados y el conocimiento de quienes son los que lo están tratando y que tenga buena comunicación con ellos. Crear oportunidades para que el personal se ponga en contacto comparta los problemas y desarrolle objetivos integrados. Diseñar el proceso ideal de atención desde la perspectiva del paciente y sus familiares, de modo tal que favorezca la provisión de servicios clínicamente eficaces y promueva el mejor uso posible de competencias, habilidades y recursos. Establecer vínculos formales entre los equipos clínicos de planta, coordinadores, residentes, especialistas de cirugía, de traumatología, kinesiología, neumonología, cardiología, para mejorar el cuidado del paciente y reducir los tiempos de atención.

Rediseñar la atención y luego estandarizarla a lo largo de todo el proceso implicando a todo el personal relevante.

No convocar a todos los pacientes a la misma hora.

No acumular estudios y muestras hasta alcanzar un número específico para comenzar con el procesamiento.

Otra estrategia operativa que rinde muy buenos resultados, y que debe apoyarse en integrantes del plantel que tengan compromiso consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia en catorce horas por día, y seis horas sábados domingos y feriados, que es la frecuencia necesaria para desarrollar y promover planes de estudio que no demoren la estancia de los pacientes, esto los financiadores lo perciben, pero más lo hacen los pacientes. Contribuye a la eficacia clínica y la gestión de riesgos.  Estos espacios se desarrollan en los pases de la mañana, al mediodía y a las 20 hs, con lo cual el paciente tiene loops cortos de pedidos, informes, evaluación, interpretación ajuste tratamiento informes o modificaciones.  Adaptar formularios de cambio de turnos médicos y de enfermería para incluir información sobre prioridad de internación, estudios pendientes a pedir, solicitados, reclamados, repregunta a los especialistas, informes a los familiares e inquietudes de estos, aspectos del entorno y de los determinantes sociales, tiempo estimado de alta del paciente. Reunión diaria de revisión de casos internados. Intervenciones tempranas y longitudinales en las admisiones urgentes. Utilizar los scores de NEWS. Comunicación e intervención por un equipo que coordinará el sistema de gestión clínica en la toma de decisiones. Todos los estudios complementarios deben ser en caso de necesidad 24/7 para evitar que se realicen estudios cuando le convengan al especialista y la información que este suministre se postergue o se conozca tarde.

Altas tempranas. Evaluar el historial de las altas del próximo día y las horas del día. Las internaciones las tenemos que medir por hora. Evaluar los horarios reales de alta. Luego una empleada de calidad evaluará las causas por las cuales no se dieron las altas. Mejorar la coordinación de las otras actividades que se requieren en relación con los horarios de alta. Las altas principales deben ser a primera hora del día. Las altas de cirugía cuando se cumplen las horas de seguridad de los postoperatorios. Se deben dar altas hasta las 21-22 hs. Luego se deben postergar hasta las ocho de la mañana. Se deben conocer las altas probables de camas que requiere la terapia intensiva para pasar pacientes al piso, y esto ayudará a que no se posterguen las mismas ya que constituye un problema de calidad. Deben estar incluidas en el planning de camas que debe manejar la admisión.

Anticipar el desayuno, el baño, la entrega de los papeles con un médico dedicado para que llegue antes y se ocupe de las altas, luego de que se cerciore que no hubo ninguna modificación de la condición clínica. Esas altas deben estar consignadas en el lugar, avisadas a enfermería, cocina y admisión, de modo tal que, si algún factor interfiere en el proceso, los responsables reclamen al área correspondiente. No puede ser que nos enteremos las camas disponibles y ya tenemos comprometida la demanda con pacientes que entran por la vía del corredor a quirófano. Organizativamente deben saber a qué cama salen. Si son pacientes porque requieren cuidado en UTI, debemos asegúranos y facilita la transición de otro paciente de la unidad de cuidados intensivos al piso, para que cuando es llamado el paciente al quirófano ya este la cama libre de uti. También si no se requerirá esa cama avisar lo antes posible a la unidad para que use la cama para otro paciente y no la tenga reservada más tiempo. De igual manera ocurre con las derivaciones si estas se suspenden por favor avisar a la unidad para que tenga la cama disponible.

Debemos agotar las medidas para que no se retrase la actividad del quirófano por problemas de ingreso de un paciente. Tampoco se pueden vulnerar principios de seguridad con el clásico subirlo igual. Debemos tener un indicador de hora de alta y hora efectiva que se va el paciente, tratando de disminuir la tardanza en cada paciente, Tenemos que asignar el rol de responsable de las altas, alguien que tenga que ocuparse de esos retrasos y trabajar en equipo, admisión, enfermería, médicos, camilleros, limpieza y secretarias de piso. Todos sabiendo que el objetivo es liberar la cama apropiadamente cuando corresponde para que la ocupe otro paciente. Si se trabaja en una serie de tiempo es posible predecir la cantidad de altas que se necesitan para todos los ingresos. Existen variaciones ocasionadas por la emergencia, la derivación de pacientes y la suspensión de cirugías programadas. También puede ocurrir que no se informe los pacientes que se van de alta o se derivan desde la guardia. Pero existen algunas aproximaciones que pueden hacerse que siempre se necesitan las camas que aseguren que los pacientes no estén más de 24 hs en la guardia. Esto en la unidad que presido significa entre diez o doce camas para el pronto socorro todos los días, más otras ocho o diez altas que da a pacientes esto significa el equilibrio por las 23 camas que tiene.

Uno de los componentes más importantes son la coordinación con el laboratorio, para entrega de la información que colabore en el direccionamiento de la toma de decisiones para que no se tengan que volver pasos y modificar lo escrito o las indicaciones porque no estaba disponible el laboratorio.

Lo mismo ocurre con la radiología o la ecografía en otros servicios. La detección de una colección intraabdominal por la ecografía determina que se programe el intervencionismo. Dirigir, coordinar y facilitar la comunicación entre el medico solicitante y el personal de las áreas que suministran información: endoscopia, tomografía, resonancia, ecografía, laboratorio, interconsultas etc., Aportar conocimientos sobre responsabilidades, procedimientos y requerimientos habituales entre los servicios, para que los consultados no adopten conductas oportunistas como fue mencionado. Facilitar el acceso a la programación de los turnos. Comunicarse con instancias superiores por cualquier dificultad demora o alternativas que puedan prolongar la internación de los pacientes.

Otra acción para mejorar la gestión de camas reconfigurando los procesos en las áreas de internación, reducir los tiempos de admisión, eliminar esperas innecesarias y asegurar que el paciente tenga toda la documentación, asegurar que todo lo que necesita el paciente esté en condiciones óptimas, eficacia en el trabajo de cambio de turno, reuniones de pie, en sitios próximos a la información, pase de enfermería al pie de la cama, clarificación de funciones y responsabilidades. Reducir el tiempo de cambio entre un paciente y otro. Se basa en mejorar la eficiencia de la asignación de recursos de limpieza. Para evitar las demoras.

Medir la desviación de los indicadores de performance y evaluar el impacto en días cama, evaluando las estadías que deberían ser analizados para un mejor gerenciamiento de sus duraciones. Alinear las estadías con las cirugías y con los procedimientos, objetivo de duración, traducirlas en meta, calcular el número de camas necesarias para la hospitalización.

Adecuar los recursos humanos a la actividad prevista, esto también mejora el recambio de los pacientes, definir y adaptar los esquemas organizativos con la mejora correlación de la actividad. Fundamentalmente definiendo que se espera de lo que cada uno realice. Para ello medimos la carga de trabajo, las características de los pacientes y que demandan de la enfermería. Los médicos de planta, su actividad los tiempos. El esquema de toma de decisiones para que no existan demoras.

A medida que los hospitales se centren cada vez más en la atención basada en el valor en lugar de la atención de pago por servicio, es probable que los incentivos continúen creciendo para los cambios operativos que los hospitales deben realizar para mejorar el flujo de pacientes a través de sus instalaciones. Los hospitales que apoyen esos cambios operativos con cambios culturales relevantes estarán en la mejor posición para mejorar el flujo de pacientes.

Conclusión:

La gestión de las camas, como otros tantos procesos en el hospital, requiere de la participación, el compromiso, la actitud de muchos sectores, no depende para nada solo de la admisión, sino de los médicos que están a cargo de los pacientes, de las enfermeras, de los interconsultores, de los especialistas, de las áreas de diagnóstico, de los camilleros, de la farmacia, de la secretaria de piso, de las áreas de limpieza, de la organización de las tareas, de la conciencia de que son unidades económicas por las cuales se generan recursos para el funcionamiento de la institución, también depende de los propios pacientes y los familiares. Por ello es algo que la dirección debe estar muy atenta y mantener el flujo tenso sobre las actividades.

Servicio de Admisión.

La adecuada gestión de camas constituye el proceso de mayor impacto operativo dentro de un hospital. Las razones de esta brecha de calidad de atención son múltiples y complejas y sus consecuencias tienen impacto en costos innecesarios, mayor riesgo de eventos adversos durante la internación, disponibilidad acotada de camas ante urgencias o procedimientos programados, reducción de los niveles de satisfacción de los usuarios y profesionales, así como otras ineficiencias. Diversas iniciativas exitosas se han llevado a cabo para atenuar los desperdicios en este proceso.

