Gestión y Economía de la Salud

Seguridad de Pacientes: Iluminar los espacios oscuros de la atención sanitaria con inteligencia ambiental

Albert Haque, Arnold Milstein & Li Fei-Fei

A pesar de numerosas iniciativas de mejora, como las listas de verificación de seguridad quirúrgica⁷, por los Institutos Nacionales de Salud (NIH), los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC), la Organización Mundial de la Salud (OMS) y las organizaciones privadas, hasta 400.000 personas mueren cada año en los Estados Unidos debido a lapsos y defectos en la toma de decisiones clínicas y acciones físicas⁸. Un sufrimiento prevenible similar ocurre en otros países, y los médicos bien motivados luchan con la creciente complejidad de la atención sanitaria moderna^9,10. Para evitar sobrecargar las capacidades cognitivas de los médicos, los avances en inteligencia artificial tienen la promesa de ayudar a los médicos, no sólo con las decisiones clínicas, sino también con los pasos físicos de las decisiones clínicas⁶.

Los avances en el aprendizaje de automatizaciòn y los sensores de bajo costo pueden complementar los sistemas de apoyo a la toma de decisiones clínicas existentes al proporcionar una comprensión asistida por computadora de las actividades físicas de la atención médica.

Los sensores pasivos sin contacto (Fig. 1)integrados en el medio ambiente pueden formar una inteligencia ambiental que es consciente de los movimientos de las personas y adaptarse a sus necesidades de salud continuas^11,12,13,14. Al igual que los modernos sistemas de asistencia al conductor, esta forma de inteligencia ambiental puede ayudar a los médicos y cuidadores en el hogar a perfeccionar los movimientos físicos que comprenden los pasos finales de la atención médica moderna. Ya permite una mejor fabricación, vehículos autónomos más seguros y entretenimiento deportivo más inteligente¹⁵, el apoyo a la acción física clínica puede traducir de forma más fiable el rápido flujo de descubrimientos biomédicos en prestaciones sanitarias sin errores y en beneficios de las personas en todo el mundo.

1: Sensores sin contacto para inteligencia ambiental.

Los píxeles de colores brillantes denotan objetos que están más cerca del sensor de profundidad. Los píxeles negros denotan el ruido del sensor causado por objetos metálicos reflectantes. El sensor de radio muestra una firma micro-Doppler de un objeto en movimiento, para el cual el eje x denota tiempo (5 s) y el eje y denota la frecuencia Doppler. La imagen del sensor de radio se reproduce a partir de ref. ⁸⁹. El sensor acústico muestra una forma de onda de audio de una persona que habla, para la cual el eje x denota tiempo (5 s) y el eje y denota la amplitud de la señal.

Esta revisión explora cómo los sensores ambientales sin contacto, además de los dispositivos portátiles basados en contacto, pueden iluminar dos entornos críticos para la salud: hospitales y espacios de vida diarios. Con varios casos ilustrativos de uso clínico, revisamos la investigación algorítmica reciente y los estudios de validación clínica, citando los resultados clave de los pacientes y los desafíos técnicos. Concluimos con una discusión de consideraciones sociales y éticas más amplias, incluyendo privacidad, equidad, transparencia y ética. Se pueden encontrar referencias adicionales en la Nota Suplementaria 1.

Espacios hospitalarios

En 2018, aproximadamente el 7,4% de la población estadounidense requirió una estancia hospitalaria¹⁶. En el mismo año, el Servicio Nacional de Salud (NHS) del Reino Unido informó de 17 millones de episodios de admisión¹⁷. Sin embargo, los trabajadores de la salud a menudo están sobrecargados de trabajo, y los hospitales tienen poco personal y^18,19. Discutimos una serie de espacios hospitalarios en los que la inteligencia ambiental puede tener un papel importante en la mejora de la calidad de la prestación de servicios de salud, la productividad de los médicos y las operaciones comerciales (Fig. 2). Estas mejoras podrían ser de gran ayuda durante las crisis sanitarias, como las pandemias, durante las cuales los hospitales se encuentran con una oleada de pacientes²⁰.

2: Inteligencia ambiental para hospitales.

a, Sensor ambiental comercial para el que el área de cobertura se muestra en verde (es decir, el campo de visión de los sensores visuales y el alcance de los sensores acústicos y de radio). b, Los sensores desplegados dentro de una sala de pacientes pueden capturar conversaciones y los movimientos físicos de pacientes, médicos y visitantes. c, los sensores se pueden desplegar en todo el hospital. d, Comparación de predicciones y verdad sobre el terreno de la actividad a partir de los datos del sensor de profundidad. Arriba, datos de un sensor de profundidad. Medio, la predicción del algoritmo de actividad de movilización, la duración y el número de personal que asiste al paciente. La verdad del fondo, anotada por el ser humano de una revisión retrospectiva de video. d, Adaptado de ref. ²⁹.

Unidades de cuidados intensivos

Las unidades de cuidados intensivos (7U) son departamentos hospitalarios especializados en los que se trata a pacientes con enfermedades potencialmente mortales o fallas críticas de órganos. En los Estados Unidos, las 7U cuestan al sistema de salud 108.000 millones de dólares EE.UU. al año²¹ y representan hasta el 13% de todos los costos hospitalarios²².

Un caso de uso prometedor de la inteligencia ambiental en las INGENIO es el monitoreo asistido por computadora de la movilización del paciente. Las debilidades adquiridas por la UCI son un deterioro neuromuscular común en pacientes en estado crítico, lo que puede conducir a un aumento doble en la tasa de mortalidad de un año y un 30% más de costos hospitalarios²³. La movilización temprana de pacientes podría reducir la incidencia relativa de debilidades adquiridas por la UCI en un 40%²⁴. Actualmente, la evaluación estándar de la movilidad se realiza mediante la observación directa en persona, aunque su uso está limitado por la impracticidad de costes, el sesgo de los observadores y el error humano²⁵. Una medición adecuada requiere una comprensión matizada de los movimientos de los pacientes²⁶. Por ejemplo, los dispositivos portátiles localizados pueden detectar maniobras previas a la abulación (por ejemplo, la transición de estar sentados a estar de pie)²⁷, pero no pueden detectar asistencia externa o interacciones con el espacio físico (por ejemplo, sentarse en la silla frente a la cama)²⁷. Los sensores ambientales sin contacto podrían proporcionar la comprensión continua y matizada necesaria para medir con precisión la movilidad del paciente en las INGENIO.

En un estudio pionero, los investigadores instalaron sensores ambientales (Fig. 2a)en una sala de la UCI (Fig. 2b)y recopilaron 362 h de datos de ocho pacientes²⁸.

Un algoritmo de aprendizaje automático categorizado en la cama, fuera de la cama y actividades para caminar con una precisión del 87% en comparación con la revisión retrospectiva de tres médicos.

En un estudio más amplio en un hospital diferente (Fig. 2c),otro equipo de investigación instaló sensores de profundidad en ocho salas de la UCI²⁹.

