La salud es un componente sustancial del capital humano y un factor determinante
en la generación de crecimiento económico sostenible. La buena salud reduce la
cantidad de horas perdidas debido a enfermedad, incrementa la productividad de
la fuerza de trabajo, aumenta las rentas individuales, por ello produce reasignación
inmediata de la riqueza. Las epidemias y las endemias erosionan la cooperación
social, la estabilidad política y económica. Como consecuencia de ello es dable
sostener que la salud integra el sistema de derechos inalienables. El enfoque de
derechos entendido como un sistema coherente de principios y pautas aplicables
a las políticas de desarrollo, fija marcos para la definición de los contenidos y las
orientaciones, pero también incide en la elaboración e implementación de las
políticas.

Se colocó en la agenda del gobierno actual en concurrir en mejorar la situación de los más postergado, procurando vía aumento de los impuestos lograr el equilibrio fiscal, el superávit primario, el externo, cuidar las divisas, y generar mediante ambos superavit la
acumulación de reservas, la renegociación de la deuda con el FMI, la lucha contra la inflación, contra la pobreza y el hambre, la inseguridad, la competitividad del aparato productivo, la educación, el empleo, atender a los más postergados,
fijando la calidad institucional en la mediación de los conflictos distributivos. ¿No
será el momento de progresar en algunos ejes, que hagan al desarrollo?

¿Es verdad que queremos una sociedad más justa y un país desarrollado? eso
que tanto se escucha. Que se aspira a una sociedad socialmente más justa y
menos desigual, pero hemos llegado a un punto en que hasta los dinosaurios se
espantan, podemos agendar algunos asuntos relevantes a encarar para la
construcción de ese futuro, más allá de la obviedad de que necesitamos más
producción, con más trabajo y más ingreso mejor distribuido.

No hay actividad económica que concentre el 9,4 % del PBI Mundial, como la
salud y de la Argentina en particular, que emplee mayor cantidad de seres
humanos, siendo el National Health Service la empresa con mayor cantidad de
empleados de Europa. El sector es innovador, como el sector informático.
Produce servicios calificados de mano de obra intensiva. Muy pocas fábricas
tienen hoy más de mil empleados, muchos hospitales tienen cifras superiores.
Este manejo fenomenal de recursos e inflacionario vegetativamente, crece el 7%
por año, que implica que los estados tengan que invertir más que el crecimiento
del producto bruto a Salud. Por ello los sistemas universales se limitan por lista de
espera, y los organizados por planes de salud, como el nuestro, por su capacidad
de pago.

Los cambios demográficos son El aumento de la longevidad de la población, la
baja tasa de natalidad y el incremento de la inmigración procedente de otros
países. El aumento de la longevidad de la población ha supuesto un incremento
de las necesidades sanitarias, tanto por el diagnóstico de nuevas enfermedades
relacionadas con el hecho de vivir más años como por un aumento de la
frecuentación de los servicios de salud.
Asímismo, los conceptos de «cuidar» y de «calidad de vida» aparecen asociados al
desarrollo de servicios sociosanitarios específicos para la vejez de carácter
integral, que comprenden desde la prevención de enfermedades y promoción de la
salud hasta la rehabilitación y paliación. A ello se une el desarrollo emergente de
nuevas formas asistenciales, como la asistencia a domicilio, residencias asistidas
o los cuidados paliativos; nuevas especialidades médicas, como la geriatría; o la
mayor visibilidad de otras profesiones sanitarias, como los asistentes sociales

En este país
con una mortalidad infantil del 9,2 por mil, que desciende en los últimos cuatro
años, ¿pero no tendría que ser menor? ¿Cuantas muertes evitables encierra ese
número aparentemente favorable?. Si muchas, si innecesarias e injustas, que
deben generar conciencia como fallas del sistema, no cómo una cuestión
partidista, de gobierno, de partido, sino de estado. Hay más gente que accede a
edades superiores a 65 años, el reloj biológico es el mismo, pero se le dio más
calidad de vida a los años. El desafío en generar hábitos saludables, un modelo
ecológico de salud y no disease moongering o enfermedades inventadas.

Los aspectos nutricionales adquieren un papel preponderante, y afectan los
rendimientos cognitivos, por ello también un sistema de cobertura debe asegurar
una alimentación saludable, que cubra los requerimientos calóricos, de proteínas y
vitaminas sustanciales para el desarrollo de la persona. Se generan habilidades
para incrementar las capacidades, las competencias. Los rendimientos escolares y
como consecuencia de ello el desarrollo de habilidades futuras.
La prolongación de la esperanza de vida ha sido un anhelo de la humanidad. En
este sentido, el envejecimiento puede ser considerado un logro en el que mucho
ha aportado el desarrollo científico técnico alcanzado.

Sin embargo, la
longevidad de mayor cantidad de habitantes, está produciendo retos sin
precedentes a los responsables de la elaboración de políticas en general y a los
ciudadanos en particular, pues se deberán mantener los niveles de seguridad
social y económica, y la oferta de servicios de salud de calidad a un segmento de
la población que, por su avanzada edad, se encuentra en desventaja para afrontar
las exigencias sociales de la contemporaneidad. Integración de servicios sociales
con los sanitarios, en la ancianidad, en la discapacidad y en salud mental.

En nuestro país se da una particularidad, la proporción de argentinos de más de
65 años aumenta cada año en algunas urbes esta en valores Europeos, la epidemiología actual establece que la enfermedad coronaria, el stroke, la enfermedad pulmonar, el cáncer de pulmón, de mama, de próstata, y al mismo tiempo coexisten la patologías del subdesarrollo como la neumonía . Es una transición demoepidemiológica cuasi tardía, porque baja el índice de natalidad. Sabemos que los mayores tienden a requerir más servicios médicos que las personas más jóvenes.

En la actualidad los pacientes exigen a la Medicina, más de lo que esta puede
darle y creen siempre que las cosas no marchan bien, se debe que el profesional
que tiene enfrente es un médico que no está informado, o que no está accediendo
a la solución de su problema por cuestiones económicas. Pero cuidado más dinero
en la salud, no es igual a mejores servicios y más equitativos.

La inversión en salud es un prerrequisito para el crecimiento económico, por
lo tanto debe estar incentivada, y no como en la actualidad

10 PARTE ÚLTIMA.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

VENTAJAS COMPETITIVAS.

Competencia del recurso humano.

En los equipos de trabajo y en la gestión por procesos.

En la gestión de las tecnologías de información.

En la integración y la continuidad de los cuidados

Seguridad de los pacientes.

El paciente en el centro del sistema de atención.

Nominalizar y georeferenciar.

Uso eficiente de los recursos.

Mejora continua y eliminar los desperdicios.

limitar la influencia del complejo industrial médico en la toma de decisiones.

que la mayor cantidad de las decisiones médicas se tomen con evidencia científicas independientes.

¿Son las tecnologías de información y comunicación determinantes claves para el
desarrollo de ventajas competitivas?

El futuro debe incluir en la inclusión de las tecnologías de información y
comunicación, porque la mayoría de los pacientes quieren recibir información, por
medio de reuniones, entrevistas, grupos, pero también se debe introducir el modelo
de difusión por internet, por celulares, por telemedicina, por espectáculos, para que
las personas reciban información confiable, no sesgada, para incrementar la capacidad
de autocuidado, de decisión libre de las personas. La principal expectativa en el futuro
para la salud colectiva, estará por la mejoría del acceso a los recursos de mayor o
menor calidad, disponibles en la salud, para la mayor parte de la población mundial.
Acceder a información profesional y para los pacientes es importante e imperativo.
Videoconferencias, teleconsultorias, información sobre la prevención, a quién
consultar. Las videoconferencias orientadas a aspectos formativos y asistenciales,
demandados por los profesionales de la salud. Las teleconsultorias para casos clínicos,
on line u off line. Off line, mensajes electrónicos, en ambientes seguros, dentro de un
software desarrollado para los programas. Aunque también todos los recursos
tecnológicos y de comunicaciones que se puedan pensar. En la televisión, en el teatro,
asesorando a guionistas para que incluyan con asesoramiento profesionales.

1) mejorar las estrategias de afrontamiento de los pacientes,
2) disminuyen las actitudes disfuncionales,

3) mejoran el estado de ánimo,
4) reducen la intensidad y la severidad de las enfermedades.
5) mejoran la capacidad de funcionamiento de estos.

Esto se orienta a la existencia de la tarjeta sanitaria europea, la disponibilidad de la
historia clínica única, sin limitar la cobertura asistencial de la población tan sólo a la
prestada por proveedores establecidos en el territorio, que permite la libre circulación
de pacientes y la atención de los mismos en toda la comunidad económica europea.
Pero por sobre todo, garantizar y proteger los derechos de las personas.lxxix
Promoviendo la participación e implicancia de los pacientes, un mayor énfasis en las
políticas de la salud, el bienestar y en la consecución de la equidad, la alfabetización en
salud, el desarrollo de la e-salud, el respeto de los valores individuales. Mejor
información, ayuda a la toma de decisiones, mejor manejo clínico de la enfermedad y
control de los síntomas, garantía de continuidad asistencial. Garantía de cobertura
europea. Acceso a la asistencia sanitaria a distancia.