Funciones del personal de admisión que se ocupa de las altas.

Información:

Debe tener el planning de camas actualizado a las 8hs. 14 hs. 19 hs. Altas e ingresos probables.

Verificar donde están los pacientes alojados.

Altas probables pasadas por los médicos de planta para el día posterior.

Altas programadas para el día de la fecha.

Conocer los ALOS de las patologías principales. Ver y llevar registro del dato.

Correlación con el average de internación de los pacientes para cirugía programada.

Identificación de las altas probables de quimioterapia y patología oncohematológica.

Altas probables de Pronto socorro.

Revisar la programación del quirófano. A última hora del día anterior. 18 hs.

Verificar que se llamen a los pacientes para su citación.

Identificar el ingreso de los pacientes.

Verificar que el familiar este avisado para acompañarlo cuando se produzca el alta.

Avisar a la enfermería para que reciba confort y desayuno temprano.

Actividades médicas, de enfermería y de la secretaria de piso:

Realizar las pruebas funcionales y asentarlas en historia clínica que aseguren la apropiabilidad del alta. Laboratorio y marcha.

Que este la condición clínica, quirúrgica verificada. Estudios de laboratorio. Ingesta oral. Ausencia de fiebre o vómitos.

Educación al paciente y al familiar para continuar con el cuidado. Enfermería. Kinesiología

Que se le sirva el desayuno más temprano.

Que tenga la epicrisis elaborada, el DVD de imágenes.

Verifique el aviso al familiar el día anterior.

Si es un paciente del interior tenga alojamiento en el hotel.

Conocer que solicitud para el cuidado posterior del paciente hace falta:

Pedido y provisión kit de alta.

Factores clínicos que quedarán pendientes.

Si requiere medicación en domicilio. “internación domiciliaria”

Si requiere estancia prolongada para rehabilitación o recuperación.

Si tiene pedido hisopado de vigilancia.

Ver si hay que hacer firmar algún comodato de concentrador o bomba o equipo de aspiración.

Turnos ambulatorios.

Kinesiología de recuperación si hace falta.

Conclusión:

En este trabajo se ha desarrollado el flujo de pacientes, la gestión de camas y se ha demostrado que es un área clave para aumentar el rendimiento de los pacientes, la efectividad, la eficiencia y mejorando la equidad, poniendo así a disposición de más personas un recurso escaso. La tendencia a la disminución del número de camas y de las estancias medias, con el aumento de la población, sólo puede servir para aumentar la presión sobre el recurso de camas. Una mayor eficiencia puede ayudar a contrarrestar esta presión. Hay una aplicación constante de iniciativas para trabajar hacia un uso más eficiente del recurso cama, pero el esfuerzo de sostenerlas es un problema. La contribución de este trabajo es resaltar la necesidad de soluciones sostenibles para abordar el manejo de camas. Además, sugiere que un enfoque holístico para observar a las personas, los procesos y la tecnología para crear una mayor coordinación en el sector de la salud, tal como se aplica con éxito en la fabricación y el software, podría ser la clave para proporcionar la sostenibilidad necesaria para maximizar la eficiencia del recurso de camas.


[1] La medición del transporte fue realizada en forma real presencial un residente de gestión, siguiendo a los camilleros esta información será para dimensionar la fuerza de trabajo. Los camilleros son comandados por la admisión de pacientes, y los movimientos quedan registrados en el sistema en el anexo de la historia informática que ha desarrollado la institución.

[2] Mejorar el flujo de pacientes dentro del sistema de salud y del hospital.

[3] El Servicio de Admisión, que dispone de información en tiempo real de la situación de camas del Hospital, conocerá y autorizará con antelación cualquier movimiento ínter o intrahospitalario, reconociendo a sus profesionales la responsabilidad en la gestión de camas del centro

[4] Se calcula que la tasa es de 8 cada 100 pacientes. 93.700 ingresos. 7800 por mes. 750 camas por día.


[i] Kessels RP. Patients’ memory for medical information. J R Soc Med. 2003 May;96(5):219-22. doi: 10.1177/014107680309600504. PMID: 12724430; PMCID: PMC539473.

[ii] 1. J. Vernon, A. Trujillo, S. Rosenbaum, and B. DeBuono. Low Health Literacy: Implications for National Health Policy. University of Connecticut, 2007

¿El liderazgo médico está asociado con una mejor gestión hospitalaria? Evidencia de un análisis estructural de hospitales en Alemania

Matías ZuchowskiAydan GollerDennis Henzlerhttps://doi.org/10.12968/bjhc.2022.0114

Este artículo recientemente publicado sirve para corroborar lo que hace muchos años nos enseño Vicente Ortún Rubio que los gestores tienen que saber medicina, actualizarse, ser buenos médicos, saber de procesos, calidad, efectividad clínica, medicina basada en el valor, eficiencia y atención centrada en el paciente. El gerente médico de la institución tiene que estar formado, recorrer la institución, ver como se pueden mejorar los procesos, pensar en calidad. Por ello, me parece apropiado aportar a este espacio este artículo para que observen el análisis en un país desarrollado como Alemania. Pero eso si, gerentes médicos profesionales y no comisarios políticos de alguién.

Abstract

Antecedentes/Objetivos

Un excelente liderazgo hospitalario es esencial para la prestación de atención de alta calidad y la viabilidad financiera de los servicios de atención médica. En Alemania, el cargo de director general de un hospital puede recaer en una persona con formación médica o no médica. Este estudio exploró las posibles diferencias entre los parámetros estructurales y financieros de los hospitales, dependiendo de los antecedentes de su presidente o director ejecutivo.

Métodos

Se recopilaron datos disponibles públicamente sobre parámetros financieros y estructurales de 178 hospitales en Alemania de los años 2015, 2016 y 2017 y se calcularon los valores medios para todas las variables. Se realizó una comparación de vecinos más cercanos para permitir realizar comparaciones entre hospitales con liderazgo médico y no médico.

Resultados

Si bien los resultados no mostraron diferencias significativas entre los tipos de liderazgo en términos de resultados financieros, los valores de las características estructurales, especialmente los niveles de personal, el número de casos de pacientes hospitalizados y los valores del índice de combinación de casos, fueron significativamente más altos para los hospitales con liderazgo médico versus liderazgo no médico.

Conclusiones

La estructura de liderazgo hospitalario es un factor crucial en el desempeño organizacional. La presencia de una persona con experiencia médica en el nivel superior de la gestión hospitalaria puede tener un impacto beneficioso en la prestación de atención sanitaria.

Introducción

Las estructuras de gobierno de las organizaciones de atención médica en todo el mundo se han transformado, con modelos que ahora se asemejan a los de las corporaciones privadas, como a través del rol de director ejecutivo (CEO) y el nombramiento de juntas directivas en clínicas y hospitales (McKee y Healy , 2002 ; Kirkpatrick et al, 2013 ). Estas transformaciones significan una mayor autonomía e independencia organizacional en los procesos de toma de decisiones estratégicas, pero también hacen que un liderazgo efectivo sea esencial para la calidad y los resultados de la atención al paciente ( Lega et al, 2013 ; Sarto y Veronesi, 2016 ). En este contexto, es importante poder definir el liderazgo efectivo en un entorno hospitalario, incluidas las características, formación académica y competencias que debe poseer un líder.

Investigaciones anteriores han investigado los conocimientos, habilidades, habilidades y actitudes necesarios para un liderazgo y gestión eficaces de la atención sanitaria ( Pihlainen et al, 2016 ; Lega et al, 2017 ), así como la posibilidad de que gerentes clínicamente capacitados asuman más roles de liderazgo y responsabilidades de gestión. en organizaciones de atención médica ( Porter y Teisberg, 2007 ; Kirkpatrick et al, 2016 ). El tema de estos estudios se conoce habitualmente como «liderazgo médico». Otros sinónimos muy utilizados son ‘gestión médica’, ‘liderazgo clínico’ o ‘liderazgo médico’. Sin embargo, la definición exacta es ambigua, ya que estos términos pueden referirse a médicos con funciones gerenciales formales o a aquellos que actúan como líderes informales en la práctica clínica diaria ( Berghout et al, 2017 ). En este artículo, el término «liderazgo médico» se referirá a los médicos con funciones formales de gestión y administración.

El número de directores ejecutivos de hospitales con experiencia médica ha disminuido significativamente en los Estados Unidos (EE. UU.) en las últimas décadas, pero el tema del liderazgo médico está recuperando importancia en la práctica y la investigación (Falcone y Satiani, 2008; Berghout et al, 2017 ) . ; De Regge y Eeckloo, 2020 ). En este contexto, se supone que la perspectiva clínica del médico y su comprensión operativa de la medicina podrían ayudarle a superar a quienes no tienen conocimientos clínicos a través de un liderazgo experto. Por ejemplo, una formación clínica podría traducirse en una mejor implementación de visiones estratégicas y entornos de trabajo en los hospitales ( Goodall et al, 2015 ), una mayor credibilidad entre el personal médico y la atracción de personal talentoso ( Sarto y Veronesi, 2016 ). Sin embargo, las investigaciones sugieren que la educación médica por sí sola no es suficiente para un liderazgo eficaz y que los médicos necesitan programas de capacitación especiales para desarrollar habilidades de gestión y liderazgo ( van de Riet et al, 2019 ). Estos programas son comunes en el Reino Unido y EE. UU. ( Stoller, 2009 ; Ackerly et al, 2011 ; Nicol, 2012 ) y forman parte de los planes de estudio médicos de las universidades ( Sadowski et al, 2018 ). No obstante, existen notables lagunas de conocimiento sobre la eficacia y los beneficios financieros de estos programas ( Goodall y Stoller, 2017 ; Hofmann y Vermunt, 2021 ), así como sobre el grado en que las habilidades aprendidas en la formación se retienen en la vida profesional ( Onyura et al . al, 2019 ; Kumar et al, 2020 ).

