Editorial “Corrección política” en la gestión de salud

Autor Dr. Carlos Alberto Díaz. Director de la Especialidad de Economía y Gestión de la Salud.

Permanentemente escuchamos, y se nos aconseja, que debemos ser políticamente correctos. No entendiendo el alcance de este término, y que es, a lo que se debe renunciar en el catálogo de convicciones profesionales, deontológicas y de justicia social, para tener derecho a “seguir participando” y “tener derecho a ganarse la vida, con lo que sabe hacer”. No afectar poderes corporativos, intereses empresarios, para generar transformaciones disruptivas que se opongan al orden establecido.

Es como situarse permanentemente en la frontera de la doble moral, o de los pares duales contradictorios, del decir, pero no hacer, de hablar de transparencia, pero ir hacia el ocultamiento.

Cuando hay que darle todo a todos, pero no hay recursos suficientes, que ¿es ser políticamente correcto?, y con ello cristalizar la inequidad, dejarse llevar por lo ocurre.

Quién es el que decide que no corresponde dar en el ámbito de la salud: ¿El Profesional, que está frente al paciente? O ¿un verdadero acuerdo social de escasez?

Sería como ponerle valor económico al sufrimiento, a la vida y la muerte. Eso no es un atributo, o competencia de los equipos de salud, sino que debería ser fruto de una decisión institucionalizada, de un debate social, con acuerdo de mayorías representativas.

Žižek no considera que las personas que tratan de ser políticamente correctas tengan una intención oculta o malvada, pero sí que ese sistema de corrección les impide llevar el verdadero problema a la superficie. A un lugar en donde el racismo, el sexismo y un largo etcétera pueden ser resueltos, en lugar de ser guardados bajo peligrosas capas de tolerancia.

La verdadera aceptación del “otro” queda truncada ante la falsa noción de la tolerancia. Una que para el esloveno traduce la dominación que permite el racismo en términos aceptados socialmente. Ser tolerante es absolutamente ambiguo y en realidad no lleva implícita la aceptación o el respeto que viene del conocimiento, más bien es un acto de “tolerar” que el otro exista, mientras esté a una distancia prudente. La tolerancia implica una aceptación a medias para cumplir con lo que la sociedad espera de nosotros. De nuevo, la corrección política.

Solía entenderse como tal el discurso dedicado a defender una serie de ideas más o menos establecidas en el discurso político (de ahí el término, “políticamente correcto”), habitualmente vinculadas al mundo de los valores o de los derechos, y que tenían cierto sostén por parte de la ciudadanía. Y se denunciaba en dichos artículos que esa categoría de “lo políticamente correcto” acababa funcionando como elemento disuasor del verdadero debate político, que tendría que desarrollarse, según algunos de sus autores, al margen de esos valores y derechos

Ser políticamente correcto parecería que es admitir las restricciones presupuestarias, aunque se lleven por delante la calidad de las prestaciones o la oferta de servicios mínimo. En no pelear presupuestos o inversiones, en no pretender que la salud esté en todas las políticas. En carecer de convicciones para enfrentarse con los poderes constituidos. En tener y ostentar el cargo político, como un hecho de “broncemia”, más que para la mejora del bienestar.

La corrección política se ha incorporado hace unos años en el comportamiento habitual, esto no solo empobrece el lenguaje sanitario; se censuran ciertas ideas (políticas expresas con los medicamentos, con las coberturas, con el sistema de salud privado-prepago). Se limita la libertad de expresión, no de forma solapada sino explicita, recurriendo a los eufemismos, para que no se ataquen los laboratorios farmacéuticos y sus políticas de fijación de precios, los representantes de los seguros sociales, los dueños de los prepagos y su cultura rentística, o los sindicatos del área de la salud y las reivindicaciones alejadas de la mejora de la calidad y la seguridad. Ninguno de los políticos, expresaron intenciones de tener políticas de salud como políticas de estado. El manejo del lenguaje es un elemento clave en el quehacer diario de los políticos, cuando no hablan de un tema es porque no tienen o no desean implementar solucione. «De una correcta elección de las palabras y de un uso adecuado de las estrategias comunicativas depende, en gran medida, el éxito del político en su tarea de persuadir a sus potenciales electores». Crespo-Fernández, E. (2016). Eufemismo y política: un estudio comparativo del discurso político local británico y español. Pragmalingüística, (24), 8–29. https://doi.org/10.25267/Pragmalinguistica.2017.i25

El lenguaje aséptico del eufemismo, además, coadyuva decisivamente en la imagen pública. Para Allan y Burridge el eufemismo es toda aquella palabra o expresión destinada a suavizar posibles conflictos que dañen la imagen pública ya sea del emisor (auto representación positiva), del receptor o receptores (con objeto de no herir susceptibilidades) o de una tercera parte que pueda intervenir en el acto comunicativo. Concretamente, el eufemismo en la comunicación política pretende evitar que la imagen positiva del emisor (entendida como el deseo del hablante de verse valorado y respetado socialmente) se vea afectada negativamente.

El análisis crítico, por esta vía no tiene líneas de pensamiento independientes, solo las ideas y posiciones aceptadas por una amplia mayoría o que estén simplemente de moda y publicadas reiteradamente, porque las repeticiones de ciclos, agotan, enfrentarse con los mismos fracasos. No aparecer en las noticias de la prensa, no hacer ruido, es el objetivo de la gestión sin gestión muy frecuente por estos tiempos. No sacar del ostracismo al sector de la salud, condenado al fondo de la agenda social y de las aspiraciones. De tener intenciones de generar política de salud como políticas de estado. El precio de esta actitud es alto: como es el ocultamiento de información valiosa como la mortalidad infantil, la desnutrición y la mortalidad materna, evitamos idear mejoras para el futuro y reemplazamos el análisis crítico y honesto de la realidad por el pensamiento dogmático, débil y complaciente. U ocultar cifras de ejecución presupuestaria. De Casos de la epidemia de Dengue. De Listas de espera en los hospitales. De Planteles incompletos en el sector público. De carencia de insumos. Del retorno de algunas enfermedades que deberían estar erradicadas.

A mediano plazo, es fácil caer en la indolencia. Indolencia de la incapacidad y de la carencia de ideas. De la ecología de la mediocridad. De las mendicidades, de ocupar lugares sin generar transformaciones.

Este tipo de pensamiento basado en eufemismos y lugares comunes –y en el peor de los casos, elíptico lleno de pleonasmos–, se transforma en un acto automático, puede menoscabar el aparato crítico propio.

El hecho de que con actitudes políticamente correctas se eviten conflictos, no es así, sino simplemente la postergan o las empeoran, las convierte, además, en económicamente rentables en el corto plazo, pues ahorran energía, y puede por ello asentarlas en un círculo vicioso capaz de fraguar conductas gatopardistas, para que se sigan beneficiando lo que siempre lo han hecho al complejo industrial médico y el financiamiento de otras actividades, no se dan cuentan que esto va en una deriva de la sostenibilidad.

No pretendo que nadie se inmole o se sacrifique, que no contribuya al logro de un objetivo de consolidación política, sino que determinar las verdaderas necesidades de la población para mejorar los indicadores y el acceso con calidad, disminuyendo los años de vida potencialmente perdidos incluyendo en la consideración comprometida los determinantes sociales, para poder disminuir el gradiente social. Las buenas ideas, establecidas como programas de salud deben corregirse desde un comienzo, para evitar el fracaso deseado por los que ganan dinero dejando la situación como está.

Los cambios están ocurriendo, no nos podemos oponer: las nuevas tecnologías de precisión, la genómica, la personalización, el conocimiento de las enfermedades, generar bancos de bases de datos, para que todos se nutran de ellos, con el desarrollo de moléculas para actuar en un punto de la vía fisiopatogénica, y los años nos irán aclarando que generaran en otra nueva complejidad, en un renovado sistema complejo adaptativo, que será vivir sin enfermedad manifiesta, pero no estar curados, una nueva situación como que en cualquier momento se “despierta el mal”, y eso está suficientemente probado, dentro de unos años, cuando desaparezca la quimioterapia tal cual la realizamos ahora, los diagnósticos de presunción como los conocíamos, los grandes profesores que alguna vez descubrieron una enfermedad en la que nadie había pensado, serán reemplazados por médicos criteriosos y estudiosos, que sepan indagar por un programa de relaciones, inferencias, datos y de recalculo permanente que se llama inteligencia artificial, ayudando a los profesionales, que no se olviden por el bien de los pacientes de ninguna opción y que pidan estudios correctamente y no con iatrogenia debemos pensar en que pocas cosas de las que hacemos, quedarán, tenemos que preparar a las nuevas generaciones para que piensen e imaginen lo que no ven, y que infieran que está pasando en el ADN, en el check point, en la respuesta celular, en la característica de la membrana, en la curación de las enfermedades incurables, pero no será igual a mayor calidad de vida, y no será una elección compartida por los pacientes, sino por los sistemas en una puja de mercado entre lo que se debe vender y lo que efectivamente se tienen que utilizar, forzando más allá de los límites las prescripciones y las indicaciones.

La tiranía de lo políticamente correcto no es otra cosa que la imposición de una determinada moral -relativista- a la sociedad bajo la amenaza de ser descalificado personalmente si no se acepta.

La imposición de lo políticamente correcto un método tan efectivo para la producción en masa de falacias. El debate amordazado, lleva a decir que el que dice cosas diferentes es antidemocrático y contradice todo el falso discurso de la pluralidad y tolerancia que ni sus defensores se creen. No es una forma sincera de pensar o algo en lo que verdaderamente se cree sino un medio para imponer posiciones hegemónicas de la acumulación de la riqueza.

El impacto de la inteligencia artificial en la gestión clínica

Autor: Carlos Alberto Díaz.

Resumen:

La Inteligencia Artificial será en pocos años un complemento indispensable de la Medicina, no reemplazará el criterio médico, ni a los médicos, o a las enfermeras, permitirá acceder a bases de datos para investigar, aprender, acceder a conocimientos para disminuir los errores y acortar el tiempo de difusión del aprendizaje, como es la realidad virtual para la simulación, la elección de la terapéutica adecuada, ampliar las posibilidades diagnósticas, eliminar tareas repetitivas y monótonas que hoy realizamos para que ocupemos más tiempo estando con nuestros pacientes.

Desarrollo

Lo complejo de contar con base de datos agrupados para disminuir la incertidumbre y la racionalidad limitada, es socializar el acceso a las personas que harán un buen uso del mismo, ciertamente genera una perspectiva muy positiva, porque disminuye el gap de acceso a la innovación del conocimiento, el principal inconveniente radica en como se seleccionan esos conocimientos, con que evidencia se respaldarán, fundamentarán y protegerán, evitando la influencia intencionada por el complejo industrial médico y la industria farmaceutica o de dispositivos, coaptan los ensayos y las sociedades científicas, las publicaciones, el ocultamiento de los datos, la independencia de la investigación. Carliste J un anestesista que se desempeña en el Sistema de Salud de Inglaterra ha publicado mediante revisiones estadísticas inconsistencia en los datos analizados que pueden corresponder a fraudes.

En el último estudio, Carlisle revisó los datos de 5.087 ensayos clínicos publicados durante los últimos 15 años en dos prestigiosas revistas médicas, Jama y el New England Journal of Medicine, y seis revistas de anestesia. En total, 90 ensayos publicados tenían patrones estadísticos subyacentes que era poco probable que aparecieran por casualidad en un conjunto de datos creíbles, concluyó la revisión.

«Esto plantea serias preguntas sobre los datos en algunos estudios», dijo Carlisle. «Inocente o no, la tasa de error es preocupante a medida que determinamos cómo tratar a los pacientes sobre la base de esta evidencia», agregó.