Entrenaron una red neuronal convolucional¹ en 379 videos para clasificar las actividades de movilidad en cuatro categorías (Fig. 2d).

Cuando se valida en un conjunto de datos fuera de muestra de 184 vídeos, el algoritmo demostró una sensibilidad del 87% y una especificidad del 89%.

Aunque estos resultados preliminares son prometedores, una evaluación más perspicaz podría proporcionar resultados estratificados en lugar de un rendimiento agregado en clips de vídeo cortos y aislados.

Por ejemplo, un estudio utilizó cámaras, micrófonos y acelerómetros para monitorear a 22 pacientes en ICO, con y sin delirio, durante 7 días³⁰. El estudio encontró significativamente menos movimientos en la cabeza de pacientes delirantes en comparación con pacientes que no lo eran.

Los estudios futuros podrían aprovechar esta tecnología para detectar el delirio antes y proporcionar a los investigadores una comprensión más profunda de cómo la movilización del paciente afecta la mortalidad, la duración de la estancia y la recuperación del paciente.

Otra aplicación es el control de las infecciones hospitalarias.

En todo el mundo, más de 100 millones de pacientes se ven afectados por infecciones hospitalarias adquiridas (es decir, nosocomiales) cada año31,con hasta el 30% de los pacientes en INGENIO experimentan una infección nosocomial32.

El cumplimiento adecuado de los protocolos de higiene de las manos es uno de los métodos más eficaces para reducir la frecuencia de las infecciones nosocomiales33.

Sin embargo, la medición del cumplimiento sigue siendo difícil. Actualmente, los hospitales confían en los auditores para medir el cumplimiento, a pesar de ser costosos, no continuos y sesgados34.

Los dispositivos portátiles, en particular las insignias de identificación por radiofrecuencia (RFID), son una solución potencial. Desafortunadamente, RFID proporciona estimaciones de ubicación gruesas (es decir, dentro de las decenas de centímetros³⁵), lo que hace que no pueda clasificar los movimientos de grano fino, como los cinco momentos de higiene de las manos de la OMS³⁶.

Alternativamente, los sensores ambientales podrían monitorear las actividades de lavado de manos con mayor fidelidad, diferenciando el uso verdadero de un dispensador de alcohol-gel de un médico que camina cerca de un dispensador.

En un estudio pionero, los investigadores instalaron sensores de profundidad por encima de los dispensadores montados en la pared en toda una unidad hospitalaria^37,38. Un algoritmo de aprendizaje profundo logró una precisión del 75% al medir el cumplimiento de 351 eventos de lavado de manos durante una hora.

Durante el mismo período de tiempo, un observador en persona fue 63% preciso, mientras que un algoritmo de proximidad (por ejemplo, RFID) era sólo 18% preciso. En estudios más matizados, la inteligencia ambiental detectó el uso de equipos de³⁹ y el contacto físico con el paciente⁴⁰. Un siguiente paso crítico es traducir la observación ambiental en cambios en el comportamiento clínico, con el objetivo de mejorar los resultados de los pacientes.

Salas de operaciones

En todo el mundo, más de 230 millones de procedimientos quirúrgicos se llevan a cabo anualmente⁴¹ con hasta el 14% de los pacientes que experimentan un evento adverso⁴².

Este porcentaje podría reducirse mediante una retroalimentación quirúrgica más rápida, como un entrenamiento más frecuente de habilidades técnicas, lo que podría reducir el número de errores en un 50%⁴³.

Actualmente, las habilidades de un cirujano son evaluadas por compañeros y supervisores⁴⁴, a pesar de ser lento, poco frecuente y subjetivo. Los sensores portátiles se pueden conectar a las manos o a los instrumentos para estimar las habilidades del cirujano⁴⁵, pero puede inhibir la destreza de la mano o introducir complejidad de esterilización. Las cámaras ambientales son una alternativa discreta⁴⁶.

Un estudio entrenó una red neuronal convolucional¹ para rastrear a un conductor de aguja en videos de prostatectomía⁴⁷. Utilizando la evaluación por pares como estándar de referencia, el algoritmo clasificó a 12 cirujanos en grupos de alta y baja cualificación con una precisión del 92%. Un estudio diferente utilizó videos de diez procedimientos de colecistectomía para reconstruir las trayectorias de los instrumentos durante la cirugía y los vinculó a calificaciones técnicas de cirujanos expertos⁴⁸.

Otros estudios, como el reconocimiento de fase quirúrgica basado en video⁴⁹, podría conducir potencialmente a una mejor formación quirúrgica. Sin embargo, se necesita una validación clínica adicional y se deben probar los mecanismos de retroalimentación adecuados.

En el quirófano, la inteligencia ambiental no se limita a los videos endoscópicos⁵⁰. Otro ejemplo es el recuento quirúrgico, un proceso de conteo de gasas objetos usados para evitar que los objetos se conserven accidentalmente dentro del paciente⁵¹.

Actualmente, se requiere tiempo y esfuerzo dedicados del personal para contar visual y verbalmente estos objetos. Debido al déficit de atención y a la insuficiente comunicación del equipo⁵², es posible que el recuento judicial humano etiquete incorrectamente un objeto como devuelto cuando en realidad falta⁵¹.

Los sistemas automatizados de escrutinio, en particular, podrían ayudar a los equipos quirúrgicos⁵³. Un estudio mostró que las esponjas de laparotomía equipadas con código de barras redujeron la tasa de objetos retenidos de una vez cada 16 días a una vez cada 69 días⁵⁴. Se encontraron resultados similares con esponjas RFID y Raytec⁵⁵. Sin embargo, debido a su tamaño, los códigos de barras y RFID no se pueden aplicar a agujas e instrumentos, que son responsables de hasta el 55% de las discrepancias de recuento⁵¹—cada discrepancia retrasando el caso en 13 min de media⁵¹.

Además de las esponjas, las cámaras ambientales podrían contar estos objetos más pequeños y potencialmente miembros del personal⁵⁶. En un quirófano, los investigadores utilizaron cámaras montadas en el techo para rastrear partes del cuerpo de los miembros del equipo quirúrgico con errores tan bajos como cinco centímetros⁵⁷. Los datos ambientales recopilados en toda la sala podrían crear registros detallados de actividad intraoperatoria⁵⁸.

Aunque estos estudios son prometedores como prueba de concepto, la investigación adicional necesita cuantificar el impacto en los resultados de los pacientes, el reembolso y el aumento de la eficiencia.

Desafíos técnicos y oportunidades

La inteligencia ambiental puede iluminar potencialmente el proceso de prestación de atención médica observando comportamientos relacionados con la recuperación, reduciendo los errores clínicos no intencionales, ayudando al envejecimiento de la población y monitoreando a los pacientes con enfermedades crónicas. En la Tabla 1,destacamos siete desafíos técnicos y oportunidades relacionadas con el reconocimiento del comportamiento humano en escenas complejas y el aprendizaje de big data y eventos raros en entornos clínicos.