Un número cada vez mayor de estudios investigan la influencia del liderazgo médico en la calidad de la atención, las calificaciones comparativas y el desempeño financiero de los hospitales. Tasi et al (2019) descubrieron que los sistemas hospitalarios con liderazgo médico tenían calificaciones de calidad más altas y un uso de camas más eficiente en todas las especialidades médicas que los hospitales administrados por líderes no médicos en los EE. UU. Sin embargo, no se encontraron diferencias en los ingresos totales ni en los márgenes de beneficio entre los grupos. Esto es consistente con los hallazgos de Goodall (2011) , que mostró una asociación positiva entre la calidad clasificada de los hospitales en los EE. UU. y la experiencia del director ejecutivo como médico. Goes y Zhan (1995) demostraron empíricamente que una mayor participación de los médicos en la gestión conduce a un mejor uso de las camas y márgenes operativos. Molinari et al ( 1993 , 1995 ) y Prybil (2006) llegaron a conclusiones similares con respecto a la rentabilidad de los hospitales bajo liderazgo médico.

Otros estudios han examinado los efectos de la participación de los médicos en funciones de liderazgo sobre la eficiencia operativa de los hospitales. Por ejemplo, el estudio de Goldstein y Ward (2004) encontró que la participación de los médicos en las decisiones estratégicas mejoraba el desempeño hospitalario en términos de eficiencia operativa, medida por la tasa de ocupación de camas y la participación de mercado. Estos hallazgos fueron respaldados por resultados similares de Veronesi et al (2014) . Sin embargo, esta investigación se ha centrado en gran medida en el Reino Unido y Estados Unidos.

Sin embargo, una investigación en Alemania encontró que los hospitales con liderazgo médico y una mayor participación de los médicos en la gestión tenían una mayor proporción de personal por paciente ( Kuntz y Scholtes, 2013 ; Kuntz et al, 2016 ). Además, Kaiser et al (2020) demostraron que los hospitales alemanes administrados por profesionales médicos tenían una tasa de mortalidad más baja y niveles más altos de satisfacción del paciente. Sin embargo, también encontraron que los hospitales dirigidos por gerentes con títulos en economía o negocios tenían mejores desempeños financieros y resultados superiores para las cirugías de cadera y rodilla. De manera similar, Chen et al (2021) descubrieron que tener un médico en la junta directiva no mejoraba el desempeño financiero de una organización de atención médica en Taiwán.

En Alemania existen dos fuentes diferentes de financiación para los hospitales, que influyen directamente en su rendimiento financiero. En primer lugar, está el estado federal en el que se encuentra el hospital, que financia los principales gastos de capital o inversiones del hospital, como equipos médicos a gran escala o proyectos de construcción. En segundo lugar, existen cajas de enfermedad y compañías privadas de seguros de salud que financian los gastos diarios y los costos operativos a través de tarifas por casos, utilizando grupos relacionados con el diagnóstico ( Blümel et al, 2020 ). Sin embargo, debido a una disminución significativa en la inversión gubernamental, los hospitales han tratado de cerrar esta brecha de inversión buscando niveles más altos de actividad basada en casos y reembolso de las compañías de seguros de atención médica, o reduciendo otros factores de costos (como el personal) (Augurzky et al . , 2017 ). Los pacientes con seguro, ya sea de planes de salud obligatorios o de seguros de salud privados, tienen libertad de elección sobre su proveedor de atención médica. Aunque se recomienda que los médicos remitentes especifiquen los dos hospitales más cercanos y calificados, en la práctica, los pacientes pueden elegir su hospital. Esto significa que los pacientes no están limitados a un hospital de su comunidad, ni los médicos de atención ambulatoria están obligados a derivar a un paciente a un hospital específico ( De Cruppé y Geraedts, 2017 ).

En general, la literatura sugiere que, en algunas áreas, el liderazgo médico se asocia con una mejor calidad de la atención y desempeño organizacional en los hospitales. Sin embargo, hasta donde saben los autores, existen pocos estudios empíricos sobre este tema. La mayoría de investigaciones previas han utilizado un diseño transversal ( Sarto y Veronesi, 2016 ), lo que puede haber dificultado la identificación de los efectos causales que los médicos, como altos ejecutivos, tienen en la organización hospitalaria. Además, algunas investigaciones han incluido la participación de médicos en juntas hospitalarias, o de médicos como administradores de sistemas de salud con más de un hospital bajo su supervisión, en su definición de liderazgo médico ( Tasi et al, 2019 ), lo que puede oscurecer la importancia que tiene el liderazgo médico . el liderazgo puede tener para organizaciones individuales.

Sarto y Veronesi (2016) informaron que los médicos administran más del 70% de los hospitales en Alemania, mientras que otras investigaciones han demostrado que esta cifra en realidad puede estar por debajo del 40% ( Kuntz y Scholtes, 2013 ; Kuntz et al, 2016 ; Kaiser et al, 2020 ). El presente estudio examinó las diferencias en el desempeño financiero y estructural entre hospitales con liderazgo médico y no médico en Alemania. Con base en los resultados de estudios anteriores, los autores plantearon la hipótesis de que los hospitales dirigidos por una persona con experiencia médica tendrían un mejor desempeño en términos de parámetros estructurales y desempeño organizacional que los hospitales dirigidos por una persona sin experiencia médica. También se planteó la hipótesis de que el liderazgo médico no conduciría a peores resultados financieros.

Métodos

En este estudio observacional retrospectivo, se utilizó un diseño cuasiexperimental ex post para analizar datos disponibles públicamente sobre indicadores de desempeño hospitalario durante 3 años consecutivos (2015, 2016 y 2017). El liderazgo médico se definió como un individuo en el nivel superior de gestión (nivel CEO) que tenía un título universitario en medicina u otro profesional de la salud con experiencia previa en la atención directa al paciente. La estructura de gobierno de los hospitales alemanes a menudo incluye un director general médico y administrativo; Los hospitales con este tipo de «liderazgo dual» también se incluyeron en el grupo de liderazgo médico, siempre que uno de los directores ejecutivos tuviera experiencia clínica. Los hospitales con directores ejecutivos que no tenían antecedentes médicos se clasificaron en el grupo de liderazgo no médico.

Los hospitales solo se incluyeron si tenían el mismo tipo de liderazgo durante al menos 3 años, de modo que cualquier diferencia sostenible en los resultados pudiera atribuirse razonablemente a las decisiones y el liderazgo de la alta dirección existente. Se excluyeron los hospitales especializados y aquellos con menos de 100 camas para garantizar una mayor compatibilidad, como suele hacerse en los análisis de conjuntos de datos de hospitales alemanes ( Tiemann y Schreyögg, 2012 ; Schneider et al, 2020 ).

Se realizó un análisis univariado utilizando un enfoque de emparejamiento con los grupos de liderazgo médicos y no médicos. Los cinco indicadores de desempeño económico y financiero utilizados fueron: ganancias antes de intereses e impuestos; niveles de personal de médicos y enfermeras; proporción de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados; número de casos de pacientes hospitalizados; y el índice de combinación de casos. Las ganancias antes de intereses e impuestos se utilizaron como indicador de ganancias o pérdidas por cama y como variable de resultado para el estado financiero del hospital. Los niveles de dotación de personal estaban determinados por el número de camas supervisadas por un solo médico o enfermera. Se calcularon los valores medios para cada parámetro y año.

La proporción de pacientes ambulatorios y hospitalizados se eligió como indicador económico porque los hospitales que brindan más servicios y cirugías ambulatorias tienen más probabilidades de tener posibilidades de aumentar sus ingresos y atraer pacientes adicionales ( SVR Gesundheit, 2018 ; Benzinger , 2021 ) . Los nuevos marcos legislativos en Alemania, como la política Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung (atención médica ambulatoria), permiten a los hospitales generar beneficios adicionales en el tratamiento ambulatorio de enfermedades seleccionadas, para las cuales hay opciones de reembolso extrapresupuestarias disponibles sin limitaciones de cantidad (Jakobs et al . , 2020 ). El índice de combinación de casos se incluyó como un indicador del desempeño económico, ya que afecta el nivel de reembolso recibido por los servicios hospitalarios, y los hospitales que tienen un índice de combinación de casos más alto reciben más reembolso.