Si esta información se permeabiliza en la inteligencia artificial sería como contaminar el agua corriente con un tóxico.

El saber no le pertenece a los médicos, ni a la medicina, sino que está disponible en internet, y la relación con los pacientes es más participativa, llegándose en muchas enfermedades crónicas a decisiones participativas.

Se está viviendo una época apasionante donde la memoria humana médica no es suficiente, porque cada 73 días los datos sanitarios se duplican. Y cada persona durante su vida generará una cantidad de datos sobre su salud con los que podría llenar 300 millones de libros. La avalancha de información es incontenible, y no tiene precedentes. Los médicos simplemente no pueden mantenerse al día ante la creciente cantidad de información disponible para ellos. Los métodos de enseñanza, aprendizaje, entrenamiento exigen una transformación, le enseñaremos a nuestros residentes y maestrandos, simplemente donde esta la información confiable. Lo que más preocupa y ocupa, es ver la calidad de los datos y la evidencia que se nutra la base de datos, quien es el que selecciona que es importante o no, y cada cuanto esta base debe ser renovada. Si debe ser actualizada en un tiempo definido o cuando ocurra una publicación que selle un nuevo concepto.

La tecnología finalmente les permitirá a los médicos centrarse en lo que los hace buenos profesionales, tratar a los pacientes, personalizar e innovar en sus cuidados. La realidad virtual permitirá entrenarse, capacitarse, ver que táctica quirúrgica emplearán.

El gran cambio que se producirá en las aplicaciones de asistencia sanitaria del futuro será el uso cada vez mayor de técnicas de aprendizaje automático a través de las grandes bases de datos, que servirán con insumo vital a las investigaciones de carga de enfermedad y sanitaria, a respuestas en el mundo real a tratamientos previamente evaluadas. Las ventajas que puede ofrecer, por ejemplo, en aplicaciones de diagnóstico, probablemente sean muy importantes porque el aprendizaje automático desempeñará un papel no solo en la predicción, sino también en la prevención mediante la detección temprana, en disminuir el sesgo por desconocimiento y el tratamiento adecuado al vincular correlaciones conocidas de los métodos de tratamiento de pacientes.

Algunas aplicaciones médicas como el sistema Watson para Oncología, ya utilizan el aprendizaje automático, junto con otras tecnologías para apoyar la detección del cáncer.

Estas técnicas pueden descubrir patrones y correlaciones ocultos que logran proporcionar información para perfeccionar la toma de decisiones. Además, las técnicas de Big Data pueden aplicarse a datos que proceden de diversas fuentes.

El juicio clínico, el criterio médico, lo deberíamos considerar en todos sus componentes como ser: la toma de decisiones clínicas, la relación con el paciente en las decisiones compartidas y, por lo tanto, en el verdadero empoderamiento (empowerment) y compromiso (engagement) del paciente. Deberíamos considerar también cómo afectará a los roles profesionales, en especial el del médico y el de la enfermera, tanto en la medicina hospitalaria como en la atención primaria y, en resumen, en la gestión clínica, que permitirá desempeñarse con menos incertidumbre, con menos dudas, con un apoyo constante, reduciendo el gap de conocimiento, especialmente cuanto más año tiene el médico. 

Otro aspecto clave de la inteligencia artificial es para disminuir los desperdicios, en cuanto a la consistencia de las prescripciones, colocando en los sistemas mediante relaciones de efectos adversos y contraindicaciones, advertencias con sistemas poka yoke o a prueba de tontos como en el sistema Lean, para que cuando se usan los sistemas digitalizados de prescripción en internación o ambulatorio, surgen advertencias que eviten errores, especialmente por ignorancia profesional o por fatiga.

La incorporación de herramientas Big Data provocará un cambio de paradigma en el abordaje diagnóstico, de monitorización y de pronóstico de las enfermedades a la vez que ya permite que las computadoras aprendan patrones gracias a una técnica llamada ‘Machine Learning’ o aprendizaje automático que trastoca las estadísticas clásicas. Donde la mente humana no puede llegar, sí que podemos permitirnos el diseño de algoritmos predictivos que, basados en la inteligencia artificial, pueden alterar en un futuro próximo la atención sanitaria, permitiendo la medicina de precisión.

Big Data: Una IA alimentada con Big Data puede predecir epidemias, curar enfermedades, mejorar la calidad de vida y evitar muertes prevenibles. En un entorno clínico, atiende enfermedades basadas en evidencia y resultados obtenidos en cada paciente, al tiempo que garantiza su seguridad. También ayuda a la industria a abordar problemas relacionados con la variabilidad en la calidad y gastos de la atención médica.

El desarrollo de soluciones basadas en la IA se ha multiplicado exponencialmente en el caso de la diabetes, según un estudio español publicado el pasado mes de mayo en la revista JMIR gracias a una beca FEDER. El análisis, dirigido el doctor Josep Vehi, catedrático de Ingeniería Eléctrica y Biomédica en la Universidad de Girona, señala que la predicción de niveles de glucosa está siendo posible gracias a los sistemas de IA basados en grandes cantidades de datos, y va a permitir tratamientos muchos más individualizados. Su equipo participa en el Consorcio español de Páncreas Artificial y Tecnología de la Diabetes. “los métodos de IA en combinación con las últimas tecnologías, tienen el potencial de permitir la la evaluación de riesgos, la supervisión del paciente y la seguridad en patologías como la diabetes”. Todos estos métodos “se combinan en un sistema de apoyo a la toma de decisiones que ayudará a los pacientes en el autocontrol de la diabetes para cualquier tipo de terapia”.

https://www.jmir.org/2018/5/e10775/

La inteligencia artificial es capaz de identificar patrones ocultos en los datos que pueden ayudar a un médico a prescribir tratamientos más personalizados  

En países o lugares con pocos médicos especialistas, la inteligencia artificial puede ayudar a médicos de atención primaria a acceder a un conocimiento más especializado que permita coordinarse de forma más eficiente con el médico especialista  

algunas especialidades se beneficiarán más rápidos y más profundamente que otras, en las revisiones estudiadas surgen algunas como:

la medicina general podrán acceder a más conocimientos, más rápidamente, ver de que forma consultar mejor para su paciente. Podrán contar con más datos, de los pacientes que traerán el los dispositivos portátiles o se los puedan transmitir, lo que permitirá ofrecer la posibilidad de correcciones de tratamiento en forma remota, especialmente en aquellos pacientes con multimorbilidad y polipatología que se debe corregir el tratamiento. Permite y esto es fundamental ampliar la captación de datos de su población a los médicos de cabecera y generar servicio de «postatención»

En la radiología y en la cardiología se esta avanzando con un algoritmo llamado Medical Sieve para ayudar a la toma de decisiones. La FDA en 2017 aprobó el primer algoritmo de aprendizaje profundo basado en información que estará en la nube para imágenes cardíacas desarrollado por Arterys.

En la oncología la inteligencia artificial allanará el camino para la medicina de precisión y los tratamientos específicos. los oncólogos ya están personalizando los tratamientos basados en los antecedentes genéticos de sus pacientes.

los dermatólogos ya aprovechan las bases de datos de imagenes para contrastar la que tienen digitalizada con muchas otras, que permitirán que a distancia se puedan hacer aproximaciones diagnósticas.

Estos avances en el presente abren un campo que requerirá inversiones, investigación, ruptura de preconceptos y la barrera de los intereses. modificará el campo profesional de trabajo para bien, con más precisión, más información y menos errores.

Los sistemas sanitarios manejan una cantidad ingente de datos. La aplicación de tecnologías de Inteligencia Artificial (IA) permitirá aprovechar esta información, resolviendo problemas que hasta ahora no habían tenido solución, descubriendo interacciones desconocidas y generando nuevo conocimiento.

La nueva relación médico paciente y la gestión clínica. Primer parte.

Autor Carlos Alberto Díaz. Profesor Universidad ISALUD

Los profesionales médicos asistenciales, en general, e inicialmente se resisten a la intervención de los gestores, gerentes, a los controles, que le limiten su libertad clínica, ofrecen resistencia a rendir cuentas, de comprometerse con los resultados, con parámetros determinados de desempeño, conque se le acuerden compromisos de gestión de sus servicios, que respondan a los objetivos estratégicos institucionales, especialmente con un compromiso más colectivo, poblacional o comunitario, en la tendencia predominante de la profundización del conocimiento en pocas patologías de una especialidad, como médicos dirigidos a concentrar experiencia en la hiperespecialización, lejos de la aspiración central de basar en la persona.

Los profesionales de la salud como en todas las disciplinas deberían responsabilizarse en la asignación de los recursos que tienen a su cargo. No deberían decir «no me hables de costos, yo soy médico». Cuando los costos son un elemento más en el sistema de toma de decisiones.

Deberíamos recordar que los médicos asignamos todo el tiempo por acción, por omisión, por medicina defensiva, por incertidumbre en el mar de la fragmentación o por generar demanda en nuestra especialidad. Los que prescribimos asignamos recursos diagnósticos o de tratamiento. Los que decimos Usted se queda un día más internado estamos asignado. Los que pedimos estudios por estar internado en Terapia Intensiva. Estamos asignando.

Los médicos en esa resistencia, están sosteniendo una relación paternalista y del saber de la experiencia empírica, de una aparente mejor posición.

Este cambio, de comprometerse con los resultados, no solo con la función de ser médico, exige la transformación de los paradigmas de complejidad, hacia una relación médico paciente que se parezca a un vínculo, basada en el conocimiento y en ofrecer el compromiso. Una nueva forma de actuar, de consustanciarse con los pacientes, con su seguimiento, con lo que requieren para mantener su estado de salud.

El aumento de la incidencia de la enfermedad crónica y de los gastos que esto con
lleva i ii, confrontan con la fragmentación del sistema y el modelo episódico de atención de la complicación aguda, cada vez más fuerte y notoria, que impide sostener modelos de continuidad de cuidado más allá de las experiencias particulares, o limitadas en su extensión.

Paradójicamente al modelo fragmentado dela superespecialización, se requieren, por la patología y la enfermedad crónica, clínicos más avezados, mejor formados, que tengan competencias en la gestión clínica, en los recursos a su cargo, para que disminuyan los tiempos de internación y controlen adecuadamente a los pacientes, generando un uso racional de los recursos, basados en la confianza mutua entre gestores y clínicos. iii

La deontología (que proviene de deon, que significa deber) vigiló su cumplimiento
mucho antes que la bioética ayudara a resolver los problemas planteados por el
progreso del conocimiento y su rápida transferencia a la tecnología.

La bioética, en rigor, como nueva disciplina multidisciplinaria, autónoma y
personalizada, promovió los conceptos de autonomía, beneficencia, no maleficencia y
justicia. También las leyes de cada estado organizado fueron afirmando los principios
hipocráticos, deontológicos y bioéticos en un modelo de organización de la salud
adaptado a las culturas y perfectible. iv

El pluralismo, la democracia, los derechos humanos civiles y políticos han sido
conquistas de la modernidad; también ha sido la ética, es decir, lo moral. No resulta
extraño que la ética haya estado unida al de la democracia y los derechos humanos. v

Lo curioso es que este movimiento pluralista y democrático, que se instaló en la vida
civil de las sociedades occidentales hace ya siglos, no ha llegado a la medicina hasta
muy recientemente, específicamente la década del ochenta; la relación entre el
médico y el paciente ha venido obedeciendo más a las pautas señaladas por el
paternalismo que a las relaciones de corte autonómica.
vi

La relación médico paciente consiste básicamente en un encuentro, entre un sujeto
que demanda y un Otro que encarna un supuesto saber que posibilitaría al sujeto salir
de una situación de padecimiento en relación a su cuerpo.vii
En la relación médico-enfermo ha venido considerando que este, el enfermo, no es
solo un “incompetente físico sino también moral”, y que por ello debe ser conducido
en ambos campos por su médico, siendo esta relación paternalista y absolutista.
El déficit del ejercicio médico actual es el olvido de la relación interpersonal médico
paciente, lo que Rof llama, la laguna antropológica de la medicina.