Artículo imperdible: Las Ocho Lecciones Emergentes de Otto Scharmer: Del Coronavirus a la acción climática

Clásico análisis de su best seller los cambios organizativos en U empiezas desde la necesidad del cambio, la curiosidad, los ojos abiertos; identificar la necesidad de innovación, y proponerseló con el corazón abierto; sentir la sensación, ejercer presencia y liderazgo y llevar a la cristalización. Realizar un proyecto con mente abierta, e impulsarlo, nuevamente con una mirada abierta y espíritu crítico.

Dada la crisis global causada por la pandemia del Coronavirus, y a la necesidad de información confiable en idioma Español, he realizado esta traducción del artículo del Dr Otto Scharmer, Senior Lecturer de MIT, Eight Emerging Lessons: From Coronavirus to Climate Action publicado el 16 de marzo de 2020, en el Field Of The Future Blog del Presencing Institute.

La Disrupción del Coronavirus es un Presagio de lo que Vendrá

El COVID-19 ha profundizado aún más nuestro estado actual de disrupción y, curiosamente, ha hecho más en dos semanas para reducir las emisiones de CO2, que todas las conversaciones climáticas combinadas hechas en años. Mientras que algunos desastres, como los huracanes, los terremotos y los tsunamis, tienden a sacar lo mejor de las personas (unir a la gente), las pandemias tienden a hacer lo contrario, como argumentó recientemente el columnista David Brooks. El virus sostiene un espejo frente a nosotros. Nos obliga a tomar conciencia de nuestro propio comportamiento y de su impacto en el colectivo, en el sistema. Ese espejo nos invita gentilmente a hacer algunos sacrificios personales que benefician a la totalidad: cambiar nuestro lugar interior del ego al eco.

2. Su Comportamiento Cambiará el Sistema

Si la crisis del coronavirus nos ha enseñado algo, es que nosotros, cada uno de nosotros, por separado y juntos, podemos cambiar el sistema. ¿Usted recuerda cuán distante nos pareció a muchos de nosotros ese extraño virus de Wuhan cuando apareció por primera vez en los titulares a principios de enero? Eso fue hace solo unas semanas. Es una demostración poderosa de nuestra actual condición global de interconexión. Somos muchos-Somos uno. Ahora tenemos que frenar la propagación del virus, aplanar la curva, evitar el sufrimiento masivo e innecesario de aquellos entre nosotros que son los ancianos, las personas sin seguro, los trabajadores pobres que viven día a día, los que están solos y sin ninguna red de seguridad. El auto-aislamiento y el distanciamiento social no están dirigidos a usted; se trata de proteger a las personas que son especialmente vulnerables. En resumen: el comportamiento suyo cambia el sistema. Su comportamiento consciente es necesario para evitar un colapso del sistema.

Un trabajador desinfecta el puente Ponte della Paglia en la plaza de San Marcos como una medida para luchar contra el contagio del coronavirus en Venecia, Italia (crédito de Ph .: Manuel Silverstri / Reuters)

3. Dos Palancas: Respuesta Oportuna del Gobierno y Conciencia Ciudadana Basada en Datos

Para frenar la propagación del virus, necesitamos cambiar nuestro comportamiento colectivo. Podemos lograr esto de dos maneras: a través de (a) una respuesta oportuna del gobierno y (b) una conciencia y acción ciudadana basada en los exámenes realizados. China, después de un comienzo lento, navegó la pandemia confiando principalmente en la primera (cierres draconianos, cuarentena y distanciamiento social, incluida la vigilancia del movimiento de toda la población), lo que funcionó sorprendentemente bien. Italia (y ahora también España) siguió un enfoque que durante un período prolongado fue débil en la acción del gobierno, tanto en términos de medidas de control como de exámenes realizados. Pero si usted no tiene un reglamento efectivo ni datos confiables cuando se enfrenta a una pandemia, es como si corriera en el bosque con los ojos vendados. Lo que resulta en un sufrimiento y muerte masivos entre las personas vulnerables, por ejemplo, cuando las personas mayores que necesitan atención son rechazadas de los hospitales. Ese es el camino en el que pareciera estar ahora Estados Unidos.

Sin embargo, un tercer grupo de países parece haber encontrado un camino intermedio. Singapur, Hong Kong, Taiwán y Corea del Sur han tenido un éxito notable en la navegando la pandemia sin imponer controles draconianos o vigilancia ciudadana. Corea del Sur desaceleró significativamente la propagación de COVID-19, y Singapur, Hong Kong y Taiwán en primer lugar lograron prevenir un brote masivo. Al día de hoy, 16 de marzo, Hong Kong tiene 141 casos confirmados, Singapur tiene 212 y Taiwán tiene 53. ¿Cómo hicieron eso?

Los viajeros que usan máscaras para prevenir el brote de coronavirus se muestran en un tren durante su viaje matutino en Singapur. (Ph. Crédito: Reuters File Photo)

Pareciera que tuvieron éxito con enfoques diferentes que, sin embargo, comparten tres estrategias: (1) reducir la llegada de nuevos casos (restricciones de viaje), (2) prevenir la transmisión entre casos conocidos y la población local (cuarentenas) y (3) suprimir la transmisión silenciosa reduciendo el contacto en la comunidad (aumento de la higiene, distanciamiento social, auto aislamiento).

Como Singapur es una isla, las restricciones de viaje fueron relativamente fáciles de imponer. Solo tres días (!) después de que las autoridades chinas alertaron al mundo sobre el brote en Wuhan, Singapur comenzó a remitir a los viajeros entrantes de Wuhan para evaluaciones adicionales y un posible aislamiento. Más tarde, los viajeros de las áreas afectadas fueron puestos en cuarentena obligatoria, muchas instalaciones fueron convertidas rápidamente para cumplir esta función, y todos los que perdieron días de trabajo fueron compensados por el gobierno. Se han hecho muchos esfuerzos para rastrear los contactos de personas de las que se sabe que están infectadas. Se han suspendido reuniones masivas, pero las escuelas y los lugares de trabajo permanecen abiertos.

Taiwán, también una isla, primero continuó permitiendo viajar desde China, inspeccionando y revisando a los viajeros en los vuelos entrantes. Solo después de que se reportó el primer caso desde China, Taiwán prohibió (en su mayoría) los vuelos entrantes desde China. Taiwán recomienda el auto aislamiento y la cuarentena doméstica, incluso cuando las instalaciones públicas permanecen abiertas. Las escuelas fueron cerradas, pero solo por dos semanas adicionales después de las vacaciones.