Un modelo de negocio es aquel que responde a las siguientes preguntas: ¿quién es el
cliente y qué valora? ¿cómo le vamos a aportar valor a un costo apropiado?
Para responderlas es necesario identificar y definir lo siguiente: cliente objetivo,
proposición de valor, canal de distribución, configuración de la cadena de valor y
determinación de las actividades clave, competencias esenciales del equipo, estructura
de costes, modelo de ingresos y red de socios y relaciones. Esto implica tomar
decisiones sobre lo que se va a hacer y cómo pero también sobre lo que no se va a
hacer.
Un modelo de negocio sólo será efectivo si cumple las siguientes condiciones: es
coherente en todos sus elementos, que se refuerzan entre sí creando círculos
virtuosos, produce feed-back continuo del que se aprende continuamente y es

robusto, es decir, responde bien a las amenazas a su sostenibilidad y logra crear una
ventaja competitiva difícil de imitar.
Por el contrario, existen empresas con un modelo de negocio caduco, en las que sigue
fallando lo esencial: la definición de la misión. Ningún cambio interior les puede
solucionar nada, sólo una redefinición de su modelo de negocio las puede salvar. Esto
es lo que ha ocurrido con la industria del automóvil americana y por ese motivo la
Administración de Obama se negó a invertir sumas elevadas en la industria sin una
redefinición radical de su negocio.
Una vez encontrado el modo de gestión, el modelo de negocios, se debe desarrollar el
modelo de ejecución, el liderazgo sin la disciplina de la ejecución es incompleto e
inefectivo. Quien ejecuta debe tener claridad, cual es la prioridad, la capacidad de
transmisión, compromiso, recursos y seguimiento. Visión, conciencia, disciplina y
pasión, explorar los caminos, modelar el espíritu, alinear incentivos, facilitar las
acciones. Erradicar el victimismo, desarrollar un espejo social que no deforme, evitar la
desconfianza, delegar adecuadamente, y generar valores compartidos. Esto no se ha
perdido con la crisis. Lo que ocurrió es que el sector privado realizó los ajustes, pero
los sectores públicos, basados en la sociedad del bienestar demoraron inadecuamente
en realizar los ajustes, y hoy, estos son más despiadados, y generan una gran
desconfianza en la Eurozona. La salida de la crisis se produjo fundamentalmente por la
adecuación de las estructuras de costos a la productividad, a la ampliación de los
mercados, a que los mercados emergentes continuaron demandando y que estos no
movilizaron sus reservas de los bancos, situados en las zonas en crisis. Si China hubiera
vendido los bonos de la Deuda de EEUU o Europea, el mundo estaría corrido de su eje.
“El poder del cambio no está en los grandes jefes o en la política de la empresa, sino en
los individuos.”

CONCLUSIONES

En general todos los artículos elegidos para este trabajo de diez entregas en el blog vislumbraban que la década 2010-2020, sería de un cambio profundo, no servirá casi nada de lo hecho en las dos
década anteriores, que mucho de lo que se había sostenido era una burbuja
inconsistente o sin utilidad para el presente, de la falta de sustancia y valor de lo
considerado, por lo tanto se infiere, en los mismos, que hay algo seguro: que las cosas
deben cambiar, buscando innovaciones disruptivas, invirtiendo en conocimiento, y en
equipos de trabajo.
La gestión no será fácil por lo tanto, exigirá un ajuste profundo, fundamentalmente en
los componentes soft de la cadena de valor más interno que externo,
profesionalización en la gestión, buenos médicos, la necesidad de inclusión y que no
será fácil revertir la tendencia. Como advirtiendo sin tanta contundencia o, que no se
supo interpretar, lo que pasó después, el derrumbe, sobre los sostenes de la verdad.
La transparencia del sistema, la dedicación profesional, revertir tendencias, para
asegurar la sustentabilidad. En este aspecto será importante enfrentarse a la presión
de la tecnología, del complejo industrial médico, la extensión de las fronteras de las
enfermedades tratables, con el objeto de aumentar las ventas o liberalizar los
tratamientos, promoviendo la ansiedad de los futuros enfermos-sanos. “Viviendo con
altas cifras de colesterol usted nunca sabe qué está a la vuelta de la esquina” No lo
demore, tome el control de su colesterol ahora. Sobre dimensionando la frecuencia de
los síntomas, la gravedad de síntomas leves, traducir el riesgo de enfermedad, traducir
la presencia de factores genéticos,
Las estrategias por la forma de elaboración, por la interpretación errónea de los
escenarios, por su obsolescencia precoz, por el descredito operativo, resultaban
rígidas, no soportaban la velocidad de los cambios, generado por las turbulencias de lo
superfluo, de las falacias de consultoría, carencia de ideas, e impotencia, de
acostumbrarse al fracaso y que las cosas sean iguales. Esto rodeo de escepticismo en la
utilización de la planificación estratégica, que defina objetivos, metas, de un plan a
mediano o largo plazo, se cambia por líneas estratégicas, objetivos genéricos y líneas
de acción.
Se logra inferir que en este tiempo, lo importante es el trabajo, el compromiso, el
liderazgo, la innovación, en generar cosas trascendentes y desde el conocimiento,
como factor principal de la motivación. Que se exige, la norma lo impone y la carga de
enfermedad lo hace imperioso es la integración de los cuidados.

La planificación es más necesaria cuando el hecho futuro que se desea implica un
conjunto de decisiones interdependientes, constituyendo un sistema de toma de

decisiones, tanto en el aspecto técnico como político. Surgen nuevos competidores y la
rivalidad es cada vez más intensa, los usuarios están mejor informado y el
conocimiento se incrementa rápidamente. Esto implica para las competencia presiones
más fuertes en: costos, tiempo, segmentación, especialización del conocimiento,
disminución de las barreras, cambio de roles en los proveedores, en los prestadores y
en los financiadores. Exige adaptaciones desde las competencias, los procesos, la
ejecución, la dedicación y la integración. Hay que hacer mejor lo que hacemos hoy y
elevar permanentemente los estándares de las guías clínicas y el manual de
procedimientos, para mejorar los desempeños. Mejorar la efectividad operacional, de
todos los que están en contacto con los pacientes, disminuir la merma, los costos
ocultos de la ineficiencia, mejoramiento continuo e incremento de la productividad.
Ofrecer un producto servicio único, de resolución, de integrar servicios, de resolver los
problemas. La estrategia es la creación de una posición diferente, una que sea
inaccesible para la competencia y con amplias compensaciones negociadas, originadas
en ventajas competitivas distintas, que se sustentan en actividades distintas de todos
los actores institucionales: de los enfermeros, de los técnicos, de los administrativos,
de los médicos, de los gerentes medios, de las corporaciones, de los gerentes, de los
propietarios, de los financiadores, de los proveedores externos y de los usuarios.lxxxiii
Las edades o los ciclos no terminan abruptamente, ni mágicamente, pero es evidente
que un tiempo terminó, y se debe planificar como se equilibra el estado de bienestar.
Las empresas se resisten a cambiar modelos de producción, nuevas formas de trabajar
juntos, conformar redes, nuevas formas de pensar y percibir. Los desafíos de la
sustentabilidad están en la energía, el transporte, alimentos y agua, materiales y
toxicidad, en las nuevas tecnologías y la mayor necesidad de recursos, en el
financiamiento y los gastos, en el manejo del déficit acumulado y como generar
confiabilidad. Se está frente al riesgo de quedarse sin recursos que sostienen los estilos
de vida. Esto genera desequilibrios sociales subyacentes, que concibe ecosistemas
deteriorados y una armonía social desbaratada.

9 PARTE.

AUTOR: Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular Universidad ISALUD.

“Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar a las tropas, consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”.

Peter Senge

Hoy las empresas tienen un acceso inédito a información y tecnología sofisticadas, lo
cual permite que incluso los expertos más reconocidos sopesen factores y consideren
evidencias hasta hace poco impensables. Como resultado, predecir lo que le gustará al
consumidor está adquiriendo una importancia creciente en los campos de las compras
Cada enfoque tiene fortalezas y debilidades. Por ejemplo, el filtrado colaborativo
requiere gran cantidad de información sobre compras pasadas y, según algunos
expertos, acota la diversidad y subraya los grandes éxitos. Las redes neuronales
también requieren muchos datos. La recomendación basada en atributos exige que
alguien clasifique los productos culturales según atributos clave. Los mercados de
predicción reclaman la presencia de gran número de participantes independientes.”
“Las mejores herramientas de recomendación mantienen un equilibrio entre el sentido
de individualidad de los consumidores y su identificación grupal, y entre lo que ellos
conocen y lo que aún no han explorado, de modo de ampliar su horizonte a través de
sugerencias novedosas y sorprendentes.”
“Finalmente, y a pesar de las grandes promesas de los sistemas de predicción y
recomendación, es importante que los ejecutivos eviten los extremos. Estos sistemas
no son un sustituto de la toma de decisiones, ni brindan respuestas automáticas e
infalibles. El uso de estas herramientas no obvia la necesidad de un criterio de
negocios y una visión cultural.”
Las empresas de salud deben guiarse más por información captada de los actores
involucrados, con metodología profesional, mediante la investigación continua,
orientada a los objetivos de la mejora en la calidad de vida de las personas, en
cuidarlas más cuando tienen una enfermedad crónica, en mejorar la imagen
corporativa, para que tengan más confianza, en demostrarles que desde la producción
de servicios se está trabajando en asegurarle un nivel estable en la ejecución de los
procesos. Es dable pensar, que de esta forma inicialmente podrá existir algún
incremento en los costos por tasas de uso, al generar conciencia, pero que en un ciclo
corto, sumando fidelización, disminuyendo las tasas de morbilidad asociada.

Las actividades operativas de la gestión día a día, deben reflejarse en el pensamiento
de mediano plazo, por lo tanto ellos no deben estar separados de la generación del
plan, del desarrollo de las líneas estratégicas, las rutas que deben recorrer todos los
centros de responsabilidad, todas las áreas clínicas, todos los servicios. La lógica está
en aprovechar el criterio, conocer lo que opinan los usuarios y su familia, las
experiencias y las perspectivas de los integrantes de los equipos operativos y el
directivo. Esto permitirá controlar los recursos de la organización. Las organizaciones
no se conducen con documentos o carpetas, sino mediante la orientación de los
esfuerzos, que poseen diferentes perspectivas del sector. Siempre se debe tomar las
fallas de los procesos como una oportunidad de cambio, que ese sea un ingreso clave
al proceso de aprendizaje. La eficacia para competir estará en desarrollar la capacidad
para aprender, generando inquietud, mostrando que tiene develado el conocimiento,
plantear certezas y como estas informaciones se incorporan poco a poco en el saber
hacer técnico, generando las competencias, para las mejoras de la calidad de vida.