Convertir a los pacientes en casos es olvidarse del verdadero quehacer médico. ¿No es lo que hacemos todo el tiempo? viii. En 30 años de dirigir establecimientos asistenciales no tuve la dicha de tener un paciente con nombre y apellido internado. Si preguntamos por la amiloidosis primaria, siempre nos responden, si lo hacemos por el nombre y apellido, se tienen que fijar en la lista. Primero el diagnóstico, luego la cama, después el nombre y a los lejos su entorno familiar y los determinantes sociales.


El médico debería actuar guiado por el saber hacer médico, la beneficencia, y el prestigio. El enfermo por el principio moral de la autonomía, por mantener la calidad de vida, que no le agreguen otro problema, que lo aconsejen. La sociedad y sus autoridades guiados por la concepción de la equidad, de la justicia. ix


En la relación médico paciente en la actualidad influyen otras relaciones de agencia,
especialmente con los financiadores, la dirección del hospital, la seguridad social, la
familia y la justicia civil.


La relación médico paciente es en si misma terapéutica, el paciente busca ser curado,
está dispuesto a ello y el médico debe canalizar esta ansia usualmente desordenada
utilizando los recursos personales; no fármacos, no fórmulas magistrales; sólo su
actitud, su capacidad de comunicación; debe brindar educación, debe convertirse en
un líder servidor para el paciente, guiarlo para servirlo. En contra estarán los
indicadores, los tiempos promedio, las soluciones promedio; la medicina arte cada vez
más alejada del acto médico, cada vez más impersonal.


Los modelos tradicionales que caracterizan la relación médico paciente, son el modelo
paternalista, modelo informativo, interpretativo y deliberativo. x


El modelo paternalista es una relación unidireccional. El médico proporciona al
enfermo la información que él cree apropiada para conducirlo a consentir la opción
terapéutica que considera óptima desde su posición de experto. Esta relación no se
tiene en cuenta los valores del enfermo.


El modelo informativo podría situarse en el extremo opuesto al paternalismo, desde la
consideración de otorgar prioridad máxima al hecho de salvaguardar a toda costa la
autonomía del paciente. En esta relación se basa en proporcionar al enfermo toda la
información relevante para que él pueda elegir la intervención que desee, tras lo cual
el médico la llevará a cabo. Es el paciente el que decide sobre los procedimientos
terapéuticos que desea recibir una vez escuchaba todas las opciones.


Modelo interpretativo. En este caso la relación médico paciente va a estar presidida
por la convicción por parte del médico de que los valores del enfermo son un elemento
de gran importancia para la toma de decisiones, pero que el paciente no va a ser capaz
de discernirlos al encontrarse sumido a una situación.

Modelo deliberativo. En este tipo de relación la información es direccional entre el
paciente y su médico y va a producirse una verdadera comunicación activa entre
ambos componentes de la relación de agencia. Aquí más que consejero el médico
podría ser considerado como amigo de su paciente y desde esta óptica y ese lugar
ayudar la paciente a determinar y a elegir todos los aspectos relacionados con sus
convicciones y su salud. El médico y el paciente están dispuestos a involucrarse en
virtud del proceso terapéutico.
Derechos del paciente: El paciente tiene que recibir atención médica adecuada, un
trato digno y respetuoso. Recibir información suficiente, clara, oportuna y veraz.
Decidir libremente sobre su atención. xi Otorgar o no, su consentimiento válidamente
informado y esclarecido. Ser tratado con confidencialidad. Contar con facilidades para
obtener una segunda opinión. Contar con su historia clínica. Recibir atención médica
en caso de urgencia.
Un rasgo particular de la práctica médica actual son los aparatos, la imponente
tecnología, produce la impresión que para ser eficaz hay que tener la última tecnología
y utilizarla a como de lugar.


Se incrementa el poder de los que pagan la atención, o sea el poder del financiador o
del pagador, la relación se ve afectada por la influencia de las nuevas tecnologías, las
modificaciones de las fronteras entre salud y enfermedad.


Como expresa R Torres, “Esta situación exige la construcción de un contrato social que tenga como objetivo el bien común, y establezca oportuna y claramente cuáles serán objeto de privilegio, las necesidades individuales o las del conjunto.” xii

Fin de la primer parte.

26-12-2019

i Anderson G. 2002 Chronic conditions. The cost and prevalence of chronic conditions are increasing. A response is overdue. Expert Voices. Issue 4, January. National Institute for
Health Care Management. [http://www.nihcm.org/ExpertV4.pdf].
ii Anderson G, Horvath J. 2004 The growing burden of chronic disease in America.
Public Health Rep.;263–70.
iii Blue Ribbon Panel of the Society of General Internal Medicine. 2007 Redesigning
the Practice Model for General Internal Medicine. A Proposal for Coordinated Care. A
Policy Monograph of the Society of General Internal Medicine
iv Barouse A. 2000- Doce reglas de la buena historia clínica en la era de la medicina
gerenciada. Medicina Buenos Aires.

v Clemente Heimerdinger A, Briceño-Iragorry L., editores. 2009 Colección Razetti.
Volumen VII. Caracas: Editorial Ateproca; p.517-554.
vi Roncoroni AJ. 1997 La relación médico-paciente. Consultor de Salud; 124: 20.
vii Miller, Jacques Alain. «La transferencia. El Sujeto supuesto al Saber». Recorrido de Lacan
– ocho conferencias. Ed. Hacia el tercer encuentro del campo freudiano, Buenos Aires, 1984
viii Barbado Alonso JA. Aizpir Díaz Jj. 2005. Aspectos antropológicos de la relación
médico paciente. http://www.medicinageneral.org/revista_70/pdf/31_36.pdf
ix M Luz Bascuñán Ra 2005 cambios en la relación médico paciente y nivel de satisfacción
de los médicos. Rev. méd. Chile v.133 n.1 Santiago ene.
x Emanuel EJ, Emanuel LL. 1992; Four models of the physician-patient relationship.
JAMA 267: 2221-2226.
xi Mira JJ, Aranaz J. 2000 La satisfacción del paciente como una medida del resultado de
la atención sanitaria. Medicina Clínica;114 (Supl 3):26-33
xii Torres R. 2006. Las dimensiones éticas de la relación médico pacietne frente a los
esquemas de aseguramiento.


Lean Healthcare: Gestión por procesos Lean. Entre Escila y Caribdis

La gestión magra, esbelta, estabilizada o Lean, como se conoce el Lean Healthcare, es compleja definirla, pero si impulsa una operativa asistencial de continuidad asistencial, fundamentalmente proactiva (a través del kaizen), que procura eliminar desperdicios, o actividades que no agregan valor, o acciones que desvían al proceso del camino correcto, tiende a disminuir la variabilidad de la prestación médica, como también la participación innecesaria de los pacientes, acortar los tiempos de atención completa, y prestación integral e integrada.

Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano». Tom Peters.

Es un proceso de innovación en la gestión de salud que se esta expandiendo lentamente, impulsado por evidencias no concluyentes, motorizadas por el entusiasmo que genera la mejora continua, que produce motivación en los profesionales de la gerencia media y del núcleo operativo de las organizaciones de salud. Trabajar en áreas de oportunidades para eliminar desperdicios, como lo son las esperas innecesarias, stock o inventarios excesivos, riesgos en el proceso asistencial, movimientos innecesarios, esfuerzos inútiles, con espacios para evolucionar en resultados constantemente. Las áreas más importantes para disminuir errores están en la capacitación, en la organización del trabajo, en el entrenamiento, en contar con indicadores medibles, evitar fallos y agregar valor.

El objetivo principal es hacer mejorar las tareas asistenciales desde el comienzo en todos los sitios de la institución, donde los que asisten, los médicos decisores en el microsistema de salud, que se denominan compradores o agentes, requieren a los proveedores internos (De información o logística), para que los productos intermedios de diagnóstico, cuidado y tratamiento hagan al proceso asistencial. Que este conjunto de procesos se desarrolle en flujo continuo y se eliminen despilfarros o los costos de la no calidad y la ineficiencia conocidos como mudas, disminuir la sobrecarga de trabajo, hacer las cosas más simples, y fundamentalmente que los profesionales se ocupen de las tareas específicas.

Es fundamental también Ordenar los registros, la historia clínica, los insumos, los procedimientos y maximizar todo aquello que da valor. Es una cultura enfocada a la acción. En el hacer. Ofrece soluciones estándares a problemas comunes, en forma de herramientas, como el mapa de flujo de valor, sobre trabajo en curso.

Es una filosofía y una cultura, no es un conjunto de herramientas. La cultura se plasma con esas herramientas. Que quienes gestionan Lean deben aprender. Ese aprendizaje se efectúa mediante la experiencia, que empieza por la escucha, para entender la necesidad del cambio, por la priorización y reunir los recursos. Lean es hacer más con menos. Es un sistema de procesos interconectados y de personas que se esfuerzan continuamente para mejorar la práctica asistencial, la eficiencia en la utilización de los recursos. Exige también la pasión por resolver los problemas de cada proceso técnico, administrativo, o de apoyo, Los valores implícitos del desempeño, de la interacción.

Entender, como todas las cosas en la gestión de salud, que esto es un viaje, que la satisfacción se radica en sortear, enfrentar y vencer las dificultades, es pasar entre Escila y Caribdis, La frase “entre Escila y Caribdis” ha llegado a significar el estado donde uno está entre dos peligros y alejarse de uno hace estar en peligro por el otro. Pero siempre hay que desprenderse de algo, porque no se puede dar todo a todos, porque intentar ir en travesía por el lado de Caribdis, es arriesgar todo el proyecto.

Deberemos poner al paciente en el primer lugar, respetando a los usuarios y al financiador, conocer la prestación de los servicios desde el origen, estar en los sitios donde se atienden a los pacientes, los jefes deben ver y pensar con los pies, “deben ensuciarse las manos”. Ir adonde se hace el trabajo cada día y pasar el tiempo con los médicos, las enfermeras, con los pacientes o los familiares. Producir con mayor calidad y con menor esfuerzo, de un modo más seguro.  Trabajar duro y en equipo. En equipo muldisciplinario, con interfases circulares sin jerarquías, producir con calidad humana, eficiencia técnica y económica, mejorar constantemente en ciclos de planificar que hacer y cómo hacerlos, es el plan, luego hacer lo planeado, es el Do, controlar cómo se ha realizado, Check y evaluar cómo se puede mejorar. La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior. Es un ciclo de evaluación y mejora.

Tener ideas es un comienzo, la actividad asistencial real, el momento de verdad consiste en un largo proceso de escucha, relevamiento, información, orden, pericia, destreza y continuidad. Crecer como profesionales a través de la practica continuada y monitorizada, hacia la mejora continua por las lecciones aprendidas. Pequeñas mejoras, efectivizarán grandes cambios. Es un sistema de producción mediante el pensamiento y la acción. La presencia, la actitud, y el compromiso. Esto es lo que importa en el sistema Lean.

Otro punto clave del Lean Healthcare es el respeto por las personas, desde lo profesional y lo humano, los desarrollos individuales, colectivos y de equipos multidisciplinarios, para que logren dar la mejor versión posible de cada uno, incluyendo a los proveedores como socios estratégicos.