Hong Kong, que es una Región Administrativa Especial de China, comparte una frontera con el continente que solía ser cruzada por aproximadamente 300,000 personas por día. Ellos escogieron otro enfoque. En lugar de bloquear por completo el ingreso de personas de las regiones afectadas, se centraron en evitar la transmisión dentro de la comunidad con una cuarentena obligatoria para todos los viajeros de China, entre otros. También exigen el distanciamiento social. Los funcionarios trabajan desde su casa. Todas las escuelas permanecen cerradas y todas las clases se imparten en línea. Además, el gobierno de Hong Kong comparte proactivamente información con sus ciudadanos. Por ejemplo, el gobierno está publicando mapas a nivel de edificio, que muestran dónde se infectaron las personas, cuándo estuvieron allí y cómo contrajeron el virus, para que todos puedan ver el mapa social en pleno desarrollo y puedan ajustar su comportamiento en consecuencia.

En resumen: estos países han navegado la epidemia utilizando una combinación de exámenes, transparencia (información ciudadana activa) y conciencia ciudadana guiada por una respuesta gubernamental oportuna y proactiva. En otras palabras, no corrieron con los ojos vendados. En cambio, disminuyeron la velocidad, hicieron una pausa y se quitaron las vendas de los ojos para ver qué estaba pasando. Están compartiendo información de manera transparente. Y se están moviendo juntos de manera más consciente, más intencional y como poblaciones más conscientes colectivamente.

La Figura 1 resume estas observaciones. Los dos ejes siguen los dos enfoques: respuesta oportuna del gobierno y conciencia ciudadana basada en datos. Se puede ver el viaje de China en un extremo del espectro (liderado por la acción del gobierno). Y el viaje de los EE. UU. (E Italia) por el otro (liderado por ciudadanos, debido a la falta de acción oportuna del gobierno). Pero lo interesante es el camino intermedio: el viaje realizado por Singapur, Hong Kong, Taiwán y Corea del Sur. Una cosa que los distingue es su historia; tuvieron el “beneficio” del brote de SARS en 2002–2003, lo que los llevó a mejorar su preparación institucional.

Otro factor beneficioso puede ser menos evidente. Todos comparten un trasfondo cultural originado en el confucionismo. Durante siglos han valorado la educación de calidad y el envío de las personas más talentosas de cada generación al gobierno, no a los negocios. El famoso ensayo de Confucio, El Gran Saber, articula este fundamento al observar que, para cambiar el mundo, primero necesitas cultivar tu condición interna como ser humano. Ellos comparten un contexto cultural que se centra en la armonía entre lo externo y lo interno. Eso es precisamente lo que está en juego cuando se piensa en cómo integrar la acción del gobierno con la acción individual. ¿Cuáles son las condiciones interiores que, si están en su lugar, podrían integrar ambas palancas o ejes y mover nuestro patrón de respuesta a los desastres de la parte inferior izquierda a la parte superior derecha?

4. Nos Enfrentamos a una Elección

La situación del coronavirus nos brinda la oportunidad para que todos podamos pausar, reiniciar y progresar. COVID-19, como cualquier disrupción, esencialmente nos enfrenta a cada uno de nosotros con una opción: (1) cerrarnos, alejarnos de los demás, y preocuparnos solo por nosotros mismos, o (2) avanzar hacia los demás para apoyar y consolar a quienes necesitan ayuda. Esa elección entre actuar desde el ego o actuar desde la conciencia del ecosistema es una que enfrentamos todos los días, cada hora, cada momento. Cuanto más se hunde el mundo en el caos, la desesperación y la confusión, mayor es nuestra responsabilidad de irradiar presencia, compasión y confianza basada en la acción.

La Figura 2 resume esta elección, al presentarnos dos campos sociales diferentes que podemos elegir e incorporar a través de nuestras acciones, nuestras relaciones y nuestros pensamientos. En la mitad superior de la figura se ve la reacción de “cerrarse”, que tiende a amplificar la ignorancia, el odio y el miedo. En la mitad inferior se ve la respuesta de “apertura”, que tiende a amplificar la curiosidad, la compasión y el coraje.

Aunque el distanciamiento social físico es necesario ahora, no significa que nuestra condición interior deba ser de cerrarse. De hecho, en los últimos días hemos visto ejemplos muy conmovedores de Italia y España de cómo podemos responder al distanciamiento físico con inspiración y empatía. Como un ciudadano de España compartió durante el fin de semana: “Hoy temprano hubo un llamado en las redes sociales en España para salir a balcones y ventanas a las 22:00 [10 p.m.] para dar una gran ovación en agradecimiento y apoyo a los trabajadores de hospitales. Son las 22:05 y puedo escuchar el rugido desde el otro lado de las ventanas cerradas de doble cristal “.

5. El Descenso de Trump y de los Populistas de Extrema Derecha

La forma en que uno responde a la disrupción, cerrándose y alejándose o abriéndose y avanzando, es tanto una elección personal como colectiva. En los últimos cuatro años, todos hemos visto un enorme aumento en la reacción de encierro y negación de países enteros, provocada por Trump, Bolsonaro, Orban, Salvini, Modi, Johnson. La lista crece. Aunque Trump se ha salido con la suya diciendo más de 16,000 mentiras desde que asumió el cargo, esta vez puede ser diferente. En tiempos “normales”, él puede salirse con la suya con cosas sin sentido porque para algunos no tienen consecuencia y, a veces, incluso es un poco entretenido. Pero en tiempos de disrupción, los mismos comportamientos (negación, desensibilización, ausencia, culpa, destrucción) se unen como un poderoso motor de auto destrucción acelerada. Cuando esa dinámica se haga evidente, cuando se produzcan fallas catastróficas como consecuencia directa, el estado de ánimo cambiará y la presidencia de Trump pronto será historia, si las elecciones se llevan a cabo según lo programado este año.

Aunque usaré a Trump para ilustrar a continuación estos comportamientos, no quiero decir que esto solo se aplique a Estados Unidos. Boris Johnson y muchos otros encarnan puntos ciegos similares en su liderazgo. El punto que quiero recalcar es sobre el modelo mental subyacente, que consiste en evitar la realidad, es decir, la ciencia y los datos, en lugar de adoptarla cuando las cosas se ponen difíciles. Claramente, esta mentalidad está en curso de colisión con la realidad a medida que hablamos.

Según Andy Slavitt, administrador de Medicare y Medicaid en la administración de Obama, los hospitales en los EE. UU. podrían ser rebasados por casos de coronavirus en poco más de una semana y provocar una escalada “similar a un tsunami” que dejaría a decenas de miles de pacientes que necesitan hospitalización sin posibilidad de recibir atención médica. Algunos expertos incluso sugieren que más de 1 millón de personas podría morir en los Estados Unidos por el coronavirus.

Así es como podemos ver esta falla de liderazgo a través del lente de la Ausencia (ver figura 2):

Negación: “El pecado original de Trump desde hace meses es la negación y su desmantelamiento de la infraestructura de emergencia y salud pública”, dijo Andy Slavitt. Si bien Singapur y Taiwán tardaron unos tres días en responder al brote de virus a principios de enero, Trump no tomó medidas hasta esta semana pasada. Los kits de exámenes aún no están disponibles en su mayoría. En otras palabras: todavía estamos apretando la venda sobre los ojos en lugar de arrancarla. Por el contrario, Angela Merkel ha advertido sin rodeos que dos tercios de los Alemanes probablemente contraerán el virus.