8 PARTE

AUTOR: Dr. Carlos Alberto Díaz Profesor titular universidad ISALUD.

Las ventajas competitivas son las fortalezas que le permiten a la organización de salud hospital, sanatorio, clínica, institución de cuidado intermedio, instituciones de media y larga estancia, lograr cumplir con su misión, con llegar a su verdadero norte, con cumplimentar los objetivos, las metas. Esto se logra con el conocimiento de la complejidad, y sus atributos principales, la dialógica, la recursividad y la hologramática, desarrollando la capacidad de autoorganización de los equipos circulares y multidisciplinares, interpretar la diacronía de la organización y su evolución histórica, los dominios sociales y sus expresiones corporativas, los pares duales contradictorios y los comportamientos paradojales, los tiempos organizacionales y el tiempo de caos, la ilusión de los objetivo y generar que otros servicios imiten lo logrado por otros, generar nuevos equilibrios dinámicos y mantener el rendimiento marginal en positivo y el aprendizaje sistémico.

Lograr que la organización aprenda y se adapte al entorno volátil, incierto, ambiguo y complejo. Si aprenden los profesionales, también a trabajar en equipo y con otros especialistas, si adquieren los conocimientos en gestión, en la eficiencia, y la seguridad de los pacientes.

La reputación consiste en alinear lo que uno es con lo que hace y lo que dice. Es
importante evitar el doble discurso.
La mayoría de las empresas reconoce no tener un conjunto eficaz de indicadores para evaluar sus operaciones. Por vanidad, pereza o necedad, entre otras cosas, los
ejecutivos fallan al definirlos y usarlos. Conozca las claves para no cometer los siete
pecados capitales de la medición del desempeño.
El mal de los indicadores ya se ha convertido en una epidemia. Casi todas las empresas
se enfrentan a su incapacidad para medir eficazmente el desempeño operacional. La
raíz de la enfermedad está en la falta de compromiso de los ejecutivos sénior, y en la
tendencia a medir lo fácil en lugar de lo fundamental. Lo demuestra, entre otras cosas,
la presencia de indicadores absurdos, y los sistemas orientados a satisfacer más la
vanidad de los gerentes que las necesidades del cliente.
Para liberarse del infierno de las mediciones, que Hammer describe a través de siete
errores recurrentes en los que caen las compañías al definir sus indicadores, hay que
saber elegir los elementos a medir, medirlos de la manera correcta, incorporarlos a un
proceso de mejora continua y crear una nueva cultura.
Los pecados según el responsable de la reingeniería, son la vanidad, provincialismo,
narcisismo, pereza, mezquindad, necedad y frivolidad. Creerse que desde la
gestión se lo sabe todo, que el mundo termina en las jurisdicciones, que se es el rey de
la nada, tener poca capacidad de trabajo, se mezquino en compartir, tener doble
discursos y aferrarse a los puestos.
Si se desea iniciar un camino, de influencia, participación y protagonismo en el cambio
de la estrategia, persuadir a los clientes internos, aumentar su influencia, para ello hay
que ser inicialmente alguien creíble, parecido a un buen docente. Los resultados deben
ser de toda la empresa, no solo de los recursos humanos, se debe ser realista en las
apreciaciones sobre el beneficio, y sobre el costo beneficio, sea consecuente con la
ético y abandone el pasado para concentrarse en el futuro, marcando la diferencia
desde lo positivo.

La toma de decisiones equivocadas, se originan en experiencias engañosas, en
prejuicios erróneos, en intereses personales inapropiados, en apegos inadecuados. Los
intereses personales en estas organizaciones son frecuentes, y entran en conflicto con
las decisiones de ajuste, de determinadas acciones de mejora en la eficiencia, de
transformación de procesos, las experiencias engañosas se relacionan con contextos
distintos, contingencias particulares, y lo que sirvió una vez, no siempre es igual, en las
situaciones y las particularidades, resultados positivos, ganancias abultadas, pueden
tapar grandes errores. La presencia de recuerdos distorsionantes, que parecieran ser,
pero no son, relevantes y comparables a su situación actual. Afecto con algunos grupos
dentro de la organización que se lo intenta proteger inadecuadamente de las
decisiones de gestión.lxix
La neurociencia moderna nos enseña que dos procesos programados en nuestros
cerebros – reconocimiento de patrones y etiquetado emocional – son críticos para la
toma de decisiones. Ambos son usualmente confiables, y nos dan una ventaja
evolutiva. Pero en ciertas circunstancias, cualquiera de los dos nos puede hacer una
jugada e inclinar nuestro juicio.
Elegir el método para prevenir los errores en la toma de decisión, implica dos cosas
fundamentales, que esta revisión desea destacar, que es identificar la condición desde
donde se toma la decisión y conocer más profundamente la organización y las
personas que la integran. No es posible eliminar todos los riesgos, lo importante es
asumir el compromiso para reducirlos. Esto lleva, impulsa, genera, varios sistemas de
control de error, como ocurre en la medicina, que por variabilidad se montan
diferentes sistemas de control, sobre control, que evitan que se sucedan más errores.
Para disminuir el error hay que sumar experiencia, datos y análisis. Benchmarking.
Debate y desafíos grupales. Gobernabilidad. Monitoreo. Evaluación. Sostenerse por
encima de los grupos de interés. Que son muchos y generan incentivos cruzados a
cualquier acción de motivación que se pueda tomar.
No existe un modelo de gestión mejor que otro, pero hay principios que funcionan
mejor en ciertas circunstancias. Un modelo de gestión refleja una elección, en cuanto a
la definición de objetivos, coordinación de actividades, asignación de recursos,
conformación de equipos, definición de los procesos que conforman las ventajas
competitivas, como se potencian las alianzas estratégicas. Que la principal fuerza
estará centrada en cómo se motiva a las personas para que persigan los objetivos
institucionales, los generales, sobre la calidad, la seguridad, la excelencia, la
humanización de la atención, la información para la toma de decisiones, disminuir la
variabilidad, lograr que los resultados sean mejores en cuanto a un compromiso, solo
basado en salarios

Los ciudadanos y pacientes están cambiando notablemente su papel en los últimos
años, pasando de una actitud de mero receptor de servicios, delegando la mayoría de
sus decisiones en los profesionales del sistema sanitario, a la demanda de un papel
más activo en su participación y mejores prestaciones en todo el espectro del servicio
(trato, información, hostelería…).
La participación de los ciudadanos en la toma de decisiones sobre el sistema
hospitalario no dispone todavía de mecanismos adecuados de articulación que
permitan un mayor conocimiento sobre las características y resultados de los centros e
incorporar sus expectativas y preferencias en la oferta de servicios, asignatura que sin
duda habrá que desarrollar en los próximos años.
Los tan deseables mayores derechos de los pacientes no han conllevado, en todos los
casos, un ejercicio de autorresponsabilidad del ciudadano hacia su salud, ni de
consumo responsable de servicios. El consumismo creciente y presente en otros
aspectos sociales está produciendo una frecuentación en consultas y en urgencias
hospitalarias, así como un consumo farmacéutico excesivo e inadecuado, que puede
poner en riesgo la sostenibilidad del sistema, y que no solo no aumenta el estado de
salud, sino que incorpora efectos adversos para el mismo.
Para maximizar el rendimiento de las empresas hay que gestionar la complejidad,
identificando y determinando como racionalizar, como disminuir la variabilidad, como
mejorar la seguridad, en las prestaciones, gestionando los flujos de trabajo y la
colaboración, la administración de los datos, el soporte de la ingeniería y el
mantenimiento de la funcionalidad de la estructura, el desarrollo de los procesos, en la
diversidad estará la esencia, en la motivación de las personas esta la mejor forma de
hacer. Sería como separar la complejidad mala de la buena, como esperar que se
disminuyan los pares duales contradictorios, favorecer la autorganización, la evolución
respetando las tradiciones, los principios diacrónicos, dialógicos, de los tiempos
organizacionales, de la evolución hacia el objetivo, dar el empowerment correcto,
generando también nuevos equilibrios dinámicos.

Herramientas para la gestión racional y la aplicación de nuevas tecnologías de
información.
La racionalidad comienza por el diseño de los procesos asistenciales y la medición de
indicadores de proceso, desempeño y resultados. El diseño de los procesos es un
determinante importante de los costos, por la asignación de recursos, tiempo y
secuencia. Tener información sobre los costos es sustancial, vital, para corregir,
administrar, moderar, manteniendo la calidad de lo que se hace priorizando lo que es
más costo efectivo.