Todas las variables se calcularon utilizando datos disponibles públicamente de los informes financieros anuales publicados en el Boletín Federal ( Bundesanzeiger, 2022 ) y los informes de calidad hospitalaria. Estos últimos se llevan a cabo anualmente según los requisitos del Comité Federal Conjunto Alemán (2022) y contienen datos relacionados con los hospitales, en gran medida relacionados con factores estructurales y algunos indicadores de calidad. Estos informes de calidad disponibles públicamente desempeñan un papel importante en la elección de hospitales de los pacientes ( Varkevisser et al, 2012 ; Gutacker et al, 2016 ; Avdic et al, 2019 ). Los datos sobre los puestos de liderazgo médico se recopilaron de los sitios web de los hospitales u otros recursos en línea disponibles.

Análisis de los datos

Se realizó el emparejamiento del vecino más cercano para reducir el impacto de las variables de confusión en el análisis. Los hospitales con liderazgo no médico se definieron como el grupo de control y aquellos con liderazgo médico como el grupo de «intervención», formando un diseño cuasiexperimental ex post ( Stuart, 2010 ). Se utilizó la regresión logística para determinar la probabilidad de afiliación de una variable al grupo de intervención o control, dado el conjunto específico de variables de selección incluidas. Esto demostró que sólo el número de camas tuvo un efecto positivo significativo ( P <0,05) sobre la probabilidad de que un hospital tuviera liderazgo médico, con estatus de hospital universitario, tamaño de la ciudad y propiedad (estatal, privada sin fines de lucro o privada). sin tener efecto. Por lo tanto, se utilizó el número de camas como covariable y los hospitales se emparejaron en consecuencia para realizar la comparación. Luego se realizó un análisis univariante para identificar cualquier diferencia en los datos financieros y estructurales entre hospitales con liderazgo médico y no médico. Se consideraron los ingresos por casos de pacientes hospitalizados por cama además del índice de combinación de casos, ya que estas variables están fuertemente correlacionadas. Se utilizó la prueba t no pareada bilateral y la prueba U de Mann-Whitney, dependiendo de la distribución normal de la muestra.

Resultados

De los 1.925 hospitales identificados en toda Alemania, 305 eran elegibles para su inclusión. Además de los criterios explicados anteriormente, algunos hospitales fueron excluidos por falta de datos disponibles. De los 305 hospitales incluidos, 89 (29%) fueron clasificados como con liderazgo médico, mientras que los 216 restantes (71%) tenían liderazgo no médico. Antes del emparejamiento, los grupos mostraron valores de parámetros similares en muchos aspectos. Las diferencias notables fueron que los hospitales dirigidos por médicos tenían más probabilidades de estar ubicados en áreas densamente pobladas y tener más camas, y menos probabilidades de ser de propiedad privada, que los hospitales sin liderazgo médico. Luego se realizó el emparejamiento, emparejando los 89 hospitales con liderazgo médico con los hospitales sin liderazgo médico, quedando 89 en cada categoría. Las características de los hospitales en cada categoría se muestran en la Tabla 1 , mientras que en la Tabla 2 se muestran los valores mínimo, máximo, medio y mediano de los parámetros de toda la muestra ( n =178).

Tabla 1. Características de los hospitales en las categorías de liderazgo médico ( n =89) y no médico ( n =89) después del emparejamiento
CaracterísticaLiderazgo médico, n (%)Liderazgo no médico, n (%)
Estado docente
72 (80,9)77 (86,5)
No17 (19,1)12 (13,5)
Ubicación
Pequeño pueblo8 (9,0)8 (9,0)
Pueblo mediano26 (29,2)29 (32,6)
Pueblo grande55 (61,8)52 (58,4)
Propiedad
Privado5 (5,6)7 (7,9)
Privado sin fines de lucro37 (41,6)50 (56,2)
Público47 (52,8)32 (36,0)
Número de camas
100–30013 (14,6)13 (14,6)
300–50020 (22,5)20 (22,5)
500–100027 (30,3)44 (49,4)
1000-150020 (22,5)11 (12,4)
1500-20006 (7)1 (1)
2000-25001 (1%)0 (0%)
2500-30002 (2%)0 (0%)

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Tabla 2. Valores de los parámetros para hospitales dirigidos por médicos y no médicos después del emparejamiento ( n =178)
ParámetroMínimoMáximoMedianaSignificar
Camas por enfermera0,93.51.71.7
Camas por médico1.38.63.33.4
Proporción de pacientes ambulatorios y hospitalizados0.017.02.02.3
Ingresos por caso de hospitalización (euros)257911,10239304160
Ingresos por caso ambulatorio (euros)0113.04984921
Ingresos por servicios opcionales por cama (euros)0274.08436956707
Índice de combinación de casos0,83.41.21.3
Ganancia o pérdida por cama (euros)-28,99139.74825582409

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El tipo de liderazgo no tuvo efectos significativos en el desempeño financiero de los hospitales en P <0,05, con la excepción de los ingresos por caso ambulatorio, donde los hospitales con liderazgo médico tuvieron un valor medio más alto en P <0,1. Sin embargo, los hospitales dirigidos por médicos tenían un número significativamente menor de camas por médico ( P <0,01) y camas por enfermera ( P <0,05), así como mayores proporciones de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados ( P <0,05) ( Tabla 3 ).

Tabla 3. Análisis univariante de variables estructurales por tipo de liderazgo hospitalario
ParámetroLiderazgo médico, media (desviación estándar)Liderazgo no médico, media (desviación estándar)PAG
Ganancia o pérdida por cama (euros)2039 (8042)2780 (7418)0.203
Número de camas por enfermera1,62 (0,374)1.74 (0409)0.036
Número de camas por médico3,15 (1,001)3,61 (1,102)0.003
Número de casos por cama43 (6,89)42 (8,46)0,329
Proporción de casos entre pacientes ambulatorios y hospitalizados2,82 (2,58)1,87 (1,07)0.025
Ingresos por caso ambulatorio (euros)1615 (12 037)228 (940)0,089
Ingresos por servicios opcionales por cama (euros)8155 (29 024)5259 (5250)0,672
Índice de combinación de casos1,32 (0,416)1,21 (0,346)0,079

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Discusión

Los resultados de este estudio sugieren que los hospitales con directores ejecutivos con experiencia clínica obtienen mejores resultados en algunos parámetros operativos que los hospitales con altos directivos no médicos. En particular, los hospitales con liderazgo médico tenían niveles de personal de enfermería y médicos significativamente más altos, lo que se asocia con niveles más altos de satisfacción del paciente con su atención ( Kraska et al, 2017 ). Además, una buena proporción de enfermeras por paciente mejora la calidad de la atención y previene incidentes de atención perdida ( Aiken et al, 2002 ; Cho et al, 2020 ). Sin embargo, como señalaron Kuntz y Scholtes (2013) , una mayor proporción de personal por paciente no conduce necesariamente a un mejor desempeño financiero, ya que los costos de personal comprenden una gran proporción de los costos operativos de los hospitales. Esto se reflejó en el presente estudio ya que, a pesar de obtener mejores resultados en algunos parámetros operativos, los hospitales dirigidos por médicos no superaron significativamente a los hospitales no médicos en la mayoría de los parámetros financieros analizados.

Kuntz y Scholtes (2013) encontraron que el efecto del liderazgo médico en la preservación de una proporción personal-paciente que respalde el interés clínico de un hospital es significativamente mayor cuando los directores médicos ocupan un puesto de tiempo completo, en lugar de un compromiso de tiempo parcial. a ese rol. Sin embargo, también sugirieron que es necesario realizar más investigaciones para desentrañar los mecanismos causales potencialmente diferentes de este efecto ( Kuntz y Scholtes, 2013 ). Por ejemplo, podría ser que el liderazgo médico ayude a atraer y retener personal calificado al mejorar la reputación organizacional del hospital entre el personal médico y de enfermería ( Sarto y Veronesi, 2016 ).

Los hospitales con liderazgo médico tuvieron una proporción promedio de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados más alta que los hospitales con liderazgo no médico, junto con unos ingresos por casos de pacientes ambulatorios ligeramente más altos. Esto puede ser beneficioso para los hospitales en términos de desempeño, ya que los estudios muestran una relación positiva significativa entre el volumen de casos ambulatorios y la calidad de la atención y el desempeño hospitalario ( Self et al, 2009 ; Carey et al, 2011 ; Rocha et al, 2020 ). Se encontró muy poco en la literatura sobre por qué el liderazgo médico puede conducir a una mayor actividad de servicios ambulatorios en los hospitales. Hasta donde saben los autores, hasta la fecha no se han realizado estudios empíricos al respecto, lo que sugiere que se necesitan más investigaciones para explorar esta asociación.

Este estudio sugiere que se necesita más investigación sobre el impacto de los diferentes tipos de liderazgo hospitalario en el desempeño en Alemania, particularmente en relación con la toma de decisiones, la capacitación gerencial de los líderes médicos y el impacto en el desempeño operativo y financiero. Cabe señalar que los médicos que desempeñan funciones directivas a menudo experimentan conflictos internos, en los que ven que sus funciones directivas entran en conflicto con su deber médico de ayudar y cuidar a los pacientes ( Andersson, 2015 ). Por lo tanto, más investigaciones sobre el liderazgo médico podrían ayudar a los médicos a consolidar estos roles y demostrar que su papel como directivos es importante. Alternativamente, puede ser que el liderazgo dual o distribuido entre personas con experiencia médica y no médica pueda ayudar a superar los problemas de desempeño en los hospitales ( Leach et al, 2021 ), pero esto requiere más investigación.