Desensibilización: Trump se negó a brindar la atención sanitaria necesaria a los ciudadanos estadounidenses en el lujoso crucero Grand Princess para que “sus” números de coronavirus no aumenten una vez que esos pasajeros abandonen el barco. Él continúa demostrando esta completa falta de empatía y compasión.

Ausencia: todas las disrupciones permiten momentos profundos de “dejar ir” y “dejar venir”. Cualquier liderazgo que active este nivel más profundo de humanidad está por completo ausente en el caso de Trump. Ejemplos recientes incluyen su negativa inicial a comprar kits de pruebas existentes que fueron desarrollados por Roche y que habrían resuelto hace meses el problema de las pruebas, así como su intento de ofrecer “grandes sumas de dinero” para el acceso exclusivo a una vacuna Covid-19, desarrollado por la empresa biofarmacéutica con sede en Alemania CureVac. El liderazgo de la compañía rechazó la oferta citando la aspiración ética de servir a toda la comunidad global, en lugar de a un solo país exclusivamente.

Culpar a los demás: todos los anuncios de Trump hasta ahora se han guiado por la mentalidad de que la fuente del problema es “ellos”, no “nosotros”, a pesar de la fuerte evidencia de que el virus se ha ido propagando durante mucho tiempo en los Estados Unidos. Llamar al brote un “virus extraño” lo ha ayudado a justificar una serie de prohibiciones de viaje, que al principio sin duda han sido útiles. Sin embargo, la misma mentalidad también hizo cada vez más imposible aprovechar las otras dos estrategias críticas: evitar la transmisión entre casos conocidos y la población local, y suprimir la transmisión silenciosa por distanciamiento social y auto aislamiento.

Destrucción: Trump continuó perdiendo la confianza de los aliados europeos al no avisarles con anticipación de la prohibición de viajar y al tratar de comprar acceso exclusivo a la vacuna, lo que habría excluido al resto del mundo de acceder a ella. Trump ha sido muy constante en sus ataques contra instituciones gubernamentales y multilaterales, desde disolver su propio grupo de trabajo de los CDC en la Casa Blanca porque se originó en los años de Obama, hasta retirarse del Acuerdo de París, erosionando la confianza en estas instituciones exactamente cuando más los necesitaba.

Todos estos comportamientos se suman a un patrón de toma de decisiones que nos mueve hacia una autodestrucción acelerada. Cuanto más visible sea esto, más probable será que este viejo modelo choque contra un muro, y será más posible que surja un nuevo patrón de colaboración social. Eso no significa que el Trumpismo se haya acabado, pero está a punto de chocar contra el muro de manera mucho más visible y tangible de lo que hemos visto antes.

6. El Auge de la Acción Colectiva Originada en la Conciencia Basada en Datos

La crisis del coronavirus nos está impulsando a improvisar nuevas formas de colaboración y coordinación. La acción colectiva originada en la conciencia basada en datos (D-ABC) opera atendiendo una situación en conjunto y luego ajustando en consecuencia el comportamiento individual. Otra forma de describir este tipo de gobernanza es coordinar dejando ir y dejando venir, en función de lo que estamos observando juntos: dejar ir los planes anteriores y dejar venir lo que está por surgir.

En 2008, durante la disrupción del mundo financiero, vimos que la mayoría de las organizaciones importantes cambiaron repentinamente a un modo diferente de operación. Ellas tuvieron que abandonar los planes anuales y los objetivos trimestrales que se establecieron antes de la crisis financiera y, en cambio, prestaron toda su atención a la situación a medida que se desarrollaba y ajustaron su comportamiento en consecuencia. Es una habilidad y capacidad que necesitamos urgentemente adoptar hoy en muchas otras áreas de crisis social y ambiental.

En tiempos de “llover sobre mojado”, tendemos a “delegar” la coordinación de nuestros sistemas a mecanismos externos, como la mano visible de la regulación gubernamental o la mano invisible del mercado. Sin embargo, en tiempos de disrupción, estos mecanismos tienden a romperse. Cuando eso sucede, nosotros, los actores clave en los sistemas que co-promulgamos, necesitamos unirnos para co-percibir y co-crear el futuro a medida que este emerge. En otras palabras, nuestra atención e intención deben alinearse rápidamente con lo que realmente está sucediendo en el momento. Aprender a conectarse de una manera más consciente e intencional puede ser el regalo más importante que surja de esta crisis. El funcionamiento de esta nueva forma fluida de coordinación parece requerir de dos condiciones habilitadoras importantes:

· Información precisa sobre lo que está sucediendo en el momento; y,

· Un espacio sostenido que ayude a las personas a actuar por el bienestar del conjunto, permitiéndoles pasar del ego al eco.

Esta nueva capacidad colectiva será crucial para abordar muchas otras áreas de crisis en los años venideros, desde la acción climática, la biodiversidad y las cuestiones de refugiados hasta la justicia social y el bienestar para todos.

7. La Conversación que Necesitamos Tener Ahora: Reinventar Nuestra Civilización

Cada disrupción tiene dos caras: las cosas que necesitamos soltar y las cosas que están por emerger. En el lado de dejar ir las cosas, es interesante ver qué tan rápido podemos adaptarnos como comunidad global. De repente, descubrimos que más de la mitad de las reuniones con las que tendemos a llenar nuestros horarios, pueden no ser tan necesarias, tan esenciales como las consideramos, después de todo. Entonces, ¿por qué nos mantenemos ocupados con cosas que no son esenciales? Esa es una gran pregunta para hacer.

La siguiente pregunta podría ser: si dejamos de lado todo lo que no es esencial, ¿que queda? Es otra gran pregunta (o “mantra”) para meditar. Cualquiera sea la respuesta que surja de esta contemplación, guárdela en su corazón.

Y luego, una tercera pregunta para contemplar podría ser esta: ¿qué pasaría si usáramos esta disrupción como una oportunidad para dejar ir todo lo que no es esencial en nuestra vida, en nuestro trabajo y en nuestras rutinas institucionales? ¿Cómo podríamos volver a imaginar cómo vivimos y trabajamos juntos? ¿Cómo podríamos reimaginar las estructuras básicas de nuestra civilización? Lo que efectivamente significa: ¿cómo podemos reimaginar nuestros sistemas económicos, democráticos y de aprendizaje de manera que superen las brechas ecológicas, sociales y espirituales de nuestro tiempo?