Otro factor para pensarlo, planificarlo, incorporarlo, es la logística, que es un
intangible, junto con la información suministrada al proceso, para mejorar los
resultados. Desarrollando cadenas de flujo tenso, donde no exista desechos, perdidas
de productividad. Evitar interrupciones en la provisión, mantener a todos los actores
alineados y con sinergia. lxxiv
La implantación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y el
apoderamiento de los ciudadanos y pacientes, son importantes para la
transformación estratégica de los sistemas de salud.
La variedad de riesgos y de enfoques para mitigarlos sugiere dos medidas iniciales:
primero, lograr que toda la organización adquiera un conocimiento compartido de la
gestión del riesgo en la cadena de abastecimiento; segundo, decidir cómo adaptar el
enfoque adecuado a las circunstancias particulares de la compañía. Lo primero se logra
comprobando las tensiones. Lo segundo, mediante una adaptación a medida.
La evolución geológica se mide en billones de años. A la evolución del ser humano le
alcanzan los millones. Al cambio cultural, las generaciones. El vértigo del cambio
tecnológico sólo es superado por el del conocimiento: cerca del 12 por ciento de lo que
sabemos hoy se originó en los últimos cinco años. Este ritmo, que no parece estar
desacelerándose, hace 150 años se disparó.
Si uno observa el crecimiento del producto bruto per cápita durante el último milenio,
verá que durante los primeros 850 años se mantuvo constante y luego pegó un salto
considerable. ¿Qué ocurrió? Nos conectamos. Aparecieron el barco a vapor, el
ferrocarril, el telégrafo, el teléfono, el automóvil, el avión, Internet. Primer
“acelerador”. El segundo es el poder de procesamiento de las computadoras. En 1946,
la primera computadora digital del mundo podía hacer 14 operaciones por segundo.
Hoy, una computadora de última generación está en condiciones de procesar 360
trillones de operaciones.lxxv
Estamos avanzando hacia un mundo completamente diferente, un mundo invisible,
cibernético e interconectado que reclama una nueva estrategia, una nueva visión y
nuevos expertos para explorarlo. La infraestructura, la desregulación gubernamental y
la reforma permanente del mercado laboral, seguirán siendo factores cruciales para
alcanzar la nueva visión y sobrevivir a la guerra corporativa.
Para gestionar las ventajas competitivas se debería conocer que requieren los
involucrados en este sector: los usuarios, los financiadores, compradores, proveedores, prestadores, profesionales, técnicos, y el complejo industrial médico que
penetra el sector.

7 PARTE.

AUTOR Dr Carlos Alberto Díaz profesor titular Universidad ISALUD.

Las ventajas competitivas son las que permiten lograr los objetivos de calidad, excelencia, seguridad, eficiencia, desarrollo del factor humano y disminución de los costos. Son la construcción estratégica más importante basada en el factor humano, la tecnología, los equipos circulares, la filosofía de largo plazo, generar un flujo de atención continua con los pacientes manteniendo la longitudinalidad y la continuidad, generar la calidad a cada paso, eliminar desperdicios que no agregan valor, procesos estables bien diseñados y con poca variación, esto produce excelencia en los servicios.

El liderazgo

En una entrevista del 2010 Prahalad uno de los autores más influyentes del
managment, opina con criterio y lógica que los nuevos líderes, tienen que ser personas
que sepan escuchar, que puedan desarrollar varias perspectivas de funcionamiento, y
no ser arrogantes, ser humildes, trabajadores y ejercer presencia, algo que es
importante para un entorno cambiante, y que no se sabe cómo se ordenará el nuevo
sistema capitalista, pero que tendrá como esencia la responsabilidad social, porque los
recursos son escasos.

“El nuevo líder debe ser visto como alguien con quien se puede conversar y disentir.
También debemos tener un punto de vista acerca del futuro.”

No se puede liderar sin una visión, y la mayoría de los líderes no la tienen. Y si la
tienen, no la expresan claramente. Aumentar el valor para los accionistas no puede ser
un punto de vista acerca del futuro. Es algo secundario, derivado de hacer las cosas
bien. La articulación clara de una visión, no sólo acerca de dónde estará la compañía. El liderazgo tiene una utilidad fundamental, cuando los que dirigimos utilizamos la influencia para obtener los cambios, y que estos no dependan del líder sino del equipo del nivel operativo. Para ello se debe llegar al tiempo regulatorio. Pero los líderes deben dejar que su equipo mejore los procesos asistenciales eso si lo debe hacer partícipe. porque el líder es el responsable. las organizaciones no funcionan por un individuo, sino por la acción de los colectivos que intervienen.

Liderazgo auténtico, basado en valores. Noel Tichy, de la Universidad
de Michigan. “El liderazgo es un arte clínico, y por lo tanto se requiere experiencia.
Uno no capacita a un médico haciendo que un investigador realice una operación a
corazón abierto.” Hay que seguir aprendiendo sobre el tema y mejorando en las
prácticas.

• Operaciones: convertirse en el competidor de menor costo y mayor calidad de su industria.
• Organización: trasponer las barreras que impiden el desarrollo organizacional y fomentar una cultura del crecimiento.
•  Marketing estratégico: aplicar las cuatro P del marketing —producto, plaza (el punto de venta o mercado), precio y promoción— para satisfacer las necesidades del cliente de manera rentable

Las habilidades del liderazgo según Ram Charan, lo inicial es posicionar la empresa o el
negocio en el lugar adecuado, para ganar dinero, para satisfacer las necesidades
sociales, la idea es simple, específica y central, dar confianza a los usuarios, imagen de
compromiso con la calidad y el compromiso social, acelerar los cambios, la adaptación
de los procesos, no perdiendo de vista la contención del aumento de los costos.
Detectar el patrón de cambio externo, esto dará tiempo para adelantarse a la
competencia. Los cambios en la exigencia de los consumidores, la empresa
experimenta con los nuevos conceptos de producción. Hay que ampliar la perspectiva
más allá de la visión actual. Fundamentalmente sobre las aplicaciones tecnológicas y
en qué etapa de su difusión está. ¿Qué más está pasando entre sus competidores y en
el mundo de los negocios?. El líder de la nueva empresa necesitará que otras personas
lleven adelante las tareas y obtener resultados, mediante tres Know hows: dectectar y
desarrollar los talentos para el liderazgo, crear un equipo de subordinados directos y
manejar el sistema social.

Identificar y desarrollar a los empleados talentosos. Hay que crear oportunidades para que los empleados, los trabajadores y profesionales que tengan potencial se desarrollen.

Dentro de los gerentes medios crear un equipo de lideres, que es un desafío difícil,
aunque inevitable sobre todo si la gente cuenta con una habilidad poco elástica. Para
aprovechar sus conocimientos hay que trabajar en equipo. A la hora de elegir no solo
hay que guiarse por el talento y las habilidades, averigue si la persona está dispuesta a
dejar a un lado sus propios intereses por el bien del grupo. Asegúrese de que el equipo
tenga una imagen común del proyecto y del negocio en su totalidad. De esta forma los
miembros comprenderán los objetivos, las prioridades, y los problemas de los demás.
Manejar el sistema social de toma de decisiones, de integración de los paradigmas de
complejidad, para la toma de decisiones, para la costo efectividad, la especificidad, hay
que generar intercambios de forma regular, actividades de mutuo control, ateneos,
reuniones de calidad, aportes e iniciativas constantes.
Fijar los objetivos. Establecer las metas exige que se discutan, se relacionen con las
líneas estratégicas, relacionando las actividades para generar valor. No hay que mirar
solo el espejo retrovisor.
Decidir qué hacer primero. Las prioridades definen el camino hacia los objetivos, las
metas y las sincronizan, dentro de la organización matricial. Muchos líderes tienen
dificultades que se establece como primero, segundo o tercero, que es importante y
que es urgente. Al establecer las prioridades hay que movilizar los recursos para que se
pueda jerarquizar.
Equilibrar intereses en conflicto. Existe por diferentes razones intereses
contrapuestos, enfrentados, por diferentes razones, no solamente de incentivos o
económicos, poder, posicionamiento, conservar el poder de decisión. Se debe
desarrollar una metodología que le permita resolver las preocupaciones legítimas.

Qué cosas hacen las empresas para desarrollar su labor, como darles el espacio de
desarrollo para esas personas, que son importantes que quieren tener inserción
dentro de sus sociedades científicas, se debe poner más énfasis en las habilidades que
en las jerarquías, proporcionándole a las personas más recursos, espacio y darles
tiempo.

“Hay que incentivar la admiración por los clientes, proveedores y accionistas….en un
mundo de hoy, se le exige a las empresas que exista coherencia entre lo que se dice y
se hace”l

La reputación consiste en alinear lo que uno es con lo que hace y lo que dice. Es
importante evitar el doble discurso.

6 PARTE.

AUTOR: Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Universitario ISALUD.

Las ventajas competitivas está en las redes, en las redes internas de la empresas que permite establecer recorridos adecuados de los pacientes dentro del sistema de salud, segmentados de acuerdo a las necesidades mediante un sistema de cuidado continuo, longitudinal, integral, e integrado.

“Pasar de una estrategia o perspectiva centrada en la firma a otra centrada en la red,
implica reconocer la complejidad adicional asociada a las redes”

La estrategia puede estar en hacer algo tan distinto y característico, que no haya competencia, creando un producto tan diferente que nadie lo puede imitar, la formula secreta esta en el factor humano.

La estrategia del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva

demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de
procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.
La esencia es generar valor con innovación constante, y volver a empezar. Que el valor
este sustentado en las actividades de bases, las intangibles, para que sustenten más
firmemente, las actividades primarias tradicionales de las empresas. El elemento de
diferenciación es diferenciación y bajo costo. Esto es lo que hay que hacer,
financiamiento de seguridad social, con calidad. ¿Qué factores aquellos que en sistema
están instalados deben ser eliminados? La fragmentación del sistema y la falta de
información clínica: tener historia clínica on line y validación de recetas. Tener a los
pacientes complejos bajo estrategias de case manager, para que no deambulen
ineficientemente por el sistema. ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares
menores que los aceptados por la industria?. Son los tiempos de estancia media
hospitalaria y de la estancia en quirófano, estos deben ser acortados, con ello se
generaría un gran ahorro. Sin olvidar otros, que gestionando se puedan hacer más
eficientes. ¿Qué factores antes considerados por la industria deben ser creados?.
Como por ejemplo para dar altas tempranas, se tienen que entregar medicamentos
para completar tratamientos. Qué factores deben ser incrementados por encima de
los niveles considerados por la industria. La respuesta está orientada a eliminar todo
tipo de condicionamientos. La cuadrícula de esta gestión está en eliminar, reducir,
aumentar y crear, leyendo la curva de valor.
Los innovadores del sistema deben pensar que están en una economía regenerativa,
observando los sistemas mayores dentro de los cuales se desempeña el sistema de
salud, que son los sistemas políticos, económicos y sociales. Que constituyen su
entorno y como tal una amenaza o bien una oportunidad, con otro condicionamientos
desde el entorno, el pensar en forma sistémica es común, el problema está en hacerlo
libremente todos comprometidos en el gasto y en la tasa de uso de los recursos.