Limitaciones

Sólo el 29% de los hospitales identificados cumplieron con los criterios de liderazgo médico; esto significó que el conjunto de datos se redujo después del proceso de emparejamiento, lo que podría afectar la confiabilidad de la validez externa de los resultados. El análisis también estuvo restringido por la disponibilidad pública de datos, lo que significa que solo se utilizaría cierta información financiera y operativa. Los estudios futuros podrían explorar otros indicadores relevantes y más directos de la calidad de la atención, como la satisfacción del paciente y las medidas de resultados informadas por el paciente.

Conclusiones

Este estudio sugiere que el liderazgo médico o dual a nivel de director ejecutivo puede tener una influencia favorable en los niveles de personal, las proporciones de atención ambulatoria y hospitalaria y la complejidad de los casos ambulatorios. Sin embargo, no pareció tener un impacto significativo en la mayoría de los indicadores financieros en comparación con los hospitales con liderazgo no médico. Por lo tanto, se puede concluir que agregar personas con experiencia médica a la alta dirección puede tener un impacto beneficioso en los indicadores de desempeño operativo en los hospitales.

Puntos clave

  • Tener personas con experiencia médica en puestos de alta dirección puede tener un efecto beneficioso sobre los parámetros operativos del desempeño hospitalario.
  • Los ratios enfermera-paciente y médico-paciente fueron significativamente mayores en los hospitales con un director ejecutivo con formación médica que en los que no lo tenían, al igual que los ratios de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados.
  • El tipo de liderazgo no pareció tener un impacto significativo en el desempeño financiero de los hospitales

“servicios de post venta” Continuidad de servicios de salud:

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.


La mención a los servicios de postventa es una provocación para salir de este laberinto del sistema de salud actual, episódico, reactivo, donde el paciente debe contar cada vez que esta frente a un profesional todo lo que le pasa, la medicación que toma, y los estudios que le realizaron. Como ese médico no los ve a los estudios, les solicita todos nuevamente, inclusive si es dentro de su sistema de atención.

Los servicios de salud toleran la fragmentación y segmentación en su esquema organizativo, esto se traduce en los modelos de atención, de prestación y se convierte en las formas de pago, que no facilitan esquemas para la continuidad asistencial. Los establecimientos con internación y ambulatorios siguen una lógica antigua de atención del paciente agudo, que debe modificarse para que los usuarios tengan un recorrido trazado de continuidad, de saber quien lo atiende, la disponibilidad de servicios. Esto requiere asignación de responsabilidades poblacionales, una visión holística y biopatográfica del paciente, un aumento de la efectividad clínica, que cada contacto sea integral, que los pasos que le siguen estén integrados, que aumente el tiempo en los momentos de verdad no solo presenciales, sino también híbridos, que aumente la productividad sin afectar la calidad, sino que sea a través de ella, que las tareas repetitivas y burocráticas se automaticen con la con tecnología los dispositivos, que se registre todo en una historia clínica que almacene los datos, los estudios, la medicación.  La preocupación por la disminución de la continuidad de la atención médica ha ido en aumento durante las últimas tres décadas. La continuidad de la atención se ha visto amenazada por una serie de aspectos, la atomización de financiadores, la multiplicidad de prestadores, incluida la disminución del número de médicos de atención primaria, los cambios en los seguros de salud, obras sociales y prepagas, el crecimiento de la especialización y la necesidad de garantizar un acceso fácil y oportuno a la atención que exige tener policonsultorios que manejen demanda espontánea sin turnos previos. La continuidad ambulatoria con un médico de atención primaria se ha relacionado con una disminución del uso del departamento de emergencias y de las hospitalizaciones, menores costos y una mayor satisfacción de los pacientes y los médicos. La continuidad de la atención recibida en el hospital también ha disminuido. Estudios recientes han sugerido que es probable que los pacientes admitidos por enfermedades médicas sean atendidos por más de un internista general durante su estancia

La continuidad de la atención implica la prestación de servicios de manera coherente, lógica y oportuna. La continuidad se conceptualiza como multidimensional y abarca tres dominios específicos (continuidad relacional, de gestión y de información) con énfasis en sus interrelaciones, es decir, cómo se afectan y son afectados entre sí. Un problema es que el diseño actual de los sistemas de atención sanitaria y social no satisface las necesidades de las personas que requieren intervenciones múltiples e integradas a través del tiempo y hasta la resolución completa de su atención. Ofrecer atención integrada a una población en crecimiento que vive con enfermedades crónicas y necesidades de atención complejas es un desafío.

    CONTINUIDAD DE ATENCIÓNCONTINUIDAD RELACIONAL. Continuidad de los equipos médicos. Experiencias que disminuyen la variabilidad.
CONTINUIDAD DE GESTIÓN. A pesar de las condiciones cambiantes del paciente, siempre tenga acceso. Especialmente si fue tratado o sometido a una gran intervención.
CONTINUIDAD DE INFORMACIÓN. Historia clínica informatizada. Anillos digitales.

La prestación de servicios de salud carece de dispositivos de post atención, no digo de precaución, pero si de resolución de inquietudes o problemas, porque a las personas les cambian muchos aspectos de sus vidas luego de un evento que requiere su internación, debiendo adaptarse a las nuevas circunstancias, a la disposición de los mobiliarios en su casa, a necesitar nebulizadores, concentradores de oxígeno, de dispositivos sanitarios, de elementos de seguridad que son fundamentales.

Los financiadores además no reconocen la calidad de prestación, ni los sistemas de continuidad de atención, las reconsultas necesarias, la implementación de la telesalud, los llamados telefónicos con encuestas prediseñadas, los dispositivos establecidos para resolver consultas, el acceso a internistas de fuste, a la rehabilitación integral. La enseñanza o educación previo al alta. A la alfabetización digital que requieren los pacientes para que naveguen en su página web. A los turnos para la rehabilitación, a los traslados. A tener la medicación a cumplir con el tratamiento. Contar con el teléfono o vía de comunicación con el cirujano, con el obstetra, con el pediatra, con la puericultora, con el personal de admisión, tener los estudios y la historia clinica con todos los datos. Si no recuerda algo, esa información en la nube lo acompaña. Estas vías de consulta deben estar expeditas para los otros contactos con su sistema de salud, porque si el paciente entra por la puerta equivocada a una atención esto le produce un recorrido erróneo, anfractuoso e inconducente, una pérdida de tiempo. Los esquemas para la continuidad de atención deben funcionar en red, no solo en los consultorios, sino también en las guardias, en los llamados a la ambulancia, en los laboratorios, en los dispositivos de enlace, en la farmacia, en los sectores de imágenes, en bacteriología, en kinesiología. Las oportunidades para una buena atención están en todos los puntos de contacto y debe mejorar en el point of care.

El llamado servicio post alta a un paciente tiene una importancia fundamental, sirve para pequeños ajustes en la medicación, en la ingesta, en el tratamiento del dolor, el descanso, la movilización y la distracción, el cumplimiento del tratamiento, la respuesta, el tiempo que corresponde esperar, el transporte sanitario para la próxima consulta, efectos colaterales de la medicación que está ingiriendo, dificultades en el acceso por la reprogramación de una consulta ambulatoria, vías de comunicación y elementos de alerta.  

Estos servicios No cuestan mucho dinero, son efectivos, generan confianza y sirven para evitar reingresos e internaciones innecesarias, repeticiones de estudios complementarios sin sentido, tienen diferentes niveles de cercanía y asignación de responsabilidades en personas, profesionales o equipos, pero además deben ser una respuesta institucional: este es un “paciente nuestro, que siempre se atendió acá”, que significa compromiso, fidelidad, una continuidad, un respaldo, una garantía. También para el hospital porque el paciente siente que se le cumple el contrato y el hospital esta ahí cuando lo necesita, especialmente la gente que trabaja en él. También tiene que tener una co participación del financiador que le permita seguir atendiéndose en la institución y no influir perniciosamente en la mayor fragmentación del sistema derivándolo a otro prestador. Los beneficiarios tendrían que percibir que tienen un plan de salud, para los distintos ciclos de vida. Esto se puede instalar en cualquier momento y comenzar en cualquier dispositivo de la red, no solo cuando el paciente consulta esa es la dinámica esencial de este programa, que sirva para cirugías de corta estancia, para pacientes complejos, para pacientes con polipatología y multimorbilidad, para pacientes con cáncer, para los que tienen insuficiencia cardiaca crónica congestiva, que tal vez sea uno de los planes más probados en distintas latitudes y con intervenciones. Hay dos factores que no dependen del sistema ni de su organización, la influencia de los determinantes sociales de la salud, el incumplimiento o la falta de adherencia de los pacientes, que siempre existirá. Involucrar el aspecto social es necesario y lograr dentro de lo que se pueda sin dejar de intentarlo darle alguna cobertura social. No para reemplazar el cuidado de la familia, sino una mejor condición de vida. El cuidador informal debe ser reconocido y sostenido.