Esa es la conversación que necesitamos tener ahora. Con nuestros círculos de amigos. Con nuestras familias Con nuestras organizaciones y comunidades. Si hay algo que he aprendido de las disrupciones que he presenciado anteriormente, como la crisis financiera de 2008, es esto: la misma disrupción tiende a tener un impacto dramáticamente diferente en diferentes organizaciones, dependiendo de cómo el liderazgo y las personas o los agentes de cambios en general responden a esa situación. Ya sea negando y cerrándose (es decir, operando desde la mitad superior de la figura 2) o avanzando y abriéndose (es decir, operando desde la mitad inferior de la figura 2). También descubrí que incluso dentro en una sola organización, algunos líderes pueden exhibir una de estas respuestas (es decir, esconderse de la situación), mientras que otros exhiben otra (es decir, conectarse con las personas en el momento de vulnerabilidad). La diferencia en el impacto es tangible y profunda: el primer grupo de equipos se separa, mientras que los otros tienden a crecer juntos a niveles de resonancia colectiva nunca antes vistos.

Lo que nos lleva de regreso a las raíces confucionistas de los Cuatro Tigres: que los cambios externos necesarios hoy en día requieren que sintonicemos y activemos nuestras fuentes internas, los niveles más profundos de nuestra humanidad. Por supuesto, estas raíces más profundas no están unidas por el confucianismo; son inherentes a todas nuestras culturas, y están latentes en todos y cada uno de los seres humanos.

¿Pero podemos activar estas fuentes más profundas de conocimiento? ¿Y cómo podemos activarlas no solo a nivel del individuo, sino también a nivel de todo el sistema? ¿Cómo podemos actualizar el sistema operativo en nuestros diversos sistemas clave? Esto claramente requiere que actualicemos:

1. nuestras infraestructuras de aprendizaje hacia el aprendizaje integral de la persona y de todo el sistema;

2. nuestras infraestructuras democráticas al hacerlas más directas, distribuidas y dialógicas; y

3. nuestras infraestructuras económicas hacia el cambio de la conciencia ego-sistémica a la conciencia eco-sistémica.

¿Cómo podríamos usar nuestra situación actual para reducir la velocidad, hacer una pausa y conectarnos con nuestras fuentes más profundas de calma? Quizás lo que se requiere ahora es un momento global en el que todo y todos se detengan para un momento de calma, para un momento de conexión a la fuente.

Sea lo que sea que usted elija hacer, y nosotros elijamos hacer, en este momento, ya sea que nos cerremos y retrocedamos o nos inclinemos hacia adelante en actitud de apertura y, no lo olvidemos, en palabras del poeta alemán Hölderlin, “donde está el peligro, el poder de ahorro también crece “.

Donde está el peligro, el poder de ahorro también crece. Es algo que he experimentado en varias ocasiones. Pero solo funciona colectivamente si disminuimos la velocidad, hacemos una pausa y nos quitamos las vendas para atender el ahora. ¿Qué surge realmente del ahora? Podemos ver el comienzo de una nueva ola de hiper localización de nuestras economías, de apoyar a los pequeños agricultores y productores que pueden ser más resistentes a las disrupciones de la cadena de suministro. Podemos ver el comienzo de una economía más intencional, una que, similar a las CSA (Community Supported Agriculture), se basa en alinear las actividades económicas en torno a una intención compartida para el futuro, a saber, la co-creación de una agricultura centrada en el ecosistema, opuesta a la de extender el pasado basado en transacciones impulsadas por el ego.

8. Escuela Para la Transformación: Activación de Campos Sociales Generativos

Muchos de nosotros sentimos que vivimos en una época de cambios profundos: cambios no sólo en términos de cosas que terminan, sino también en términos de sembrar, cultivar y desarrollar una nueva civilización en las décadas y siglos venideros. Eso fue cierto antes de la pandemia de COVID-19, y lo será después. La pregunta es cómo responder a la situación actual de manera que ayude a manifestar este enorme potencial de cambio positivo.

¿Cómo podemos re imaginar y remodelar nuestras diversas formas de construir movimientos de manera que les permita encarnar los principios de sanación planetaria y renovación social? ¿Cómo podemos remodelar nuestras estructuras de aprendizaje y liderazgo de manera que se mueva el enfoque del aprendizaje desde la parte inferior izquierda a la parte superior derecha de la figura 3?

Nuevos conceptos sobre Como disminuir la vías de contagio del Covid 19

Conceptos aprendidos de la conferencia de Jimenez J.

Jimenez J. Universidad Colorado EE.UU. Es una de las Universidades que más seriamente investiga la calidad del aire y la transmisión.

¿Todas las personas infectadas son igualmente contagiosas?

Para nada. En primer lugar, está muy claro que hay una gran variabilidad en el tiempo para una persona determinada. Es muy bien sabido que hay un pico de contagio justo antes y al inicio de los síntomas, y que luego la contagiosa disminuye (figura abajo). Para cuando la mayoría de las personas están lo suficientemente enfermas como para ir al hospital, muchas no son contagiosas. Además, incluso para los individuos infectados la emisión de virus no es constante, pero es más bien un evento esporádico. Lamentablemente, una gran cantidad de datos se interpreta como si el contagio fuera constante durante la enfermedad, incluso por expertos clave en el propio comité de la OMS.. Esto conduce a una gran cantidad de mala interpretación y confusión.

Probabilidad relativa de transmisión de SARS-CoV-2 de un individuo infectado en función del tiempo en la enfermedad. El pico de infecciosidad es justo antes de la aparición de los síntomas. Referencia: Prof. A Marm Kilpatrick,Universidad de California-Santa Cruz.

Además, es probable que algunos individuos sean más contagiosos que otros. Esto puede deberse, por ejemplo, a una mayor carga viral al inicio de los síntomas, a mayores emisiones de partículas respiratorias o (probablemente) a ambos. Se sabe que algunas personas exhalan 10 veces más aerosoles al hablar,aunque la razón no se entiende. Esta variabilidad probablemente ayuda a explicar la alta dispersión en R (muchas personas no transmiten la enfermedad a nadie, pero algunas conducen a eventos superdimensionamiento) y la tasa de ataque relativamente baja en los hogares. Es decir, algunas personas infectadas no exhalan mucho virus, mientras que otras exhalan mucho durante unos días.

Si bien creemos que la transmisión de aerosoles es más importante que esta ruta «tocando» (fomite), hay evidencia de que el virus puede transmitirse de esta manera. Así que usted debe seguir lavándose las manos, usando desinfectante de manos, etc. Pero debes prestar al menos tanta atención al aire que respiras como a las superficies desinfectantes y las manos.

Cuando hablamos, gritamos, cantamos, tosamos, estornudas o simplemente respiramos, exhalamos pequeñas partículas («aerosoles») que están hechas de saliva o líquido respiratorio (el líquido que humedece el interior de la tráquea, los pulmones, etc.). Estos aerosoles son los «portadores» de los virus SARS-CoV-2, y pueden infectar cuando se inhalan.