Las cuestiones sistémicas se hicieron muy evidentes en las últimas crisis financieras,
sugieren con fuerza la necesidad de pensar en redes, tanto en lo institucional, lo
financiero, los usuarios, la pertenencia, su permanencia e importancia está ligada a la
envergadura de la red a la cual pertenecen.

Evaluar donde se encuentran las
oportunidades, o donde están los riesgos y las amenazas. Los usuarios han ganado
poder, son más participes en las decisiones, hay que convencerlos que lo que se hace
es lo mejor, y fue elegido en función de un plan de diagnóstico, pero que también se
respeta los recursos.
Aparece como otra ventaja competitiva establecerse donde no hay competidores,
creando un producto tan distinto, para que nadie pueda competir, es como buscar
espacios abiertos donde se desarrollen servicios de salud, integrados, donde no se
consuma, sino se necesite. No se medicalice, se trabaje en estilos de vida. No se haga
un modelo de factorología, se establezcan lo más efectivo, darle lo más pertinente,
donde todos concurran a evitar el deterioro del stock de salud, con estructuras
horizontales, con personas comprometidas, impulsados en valores, no con médicos
aislados, sino equipos interdisciplinarios, y los pacientes no queden fuera de radar,
donde se introduzcan tratamientos alternativos, que aseguren un cuidado integral de
las personas, donde se busque el equilibrio. La lógica de esta estrategia es la no
competencia

En consecuencia, en la generación de capacidades es fundamental retener el
conocimiento específico en la organización, de los cuales son un ejemplo los
conocimientos «idiosincrásicos». Dichos conocimientos se adquieren a menudo
conjuntamente con la interacción de otros bienes y otras actividades (Jensen y
Meckling, 1996). Los conocimientos específicos son aquellos cuya transmisión entre los
agentes implica un coste. Son conocimientos valiosos en la organización. Los
conocimientos más valiosos están en definir la identidad corporativa. Valores,
capacidades y aspiraciones, concentrarse en la acción en la utilización de los recursos,
en la pertinencia de los resultados, en la imagen institucional.

Existe un nuevo poder, el poder de las redes, que cambian las formas de trabajo, de
producción, las relaciones y el estilo de vida. En el caso de los consumidores, la

mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención
personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo
mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de Internet
y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las
actividades de soporte.
La cultura de aprendizaje requiere un clima de confianza y seguridad que incentive la
innovación y el riesgo y motive al trabajador a desarrollar su capacidad de aprendizaje,
a la vez que le familiariza con los nuevos cambios de trabajo. Se precisa, pues, un
complejo compromiso por parte de todos los grupos implicados con esta idea, la
dirección que delega autoridad y los miembros de la empresa que asumen
responsabilidad.
La cultura de volver a lo básico a pensar en las personas, en la información, y en los
procesos.
Michel Porter que es el autor que desarrollo las ventajas competitivas, dice que las
empresas deben buscar con ser únicas, la forma de ser competitivo y el secreto de una
buena estrategia para generar valor, que este sea único para los que financian y
transfieren el riesgo y para los usuarios. No hay que competir para destruirse sino
complementarse, no competir en las mismas cosas, las empresas deben esforzarse por
ser únicas. La única meta que tienen sentido es obtener un retorno de superior al
capital invertido, en eficiencia social o económica.
La gente creyó en esta década negra, que el valor predominante era el valor de los
accionistas, cuando esto es en realidad, un resultado de la creación de un rendimiento
económico, que puede no tener ningún valor trascendente detrás. Las empresas de
salud tienen valor por lo que representan, su capacidad de atención de respuestas,
momento adecuado, atención integral. Las definiciones del negocio y sus alcances,
especialmente en estos sectores que son tan dependientes de la mano de obra. Una
ventaja competitiva real será tener excelentes profesionales, que se complementen,
que tengan dedicación importante a la institución, excelentes enfermeros, con planes
de cuidados correctamente diseñados, “en cada reunión, al tomar cada decisión, debe
quedar en claro que se trata de la mejor práctica o bien de algo que aportará a la
diferenciación estratégica”. Anticiparse, ser eficientes y saber lo que no hay que hacer.
No se tiene que tener miedo de liderar y de tomar decisiones. No convienen las
competencias frontales de suma cero, sino la complementación.

mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención
personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo
mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de Internet
y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las
actividades de soporte.
La cultura de aprendizaje requiere un clima de confianza y seguridad que incentive la
innovación y el riesgo y motive al trabajador a desarrollar su capacidad de aprendizaje,
a la vez que le familiariza con los nuevos cambios de trabajo. Se precisa, pues, un
complejo compromiso por parte de todos los grupos implicados con esta idea, la
dirección que delega autoridad y los miembros de la empresa que asumen
responsabilidad.
La cultura de volver a lo básico a pensar en las personas, en la información, y en los
procesos.
Michel Porter que es el autor que desarrollo las ventajas competitivas, dice que las
empresas deben buscar con ser únicas, la forma de ser competitivo y el secreto de una
buena estrategia para generar valor, que este sea único para los que financian y
transfieren el riesgo y para los usuarios. No hay que competir para destruirse sino
complementarse, no competir en las mismas cosas, las empresas deben esforzarse por
ser únicas. La única meta que tienen sentido es obtener un retorno de superior al
capital invertido, en eficiencia social o económica.
La gente creyó en esta década negra, que el valor predominante era el valor de los
accionistas, cuando esto es en realidad, un resultado de la creación de un rendimiento
económico, que puede no tener ningún valor trascendente detrás. Las empresas de
salud tienen valor por lo que representan, su capacidad de atención de respuestas,
momento adecuado, atención integral. Las definiciones del negocio y sus alcances,
especialmente en estos sectores que son tan dependientes de la mano de obra. Una
ventaja competitiva real será tener excelentes profesionales, que se complementen,
que tengan dedicación importante a la institución, excelentes enfermeros, con planes
de cuidados correctamente diseñados, “en cada reunión, al tomar cada decisión, debe
quedar en claro que se trata de la mejor práctica o bien de algo que aportará a la
diferenciación estratégica”. Anticiparse, ser eficientes y saber lo que no hay que hacer.
No se tiene que tener miedo de liderar y de tomar decisiones. No convienen las
competencias frontales de suma cero, sino la complementación.

Otras barreras a la estrategia son las convenciones de la industria, los acuerdos, las
regulaciones laborales que restringen la elección, la asignación incorrecta de costos a
productos y servicio y la veloz rotación del liderazgo.
Donde están las ventajas competitivas Página 31
Trabajar sobre las ventajas competitivas, tradicionales, es actuar reactivamente,
existen otro tipo de ventajas, de estar en lugares distintos, de tener facultades
diferentes, de desarrollar impone. Trabajar sobre las preferencias sensoriales. Sobre
esto la seguridad, la confianza, la experiencia positiva, disminuir el dolor, dar
confianza.
En esta competencia de tan largo alcance, con aceleraciones tan formidables
impulsadas por los conocimientos, las terapéuticas, las tecnologías y el aumento de la
expectativa de vida, obliga a decir que no se pueden detener quienes gestionan, tiene
que haber una obsesión por las mejoras y la falta de complacencia de los empleados
por quedar atrapados por las rutinas desmotivantes de hacer siempre lo mismo,
reestructurarse poco a poco, con cada cambio de turno, en cada día, es la esencia de la
competitivad insaciable, interna y autocrítica, que tiene su raíz institucional por las
mejoras, preocupación por una empresa que infunde en cada uno de sus trabajadores
su real función y para que esta. Qué valor agregado debe darle a su accionar.lvi Hay
que ganar horas, eficiencia, para aumentar el giro cama, hay que aumentar la
seguridad evitar las mermas, ya que es una industria con un 25% de costos ocultos de
ineficiencia. Así que aplicado en el toyotismo, la mejora en la eficiencia de la cabina de
pintura llevo a pintar en lugar de 33 unos cincuenta autos por hora. Lo que antes
requería 378 litros de pintura ahora se redujo a 265. Esto es un ejemplo de lo que se
puede hacer en salud, si lo proponemos, unas nuevas relaciones causa efecto para
aumentar la eficiencia incremental, la asistencia sanitaria es siempre local e individual.