 La continuidad relacional puede describirse como una relación terapéutica continua entre un paciente y uno o más cuidadores o tener un equipo central de profesionales que conocen al paciente y colaboran en su atención.  La continuidad informativa se describe como el uso de información para proporcionar información sobre eventos de atención anteriores para que la atención actual sea adecuada para todos. La continuidad informativa incluye la evaluación de las necesidades, problemas y recursos del paciente y de los valores del paciente y el contexto, agregados y almacenados en una historia clínica electrónica. La continuidad de la gestión se describe como un enfoque consistente y coherente para gestionar las condiciones de salud que responde a las necesidades cambiantes del paciente, y también abarca la coherencia en la gestión clínica. La continuidad de la gestión incluye la estandarización de la atención, cuando sea posible, mediante la implementación de directrices y protocolos. La continuidad relacional es el enfoque en el nivel micro (cooperación intraorganizacional), mientras que la continuidad de la gestión resulta ser central en el nivel meso (cooperación intra e interorganizacional) y la autorización de la continuidad informativa es el enfoque en el nivel macro. (cooperación interorganizacional). Los tres tipos de continuidad no son mutuamente excluyentes, sino complementarios, que se enfatizaban en distintos grados en los diferentes niveles.

No resultan admisibles los abismos en la atención que existen en pacientes que tienen prepagas, obras sociales o se atienden en el sistema público, donde el paciente carece de una historia clínica única informatizada que le pueda dar referencia y contrarreferencia, cuidados longitudinales, falta oferta, organización, gestión, inversión y sistemas de información, nadie o muy pocos quieren involucrarse en una problemática que los supera y que los agobia institucionalmente por la imposibilidad de darles solución al problema.

La continuidad de la gestión se logra a través de una colaboración efectiva en equipos multidisciplinarios a través de los límites de la atención en la prestación y el intercambio de la planificación de la atención y toda la coordinación necesaria de la atención que satisfaga las necesidades cambiantes del paciente a lo largo del tiempo.

Para satisfacer las necesidades de las personas a lo largo del proceso de atención, el nivel macro debe dar cabida a combinaciones adaptadas de estructuras, procesos y técnicas. En el nivel meso, los servicios deben producirse y prestarse de forma vinculada y mediante la acción colectiva de las organizaciones a lo largo de la cadena de atención, ya que tienen responsabilidad conjunta por la salud y el bienestar. La integración profesional se basa en la asociación entre profesionales, tanto dentro como entre organizaciones. A nivel micro, los servicios deben adaptarse para la coordinación de la atención de los pacientes centrada en la persona en el tiempo, el lugar y la disciplina de atención 

Los principales aspectos destacados como esenciales de la continuidad de atención para los pacientes, a nivel micro, se refieren a las relaciones entre profesionales y pacientes, pero también entre profesionales en equipos interdisciplinarios. Se consideró importante tener relaciones duraderas y personalizadas entre los profesionales de una organización y tener un enfoque holístico hacia los pacientes para lograr la continuidad.

La continuidad relacional incluye el conocimiento y la comprensión mutuos de los demás, lo que implica que los profesionales deben conocer la historia y las enfermedades de sus pacientes, las necesidades actuales y los recursos individuales y contextuales. También se hizo hincapié en el conocimiento y la comprensión mutuos como condiciones para que los pacientes generen confianza en las habilidades y evaluaciones de los profesionales. Incluso un encuentro breve, como en situaciones de cuidados intensivos, puede construir una relación y sacar a la superficie lo que les importa a los pacientes.

Un aspecto fundamental para la continuidad de atención es darles tiempo a los pacientes, que realmente se sientan atendidos y no despachados, esto depende mucho como se les pague a los médicos y como se organice las citaciones. La continuidad requiere escucha y una visión holística del paciente, para ello se requiere tiempo, y como se pueden descargar actividades administrativas a los profesionales que alejan la mirada de los pacientes y los ponen en una pantalla. La comprensión de los profesionales sobre los beneficios expresados ​​por sus pacientes cuando se les daba tiempo para establecer la continuidad relacional fue que apreciaban no tener que contar su historia médica y de vida en cada nuevo encuentro asistencial, es decir, que no tenían que repetirse.

La continuidad relacional promovió una mejor experiencia de atención y aumentó la posibilidad de que los pacientes sintieran confianza en las evaluaciones de los profesionales. Otro beneficio de la continuidad relacional fue que contribuyó a reducir el riesgo de que un paciente recibiera sugerencias diferentes de diferentes médicos con diferentes puntos de vista sobre el estado de salud del paciente.

El cambio en el modelo de atención y en el prestacional requiere de varios cambios, de la conformación de los equipos, de la asignación de responsabilidades de las formas de pago, del soporte informático para visualizar la información, la conciliación de medicamentos y los estudios complementarios que realizó el paciente.

En dos estudios clave sobre servicios de salud han explorado los beneficios de la continuidad de la atención para los pacientes y los sistemas de salud. El año 2017, la Health Foundation (Reino Unido) llevó a cabo un estudio transversal que examinaba la asociación entre la continuidad de la atención y el ingreso hospitalario. Una mayor continuidad de la atención se asoció con un 12,49 % (intervalos de confianza del 95 %: 9,45, 19,29) menos ingresos hospitalarios, en comparación con los pacientes con baja continuidad de la atención. El segundo de estos trabajos, Los datos de un estudio de cohorte en curso en personas mayores en los Países Bajos (el Estudio Longitudinal de Envejecimiento de Ámsterdam) mostraron que un bajo nivel de continuidad de la atención se asocia con un mayor riesgo de mortalidad. Estos grandes estudios respaldan el desarrollo de modelos de atención que mejoran la continuidad de la atención.

Los pacientes que acceden a la atención primaria de forma discontinua e irregular tienen más probabilidades de recibir atención reactiva, y las visitas se realizan con un profesional de atención médica disponible después de que surge una necesidad. En comparación, los pacientes que reciben visitas regulares con un médico de continuidad tienen más probabilidades de recibir atención proactiva. Estas relaciones con los pacientes también pueden estar asociadas con una mayor confianza o una relación médico-paciente más sólida que podría conducir a mejores resultados.

 En la literatura médica, la continuidad de la atención se define como el grado en que los pacientes obtienen visitas de atención primaria de su médico más responsable en lugar de visitar a otros médicos. La atención primaria de alta calidad se define como una relación sostenida que existe tanto en las visitas como entre visitas.   Se define una nueva medida de continuidad ponderada en el tiempo calculada utilizando la entropía de Shannon normalizada del tiempo entre visitas a diferentes médicos. Se considera que un beneficiario está bajo el cuidado de un médico desde la fecha de la visita a ese médico hasta la fecha de la visita a otro médico. La proporción de tiempo bajo el cuidado de diferentes médicos constituye una distribución de probabilidad para un beneficiario. En este estudio de cohorte de 504 471 beneficiarios de pago por servicio de Medicare, encontramos que los ahorros en los gastos de Medicare y los valores ajustados al riesgo para los gastos de Medicare y el número de visitas al servicio de urgencias y hospitalizaciones se asociaron con la frecuencia, regularidad y continuidad de las visitas en la atención primaria. La optimización de estos patrones de visitas de atención primaria se asoció con una mejora significativa en los resultados.

Servicios de postventa:

Llamados telefónicos post atención de emergencia o postalta de internación.

Visitas durante la internación evaluación de no conformidad.

Educación previa al alta sobre la nueva condición clínica.

Seguimiento del tratamiento.

Recitaciones regladas, durante el año.

Recitaciones en la guardia con médicos del pronto socorro, para cuadros no definidos.

Mejoras en el acceso para intervencionismo de pulso de medicación o paracentesis regladas por incapacidad ventilatoria o signos de alarma.

Visitas en el domicilio.

Teleconsultas pactadas con sus pacientes.

Traspaso a instituciones de media estancias.

Controles periódicos reglados.

Seguimiento a través de dispositivos.

Epicrisis completa.

Pagina web de los pacientes donde se sigue su trayectoria.

Mejora en el acceso a la medicación crónica.

Reconocimiento de la calidad en la paga a los pacientes.

Organización del tiempo en las agendas.

Recordatorios en las citaciones.

Que estudios tiene que traer el paciente.

Mejorar con el paciente las vías de comunicación.

Formar equipos interdisciplinarios, para pacientes con enfermedades complejas.

Disparar las alertas de pacientes que requieren continuidad de atención en todos los dispositivos de atención.

Medicación por seis meses.

Conclusiones.

La transformación de los modelos de atención requiere de un sistema de valoración, contacto y centralidad del paciente, con información, disminución de las barreras de accesibilidad y personalización de la atención, con una concepción salutogénica del cuidado, actuar sobre lo predominante, pero cuidar a la persona, al individuo, al sistema y a la profesión, es también y fundamentalmente un llamado de atención a los financiadores de las prepagas y de las obras sociales. Los que gestionan prepagas, porque con la libre elección, han generado una población consumista, que prefiere lujares de lujo que buenas instituciones acreditadas por la calidad y calidez del servicio. Por los Halls, y no por la tecnología o los equipos médicos. Esto debiera revertirse, porque la buena atención pasa por dar mejores servicios y no en lugares más lujosos, sino limpios y funcionales, que se lo escuche al paciente a su familia, que tenga comodidad para acceder y que se la hago protagonista de su cuidado, uno de los aspectos que más destacará a los servicios será fundamentalmente los servicios de continuidad de atención lo que he dado en llamar provocativamente los servicios de postventa.

Bibliografía.