Mientras que el tamaño de un virus SARS-CoV-2 individual es muy pequeño (120 nm o 0,12 micras), el aerosol en el que están contenidos los virus respiratorios es más grande, aunque lo suficientemente pequeño como para permanecer suspendido en el aire durante largos períodos. Un concepto erróneo ampliamente sostenido es que el virus está desnudo en el aire, tal vez con un poco de agua. Esto se ha propagado por gráficos en revistas médicas importantes como JAMA. Nuestra mejor conjetura es que el tamaño más común del aerosol es de unas pocas micras, donde los virus comprenden una fracción muy pequeña del aerosol, como se ejemplifica en la figura siguiente. El tamaño del aerosol tiene implicaciones importantes para la capacidad de las máscaras y filtros para eliminarlo del aire, cuán profundamente penetrará los pulmones, y determina la tasa de pérdida debido a la sedimentación gravitacional en los espacios interiores.

Visualización del virus en aerosoles. Izquierda: la representación incorrecta más probable del virus como desnudo en el aire, que contiene sólo un poco de agua. Derecha: una representación probablemente más correcta, con el virus representando una pequeña fracción de un aerosol más grande.

Distribución del tamaño de aerosoles y gotas producidas por voz, indicando los tres «modos» de tamaño, cada uno de los cuales se atribuye a un mecanismo de producción diferente. Los aerosoles más pequeños provienen de las profundidades de los pulmones, el modo de aerosol intermedio de las cuerdas vocales, y los aerosoles y gotas más grandes provienen de la boca durante el habla. Desde la presentación de la Profesora Lidia Morawska hasta la Academia Nacional de Ciencias, Ingeniería y Medicina. Tenga en cuenta que se trata de una distribución de números y que el volumen aumenta con el cubo del tamaño de partícula.

Figura: fracción de partículas de aerosol inhaladas que se depositan en diferentes partes del tracto respiratorio humano (de laEPA de EE.UU.).).

Figura: tasa de descomposición de la viabilidad del virus SARS-CoV-2 en función de la humedad relativa y la luz UV. Desde la calculadora del DHS Observesé la importancia de dos aspectos, la humedad ambiental y el índice de radiación ultravioleta.

El humo contiene aerosoles (que podemos ver) y gases (que podemos oler). Los aerosoles se filtran por máscaras, pero los gases no. El hecho de que el olor penetre en la máscara no significa que la máscara no esté filtrando los aerosoles.
El humo puede permanecer en la ropa, paredes, etc. mucho más tiempo de lo que el virus puede permanecer infeccioso.
Para el vapeo, los aerosoles se forman a partir de la evaporación y condensación de vapores (es decir, gases). Los gases pueden atravesar la máscara, y luego condensar y formar aerosoles cuando se mezclan con aire frío justo fuera de la máscara. Los científicos de Aerosol utilizan este proceso de forma rutinaria en el laboratorio. Algunos videos en línea pretenden mostrar que las máscaras no funcionan en base a este concepto erróneo, además de otros 2 conceptos erróneos: se sabe que las máscaras tienen la eficiencia más baja a 0,2 micras, que es el tamaño de aerosoles de vapeo. Con una fuente enorme, incluso una máscara que es 80% eficiente permitirá a través de suficientes aerosoles para formar una nube visible. Esto no significa que la máscara no está funcionando, la máscara todavía está capturando el 80% de los aerosoles! Decir que una máscara no funciona porque algunos aerosoles pueden penetrar es como decir que un abrigo no funciona para protegernos contra el frío, porque todavía pasa algo de calor a través de él. Y además, el ajuste de la máscara es crítico,y la mayoría de las máscaras en ese video muestran muy mal ajuste.

¿A qué distancia de una persona infectada puedo infectarme?

Hay tres escalas relevantes de distancia. Tenga en cuenta que estos términos no se utilizan de manera consistente en todas las disciplinas científicas.

«Proximidad», < 1-2 m
- Hay una gran cantidad de transmisión COVID-19 en situaciones cercanas. Pero no es 100% eficiente. Como entendemos por el rastreo de contactos, algunos encuentros de proximidad no conducen a la infección.
«Habitación compartida», compartiendo el aire de la misma habitación al mismo tiempo
- Claramente hay transmisión de aerosoles en habitaciones compartidas, como ha ocurrido en muchos eventos superdimensionamiento. Pero surge un patrón muy claro, que en interiores es necesario para la superescaredamiento, y es ayudado por mucho tiempo, hacinamiento, baja ventilación, sin máscaras, y hablar y sobre todo cantar / gritar. Por ejemplo, muchos brotes ocurren en coros / bares / empaques de carne con altas tasas de ataque,pero ninguno ha sido reported(a nuestro conocimiento) en el metro de Japón, o en salas de cine donde casi no se habla y mejor ventilación. Como se predijría con la analogía del humo o un modelo matemático..
«Largo alcance», cuando no está en la misma habitación, por ejemplo, diferentes habitaciones en el mismo edificio con un poco de aire a través de HVAC, o entrar en una habitación 2 horas después de que alguien infeccioso ha estado allí, etc.
- No hay casos documentados que sepamos. Esto es consistente con la expectativa de un virus generalmente menos contagioso.
- Se están documentandoalgunos casos de transmisión de largo alcance de COVID-19,pero parecen involucrar aerosoles fecales transmitidos a través de las líneas de alcantarillado de edificios de gran altura en Hong Kong y China, y no aerosoles respiratorios producidos al respirar o hablar.

¿Las directrices de 1-2 m o 6 pies garantizan la falta de infección en interiores?

Al igual que otras recomendaciones, estas reglas de distancia social reducirán el riesgo, pero no lo eliminarán. La regla de 6 pies se basa en la idea de que las gotas grandes (>100 micras) caen al suelo dentro de 6 pies, aunque pueden viajar más lejos en una tos o estornudo, hasta 28 pies (8,5 m). La regla de 6 pies también ayuda con aerosoles que no se asientan en el suelo porque están más concentrados cerca de la persona que los liberó, como el humo del cigarrillo está más concentrado cerca del fumador. La dilución a distancia es la razón principal por la que la distancia social reduce la transmisión de COVID-19.

¿Adónde irán los aerosoles concentrados de una persona? Es casi imposible decirlo. El aire interior es un entorno constantemente cambiante y turbulento. Aunque no se puede sentir, el aire interior se mueve constantemente (normalmente entre 0,05 y 0,1 m/seg, o de 0,15 a 0,3 pies/seg)debido al calor de su cuerpo (los adultos suelen emitir tanto calor como una vieja bombilla incandescent, de 75 a 100 W), superficies de calentamiento, personas moviéndose y respirando, y flujos de aire mecánicos y de refrigeración. Es probable que haya visto esto cuando se miran aerosoles visibles flotando en un rayo solar, o al apagar una vela en interiores. Los aerosoles rara vez van en la misma dirección.

Este entorno en constante cambio diluirá las plumas de los aerosoles. La dilución será mayor con más tiempo y espacio. Por lo tanto, cuanto más lejos puedas estar de otras personas en el interior, mejor.

¿Durante cuánto tiempo es necesario inhalar aerosoles infecciosos para infectarse?