La principal aportación del sistema Toyota es haber generado un procedimiento, una
forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos, con volúmenes
limitados de productos diferenciados.lviii Se logra con esta forma de producción un
aumento en la eficiencia, en lograr economías de escala, en la mejora en el proceso y
mecanismos de control de costos. Un proceso de crecimiento lento a través de un
estado de maduración. “El sistema de producción de Toyota exige que los empleados
Donde están las ventajas competitivas Página 32
de todos los niveles desarrollen una conciencia de sus procesos y de la forma de
perfeccionarlos”.
En las organizaciones sanitarias, es probable que los trabajadores del núcleo operativo,
de la interfase del momento de verdad, donde el usuario, toma contacto con el
sistema, tengan respuestas más precisas y acertadas que sus jefes, porque están en
contacto con los usuarios. El conocimiento, la realidad cotidiana, los cambios, las
modificaciones en las exigencias de las personas en función de las expectativas
renovadas, está en darle el empowerment necesario a los integrantes de los servicios,
de los que atienden, con conocimientos basados en la costo efectividad, en las
evidencias, en la adaptación a lo que los usuarios requieren.
La fundación para el cáncer de próstata, de Milken, es el principal patrocinador
mundial en la materia. Pero no fueron los dólares de Milken, los que lograron
transformar la investigación de este tipo de cáncer, sino la forma en que el indujo a la
colaboración, al impulsar que los científicos compartan sus conocimientos.
Modificando la cultura de la investigación. La condición para subsidiar sus trabajos de
investigación es que se comprometieran a compartir sus resultados con la comunidad
científica. De esa forma todos se convirtieron en colaboradores, orientando a un
objetivo estratégico, vencidas las resistencias iniciales se avanzó más
considerablemente.lix
Una vez que la organización se descentraliza, la toma de decisiones localizada restaura
la diversidad de opiniones y ofrece la oportunidad de tomar contacto con un gran
cuerpo de conocimiento. Disminuyendo la competencia interna por atesorar
información sin compartirlo, para generar inteligencia colectiva y una organización que
aprende, que se adapta, que quiere ser vivida, y reconocida socialmente. También
descentralizar genera mercados competitivos, permite explorar las respuestas para
lograr implementar loops cortos, para efectuar correcciones adecuadas.
Un servicio es excelente cuando el cliente puede apreciar sus beneficios sin quedar
envuelto en los mecanismos que lo brindan. Lo que ocurre entre bambalinas de un
gran servicio suele ser invisible, y es mejor que lo sea.lx
Estos autores dicen que el servicio se basa en personas, lo cual es totalmente
coincidente con lo que se demostró, en los servicios de salud, que llevó a sostener el
aforismo es gente que atiende a otra gente. La tecnología y los procesos son los que
optimizan el servicio. Que en la salud implica la oportunidad de la aplicación de
determinados tratamientos para que la enfermedad no avance, no progrese hacia el
deterioro del stock de salud. Que la prestación de servicio sea transparente, aumenta
la confianza, la gente sabe que el material utilizado, que los medicamentos, que los
recursos, que los insumos, que las personas son las mejores. Cuando la tecnología

contribuye para que las empresas provean una asistencia impecable, los clientes no
piensan en el proceso: las personas, la tecnología y los procesos que respaldan la
prestación se han vuelto invisibles. Un buen servicio hace gala de simplicidad, de
humanidad, de horizontalidad, con respeto, con una comunicación abierta, con
tiempo, respetando los tiempos de las personas, de los otros, de las familias. Los
mejores servicios se adaptan y evolucionan, no se mantienen estancados, buscan
siempre mejorar, como cambiar la forma en que se colocan los dispositivos, se dan los
informes, se recoge la información se baña a los pacientes, se les explica que se les
hará. Todo esto. El servicio debe ser sustentable para que sea sustentable no se puede
gastar demasiado, que no se pueda reproducir el proceso.
El cubo de crecimiento de Kearney desarrollo un análisis de seis caras, en primer lugar
se debe colocar en perfil, de acuerdo a su volumen de participación en el mercado,
luego tomar como referencia su perfil de crecimiento, en que se sustentará: en ventas,
en un desempeño superior, orientado a las ganancias, en el servicio personalizado, en
función de ello buscar nichos regionales de negocios, mercado global total,
posicionamiento en la seguridad social, adaptando el diseño de la organización y sus
productos a las necesidades de los clientes, en una excelente gestión clínica y en la
gestión de los pacientes. Definido estos aspectos en las empresas de salud se debe
optar entre un crecimiento orgánico, la cooperación, adquisiciones de tecnologías, de
capacidad instalada y complementaciones.

5 PARTE

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

CUATRO DIRECCIONES DEL CAMBIO:

El cambio radical, creativo, intermediación y progresivo.

Pueden ser distintas etapas evolutivas en la ola de evolución estratégica de la organización. La estrategia son momentos que se deben aprovechar en una determinada dirección hacia la calidad, la seguridad, la digitalización, efectividad, equidad, excelencia, atención centrada en la persona y eficiencia. Asimismo en la gestión de la complejidad tenemos tiempos entrópicos, de caos, de regulación y de consolidación, para que una vez que se sale del status quo peligroso, de gastar energía para no hacer nada, que todo sea una rutina no creativa sin kaizen, que es la entropía, pasamos a etapas donde se entiende el cambio, su necesidad, la positividad, luego de esa prueba se expande y luego se incorpora a la cultura.

Estas trayectorias están relacionadas con amenazas de obsolescencia. Que en la
sanidad argentina, no es tan despiadada, porque todavía se sigue pagando una
práctica al mismo valor, independientemente de la tecnología y de su generación. La
primera amenaza de obsolescencia es cuando la actividad principal entra en zona de
meseta o declinación, o sea que se vuelven menos relevantes, en las empresas de
salud: solamente facturar, producir, hacer prácticas, sin asumir transferencias de
riesgos. La segunda amenaza de obsolescencia, cuando los activos no lograr generar el
mismo valor que antes, ocurre en las empresas de salud, cuando sus profesionales, sus
prácticas son comunes en otras instituciones.
Estar preparado para el cambio, para modificar el rumbo, que cada acontecimiento sea
una oportunidad para el cambio. Luego del hecho disruptivo, ocurre una etapa
conmocional, otra de caos, una transicional, regulatoria y generadora de
conocimiento. Siempre hay que pensar en el futuro, sino es una actitud negligente.
“Cuando se sienten bloqueadas las personas pragmáticas, siguen adelante convencidas
de que si hacen algo las ideas aparecerán” lo que implica entropía, improvisación, pero
no creación o movimiento. Esto es ocasionado a veces con factores diversos. Como
identificar una capacidad central, ponerla en evidencia, mostrarla a los usuarios

Otro elemento que se relaciona con esto es el efecto halo, que desde la gestión se
expresa como cuidado que resultados positivos pueden generar grandes ineficiencias,
malos resultados. Gran parte de los conceptos en la gestión son ambiguos difíciles de
definir: el liderazgo, la cultura corporativa y la orientación hacia el cliente. Se suele
deducir de ellos percepciones de otro origen, duras, en apariencia más concreta y
tangible: el rendimiento financiero. Las empresas que les va bien, que sus ventas
crecen, que tiene alta rentabilidad, el valor de la misma se incrementa, genera una
tendencia, algo triunfalista en que la empresa de salud, tiene una estrategia sólida, un
líder visionario, empleados motivados, una excelente orientación hacia el cliente y una
cultura que amalgama

Sugerir que las empresas pueden aplicar un modelo
que garantiza el éxito sostenido suena atractivo, pero no está respaldado por la
evidencia. No estar encandilados por el éxito y negar a los competidores,
especialmente cuando son innovadores y pueden superar a los competidores. “La
necesidad de cambio suele ser palmaria, pero no la advertimos. La luz de lo que vemos
nos enceguece, y esto hace que subestimemos la amenaza”. “Cuanto más nos
aferramos a los mapas mentales que nos condujeron al éxito, más difícil es reconocer
que debemos modificarlos”

Los cambios radicales en la salud están ocurriendo de la mano de la incorporación de
las nuevas tecnologías diagnósticas, farmacológicas y de tratamiento en general. Que
lleva a la necesidad de transformar todos los procesos. La salud experimenta,
entonces, una etapa de transformación radical, que el conocimiento en los próximos
cinco años estallara mas que en los cinco mil años anteriores. El mundo advierte
grandes avances científicos y tecnológicos, en el campo de la biomedicina, del
tratamiento del cáncer, del HIV SIDA, de la insuficiencia cardíaca, de las arritmias, de la
epilepsia, de los trasplantes, de las leucemias, por citar solamente algunos ejemplos.
Es muy desafiante este mundo de la innovación, el cambio radical y la productividad.

El segundo elemento es el cambio en la tercerización y la intermediación, encontrando
formas no convencionales de extraer valor de los recursos centrales, disminuir los
costos de transacción. Un prepago puede incorporar una empresa de emergencia, si
tiene varios sanatorios empresas de mantenimiento, lavado de ropa, esterilización, de
recursos humanos y de reclutamiento.

El cambio creativo surge cuando la amenaza se cierne sobre los principales activos,
pero las actividades centrales se mantienen estables. Como ocurre con un financiador
de salud, cuando por el precio que puede y está dispuesto a pagar, no consigue buenos
prestadores y entonces empieza a integrarse con el proveedor, pero siempre los une
una relación de conveniencia, que a su vez está afectada por otras fuerzas, como los
convenios de sanidad, que generan aumento en el setenta o cincuenta por ciento del
total de gasto. En el marco del cambio creativo la innovación se produce de un modo
intermitente. Las industrias farmacéuticas más importantes, no son las nuevas en el
mercado, sino las que conservaron su fortaleza al capitalizar redes de relaciones.
Cambio progresivo se asemeja a la creativa en las empresas que dominan el mercado,
como en los proveedores y los usuarios

Finalmente existe el cambio progresivo, donde los usuarios intentan junto a los
proveedores preservar el estatus quo, pero las fuerzas de los nuevos actores, que
presionan para entrar al mercado obligan a que los prestadores modifiquen sus

estructuras, tecnologías, organización de los equipos, certificaciones. Es un tipo de
cambio en el que hay avances y la tecnología puede tener un impacto enorme,
especialmente la tecnología de la información, que se tornan recursos centrales, que
solo con el tiempo muestran indicadores que sirven para tomar decisiones desde un
sistema técnico más confiable. El cambio progresivo significa que es menor o más
lento, pero suele conducir a grandes mejoras y a cambios sustanciales, que permiten la
adaptación, y la adquisición de nuevas competencias. La meta es desarrollar los
recursos y las capacidades con firmeza y de manera gradual. La empresa no arriesga de
esta forma grandes sumas, antes de saber si agrega valor.