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La telemedicina tiene que incorporarse para mejorar el acceso y el seguimiento en el sistema de salud.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad Isalud.

Cuando una nueva tecnología, en el uso de canales tecnológicos, se incorpora a la gestión se enfrenta a la resistencia de los profesionales, los pacientes y los financiadores que se resisten a la aplicación. porque no lo pueden controlar, por los problemas en la regulación, sus alcances, la legalidad del acto, como se reflejará en la historia clínica única del paciente. como se pagará, su utilidad, que depende del tipo de comunicación, de los significados para la atención, de los dispositivos de autocontrol que tiene el paciente, como pueda transmitir los datos, el envío de recetas electrónicas, respuesta y seguimiento al tratamiento, su adherencia, la indicación de algunos estudios que se pueden realizar los pacientes antes de venir a la consulta presencial, con ello ganar tiempo los pacientes y el sistema. Realizar ajustes de medicación. Sesiones de análisis, para disminuir desplazamientos de pacientes y terapeutas y mejorar la accesibilidad al sistema aumentar la cantidad de sesiones, y cubrir una falla de mercado. Algunas consultas dermatológicas se pueden desarrollar de modo satisfactorio. Las preocupaciones sobre el acceso a la atención sanitaria han impulsado gran parte del interés por las aplicaciones clínicas de la telemedicina. Las solicitudes a menudo se han concentrado en lugares remotos con la esperanza de que pudieran hacer que los servicios necesarios estuvieran más disponibles para las familias alejadas. Otro aspecto que como gestor veo con entusiasmo es convertir al paciente en un experto, y agregar a enfermeros de experiencia o gestores de casos en la teleconsulta para mejorar la sensibilidad del dispositivo, como así también la transmisión de datos. Donde se logrará la eficiencia en la disminución de internaciones, en la respuesta a los tratamientos, en la reducción de los gastos por repetición de estudios.

Definición la telemedicina se define como el uso de tecnologías electrónicas de información y comunicaciones para brindar y apoyar la atención médica cuando la distancia separa a los participantes.

Telesalud es la prestación de servicios de salud clínica utilizando tecnologías de la información y la comunicación para salvar la separación geográfica entre el médico y el consumidor. La telesalud podría potencialmente impactar los costos debido a interacciones más cortas, reducción de viajes, economías de escala, aumento de ingresos o traslado de elementos de atención de los médicos a la tecnología (por ejemplo, dispositivos de monitoreo) o al propio paciente. El potencial para reducir el costo de la atención médica es una de las razones predominantes del interés en implementar la telesalud, seguida de cerca por el deseo de mejorar el acceso a la atención médica. La telesalud se utiliza a menudo para sustituir una proporción de los encuentros en persona, y esta sustitución plantea la cuestión de una reducción relativa de costos.

  • Reducción en tiempo para la toma de decisiones terapéuticas de ciertos pacientes, que en un momento determinado se pueden atender en una institución primaria de salud.
  • Disminución ostensible de errores diagnósticos y terapéuticos en los centros de atención primaria, al tener el médico de atención primaria, con un sistema de telemedicina, como ya se dijo, el staff de especialistas en su mano, lo que además se traduce en un ahorro significativo en costos para las diferentes instituciones de salud.
  • Mayor universo de cobertura, puesto que con un sistema de telemedicina bien instalado se benefician de una buena atención en salud adultos, niños y niñas de todos los estratos socioeconómicos.

Algunos objetivos específicos que debe cubrir un sistema de telemedicina

  • Prestar servicios interactivos de diagnóstico y videoconferencia.
  • Recepcionar y enviar imágenes diagnósticas en tiempo récord.
  • Agilizar el diagnóstico por parte de los especialistas.
  • Impactar con una alta calidad médica la precisión diagnóstica.
  • Impactar con una alta calidad médica la decisión terapéutica.
  • Segunda opinión en diagnóstico y tratamiento.
  • Aumentar la eficiencia de los centros de autorización para remisión

En la medida en que la telemedicina ofrece mecanismos para centralizar especialistas, reducir los costos de la atención especializada y apoyar a los médicos de atención primaria, los planes de atención administrada pueden encontrar ciertas aplicaciones atractivas en las áreas urbanas y suburbanas a las que normalmente prestan servicios. Algunos centros médicos académicos, ante la reducción de ingresos y la exclusión de las redes locales de atención administrada, están explorando opciones de telemedicina mientras buscan desarrollar nuevos mercados regionales, nacionales e internacionales para sus médicos altamente especializados. Grupos especializados independientes, consorcios médicos de múltiples organizaciones y otras entidades también están investigando la telemedicina mientras buscan clientes lejanos para sus servicios.

La mayoría de los adultos probablemente han utilizado el teléfono para obtener información o asesoramiento médico. Un número creciente de estadounidenses tiene computadoras personales y software que les permiten utilizar bases de datos médicas (incluidas algunas desarrolladas para médicos o investigadores en lugar de pacientes) y comunicarse con médicos y otras personas a través del correo electrónico. Una fracción desconocida, pero indudablemente pequeña, de la población ha participado en una «visita a domicilio electrónica», una videoconsulta con un especialista médico a distancia o algún otro tipo de aplicación audiovisual interactiva de telemedicina.

Más de medio millón de médicos, 1,5 millones de enfermeras y muchos otros profesionales de la salud . Una vez más, la mayoría de los profesionales probablemente hayan utilizado el teléfono para hablar sobre la atención al paciente; muchos han participado en educación médica continua por teleconferencia; y algunos especialistas, como los radiólogos, están adquiriendo una experiencia considerable en la transmisión de imágenes con fines de consulta.

  • diseñar métodos menos costosos y más realistas para probar la eficacia de prácticas clínicas alternativas;
  • construir mejores medidas de los resultados de salud y de los procesos de atención, las características del sistema de prestación y otras variables que puedan afectar los resultados;
  • diseñar herramientas estadísticas y de otro tipo que proporcionen análisis y presentación de datos más significativos y creíbles;
  • construir registros de pacientes por computadora y otros sistemas de información electrónica que proporcionen un acceso relativamente fácil y rápido a grandes bases de datos y que permitan la aplicación de poderosos métodos estadísticos para analizar y mostrar esos datos;
  • crear herramientas de apoyo a la toma de decisiones y sistemas de aprendizaje que ayuden a los médicos y pacientes a evaluar la información, las preferencias y las opciones;
  • formular estrategias para proporcionar información a pacientes, médicos y otras personas de manera que promuevan decisiones informadas y estimulen los cambios deseados en comportamientos y resultados; y
  • evaluar el efecto de la información y las estrategias de apoyo a las decisiones sobre los comportamientos y los resultados.

TABLA  Categorías y ejemplos de aplicaciones de telemedicina

CategoríaEjemplos
Atencion al pacienteConsultas de radiología; seguimiento posquirúrgico; triaje de pacientes de emergencia
Educación profesionalProgramas de educación médica continua; recursos educativos e informativos en línea; tutoría e instrucción individual
Educación del pacienteServicios de ayuda online para pacientes con problemas de salud crónicos
InvestigaciónAgregación de datos de múltiples sitios; realizar y coordinar investigaciones en múltiples sitios
Salud públicaAcceso a la atención para grupos desfavorecidos; centros de control de intoxicaciones; notificación de enfermedades
Administración del cuidado de la saludVideoconferencias para gestores de sistemas integrados de salud; seguimiento de la utilización y la calidad

TABLA 1.2 Dimensiones, subdimensiones y ejemplos de atención al paciente relevantes para las aplicaciones de telemedicina

DimensiónSubdimensión y ejemplos
Problemas clínicosUrgencia, complejidad, fisiopatología y persistencia. Las aplicaciones pueden variar dependiendo de si involucranProblemas urgentes o de emergencia para los cuales es importante una evaluación y un manejo rápidos.Problemas agudos que pueden evaluarse y tratarse de forma programada y que generalmente tienen períodos de resolución predecibles después del tratamiento.Problemas crónicos que requieren seguimiento y gestión durante un largo período de tiempo.
Procesos de cuidadoTipo de atención, fuente de atención, fuente de información clínica. Las aplicaciones pueden variar dependiendo de si involucranprevención, diagnóstico, tratamiento, rehabilitación o seguimientoatención generalista o atención especializadamédicos, pacientes o personal técnico en sitios remotosexamen o interrogatorio interactivo de un paciente (o datos del paciente) o uso diferido de la información registrada.
Información clínicaAuditivo, visual, numérico, textual. a Las aplicaciones pueden variar dependiendo de si involucransonidos (p. ej., habla, sonidos del pecho)Imágenes (p. ej., fotografías, vídeos en movimiento completo, imágenes radiológicas)datos gráficos (p. ej., electrocardiogramas); otexto alfanumérico (p. ej., historial del paciente, resultados de laboratorio, guías prácticas).

Evitar la internación hospitalaria

La telesalud se puede utilizar para facilitar la evitación de hospitales, lo que potencialmente puede reducir los costos, particularmente al reducir las presentaciones en el servicio de urgencias. Los Servicios Médicos de Emergencia de Houston, Estados Unidos, implementaron un sistema en el que, después de enviar una ambulancia y antes de transportar al paciente al servicio de urgencias, realizaban una videoconferencia con un médico o bien entrevistarse con el paciente crónico y detectar signos de descompensación y realizar ajustes en la medicación.