El liderazgo tiene que estar en el servicio, que los pacientes se sientan verdaderamente en el centro. Un servicio es la acción valiosa, mediante un esfuerzo para satisfacer una necesidad o para cumplir con una demanda. Solo es un servicio de salud si satisface la necesidad del consumidor. Es intangible, no almacenable y no termina en propiedad. El servicio de salud se da en el momento de verdad. Los usuarios forman siempre parte del proceso de transformación.

Los hospitales son empresas del conocimiento, que intentan cubrir la asimetría de información que tienen los pacientes traducido en un diagnóstico etiológico o sindrómico, debemos facilitarles y asegurarle el acceso a ese servicio, disminuyendo las barreras de accesibilidad, produciendo con calidad humana y científica, preservando la justicia social, como el principio de la ética colectiva.

Gracias hasta la próxima entrega.

26-12-2019

Como esta influyendo la tecnología en la gestión de salud.

AUTOR CARLOS ALBERTO DÍAZ

PRESENTACIÓN EN ISALUD 15 de octubre DE 2019

La tecnología penetra en la gestión a través de diferentes ventanas de oportunidades como lo son la referencia y contra-referencia de los pacientes, mediante la historia clínica electrónica. El diagnóstico de precisión molecular o imagenológico, que certifica la sospecha clínica. El acceso a información por parte de los profesionales para que tengan referencias científicas del conocimiento publicado. El empleo de la inteligencia artificial para asegurar el acceso a vías clínicas adecuadas. A utilizar metodologías menos invasivas para intervenir en los organismos de las personas, endovascularmente, endocavitariamente, endoscópicamente. La mejoría el soporte vital de los pacientes, en el monitoreo fisiopatológico que permite realizar operaciones quirúrgicas más complejas con recuperaciones mas efectivas de los pacientes. Tener recetas electrónicas que se validen. La telemedicina, la tele consulta, el telemonitoreo de los pacientes crónicos. Los recordatorios para el ehealth. Los avisos a los pacientes para que aumenten su actividad física, o limiten la ingesta calórica. Para desarrollar modelos de atención más proactivos, que los pacientes no se pierdan del radar del sistema. seguir los procesos de los pacientes, la trazabilidad dentro del sistema de salud, los recorridos adecuados para que no pierdan oportunidades. La portación de sus datos hacia otros sistemas. Disponibilidad de imágenes y de resultados en cualquier lugar. Desarrollo de tecnologías farmacológicas que puedan cambiar el ADN dañado o dotar a los linfocitos de la capacidad inmunológica para enfrentarse a las células cancerígenas. las simulaciones en dimensiones de la anatomía de los pacientes a intervenir. La imágenes y los campos ampliados de definición de uso médico. las prótesis fabricadas a medida para los pacientes con las impresoras 3 D. La incorporación de ultrasonidos en 4 dimensiones. Dispositivos subcutáneos o percutaneos para monitoreo. El desarrollo de procesos de Lean Healthcare, tanto en los gobiernos como en los hospitales, para disminuir los desperdicios. Desarrollar una cultura de seguridad, para prevenir los eventos adversos.

El vínculo entre la tecnología y la gestión es fundamentalmente a través de la práctica clínica y la forma en que esta se organiza, para transformar un modelo de atención basado en la aplicación del conocimiento en el mundo real. La gestión debe organizar la gobernanza, las redes de atención, los corredores, el liderazgo, los procesos, la orientación del flujo hacia el valor, siguiendo criterios de seguridad, calidad, efectividad, eficiencia, conciencia poblacional y asignativa. Es una tecnología de procesos, distribución y uso correcto de insumos, de métodos de diagnóstico y tratamiento. Esto requiere continuidad, longitudinalidad, transición de cuidados, conocimientos científicos independientes no coaptados por el complejo industrial médico, contratos, incentivos, reconocimiento, motivación.

Los hospitales cubren una necesidad social y económica clave en su función de preservar y restablecer la salud de la población, pero también son empresas que producen productos y servicios y generan riqueza para la sociedad.

Cuando se habla de innovación y hospitales es difícil saber de qué se está hablando exactamente. De entrada, es preciso distinguir entre la generación de innovación y la adopción de productos innovadores.

La crisis actual en Argentina y en el sector salud en particular comenzó como una crisis financiera, luego económica, y ahora en una profunda crisis social, de valores, de desintegración del valor del trabajo, de la educación y la salud. Enmarcados en los cambios de los paradigmas, de los entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, los profesionales médicos tienden a aumentar las competencias separando el uso del conocimiento del usuario final, los pacientes, porque los impulsos y los incentivos están centrados en saber más de menos cosas. Tanto que la hiperespecialización está afectando la profesión. Por lo cual los médicos tienden a aumentar la complejidad de las intervenciones para mejorar sus ingresos.

El estado de salud de la población en un modelo que atiende la enfermedad y no la salud, está determinado por el código postal, la educación, los estilos de vida y el trabajo formal. No debería diferenciarse más entre atención primaria y especializada, sino en recorridos personalizados diseñados a medida de los pacientes con su participación y decisión compartida, que lleva más a incrementar la adherencia y el cumplimiento de los tratamientos.

Estamos trabajando en un sistema que atiende o esta preparado para atender las complicaciones agudas, o la enfermedad aguda, mientras que el gasto esta polarizado por la enfermedad crónica. Se deben desarrollar los dispositivos necesarios para atender las enfermedades crónicas, su segmentación y la atención de acuerdo a las necesidades. En mi humilde forma de ver el enfoque mediante el cual estamos consolidando los esquemas de fragmentación de la atención son perniciosos. Cristalizando las diferencias en cuanto a la capacidad del financiamiento. Impulsando subsidios cruzados de los más pobres a los que tienen más recursos, como ocurre en el caso del aporte al fondo de gastos catastróficos de la superintendencia, que los prepagos aportan por los impuestos al trabajo, no aportando por los planes adicionales, por los montos excedentarios, pero los montos los cobran por el total del insumo o la tecnología tutelada cubierta.

 las nuevas tecnologías de atención de los pacientes crónicos exigen una segmentación ordenada en función de la construcción de una equidad vertical, desde el autocuidado hasta los gestores de casos.

La gestión y sus capacidades a través de las innovaciones tecnológicas que transforman el modelo de atención, incorporan nuevas competencias profesionales, en las capacidades diagnósticos, de realización de procedimientos y capacidades de control, llevan a una mejora de la atención. Esto se produce por las contribuciones en el avance de la medicina, la traslación del conocimiento y la evidencia, a la capacitación y las capacidades científicas internas, a las capacidades de gestión.

En la nueva medicina de la era neovesaliana de la genómica, de una medicina de precisión en la ciencia y lo diagnóstico, personalizada, preventiva, participativa de trabajo en equipo, poblacional y predictiva genómica.

De una gestión de los recursos clínicos de diagnóstico y tratamiento, basado en la triple meta, en promover cambios en el liderazgo, en los valores porterianos o de Oxford, o en el cuidado adecuado de Brownlee,

MATERIAL MODIFICADO DE UNA PUBLICACIÓN DEL PROFESOR JORDI VARELA.

Un modelo de continuidad de atención de pensar en el ciclo completo, en un modelo de negocio basado en valor, que es fundamentalmente la eficiencia para Michel Porter, en cambio para la escuela de Oxford implica un valor en la asignación de recursos, en un valor científico técnico, y un valor a nivel poblacional para el resto de la sociedad.

figura realizada por Carlos Alberto Díaz.

Siguiendo cuatro hábitos de alto valor para la organización de los cuidados, como lo son la planificación explícita, el diseño de como fluye la infraestructura del conocimiento y como esta flujo hacia el sistema técnico de toma de decisión, supervisando con presencia de los decisores y midiendo el desempeño, examinando los resultados, para evaluar y ver las correcciones necesarias.

figura realizada por Carlos Alberto Díaz.

Las actividades que más valor agregan la logística justo a tiempo o de flujo tenso, la nominalización, la georreferenciación, los modelos de continuidad de atención, transiciones de cuidado, medicina transicional, formación de equipos circulares inter y transdisciplinarios, desarrollar en los profesionales un modelo biopsicosocioambiental.

Mediante soluciones simples que partan de estandarizar los métodos de trabajo, instalar sistemas para la prevención de errores y la seguridad de los pacientes, simplificar lo que se hace aplicando una metodología esbelta.

figura elaborada por Carlos Alberto Díaz.

Las innovaciones en las empresas pueden ser en sus procesos, en la organización de las tareas, en sus productos finales e intermedios, y en las formas comerciales de sus contratos de riesgo.

figura preparada por Carlos Alberto Díaz.

Para disminuir las ineficiencias como las fallas en el suministro de los cuidados, fallas en la coordinación de cuidados, sobretratamiento, complejidades administrativas, fallas en las compras, sobreprecios. Y la inflación natural en salud, el aumento del gasto por encima de la capacidad de financiamiento.

Potencialidades sobre las organizaciones resilientes, con un potencial para responder, monitorear, aprender, anticiparse. son las que mayor oportunidad al cambio tecnológico tendrán.

figura realizada por Carlos Alberto Díaz.

En una población exige una organización distinta de un hospital de urgencias de cuidados críticos, de hospital de producción reglada y de internista.

Atención centrada en la persona, gestores de casos, empoderar más a los pacientes y unidades de gestión clínica. Modificar los contratos y las formas de contratación para incentivar que se pague por el ciclo completo de atención, por la calidad de atención, por disminuir los riesgos y la seguridad de los pacientes.

El reto estará en proponer un trabajo en equipo dentro del microsistema, equilibrio entre segmentación por requerimientos de atención y continuidad en los cuidados, entre continuidad y centralización en toma de decisiones específicas sobre insumos muy costosos, más servicios integrados y mayor coordinación de las redes para obtener resultados superadores, mejorar los servicios de emergencia y las urgencias, evitar que las personas mayores y frágiles acudan a los servicios de urgencia sin una planificación. Aumentar la seguridad de los pacientes hospitalizados. Transformarlas trayectorias clínicas en cadena de valor. Atender especialmente a los pacientes frágiles cuando requieran ser ingresados. Lo mejor siempre será evitar las internaciones. Si estas se producen que sean los más breves posibles. Montar los cuidados en los domicilios.

La gestión de salud no es proclive a innovar, es de naturaleza conservadora a pesar de la evolución del conocimiento de la ciencia, sus actores se resisten a la introducción de nuevas metodologías de atención, de contratación, de disponibilidad de datos y de compartir, de permitir que los pacientes se informen también, para avanzar hacia las decisiones compartidas.

El hospital tiene todos los ingredientes para generar múltiples tipos de innovaciones que tengan éxito en la sociedad. Parece evidente, pero el hospital debe asimilar e incorporar esta realidad y transmitirla a través de su forma de funcionar a todos los profesionales del centro, los servicios, los centros de costos y a los colaboradores o empresas con las que interactúa. Los profesionales deberán involucrarse en liderar este proceso de cambio, porque empieza en ellos, serán los impulsores y los facilitadores. empezar en algunos procesos y luego escalarlos a los otros.

gracias hasta la próxima entrega y feliz Navidad a todos.

The hospital: A Complex Adaptive System

Castilla Rodrigo. Carlos Alberto Díaz.

Abstract

Introduction

Numerous contemporary authors have described modern sanitary organisations as complex adaptive systems. Therefore, the behaviours and response patterns of their services and units are hardly intelligible if analysed by rationalist or Cartesian points of view.