“se suele decir, y asumir, que el mundo cambia, pero se presta poca atención a las
consecuencias que esto tienen sobre las personas. Sin duda, el mundo de hoy no es
previsible, es impreciso, difuso, fluido. Este cambio es origina a partir de las
transiciones, las estructuras fueron reemplazadas por redes organizacionales, los
sistemas verticales son reemplazados por los transversales, para desarrollar el talento»

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular de la Universidad ISALUD

4 PARTE.

Innovación y desarrollo como fuente de ventajas competitivas para las empresas
de salud

Las estrategias difieren mucho según las oportunidades o los desafíos que enfrenta
cada empresa. Los pasos dados hacia la seguridad, la sustentabilidad y el ajuste con
tiempo conducen a opciones inesperadas. Las acciones generan nuevas fuentes de
ventaja competitiva, porque se genera conciencia sobre el uso, sobre la necesidad de
ahorrar en los pequeños gastos, porque los grandes se cuidan por si solos. Evitar los
costos ocultos de la ineficiencia, la merma y el desperdicio. La escasez de recursos se
incrementará en los próximos años, por lo tanto hay que implementar soluciones.

Cuando un producto está maduro, se hace siempre igual, se ven escasas y lejanas
posibilidades de innovación, la organización persigue implacablemente eficiencia en el
proceso, lo cual en el mejor de los casos, posterga la inevitable declinación. Las
adquisiciones audaces y los proyectos de investigación se descartan como intentos de
recuperar un proceso.

En cualquier industria la innovación disruptiva crea nuevos mercados y nuevo
crecimiento, las innovaciones en la salud, llevan a buscar usuarios que están fuera del
alcance del radar de su negocio tradicional. A veces inclusive esas innovaciones no son
valoradas, no se las impulsa como se debe y se mantienen como una acción más o
ligeramente distinta. Continuidad e integridad de atención, que la gente no espere,
que reciba lo que necesita en el momento que lo requiera, que se le recuerden
controles, que se le otorguen turnos luego que un paciente se va de alta, si tiene varias
patologías o enfermedades que afectan su vida, se lo colca bajo la gestión de
enfermedad.

El descubrimiento, la excelencia, el altruismo, y el heroísmo, son los propósitos
morales que le dan trascendencia a la gestión.

El descubrimiento es la moralidad de lo nuevo, lo nuevo para mejorar la calidad de
vida y los procesos de atención, de cuidado, de rehabilitación. Los innovadores
tenderán a diferenciarse en gama de productos, pero hay que diferenciarse por el
trato humanitario a los pacientes. El descubrimiento es el desafío de la aventura.

La excelencia tiene la representación de lo bueno, de la calidad, del cumplimiento, de la eficiencia. “los artesanos medievales tallaban con igual dedicación las partes ocultas de
la catedral de las expuestas al público, porque díos vería todas las tallas”. Las empresas
que se juegan por la calidad, prefieren perder clientes, pero no bajar la calidad de lo
que hacen. Esto significa menos enfermeras, menos seguimiento médico, peores
medicamentos o más económicos. Postergar estudios. El propósito moral de la
excelencia hay que asumir el compromiso por la calidad y la eficiencia, el escuchar a
los usuarios, a controlar el aumento de los costos, pero no liderar en los costos. La
excelencia es la realización de la virtud.

El altruismo significa lo útil, lo que da placer en la gestión, que es generar un
ambiente, condiciones de trabajo para que las personas se desarrollen como
individuos, como gente que atiende a otra gente. La caridad, preocuparse, acompañar
el dolor, seguir a los pacientes, ayudar a las familias. El altruismo es el propósito moral
subyacente en los grandes movimientos, sociales, políticos, organizaciones benéficas,
empresas comprometidas con la sociedad, básicamente en las organizaciones de salud
toma la forma del servicio personal que va más allá de la obligación formal. Otra
variante tradicional del altruismo es el paternalismo con el personal, esto hace
impacto en la organización magnética, los hospitales magnéticos, que permiten
contener a los trabajadores, evitar la rotación, permitir el crecimiento de las personas.
Este propósito es uno de los más comprometidos con los gerentes, porque cualquier
desliz, puede ser percibido como hipócrita. Los propósitos morales ejercen más
influencia más prolongada sobre el espíritu de las empresas que el magnetismo de sus
líderes.
El heroísmo, significa lo eficaz, le efectivo, la eficacia del poder, de ejercer el poder
para que las cosas cambien, para que las empresas merezcan ser vividas. Es una
obsesión por ganar, el propósito último de cualquier acción es aumentar el logro y la
eficacia. En la salud es hacer las prestaciones costo efectivas, que tengan costo
efectividad. Es ser respetado por su fortaleza y eficacia, por los resultados, por mejorar
la calidad de vida. La verdadera dimensión de los hombres se demuestra cuando
tienen poder.

Quedan así reunidos algunos propósitos trascendentes que son más fuertes que los
valores tradicionales de la empresa, a estos se puede agregar la búsqueda de la
equidad, la excelencia y la igualdad

Es frecuente observar que el problema radica en la falta de comprensión de los
comportamientos del sistema de salud en el que operan, y la naturaleza del cambio
que transita, que está impulsado por un factor común, como es el aumento inusitado
de los costos, por sustitución de tecnología de los tratamientos y diagnóstico.

Lleva a decidir cuatro direcciones del cambio, con viento a favor: el cambio radical,
cambio en la intermediación, cambio creativo y cambio progresivo.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

3 PARTE.

Una característica distintiva del sistema de gestión que se propone es su vínculo
explícito entre la estrategia a largo plazo y las operaciones cotidianas. De allí que la
asignación de fondos para operar el negocio tenga que ser compatible con el plan
estratégico.
Durante el proceso de planificación operativa, los gerentes tienen que abordar dos
preguntas clave. La primera es cuáles son los procesos de negocios críticos que deben
mejorarse para ejecutar la estrategia. Y encontrarán la respuesta si trazan un mapa
estratégico, en el que los procesos representan cómo se llega a ejecutar la estrategia.
El tema de “crecer a través de la innovación” exige un alto desempeño del proceso de
desarrollo de nuevos productos; y el tema de “generar una mayor lealtad entre
clientes específicos”, a su vez, exige optimizar el proceso de gestión de clientes.
“Un modelo de crecimiento rentable tiene, como factores esenciales, el foco en las
actividades organizacionales distintivas, la eficiencia en términos de escala, la
excelencia operativa, y una buena gestión de marketing”.xxi
“La buena noticia es que las tres competencias —aumentar las economías de escala
mediante mejoras operativas, crear una cultura organizacional ganadora y llevar
adelante un marketing estratégico— son conceptos lo bastante nobles como para
convertirse en parte de una declaración de misión que inspire a la gente y, al mismo
tiempo, conforman un mecanismo tangible y pragmático que genera mejoras
significativas en el mundo real”
Se está en un mundo de red, otorga oportunidades para la complementación, no son
épocas de confrontación, esta dado todo para la sinergia, más que la controversia. No
son instancias de supervivir por ser el más fuerte, sino hay que abrirse al aprendizaje y
ser el mejor. xxii Sobrevivirá el más inteligente, para aprovechar las oportunidades.
Edgar Morín expresó: “Nos encontramos en un mundo que se nos presenta a la vez en
evolución, en revolución, en progresión, en regresión y en peligro. Vivimos todo eso al
unísono y nuestra incertidumbre consiste en no saber cuál de esta finalmente, el
decisivo”.
Las redes de pares incluyen a pequeños grupos de empresas que no compiten entre sí,
cuyos managers se reúnen con regularidad para intercambiar información y conversar
sobre el rendimiento corporativo en una atmósfera de gran intimidad y confianza.

“En un contexto estratégico, la miopía alude a la tendencia de los gerentes a enfatizar
la importancia de los avances locales y los asuntos conocidos, a expensas de los
globales, distantes y poco familiares. Esta fijación en lo local suele llevarlos a ignorar
desarrollos lejanos que, en el largo plazo, serán importantes fuentes de aprendizaje. La
incapacidad de los fabricantes estadounidenses para responder con efectividad al
ingreso de las marcas japonesas en los mercados de cámaras fotográficas,
fotocopiadoras, televisores y automóviles durante los años ’80, es el ejemplo perfecto
de cómo puede cegar a las empresas el hecho de concentrarse exclusivamente en lo
local.”xxiii
Estos grupos debe formarse entre gerentes y empresas que no compitan entre si, el
ingreso es selectivo, las reuniones son presenciales, los temarios son concretos, debe
existir un intercambio sustancial. Se comparten datos financieros, y se debate de
temas de gestión. El producto es combatir la miopía, sacar la empresa de la inercia,
incorporar nuevos conocimientos.
Los usuarios valoran la atención personalizada, que por más que se concentre la
demanda, se la agrupe, pero siempre sea un individuo, desde nuevas demandas
esenciales, como las de la flexibilidad, conformación de redes colaborativas y
escalabilidad en la producción. Aprender a concentrarnos en un paciente por vez,
aunque se tengan millones de pacientes. El valor se basa en la experiencia única del
momento de verdad, que tiene que ser personalizada.xxiv
Que la lucha contra la conversión de un paciente en número, sea una batalla de todos
los días, de todas las horas, de todas las acciones, no hacer que la “humanidad” que el
“servicio” este en los primeros cinco minutos, hasta que trasponga la puerta de la
gestión de pacientes, y que desde allí el paciente sea una patología, un síndrome.
La burocracia, la arrogancia, el incumplimiento de obligaciones esperando moratorias,
entender que se tiene un solo cliente el financiador-pagador, la declinación en la
capacidad ejecutiva, la falta de gestión profesional, una planificación errónea, no tener
horizontes de planificación, recursos y capacidades inadecuadas son causas del
deterioro en el desempeño de las organizaciones. Como así también otras empresas de
salud, bien dirigidas y que escuchan con atención a los usuarios, intentan invertir en
nuevas tecnologías, sin embargo terminan deteriorándose, perdiendo imagen,
mercado, teniendo déficit crónicos, porque el sistema de salud Argentino es muy
hostil, complicado, complejo, que no tiene reglas de juego claras, que las llevan a un
deterioro progresivo. Estos fracasos ocurren con frecuencia, evolucionando
lentamente, que se mantienen hasta con patrimonio neto negativo, por las altas
barreras de salida que tienen las empresas. Las causas del fracaso haciendo bien las