Triaje

De manera similar a los hallazgos (descritos anteriormente) de los análisis económicos revisados, una revisión reciente identificó que el teletriaje podría reducir una cantidad sustancial de citas ambulatorias innecesarias con especialistas. La revisión encontró que para dermatología, la tasa informada de citas en persona evitadas osciló entre el 38% y el 88% y para oftalmología osciló entre el 16% y el 48%. Estudios individuales sobre cirugía vascular/cuidado de heridas de oído, nariz y garganta informaron una reducción del 89% y del 18% en las citas en persona, respectivamente 

Conclusión:

todos los sistemas de salud, todas las redes deben incorporar telesalud, tele segunda opinión, teleconsulta con especialistas, inclusive con los pacientes internados, para que se vayan más seguros y confiados de alta. Las obras sociales, las prepagas, los sistemas públicos, deben incorporar esta modalidad, para enfermos crónicos, pediátricos y seguimiento postalta de pacientes complejos.

Debemos sentirnos orgullosos de ser médicos, esto es lo que el servicio de salud puede hacer para que nos sintamos valorados

La mayoría de nosotros sentimos orgullo de ser médicos, ejercer y mejorar la calidad de vida de los pacientes, servir en el servicio de salud, pero hay que ser valorados en la condición de trabajo, remunerativamente y formativamente, se lo pedimos a quienes ejerzan la responsabilidad en el próximo servicio de salud y sistema de salud, porque perdimos la oportunidad de transformar la condición laboral de los cuidadores del sistema de salud post pandemia, cuando la salud había recuperado lugar en la agenda social, he tratado de hablar con sociedades científicas, la de terapia intensiva, pediatría etc, fui escuchado, pero la implementación es una ciencia, que pocos han aprendido, pero debemos esforzarnos para mejorar la condición de los médicos y todo el equipo de salud. El 21 de noviembre es el día internacional de la enfermería y el 3 de diciembre el día del médico tenemos dos oportunidades para visibilizar esto. Elegí un artículo que es del Sistema de salud ingles, y los conflictos remunerativos, para que observemos esto como un problema global, pero no es lo que sufren colegas Chilenos, Paraguayos o Uruguayos, que viven de su profesión y se desarrollan, no debe ser tan complejo.

A pesar de los mejores esfuerzos de los médicos y del diseño de los sistemas de salud para mejorar la atención, los pacientes sufren daños, tanto en términos de morbilidad como de mortalidad, mientras esperan recibir atención médica. En el momento de escribir estas líneas, el gobierno del Reino Unido ha acordado mantener conversaciones con el Comité de Consultores de la Asociación Médica Británica para evitar nuevas huelgas de consultores. Esto se produce después de prolongados retrasos en las conversaciones y períodos de huelga por parte de consultores y médicos en formación. Las huelgas de los médicos han provocado la cancelación acumulativa de más de un millón de episodios de atención a pacientes desde finales del año pasado. 1 Si a esto le añadimos los episodios de atención no programados en primer lugar, el impacto de la huelga es algo que ni el gobierno, ni la profesión médica, ni la población deberían encontrar aceptable. Estamos todos juntos en esto y debemos esforzarnos por encontrar una manera de salir del estancamiento que está generando cada vez más una responsabilidad colectiva por el riesgo para la atención al paciente.

Existe un claro objetivo financiero en la búsqueda de la BMA de buscar el restablecimiento de los salarios a los niveles vistos por última vez en 2008, tanto para los grados de consultor como para los médicos de posgrado.

El reciente aumento de la inflación a niveles superiores al 10% en el Reino Unido ha alimentado la justificación de estas exigencias.

La atención al paciente no puede esperar a que la inflación caiga al 2-3% para avanzar en las negociaciones.

Según una encuesta reciente de Medscape, hasta el 80% de los médicos no se sienten recompensados por el trabajo que realizan.2 Los médicos del año de graduación pueden tener deudas de hasta 80 000 libras esterlinas cuando comienzan a trabajar. Esto actúa como un elemento disuasorio y hace que sea más difícil garantizar que nuestra profesión médica refleje la diversidad de la sociedad en la que vivimos y a la que buscamos servir. Si a esto le añadimos el tiempo y el coste que supone desarrollar las habilidades altamente especializadas necesarias para convertirse en cirujano cardíaco, por ejemplo, o en cardiólogo, médico de cabecera o cualquier otro especialista, podríamos preguntarnos cómo valora el NHS a estos profesionales en relación con otros sistemas sanitarios.

Dejando a un lado el dinero, ¿hay otros factores que sean relevantes y pertinentes para la baja moral que se observa entre la profesión médica? Hay varias encuestas recientes, como las realizadas por Medscape o la Asociación de Hospitales Universitarios, que destacan muchos de estos factores. Si bien las encuestas no son particularmente científicas, en esta ocasión, ¿tal vez valga la pena que ambas partes tomen nota para que podamos discutir y considerar el compromiso con el progreso en áreas que mejorarían la moral y la vida laboral de la profesión médica, para ayudar a que los profesionales de la salud se sientan más valorados de lo que son en la actualidad?

En primer lugar, hay cuestiones prácticas que todos los NHS Trusts podrían abordar para valorar más a las personas. Hay cuestiones sencillas, como el acceso a una Tecnología Informática eficaz, en un escritorio y en un espacio de oficina limpio, que parecen intuitivamente lógicas para permitir que las personas hagan bien su trabajo.

Luego hay factores que parecen fáciles pero, en realidad, son más desafiantes, como proporcionar estacionamiento, espacio de oficina y áreas de descanso para ayudar a mitigar la fatiga resultante de las horas de trabajo intensivas o poco sociables.

En segundo lugar, se necesita una planificación estratégica de la fuerza laboral para valorar más a los profesionales. El reciente plan de fuerza laboral del NHS hace grandes avances en la articulación del desafío para la planificación de la fuerza laboral y las posibles soluciones. Para que sea significativo para quienes trabajan en la práctica clínica regular, es necesario que haya un cambio tangible. Cualquier aumento en el número de estudiantes de la facultad de medicina debe ir acompañado de un aumento en las plazas de formación, así como en el número de consultores, de modo que la progresión profesional sea alcanzable para aquellos que lo deseen. Para permitir la igualdad de oportunidades, esas oportunidades de progresión profesional también deben estar disponibles para los graduados, independientemente del lugar de calificación, con el fin de respetar y valorar a quienes llegan al NHS desde los sistemas de salud internacionales. Cualquier aumento del número de trabajadores también debe planificarse teniendo en cuenta la demanda prevista de servicios, así como la necesidad de garantizar una dotación de personal adecuada y un equilibrio adecuado entre la vida laboral y la vida privada, en particular para los aprendices en puestos rotatorios que pasan mucho tiempo viajando y fuera de casa.

En tercer lugar, se debe identificar la innovación que beneficie tanto a los pacientes como a los profesionales. Valorar a los profesionales y obtener el mejor valor de su experiencia significa garantizar que las personas ejerzan al máximo de su licencia. Los días en los que se veía a los médicos del año de la graduación e incorporación al sistema bajo la nieve con simples tareas administrativas deberían haber terminado. Los datos que indican que hasta un tercio del tiempo de los profesionales de la salud se dedica a realizar tareas que podrían ser automatizadas o realizadas de manera más rentable por otro miembro del personal, significa que existe un desperdicio sustancial en la forma en que se diseñan los roles y servicios en la actualidad. También se debe implementar una nomenclatura clara del NHS para garantizar la claridad de las funciones y responsabilidades tanto de los pacientes como del personal, desarrollando así equipos en los que las funciones de los médicos y consultores de posgrado se definan junto con las de los asistentes médicos, los colegas de enfermería y los profesionales de la salud aliados.

En cuarto lugar, el desarrollo de la cultura adecuada es esencial para que los profesionales de la salud prosperen y se sientan valorados en el NHS. Las culturas de equipo, organizacionales y profesionales son fundamentales para garantizar que el sentido de preocupación y curiosidad impulse la entrega y el desarrollo en el NHS. La participación en la toma de decisiones a todos los niveles, la consulta sobre el cambio y la catálisis del cambio transformacional son algunas de las formas en que se puede valorar aún más a los profesionales. Tal vez para los consultores haya llegado el momento de ver cómo un nuevo contrato de consultoría podría permitirles sentirse valorados en lugar del contrato actual, que podría verse como una limitación. Las recompensas podrían seguir el valor y el impacto genuinos de los profesionales si un contrato de este tipo se definiera por los resultados esperados y no por los productos. Además, permitir conceptos como los períodos sabáticos ayudará a mejorar la retención en el NHS.

Ahora es el momento de estar orgulloso de ser médico, de sentirse valorado y de ser parte integral del sistema de salud al que servimos y desarrollarlo. Nuestro sistema de salud debería estar orgulloso de tener a los médicos (y, por supuesto, a todo el resto del personal) que tenemos trabajando para él. Esperemos que estas nuevas conversaciones no pasen sin avances e incluso puedan ser un inicio de negociaciones con médicos de posgrado.

Nota final: tomemos estos trazos de este artículo y breguemos por la mejora de las condiciones de trabajo de todo el equipo de salud.