Methodology

The information used in this study’s process was extracted from Medline and LILACS databases, using the key words “Hospital”, “Health Care Economics and Organizations”, “Complexity Analysis”, and “Healthcare Systems”. No selection or exclusion criteria were used, due to the fact that the opinion developed in this article is based in the authors’ personal experience and not in a structured revision methodology.

Discussion

Hospitals are complex medical services companies due to many factors which alter their behaviour and work environment. They are governed by paradigms of complexity, and their structure, which needs to be particularly designed for the institution’s purpose, is also complex. Medical care is provided within an interdisciplinary matrix, in which agency relationships are not always translated into coherent diagnosis and therapy plans. Furthermore, these relationships usually increase, or do not modify, the gap between effectiveness and efficiency. Hospitals are open systems, and work dynamically, out of equilibrium. Therefore, contradictory or unpredictable agent’s behaviours are often seen affecting not only the organisation as a whole, but also the environment with which it interacts. Hospitals’ limits are diffuse and flexible, and their results are greater than the sum of its parts.

Conclusion

The mentioned factors, among others, allow us to define a hospital as a complex adaptive system, which demands a new analytical approach, and the abolition of reductionist thinking. In this context, hospitals’ leaders will have to know the institution’s values, and simultaneously be used to working with tense flow logistics.

Introduction

Numerous contemporary authors have described modern sanitary organisations as complex adaptive systems. Therefore, the behaviours and response patterns of their services and units are hardly intelligible if analysed by rationalist or Cartesian points of view. Its extraordinary management architecture frequently determines an unpredictable evolution and development; furthermore, the strategic apex’s reaction can even seem contradictory or paradoxical. However, a reanalysis is being promoted by integrated system interpretation, and the application of chaos theories and complexity paradigms. These new perspectives pretend to find new action lines in a real-life scenario in which the equilibrium is dynamic, interactions are predominant, and evolution never-ending.

Methodology

This article’s discussion is the result of the authors’ analysis of the bibliography, and the compilation of relevant data from the selected sources. The information used in this process was extracted from Medline and LILACS databases, using the key words “Hospital”, “Health Care Economics and Organizations”, “Complexity Analysis”, and “Healthcare Systems”. In addition, a book published by the main author (Díaz, Carlos Alberto) in its country of origin (Argentina) was included in the revision, even though it cannot be found in the mentioned databases.

No selection or exclusion criteria were used, due to the fact that the opinion developed in this article is based in the authors’ personal experience and not in a structured revision methodology. However, only the articles which data is explicitly mentioned in the discussion were included in this article’s bibliography, in order to avoid exceeding the suggested limits (usually 15 references).

Discussion

Hospitals, enterprises specialised in health services’ provision, are complex [1] due to many factors which affect their environment and function. Firstly, they are ruled by the paradigms of complexity [2]: non-linear behaviours of their professionals, patients and even their diseases. These paradigms are called dialogic, hologramatic and recursivity [3], and imply, respectively:

  • That the patients’ demand usually differs from his need, causing uncertainty.
  • That the entire hospital is seen in each and every one of its members.
  • That the patients, when discharged, become “health producing loops” with impact not only on their own health but on their family’s and the whole community’s health [4].

A hospital’s structure is also complex, and needs to be specifically designed for its purpose and requirements. This is known as adhocracy. These organisations have six different components: the strategic apex, the middle line, the operating core, the technostructure, the support staff, and the culture or ideology in which the previous are included. The middle line transforms the strategic apex’s orders into workflows. The operating core has a high education level. Therefore, they are constantly seeking to achieve their personal goals and develop themselves as consummated professionals. Empowerment is essential to achieve the institutional and strategic objectives needed to provide a high quality servuction model.

Different collectives work simultaneously in a hospital: physicians, nurses, administrative technicians, the patients and their families, and the owners or their representatives. In this context, contradictions between them are unavoidable [5]. Furthermore, patients’ complexity at present is aggravated by multimorbidity and chronic diseases. Finally, four enterprises function in a hospital at the same time: a clinic, a hotel, an industry, and a high level education institution.

Healthcare services are produced within an internal matrix: a space with maximum interaction and interdiscipline, in which the agents buy meritorious goods in the name of the patient, the principals of the agency relationship. This relationship should be translated into a coherent diagnosis and therapy plan, which decreases the gap between effectiveness, efficacy, efficiency and cost minimisation. There are other agents, which work as inside providers, and are responsible for information, logistics and infrastructure maintenance.

As a result of all the mentioned facts, we can state that hospitals are complex adaptive systems [7], [8]. The clinical practises, information organisation and management, research, education and professional development are interdependent, and coexist in an environment in which multiple systems continually interact. These characteristics are summarised in Figure 1.

Adaptive systems work in a dynamic equilibrium, finding balance beyond stability or constancy.  Although they are open, they are divided into inner aggregation levels, like a fractal, which embed their most competitive advantages: matrixes, hierarchic networks, continuous assistance, information systems, risk alerts, etc. Hospitals are in permanent interchange with the environment, the community, and its affiliates: frequent is the concurrence of patients, families, providers, workers, financers. The reductionist paradigm should be abolished and replaced with an innovative, emergent and intuitive vision of the world, in order to include an integral and integrated medical assistance within a healthcare model of continuity of care, in which services’ organisation is based on performance. Therefore, the science which studies complex adaptive systems brings together the concepts and the tools which will be compulsory to face the 21st century’s challenges [9].

Some uncertainties and paradoxes are always present in any complex system. As a result, many things will remain undetectable or even concealed [10]. Hospital’s social actors, whose behaviours are frequently unpredictable, have liberty of action. Nonetheless, the effects caused by their decisions have a significant impact not only in their own collective but also in the organisation as a whole. For this reason, slight modifications can generate dramatic changes.

A hospital’s main exchange is the assistance, through care and information, of people whose needs or symptoms demand translation into a diagnosis and therapy plan. Subsequently, a programmed bond is formed between the hospital and its population, justifying its social role, and keeping the system legitimately alive within a predefined programmatic area.  The hospital is an intensive workforce organisation, and it is defined and conditioned by its own culture. In such a competitive, unstable and hostile market, not working in order to achieve excellence, efficiency, quality of processes and patient safety is utterly unacceptable. They ought not to work as closed systems, which respond only according to their own offer, but as open systems, which have the ability of information selection and process, consequently evolving to more complex systems, and obtaining integral health results, such as modification in life habits or in the relationship between people and their social environment [11], [12].

Figure 1. Health organisations: complex adaptive systems.

Limits in adaptive systems are flexible and diffuse: their extension may change, and the organisation’s agents can be members in more than one subsystem. On the contrary, mechanical systems’ limits are clear, and fixed. Health organisations should take into account that subtle modifications in an external area or domain might produce unforeseen corporative reactions. Agents respond to environmental modifications by following a set of shared rules, generally induced by the medical industry or scientific societies, which can modify the collectives’ behavior. Nevertheless, this set of shared rules is not always explicit. Furthermore, it is even considered ordinary that different collectives should perceive them in contradictory ways [13].

Observable results, when the value chain is strengthened, are greater than just the sum of their parts. They are the outcome of productive interactions between regular staff physicians, consultant specialists, nurses, kinesiologists, and many more. The reductionist paradigm’s main defect is the incapacity to recognise this random combination of emergent phenomena [14].

In this analysis, health is conceived from a new topography, an innovative, dynamic vision, opposite to causality and linearity, which does not tend to reach equilibrium and is almost impossible to predict. For these reasons, health seen as a complex adaptive system is composed by five areas:

  • the biological area,
  • the technical/scientific area,
  • the social area,
  • the emergent global structure, and
  • Life itself.

Leadership in complex adaptive systems requires managers who know and are involved with the organisation’s mission and strategic objectives. In addition, they should be open minded, responsible, effective with projects and objectives, able to offer alternative solutions to a problem, good listeners, and team workers, coparticipating in successes and containing the individuals during crises. Managers should set an example, and demand their workers only those behaviours which they also demonstrate; they can identify the pressures and paradoxes of the strategic apex, middle lines, operating core, support staff and technostructure. Their virtues should be: dedication, concentration, recognition of high value workers, adaptability to change.

The role managers play in complex adaptive systems is far from being simple. They have the certainty, due to the system’s “flux tendu” logistics, that there will be tension and that paradoxes are inherent to health organisations, and are not necessary solved. The tension is caused by the interaction between different complex systems. However, in these social systems, opposite market forces and competitive agents usually cooperate, enhancing collective performance, and therefore determining positive results [15].

The limitations of this opinion article are related with the relative narrowness of the authors’ perspective, whose experiences have determined the type of research conducted and the criteria of the data’s significance. Furthermore, the lack of a review protocol may have left critical information out of the analysis.

Conclusions

Hospital workers, executives and leaders should acquire the competencies needed to develop inside the paradigms of complexity, which includes chaos management, changing necessities, and the near future economic sustainability risk. They will require dexterous administration in order to stabilise the organisation in times of uncertainty and disequilibrium. Self-organisation, teamwork, production in matrix schemes, hierarchy based on values other than education or knowledge, will be virtues sought for not only in workers but also in healthcare systems. Furthermore, patients’ complexity is steadily rising: increased rates of multimorbidity and pluripathology are observed everywhere around the world. The factors analysed in this study have led us to the gates of an unknown and complex universe: the health organisation.

Bibliography

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  10. Tsasis P. Evans JM. Owen S. Reframing the challenges to integrated care: a complex-adaptive systems perspective. International Journal of Integrated Care. 2012. 12. 1-11
  11. Toro-Palacio LF, Ochoa-Jaramillo FL. Salud: un sistema complejo adaptativo. RevPanam Salud Publica. 2012;31(2):161–5.
  12. Ratnapalan S. Uleryk E. Organizational Learning in Health Care Organizations. Systems 2014. 24-33- doi: 10.3390/systems2010024
  13. McDaniel Jr. RR. Lanham HJ. Anderson RA. Implications of complex adaptive systems theory for the design of research on health care organizations. Health Care Manage Rev 2009.34.191-199.
  14. Notarnicola I. Petrucci C Barbosa MR. Giorgi F. Stievano A. Rocco G. Lancia L. Complex adaptive systems and their relevance for nursing: an evolutionary concept analysis. International Journal of Nursing Practice. February 2017.
  15. Ellis BS. The Value of Systems and Complexity Thinking to Enable Change in Adaptive Healthcare Organisations, Supported by Informatics 02 March 2016217-229 Chapter 2. Springer

modelos de continuidad de atención. Gestores de casos.

Autores Rodrigo Castilla. Carlos Alberto Díaz.

Presentado en la AES DE ESPAÑA. 2016.

Introducción

La multimorbilidad se define como “el padecimiento de dos o más enfermedades crónicas por persona” (Rodríguez 2005), y constituye un verdadero desafío para el sistema de salud, debido a los altos costos de diagnóstico y tratamiento que genera. Si bien es considerado que con  el envejecimiento aumenta la prevalencia de multimorbilidad, más de la mitad de los pacientes que la presentan se encuentran por debajo de los 65 años (Azaïs et al 2016). Taylor et al (2010) describen que el 42% de los pacientes con multimorbilidad se hallaban por debajo de los 60 años. Violán et al (2015) concluyó que la multimorbilidad afectaba a más de la mitad de las personas entre los 19 y los 44 años. Entre las patologías, se destacaron las enfermedades que componen el síndrome metabólico, las patologías odontológicas y la ansiedad generalizada.