cosas, con un buen managment, por la relación entre las tecnologías sostenidas y las
tecnologías de punta, la trayectoria del financiamiento del mercado y el mejoramiento
de la tecnología, especialmente el costo de estas últimas, la relación entre las
tecnologías de punta y las inversiones racionales. xxv
La inestabilidad económica, y social, genera un vínculo muy fuerte entre la estrategia y
la sociedad, que está impulsado por el reconocimiento que se tiene grandes problemas
en el mundo, que afectan el medio ambiente, la sustentabilidad de los sistemas, el
envejecimiento de la población, la pobreza y la inequidad. Indisoluble y limitante.
Expresa en este trabajo la necesidad de que aparezcan dos nuevas fuerzas
competitivas, a las cinco históricas y conocidas, una es la red de usuarios, que hagan
muy difícil de que aparezcan otros competidores. Y lo segundo es el compromiso
social de las empresas. Llevado al término de este trabajo, es dable pensar que para
asumir esta estrategia se debe fidelizar un grupo de personas que permitan mantener
la sustentabilidad de las empresas, en número y capacidad de financiamiento
suficiente y el compromiso de los actores con el consumo de los recursos.xxvi
A principios de los 80, se llamaba descartar viejos métodos de trabajo, y repensar
todos los procesos desde una hoja en blanco, pero en la actualidad se recomienda
construir desde un todo eficiente, tanto con proveedores como usuarios, construir una
red de stakeholders, aprovechando toda la evolución de la tecnología, apoyándose en
la información, la conectividad, e internet.xxvii Eficiente, tiene que estar precedido por
eficacia y efectividad, es un trabajo progresivo: seleccionar lo eficaz, ver si es efectivo
en lo que se quiere aplicar y luego lograr la eficiencia, en cuanto a la magnitud de usos
de recursos. En caso contrario que no se haga esto, no se podrá financiar el aumento
de costos del sistema que avanza en todas las áreas de la actividad sanitaria.
Además de disciplina, saber, poder y querer, para transformar los procesos, para que
estas transformaciones sean genuinas, se consoliden, incorporándose e la cultura de
las organizaciones se necesita determinación, que los líderes definan y comuniquen lo
que se busca con ellas, y que sean hábiles para poner en marcha el motor del cambio,
cuál será el flujo de energía y de ideas que impulsará, a la empresa de salud hacia el
objetivo deseado. Por lo tanto hay que definir la aspiración, expresarla en una visión,
que esta resuma claramente el ideal de lo que se quiere lograr, estableciendo como
esta se puede compartir, hacer tangible la visión, para pasar al proceso de gestión,
ejecución, diseño, energía, y perseverancia: “fijar objetivos intermedios no significa
transigir con las aspiraciones, sino conectar el presente con el largo plazo”. Todo
proceso de cambio radical lleva de tres a cinco años, en estos tiempos tan efímeros,
pasando de simulación a simulación, donde nada parece real, que todo lo que se hace
es ganar tiempo para concentrar poder, puede parecer demasiado distante,

especialmente porque todos estamos preocupados por las presiones de corto plazo,
pero hay que incorporar que las decisiones del presente pensando en el futuro
visionado, porque siempre generan impacto, no hay decisión que es inocente en la
construcción de ese futuro. Los motores de la transformación están en poner en
régimen esos impulsores, que impulsará un cambio fructífero, sostenido y sostenible.
Desafiante pero vivificante. Es una combinación de energía e ideas. Buscar los drivers,
los factores claves de éxito, y los que objetiven los buenos resultados, que generan
ilusión del objetivo. Atreverse a cambiar frente a tanta incertidumbre, como la fuerza
de gravedad, la resistencia al cambio está siempre presente. Es parte de la naturaleza
humana. Para vencerla hay que realizar un esfuerzo superior, sumar voluntades,
mostrar orientación, resultados parciales. Innovar no es una decisión más. Innovar es
abrazar el cambio. Es apartarse de la seguridad de lo establecido y disponerse a
probar, a dedicarse más, salir de la comodidad, y arriesgar. En una investigación
realizada por Stuart Crainer sobre las decisiones que transformaron el mundo del
managment escribió: “Las decisiones verdaderamente grandes ocurren de improviso.
Son ideas locas, que surgen, en muchos casos de la desesperación. Una de las grandes
decepciones en las personas, es que las decisiones perfectas, solo pueden ser
reconocidas en retrospectiva.”

Los que ejecutan, los que gestionan tienen que tener placer por hacer, por concretar
los proyectos y que estos le agreguen valor a las empresas y a los equipos, que estos
además tengan el espacio para generar nuevos procesos más cercas de los usuarios.
Para liderar se debe ser flexible, adaptable, amigo del cambio, capaces de asumir
riesgo, del riesgo por equivocarse, porque la innovación no surta el efecto deseado. xxix
“Es esencial tener en cuenta que las transformaciones no solo cambian las cosas,
sino también a las personas”.xxx
De lo que se trata en realidad es generar un espacio, para la toma de riesgos, para
abandonar la comodidad, emerge de la inquietud, de la forma en cómo se hacen las
cosas, en la manera de ver. No esperar que el usuario se canse. Intentar siempre estar
un paso adelante. Ver lo que se hace en otros lugares, buscar innovaciones. Soñar,
pensar en objetivos asintóticos. Ver que se puede. Querer. Tener decisión. Uno de los
mayores desafíos que enfrentan los innovadores es lograr que la gente invierta en algo
que para ella todavía no tiene sentido.xxxi El papel de los emprendedores es manejar
los tiempos y los ritmos, arbitrar los medios para que lo nuevo sea aceptado. Las
grandes corporaciones no innovan, porque en general están centrados en sus
necesidades trimestrales. Siempre las empresas del conocimiento tiene que tener
acciones de captura de información, de conocimiento, de saber hacer técnico, de
querer mejorar, de volcar esa mejora en la empresa a la que se pertenece, por ello la

empresa debe contener la información, el conocimiento generado en sus ámbitos.
Mirar siempre donde están las raíces: el servicio, la salud, las personas, la sociedad y el
bienestar.
Para estar convencidos y sentirse esperanzados, los empleados necesitan modelos de
liderazgo que materialicen ideas específicas de una manera visible y significativa. Los
líderes inteligentes saben que el desarrollo de las capacidades inyecta nueva energía
cuando otros aspectos del proceso empiezan a percibirse como rutinarios.xxxii
“Las ideas pueden venir del cliente (de sus necesidades, de sus expectativas, de los
huecos no cubiertos por el mercado…), de los miembros del equipo (se trataría aquí de
fomentar un estilo de dirección y asegurar un proceso formal de recogida de ideas que
permita liberar el potencial existente), de una vigilancia competitiva permanente, de
“vivir” el sector (en lugar de observarlo desde fuera, como a veces sucede con algunos
directivos)… Vengan de donde vengan las ideas, tendrán que convertirse en proyectos,
servicios y planes concretos, tras los necesarios contrastes (internos y externos).
Proyectos que deben ser compartidos y vividos como nuevas fuentes de ilusión y
futuro. Muchas ideas no superarán esta fase, en la que es fundamental aunar los
mayores niveles de convencimiento y compromiso posibles, no sólo de los que
trabajan en la empresa sino de todos los que han de hacer viables nuestros sueños
(socios, suministradores, contratas, proveedores estratégicos, etc)”.xxxiii
Estar atentos, escuchar, entender, ver, incorporar, dinamizar, no quedarse tranquilos.
Cuidado, profesionalismo, responsabilidad, perseverancia.xxxiv Los cambios iniciales y
fundacionales deben ser visibles, a fin de que se conviertan en una señal del
compromiso de la entidad con el cambio, incorporar el cambio y adueñarse del
cambio, desarrollando las capacidades para que este cambio se entienda. Además el
aprendizaje revitaliza. Si se emplean con inteligencia las estructuras, los conocimientos
que se generan en ella, los sistemas e incentivos se alinean a las personas con los
objetivos de la transformación, se neutralizan las fuerzas opositoras al cambio que
naturalmente surgirán, y constituirán loops de poder, impulsando conductas
proactivas, sensatas, comprometidas, generadoras de valor en cada una de las
personas, en los equipos, la energía surgirá de lo que falta hacer, de lo que se hizo, de
los pequeños grandes cambios, del reconocimiento de los pacientes, de las familias,
del nivel propietario. Impulsarse en un firme propósito moral que es mejorar la calidad
de vida de las personas, “un propósito moral es especialmente poderoso cuando
imputa a los líderes a dar pasos drásticos que modifican el fundamento de la
competencia en la industria”xxxv Se describen cuatro propósitos de los ejecutivos de
este siglo, que son descubrimiento, la excelencia, el altruismo, y el heroísmo .

Para permanecer en la vanguardia una empresa de salud tiene que trabajar de forma
coordinada. Las cadenas de valor adecuadas, deben ser eficaces y rápidas. Los jefes de
cada área deben defender su centro de responsabilidad, pero es importante e
indispensable que amplíen su visión, más allá de su sector, de sus productos, y vean la
importancia de lo que hacen en relación con la empresa. Entiendan los objetivos, las
limitaciones y los problemas desde la crítica. Posicionar la empresa para hacerla
sustentable. Detectar el patrón del cambio externo. Identificar y desarrollar a los
mejores trabajadores. Crear un equipo de líderes. Manejar el sistema social. Fijar
objetivos. Decidir que priorizar y que hacer primero. Equilibrar intereses en
conflicto.