Por lo descripto anteriormente, los pacientes con multimorbilidad se caracterizan por pertenecer a un grupo etario joven, de alta expectativa de vida. No obstante, evidencian mayor mortalidad, discapacidad, depresión y desórdenes psiquiátricos, y peor calidad de vida, lo que los define como una población clínicamente vulnerable. Esta situación de vulnerabilidad  repercute en  los sistemas de salud, ya sea por presentar mayor limitación funcional al ingreso y al alta hospitalaria, mayor consumo de recursos y servicios sociosanitarios, polifarmacia, y aumento de las consultas, tanto ambulatorias como de urgencia, programadas y no programadas (Azaïs et al 2016, Matesanz Fernández et al 2012, Rodríguez 2005). Además, se halló evidencia de que la multimorbilidad aumenta la tasa de reinternaciones hospitalarias al mes de externación (Librero et al 1999).

Estos motivos justifican la necesidad de un cambio en el modelo de atención sanitaria respecto de los modelos tradicionales.  El modelo tradicional, cuya acción comienza a partir de una  demanda del paciente, genera una atención frecuentemente fragmentada, desorganizada, duplicada, y enfocada en la resolución de la reagudización de una enfermedad establecida, y/o en la enfermedad aguda y sus complicaciones (Norris et al 2003). Este esquema no contempla la búsqueda preventiva de casos de enfermedad crónica, y tiene como consecuencias hospitalizaciones evitables, fallos en la continuidad de la asistencia y, primordialmente, resultados adversos para los pacientes (Morales-Asencio 2014).

Con el objetivo de dar una mejor calidad de vida a los pacientes a través de una gestión responsable y eficiente, el rol de los gestores debe ser enfocarse en planificar atenciones centradas en el paciente, organizadas, proactivas, multidisciplinarias, que abarquen el espectro completo de la pluripatologia y sus complicaciones, previniendo las comorbilidades asociadas y adaptando la entrega de los servicios de salud a las posibilidades y necesidades de los individuos (Norris et al 2003).

Una de las estrategias que garantiza la coordinación sanitaria, la transición entre los servicios y la continuidad asistencial es la gestión de casos (Morales-Asencio 2014). Centrada fundamentalmente en poblaciones de alto riesgo o elevados costos asistenciales, supone una restructuración del equipo de salud con los objetivos de:

  • obviar intervenciones innecesarias, 
  • evitar la fragmentación y la duplicación de la atención, mediante la detección de poblaciones de riesgo,
  • garantizar la valoración multidimensional con instrumentos normalizados con comprobada evidencia científica,
  • promover el autocuidado con entrega de material educativo,
  • gestionar la atención ambulatoria con  asignación de turnos de atención como parte de la planificación del egreso hospitalario
  • monitorear el cumplimiento de los tratamientos y la asistencia a los controles como servicio post-venta, entre otros.

Si bien históricamente algunas de estas tareas fueron llevadas a cabo por enfermeras, son las poblaciones y sus necesidades las que debieran definir el perfil idóneo de los prestadores (Morales-Asencio 2014). Sin duda, los médicos con experiencia clínica de larga data podrían encajar a la perfección en la microgestión clínica de estos pacientes, orientando y adaptando los procesos de diagnóstico y tratamiento a las particularidades de cada caso.

El Sanatorio, institución de alta complejidad, desarrolló, en este contexto, un dispositivo de continuidad asistencial y transición de cuidados. Este dispositivo comprende, entre otras estrategias, la planificación del alta sanatorial con asignación de turnos a pacientes de elevada complejidad con los coordinadores médicos del piso en el que estuvieron internados. Los últimos, actúan como gestores de casos una vez que los pacientes son egresados de la institución.

Objetivos

El presente estudio tiene como objetivo describir la experiencia que la asignación de coordinadores médicos gestores de caso a pacientes de elevada complejidad ha tenido sobre las reinternaciones de esos mismos durante el año 2015 y el primer semestre del 2016, y comparar sus resultados respecto del sistema tradicional de seguimiento.

Metodología

Se incluyeron 98 personas con multimorbilidad, asistidos en el SSC, a los cuales se les  asignó un médico gestor de caso para seguimiento. Posteriormente se diseñó un estudio observacional y analítico, en el cual se registraron el número de internaciones de estos pacientes, la duración y causa de las mismas, durante el período comprendido entre enero del 2015 y junio 2016. Así mismo, se compararon con los mismos datos en estos pacientes durante un período equivalente, previo a la asignación de gestor de casos.

Se realizó una descripción de la población bajo estudio, que incluyó variables demográficas, y cálculo del Índice de Comorbilidad de Charlson (Charlson et al. 1987, 2008) a fin de estimar la probabilidad de sobrevida a 10 años. Además, se hizo un recuento de las comorbilidades de relevancia, utilizando una selección arbitraria de las condiciones incluidas en todas las categorías de la guía PROFUND (Ollero-Batuone, M et al 2007).

Las causas de internación se clasificaron en programadas y no programadas. Las primeras incluyen aquellas previstas por el gestor de casos, ya sea por entrega y/o administración de medicación, estudios no invasivos, o procedimientos diagnósticos y/o terapéuticos invasivos. Las no programadas, corresponden a reagudizaciones de la enfermedad de base, o a la aparición de eventos imprevistos.

Se utilizó como fuente de información el Sistema Sanatorial del SSC y el registro de turnos de OSECAC. Al ser fuentes secundarias, y un estudio de diseño no experimental, no fue necesaria la solicitud de consentimiento informado. Se confeccionó una base de datos ad hoc. Se analizaron los resultados en software estadístico INFOSTAT.

Resultados

Se estudiaron 98 pacientes de los cuales, el 52% correspondía al  sexo masculino, con una edad media de 50,5(DE=17,44) años. El 49% de los pacientes padecía entre 3 y 4 comorbilidades, siendo la más frecuente de ellas la cardiovascular (39,8%). Según el valor del Índice de Comorbilidad de Charlson, la mediana de supervivencia esperada a los 10 años fue de 75,6%. Ver tabla 1.

Tabla 1 – Descripción de la Población

Total de Pacientes98
Sexo n (%) 
Masculino51 (52)
Edad (años) media (DE)50,5 (17,4)
Grupo de Edad (años) n (%) 
18-4026 (26,5)
41-6552 (52,1)
>6621 (21,4)
Supervivencia estimada a 10 años según ICC(*) mediana (RIQ) 
 75,6 (12,1;94,8)
Comorbilidades (número) n (%) 
234 (34,7)
3 a 448 (49)
>416 (16,3)
Tipo de Comorbilidad n (%) 
Cardiovascular39 (39,8)
Neoplasias36 (36,7)
Enf. Reumatológicas12 (12,2)
Gastrointestinal6 (6,1)
Otras5 (5,1)
Mortalidad (número) n (%) 
Fallecidos8 (8,2%)

  (*)ICC=Índice de Comorbilidad de Charlson.

Fuente: Elaboración propia.

El número de internaciones totales antes de la implementación de la estrategia de gestor de casos fue de 264, y la posterior de 142, con una mediana de 2 y 1 internaciones por paciente, respectivamente. Esta disminución resultó ser estadísticamente significativa para un p valor de 0,05 según el Test de Wilcoxon. Este descenso en el número de internaciones luego de la intervención del gestor de casos se observa para cada uno de los grupos etarios analizados. Ver Gráfico 1. La reducción en el número de días de estadía resultó estadísticamente significativa. Ver tabla 2.

Tabla 2 – Comparación de resultados antes y después de la implementación de la estrategia de gestor de casos
 Pre GCPost GCp Valor
Internaciones totales (número)264142 
Internaciones totales – mediana (RIQ)2 (1;3)1 (1;2)p < 0,001
Internaciones Programadas – número (%)83 (31)68 (48)p < 0,01
Internaciones No Programadas – número (%)181 (69)74 (52)p < 0,01
Días de Estadía – mediana (RIQ)19 (9;37)12,5 (3;27,5)p < 0,001

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 1 – Número de internaciones según grupo de edad antes y después del gestor de casos.                           (n=98)

Fuente: Elaboración propia

Discusión

La población analizada en el estudio se corresponde con lo descripto en la bibliografía, tanto en las características de edad promedio, la predominancia de la enfermedad cardiovascular como principal comorbilidad, como con una coexistencia de 3 a 4 patologías por paciente.

La implementación de la estrategia de gestor de casos resultó ser efectiva para disminuir no sólo el número de internaciones por paciente, sino también la estadía de cada una de ellas, independientemente de la edad de los pacientes así como de la causa que motivo la internación (programada o no). Expresado de otro modo, se disminuye 1 internación por paciente, y 6,5 días por cada una de ellas. Esto significaría, para un total de 98 pacientes, un ahorro de 637 días/cama de internación.

Estos resultados lograrían un aumento de la disponibilidad del recurso cama hospitalaria, y una reducción en los costos de internación y aumento de la calidad de vida de los pacientes con multimorbilidad.

Conclusión

El dispositivo de continuidad de la atención y de gestores de casos resultó ser efectivo en términos de la disminución del número de internaciones y del tiempo de estadía de las mismas. Esto implica un aumento en la equidad de la meso y micro gestión clínica institucional, ofreciendo un puente entre los niveles de atención de cuidado transicional al egreso hospitalario a quienes realmente lo necesitan.

Futuros análisis de gestión clínica son necesarios para evaluar el impacto que estas nuevas estrategias pretenden generar en la integralidad de los cuidados, la continuidad asistencial, la equidad, el bienestar y la calidad de vida de los pacientes y su eficacia en términos de costos en salud.

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Modelos de continuidad de atención. Educación al Alta en un Sanatorio de Alta complejidad.

Autores Díaz Carlos Alberto. Castilla Rodrigo. Farias Estela.

Introducción

La enfermedad que requiere internación hospitalaria, cualquiera sea su naturaleza, provoca una pérdida de autonomía que debe ser reemplazada a través de un cuidado humanizado y personalizado. La dependencia ha sido definida como la «incapacidad de la persona para adoptar comportamientos apropiados o para realizar por sí misma, sin ayuda, las acciones que le permitirían, en función de su estado, alcanzar un nivel aceptable de satisfacción de sus necesidades» Estos motivos parecieran justificar la necesidad de un cambio en los modelos asistenciales, fundamentalmente los que implican la transición de cuidados a partir del egreso desde una institución de alta complejidad a fin de evitar hospitalizaciones innecesarias. Una de las estrategias de mayor difusión para aumentar la autonomía y seguridad del paciente, y disminuir el número de reingresos hospitalarios no programados en un lapso menor a los 30 días han sido los programas de educación al paciente al momento de realizar la transición entre cuidados hospitalarios y ambulatorios.

En institución de alta complejidad se desarrolló, un dispositivo de continuidad asistencial y transición de cuidados. Este dispositivo comprende, entre otras estrategias, el “Programa de Educación Para el Alta”, el cual consiste en la identificación de pacientes cuyo nivel de dependencia ha aumentado considerablemente durante su estadía hospitalaria, y su educación personalizada mediante la metodología Teach-Back, así como la de sus cuidadores primarios, con el objetivo de aumentar su comprensión sobre la patología que padece, y los cuidados ambulatorios que ésta requiere.

Objetivos

El presente trabajo pretende analizar el impacto que el “Programa de Educación Para el Alta” en el Sanatorio Sagrado Corazón tuvo sobre el número de reingresos no programados en un período menor a 30 días, mediante el estudio de un número relevante de pacientes que fueron educados por el personal de enfermería y su comparación con un grupo control clínicamente similar.

Metodología

Se realizó un estudio de tipo observacional, retrospectivo, de los pacientes internados durante 3 meses en el Sanatorio Sagrado Corazón que fueron incluidos en el dispositivo de continuidad asistencial “Programa de Educación Para el Alta”. En el mismo, se comparó esta población con un grupo de pacientes control. Los criterios de selección para ambos grupos fueron: edad superior a 16 años; ausencia de patología ginecológica; pérdida total o parcial de la autonomía; necesidad de suplencia parcial o total por un cuidador primario en el ámbito extra-sanatorial; externación con dispositivos médicos y/o heridas. Ambos grupos de pacientes fueron clasificados según la clasificación internacional de Niveles de Dependencia de Virginia Henderson, a fin de obtener grupos clínicamente comparables. Se solicitó autorización al Comité de Ética de la institución y fue aprobado. Al ser las historias clínicas fuentes secundarias, y un estudio de diseño no experimental, retrospectivo, el Comité de Ética de la institución determinó que no era necesaria la solicitud de consentimiento informado. Se confeccionó una base de datos ad hoc. Se analizaron los resultados en el software estadístico INFOSTAT, utilizando una Prueba T de Student unidireccional con cola a la derecha.

Resultados

Se analizó una población total de 295 pacientes, con una predominancia del sexo masculino. La población que recibió educación al alta fue de 113 pacientes, y aquella que se utilizó como grupo control 182. La edad media de los pacientes fue de 52,16 (DE=18,13) años en la población general. El mayor porcentaje de pacientes en ambos grupos tenía un nivel de dependencia 1 según la escala de Virginia Henderson. Las patologías más frecuentes fueron, en orden de frecuencia, las del sistema musculoesquelético, los traumatismos, neoplasias, enfermedades digestivas, reumáticas, renales y cardíacas. La mortalidad total fue del 7%. El número total de reingresos no programados en un lapso menor a los 30 días fue de 26: 20 en el grupo control y 6 en el grupo inserto en el dispositivo “Programa de Educación Para el Alta”.

El número de reingresos no programados en un lapso menor a los 30 días fue menor en el grupo de pacientes que recibió educación al alta en los pacientes con niveles de dependencia de 1 a 4, mientras que en el grupo de pacientes con un nivel de dependencia 5 de Virginia Henderson no se objetivaron reingresos en ninguno de los grupos. Esta disminución resultó estadísticamente significativa para un p valor de 0,05 según la Prueba T de Student unilateral con cola a la derecha en el total, y en el grupo de pacientes con un nivel de dependencia 2 según Virginia Henderson.

Conclusión

La inclusión en el Programa de Educación Para el Alta disminuye significativamente los reingresos no programados en un lapso menor a los 30 días. Estos resultados resultan de utilidad tanto para el Sanatorio Sagrado Corazón, que cuenta de mayor disponibilidad de recursos físicos y económicos para aumentar su oferta asistencial, como para los afiliados cuya calidad de vida aumenta debido a la continuidad asistencial y la transición de cuidados que reciben.

Modelos de continuidad de atención. Parte 1

Autor: Dr. Profesor Carlos Alberto Díaz. Posgrado de Economía y Gestión Universidad ISALUD.

Los servicios de salud adolecen de falta de continuidad en la atención, de correctas transiciones de cuidados, de longitudinalidad y nominalidad en la atención. Desde la gestión debemos desarrollar modelos que permitan extender los brazos de control del sistema de atención en función de desarrollar diferentes dispositivos.

Definición de las transiciones de cuidado:

Son un conjunto de acciones destinadas a garantizar la coordinación y continuidad del modelo prestacional. Debe basarse en un plan de atención integral y la disponibilidad de profesionales bien capacitados que tengan información actualizada sobre los objetivos del tratamiento del paciente, preferencias y la salud o estado clínico. Incluyen disposiciones logísticas, médicos de referencia y educación del paciente y familia, así como la coordinación entre los profesionales de salud involucrados en la transición.

El sustento epistémico es la teoría de las transiciones, Afaf Meleis, la define la transición como el paso de una etapa, condición o estado de la vida a otra, y el resultado de la interacción que implica cambios en el estado de salud, relación de roles, expectativas, demandas, exige grados de responsabilidad.

El cuidado transicional o la transición de cuidados del hospital al domicilio de las personas con dependencias o a instituciones de media estancia, vinculadas a la enfermedad actual, reagudizaciones de su enfermedad crónica o nuevos eventos que deterioren el estatus de salud. Implica establecer: las necesidades de cuidados, controles, medicación, visitas médicas, evaluaciones y estudios complementarios, asistencia kinésica, de enfermería, médica y familiar, para la mejora de la calidad, de la seguridad y la eficiencia, en la disminución de las re-hospitalizaciones dentro de los treinta días posteriores al alta.

Más allá de los dispositivos la transición de cuidados tiene un aspecto central de calidad, que es la comunicación, la conciliación de medicación, la adaptación de la familia los cuidadores informales y los formales a la nueva situación, la continuidad de los cuidados, la provisión de los medicamentos, del material descartable, la respuestas antes las emergencias. La continuidad asistencial de cuidados es básica para cubrir las necesidades de los pacientes con polipatología y multimorbilidad, pacientes complejos y complicados, pacientes al final de la vida, cuidado de niños prematuros, recién nacidos de alto riesgo. Para la continuidad se deben superar las barreras organizativas de los distintos niveles asistenciales, estableciendo mecanismos de coordinación adecuados. Se deben desarrollar soluciones efectivas, eficientes y sustentables. Enfrentándonos a la falta de compromiso de los familiares de los pacientes para acompañar en este proceso exigiéndole al sistema de salud que cumpla con prestaciones que deben surgir del entorno familiar, desde el afecto y el agradecimiento por el ser querido. Se deben desarrollar programas de atención y seguimiento del paciente complejo.

Experiencia de Gestión

Hemos desarrollado esta última década experiencias interesantes, en función de cubrir a una población de Obra Social en Argentina.

Algunos de ellos son:

  • Historia clínica electrónica.
  • Prescripción electrónica.
  • Enfermería de vinculación: que realiza transición de cuidados entre las unidades cerradas y el cuidado moderado.
  • Llamado telefónico luego del alta de la emergencia y la internación.
  • Seguimiento post alta a pacientes complejos mediante gestores de casos o case manager.
  • Turnos con los especialistas y cuidado domiciliario luego del alta.
  • WhatsApp web para comunicar a los pacientes cuidados prequirúrgicos.
  • Medicación y material descartable como kit de alta.
  • Educación al alta a la familia.
  • Alta a un hotel para los pacientes y sus familias.

Conclusiones

Una de las innovaciones tecnológicas en la gestión más importante es la integración de los cuidados de salud, para que exista continuidad de atención y además una transición ordenada, que además implica una segmentación concreta de la enfermedad crónica, de la polipatología y multimorbilidad, del cuidado paliativo, de los niveles de atención, primario, especializado, recorridos diseñados para cada paciente y los corredores sanitarios, donde el tiempo es un factor pronostico importante. Consolidar oferta adecuada de servicios para la carga de enfermedad poblacional, ordenar adecuadamente la gestión de pacientes, o sea las puertas de entrada al sistema de salud

Como Gestionar la Innovación tecnológica en salud, una oportunidad única:

Gestionar el acceso a las nuevas tecnologías implica generar garantías para la sostenibilidad del sistema. Detrás del concepto de viabilidad esta el de poder dar atención de calidad a todos los pacientes y las innovaciones que debemos procurar son la que mejoren la salud y la calidad de vida a las personas.

Introducción:

El aumento en el costo de los tratamientos de los pacientes con cáncer y las terapéuticas personalizadas, los tratamientos para las mucopolisacaridosis, enfermedades reumáticas, desmielinizantes, hepatitis C, HIV,  hipertensión pulmonar, o en los que requieren dispositivos intracardiacos como los resincronizadores, las terapias endovasculares avanzadas, prótesis vasculares autoexpandibles, los implantes traumatológicos de fijación de columna, el incremento de pacientes en diálisis, el costo de la insulinización,  son los que lideran esta lista. Muchos de ellos mediante un monopolio, fundado y protegido por una patente, por la fijación de valores que distan de los costos de producción. Estos tratamientos, convierten a estas enfermedades y entidades, hasta recientemente mortales en enfermedades crónicas, y con la prolongación de años de sobrevida.

Se han producido cambios en los patrones de morbilidad, con la irrupción de la cronicidad como fuente de consumo de los sistemas de salud. La cronicidad por su característica exige servicios de salud con un alto nivel de integración, diseñados para la atención de largo plazo y la continuidad de atención. Nuestro sistema segmentado y fragmentado está lejos de ese perfil, careciendo de incentivos económicos que permitan alinear procesos de integración en red y cuidados integrales.

El rápido desarrollo de las nuevas tecnologías, tanto biomédicas, como dispositivos electromédicos, pruebas diagnósticas y medicamentos, nos pone a prueba, tanto en las medidas regulatorias como en garantizar el acceso a la innovación. Los cuales son innovadores en efectividad, pero algunos más innovadores son en precios.

Por último, el creciente interés por la participación de los pacientes en las decisiones conjuntas de sus tratamientos y el acceso a información sesgada por el proveedor, hacen que la asimetría de información se acorte sin calidad, con información orientada al consumo. La combinación entre de pacientes exigentes con medicamentos y tecnologías con precios muy altos, extraordinariamente elevados y susceptibles de ser usados en patologías que se convertirán en crónicas, nos ponen ante una realidad, que no se ve reflejada en el pensamiento político sanitario actual, muy compenetrado en las discusiones bizantinas.[i][ii]

Inculpamos alternativamente como tipificadores de demonios parcelares: a los medicamentos para enfermedades raras y las que no tenían tratamiento, la industria farmacéutica imponiendo nuevas moléculas basados en la personalización de las alteraciones genómicas, a los biológicos, la obesidad-diabetes-sedentarismo-el hábito tabáquico, el aumento de la cantidad de pacientes en diálisis, la tecnología diagnóstica y de implantes o prótesis, las suturas mecánicas, las prótesis vasculares autoexplandibles, los resincronizadores cardíacos, la fertilización o reproducción asistida, los accidentes de tránsito, a los profesionales con sus prescripciones, a los consensos de las sociedades científicas, etc. Tendríamos que agregar a los actores sociales que participan, forman e integran este sistema.

Se nos producen dos sentimientos encontrados, la satisfacción al ver que gracias a este medicamento se puede curar una enfermedad y abre el camino para que lleguen nuevos medicamentos que contribuirán a mejorar nuestra salud, y el natural sentimiento de preocupación por sus costos y como lo vamos a financiar. Cómo lo vamos a cubrir, y si lo cubrimos a cuantos. Lo que estamos cubriendo será suficientemente efectivo. El Costo unitario es el apropiado y universo a cubrir, cantidad, apropiabilidad, pertinencia y eficiencia. Garantizar su correcta utilización y maximización de la eficiencia.  

Desarrollo:

Estamos viviendo desde el año 2003 una nueva era de la medicina, que es la neovesaliana, donde el genoma salió de la caja de Pandora, pero hay en ella persisten secretos insondables, que el conocimiento todavía, y por muchas décadas no podrá descifrar. Una nueva era requiere otras soluciones. Desafíos más importantes. Conocimientos científicos profundos.

Pero la nueva alquimia y los alquimistas noveles no tienen paciencia e intentarán adelantarse a los tiempos de la normativa, de la decantación y confrontación del conocimiento y esto encierra un riesgo, impulsar su utilización, coaptar la evidencia antes que esta se consolide y demuestre que es verdaderamente efectiva.

Asimismo, las innovaciones tecnológicas introducen una fuente potencial de desigualdades injustas en el sistema sanitario, generando un impacto económico y en términos de equidad fenomenal.

Estas tecnologías generan más expectativas que logros en términos oncológicos generales, pero en algunos cánceres se producen desafíos de: cómo seamos disruptivos para favorecer el acceso, mientras se genera un gradual descenso del precio.

Las innovaciones se basan en el conocimiento molecular de la fisiopatología, como: procesos de regulación de la expresión génica, implicados en la especialización celular y respuesta a estímulos o agresiones. Redes de señalización y control del ciclo celular. Mecanismos de degradación intracelular de proteínas, tráfico vesicular y apoptosis. Disfunción mitocondrial y estrés oxidativo.

Esa secuencia en cadena desencadenada por la noxa, antes de la expresión fenotípica, podría tener varios abordajes, para interrumpir la expresión de la enfermedad. Esto tiene ventajas y riesgos. Porque los tiempos para asegurar el retorno de las inversiones en investigación y desarrollo se acortan notablemente. Por lo tanto, el precio inicial de los fármacos es altísimo, no financiable para los sistemas de salud universales y sociales. Impulsando desigualdades por nivel económico, regionales y territoriales.

La cobertura pública está sometida a las restricciones presupuestarias y las sociales, al ser tan bajos los salarios no pueden sufragar los gastos que estas tecnologías exigen. Existe otra gran vertiente para gestionar que es la prescripción racional y desinvertir en tecnologías que no sirven para poder tener financiamiento para estas innovaciones. Se tendría que generar compras centralizadas, subastas, acuerdos con otros países, negociaciones estado farmacéuticas, para ver marcos de acuerdo de riesgo compartido y sustentabilidad comprometida, como se asegura el acceso en función de los recursos disponibles. Fomentar la investigación clínica, la producción pública, y la generación de cambios en las conductas de la población e introducir la salud en la consideración de todas las políticas.

El progreso, la innovación, los descubrimientos efectivos tienen que ser costo efectivos y generar valor.

El medicamento es solo un elemento más en la generación de valor. No se puede aplicar medicamentos efectivos a personas que el caso ha superado las instancias de reversión, o bien forzar indicaciones porque circulan incentivos inadecuados a la prescripción. Desarrollando tratamientos que dentro de un sistema organizativo continúen mejorando la salud de los pacientes y de nuestra población. No, que se constituyan un privilegio por acceso económico y la judicialización indebida. La cobertura de estas innovaciones debe ser por necesidad, por resultados probables.

Estamos viviendo un momento de la evolución del conocimiento aplicado que carece de antecedentes. Por lo tanto, las soluciones, los caminos alternativos no pasan por la negación de los derechos, o atacar a los innovadores, a los que generan mejores condiciones, sino en determinar que se va a cubrir, con que recursos y a quién, nada podrá ser cubierto si no está asegurado para todos. Ver lo que hacen otros países. Como desarrollan las competencias estratégicas dentro de sus fronteras. Como abordan la problemática. No desde un posicionamiento dogmático, sino con los valores sociales esenciales de la equidad por delante. Las empresas que producen estas innovaciones no son las culpables de lo que pasa. Los gobiernos están para mejorar la calidad de vida de las personas. Y favorecer o estimular el desarrollo de actividades prestadoras de salud integral. Hay mucho por hacer, dar y lograr. El camino es largo. Se avanzará, se retrocederá. Los actores empresarios reaccionarán y realizarán lobbys, porque tampoco quieren competencia, que existan funcionarios que enfrenten su política de precios, de aumento de la competencia. Las medidas deben ser múltiples, todas orientadas a un propósito favorecer el acceso a tecnologías que sean efectivas y generen valor poblacional.

Estas innovaciones encierran un valor social como la importancia relativa que tienen las transformaciones que generan en los tratamientos, los cambios que experimentan con enfermedades potencialmente mortales. Años de vida ganados con salud. El problema es que la cantidad de recursos que cuentan los sistemas son insuficientes para asegurar el acceso de estos tratamientos a toda la población generando un gran costo de oportunidad, con medidas preventivas y debe medirse además el retorno social de la inversión. Estas intervenciones están también enmarcadas en lo que se denomina teoría del cambio, por las transformaciones que generan en los tratamientos y en los abordajes, basados en la excelencia. Identificar el valor social que generamos es para reflexionar sobre que se quiere cambiar, si tenemos que planificar, como hacerlo sin “parar el viento con las manos”.[iii]

El retorno social de las inversiones implica entender lo que cambia, valorar lo que cambia, incluir solo lo esencial, para quien sea útil. Ser transparentes, verificar el resultado, no excederse en reivindicaciones. [iv]

La salud es responsabilidad en mayor o menor medida, de todos los actores sociales, de las fuerzas competitivas del mercado, de la función de rectoría del estado, de quienes intervienen en la prevención de las enfermedades, en la investigación de nuevos fármacos y dispositivos de asistencia sanitaria, los ciudadanos, las organizaciones de pacientes, los propios pacientes y ciudadanos con necesidades de salud. El desafío es que debemos ser más eficientes: mejorando las complicaciones, disminuyendo la incidencia de infección por procedimientos médicos, los eventos adversos, el uso de medicación sintomática innecesaria, disminuyendo la variabilidad, desinvirtiendo en lo que no sea necesario, impulsar el choosing wisely y el Right Care, trabajando en procesos, redes, corredores sanitarios y segmentación de la población en relación a las enfermedades crónicas, disminuir las internaciones sociales, aumentar la productividad, disminuir las listas de esperas, modificar las formas de pago, implementar un sistema de medición comparable como son los Grupos Relacionados de diagnóstico. Concentrar determinadas patologías y atenciones en función de los resultados. Implementar contratos de riesgo compartido. Disminuir el ausentismo y las horas extras, que aumentan el costo de personal, deterioran la calidad del cuidado e incrementan la ineficiencia. Mejorar los microsistemas de salud.

Es muy significativo el giro de la OMS hacia la legitimación conceptual del retorno social de la inversión, más amplio que el mero retorno económico de las inversiones.

Las 12 políticas de salud son:[v] [vi]

1.  Afrontar los determinantes sociales, económicos y ambientales de la salud con un enfoque de universalismo proporcionado.

2.  Asegurar la equidad de género.

3.  Asegurar el mejor comienzo en la vida, sin dejar a ningún niño atrás.

4.  Garantizar la educación temprana y juvenil, la alfabetización en salud y empleo decente.

5.  Garantizar un envejecimiento sano y activo.

 6.  Reducir el hábito de fumar, el abuso del alcohol, la obesidad, la dieta poco saludable y la inactividad física.

7.  Abordar las enfermedades no transmisibles y las enfermedades transmisibles.

8.  Garantizar la cobertura de salud universal y minimizar los gastos de bolsillo. 9.  Fortalecer los sistemas, capacidades y servicios de salud pública.

10.  Transformar, expandir y optimizar los recursos humanos para la salud.

11.   Entornos naturales y urbanos saludables.

12.   Asegurar una economía verde y circular, minimizando el desperdicio y los impactos negativos, con producción, consumo y distribución sostenibles.

La contribución en general de las nuevas drogas en evitar años de vida prematuramente perdidos, son más importantes en países de ingresos medios o bajos, que, para países desarrollados, entre 2007-2015. Por lo tanto, la dificultad en el acceso en países como el nuestro tiene más impacto social. Los esfuerzos de quienes trabajamos en el sector público de salud deberán ser mayores, porque esto permitirá modificar la mortalidad prematura de forma significativa. Además, que estos nuevos medicamentos podrían disminuir otros costos médicos y aumentado la productividad.[vii]

Por lo expuesto, propongo un abordaje distinto, más alineado con la evolución tecnológica y el otorgamiento de oportunidades, con la responsabilidad de implementar planes para disminuir el costo en la adquisición de innovaciones tecnológicas que mejoren la precisión diagnóstica y los tratamientos para los pacientes.

Un aspecto importante de la gestión de la tecnología es anticiparse en planificar, en diseñar medidas para garantizar el acceso a las nuevas tecnologías. Estimar el impacto en términos de salud y presupuestario, anticipar es garantizar.

Tenemos que minimizar la incertidumbre y compartir los riesgos. Las incertidumbres con las tecnologías luego de comprobar su eficacia en situaciones de investigación controlada son: las de indicación, de resultados y de los costos. Tener un sistema de registros de los tratamientos luego de su autorización, para el seguimiento y poder garantizar los resultados en el mundo real.

La incertidumbre en los costos esta fundamentado no solo en el costo unitario del tratamiento, sino en el número de pacientes a tratar, asi como las condiciones de compra, de financiamiento. En cuantos pacientes será realmente efectivo. Cuales serán los prioritarios. Establecimientos de nuevos modelos de pago. Como también fortalecer la gestión clínica para mejorar el tratamiento.

Gestión para mejorar el acceso a las tecnologías.

  1. Reducción de precios.
  2. Descuentos por volumen.
  3. Acotar los márgenes mediante negociaciones.
  4. Techos de gastos.
  5. Sistema de precios de referencia y sus respectivas modificaciones.
  6. Acuerdos de riesgo compartido.
  7. Formas de pago por resultados.
  8. Registro de los tratamientos y los resultados.
  9. Subastas a la baja.
  10. Priorización de casos.
  11. Implementación de sistemas expertos de ayuda a la prescripción.
  12. Modificación de los sistemas de copago.
  13. Autorizaciones individuales.
  14. Implementación de las recetas electrónicas.
  15. Observar la aplicación de equivalentes terapéuticos.
  16. Programas de armonización terapéutica.
  17. Informes de posicionamiento terapéutico.
  18. Concentrar su aplicación donde se certifique el conocimiento experto.
  19. Devoluciones en función de la facturación.
  20. Determinar el stock necesario.

[i] AES Argentina. Jornadas anuales. Medicamentos y Tecnologías. Quién pagará la cuenta. Argentina 2017.

[ii]Peiró Moreno S. Prácticas clínicas evitables: El coste del despilfarro. Capítulo 11 2017.

[iii] Nicholls J, Lawlor E, Neitzert E, Goodspeed T. A guide to Social Return on Investment. UK: The SROI Network. Accounting for Value; 2012. Disponible en: http://www.socialvalueuk.org/app/ uploads/2016/03/The%20Guide%20to%20Social%20Return%20on%20Investment%202015.pdf

[iv] Hamelmann C, Turatto F, Then V, Dyakova M. Social return on investment: accounting for value in the context of implementing Health 2020 and the 2030 Agenda for Sustainable Development. Copenhagen: WHO Regional Office for Europe; 2017. (Investment for Health and Development Discussion Paper). Disponible en: http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0009/347976/20170828h0930-SROI-report-final-web.pdf?ua=1

[v]Banke-Thomas AO, Madaj B, Charles A, van den Broek N. Social Return on Investment (SROI) methodology to account for value for money of public health interventions: A systematic review. BMC Public Health. 2015;15(1):582-95. Disponible en: https://doi.org/10.1186/s12889-015-1935-7

[vi] Dates M, Mallender J, Pritchard C, Rtveladze K. Community Engagement – approaches to improve health and reduce health inequalities. Review of Social Return on Investment (SROI) evaluations. (NICE) National Institute for Health and Care Excellence; 2015 jul p. 64. (Health Economics). Report No.: 4. Disponible en: https://www.nice.org.uk/guidance/ng44/evidence/health-economics-4-review-of-sroi-evaluations-pdf-2368262416

[vii] Lichtenber FR. The impact drug launches on longevity growth in nine middle Eastern and African Country 2007-2015. https://www.degruyter.com/downloadpdf/j/rmeef.2018.14.issue-3/rmeef-2018-0017/rmeef-2018-0017.pdf

Gestión y Economía de la Salud

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