Es muy poco probable que la captura de un soplo de respiración exhalada conduzca a una infección. La cantidad de tiempo que pasas cerca o en una habitación compartida con una persona infectada afecta la cantidad de virus que realmente inhalas, lo que dictará el riesgo de infectarte. No hay una cantidad clara de tiempo hasta donde sabemos, pero parecería estar en el orden de los minutos.

Los CDC dicen que 15 minutos de hablar con una persona infecciosa en las proximidades suelen ser necesarios para infectarse. Sin embargo, eso nos parece arbitrario y no está respaldado por pruebas hasta donde sabemos. También puede dar una falsa sensación de seguridad que una interacción de 5 o 10 minutos es segura porque está por debajo del umbral de 15 minutos.

En un hospital, el reemplazo del 95% del aire de las salas puede tardar 5 minutos.

Por lo tanto, el tiempo que un virus puede permanecer en el aire en interiores depende en gran medida del ambiente interior. DEBERÍAMOS RENOVAR EL AIRE 12 VECES POR HORA, EN LUGAR DE 6 COMO ESTA ESTIPULADO.

¿Cómo puedo protegerme de la transmisión de aerosoles en interiores?

Nunca podemos estar perfectamente seguros, pero más seguros. Por lo tanto, tenemos que tomar tantas medidas como sea posible para reducir el riesgo de nuestras actividades. Usted debe tratar de evitar o reducir tanto como sea posible situaciones que faciliten la inhalación del «humo» (aire exhalado) de otros. Para reducir el riesgo, evite:

Espacios concurridos
Cerca de los demás
Entornos de baja ventilación
Largas duraciones
Lugares donde la gente no lleva máscaras
Hablar, y sobre todo hablar fuerte / gritar / cantar
Altas tasas de respiración (p. ej., ejercicio aeróbico en interiores)

Cada una de estas características aumenta potencialmente la concentración de aerosoles que podría inhalar en interiores. Por lo tanto, si debe introducir una de las situaciones anteriores, complete sus tareas lo más rápido posible para reducir la duración y el riesgo de su exposición

Conclusión:

Las recomendaciones abarcan varios elementos adicionales a las que he volcado en posteos anteriores que eran de las 3C interiores, baja ventilación, y espacios muy concurridos de personas. Las 3 C recomiendan evitar en interiores, baja ventilación y situaciones concurridas. Pero no menciona evitar situaciones sin barbijo, de larga duración, y donde hablar / cantar / gritar / respirar con dificultad.

Nunca hubo un momento más importante para pensar en la atención médica futura.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular de Universidad de ISALUD.

La crisis del Covid 19 debería ser una oportunidad para la transformación y el cambio, la innovación, para acercar los pacientes con modelos de continuidad de atención y seguimiento longitudinal. Esto está ocurriendo en forma desordenada, porque estamos en el pico de los contagios, y los cambios se están implantando en: la atención programada, la telemedicina, la racionalización en solicitud de estudios, corredores de atención, desarrollo de áreas de call center y receta electrónica.

Bibliografía consultada: García-Alegría J, Gómez-Huelgas R. COVID-19 disease: the hospital of the future is already here [published online ahead of print, 2020 Jun 3]. Enfermedad COVID-19: el hospital del futuro ya está aquí [published online ahead of print, 2020 Jun 3]. Rev Clin Esp. 2020;S0014-2565(20)30149-1. doi:10.1016/j.rce.2020.05.010 y Deloitte Center for Health Solutions http://www.deloitte.com; centerforhealthsolutions. global hospital of the future

La irrupción de la infección por SARS-CoV-2 (COVID-19) durante los últimos meses, una de las mayores epidemias de la historia de la humanidad con millones de afectados y cientos de miles de muertos, ha obligado a la transformación radical de los sistemas sanitarios para poder afrontar esta pandemia mundial. Algunas consecuencias han sido la modificación de la estructura de los hospitales y de los circuitos asistenciales; la restricción de la movilidad social por las regulaciones de las autoridades para reducir la transmisibilidad de la infección, y el temor de los pacientes y de la población al contagio si acudían a los centros sanitarios. En suma ha resultado imprescindible el papel de los gestores y los ciudadanos como motor del cambio, junto al de los profesionales, destacando su responsabilidad en el autocuidado, en el cumplimiento del aislamiento social y en el uso racional de los recursos sanitarios.

Esta mutación tan poderosa del entorno ha derribado las barreras preexistentes para la innovación, que han sido desbordadas por el carácter apremiante de la búsqueda de soluciones en la atención sanitaria tanto general como local. Esta transformación ha sido tan sustancial que se la puede considerar disruptiva al mutar completamente el paradigma anterior y al obligar a reconsiderar las premisas y los modelos asistenciales hasta ahora vigentes, pensados desde la oferta y de los pacientes agudos.

Estas semanas con frecuencia hemos leído que «ya nada será como antes», y desde luego, en lo referente a la atención sanitaria, posiblemente muchos de los cambios, incorporados de manera perentoria por la infección COVID-19, han llegado para quedarse.

Gran parte de las recomendaciones del «hospital del futuro» se están incorporado de manera natural y acelerada en los hospitales durante la pandemia. Entre ellas, ha habido un protagonismo esencial de los servicios clínicos que han liderado los centros y han orientado acerca de las necesidades de infraestructura, de los flujos de pacientes y del material necesario.

Enseñanzas de la enfermedad COVID-19 para el hospital del futuro.

Orientación completa a resultados asistenciales

Protagonismo de los servicios clínicos

Desdibujamiento de las especialidades y colaboración multiprofesional

Evaluación integral del paciente, estratificación del riesgo y de niveles de cuidados

Flujo dinámico urgencias-hospitalización-UCI-seguimiento domiciliario

Alejamiento de pacientes ambulatorios (consulta virtual o telefónica)

Innovación tecnológica

Entrega de medicación a domicilio

Fragilidad de los centros sociosanitarios

Renovación de los compromisos éticos y profesionales

Hospital «fluido» o «flexible» con adaptación continua

Los servicios de medicina interna, por su versatilidad, su nivel de cualificación y su gran capacidad de adaptación, presentes en todos los hospitales, han sido uno de los principales protagonistas en el afrontamiento de la COVID-19 en Argentina, España y en otros países. Por otra parte, se ha producido un desdibujamiento de las especialidades médicas tradicionales con la implantación de grupos multiprofesionales o «equipos COVID», con la activa participación de la enfermería, que ha desempeñado nuevos roles.

Los recorridos asistenciales de los pacientes entre urgencias, las salas de hospitalización, las unidades de cuidados intermedios o críticos y el seguimiento domiciliario, realizado desde el hospital o desde atención primaria, han sido más fluidas que nunca, y se han implantado herramientas de asistencia compartida novedosas. La coordinación estrecha entre los servicios clínicos, los laboratorios y radiología ha ofrecido soluciones para la rápida toma de decisiones clínicas con un acortamiento de los tiempos de respuesta.

Los hospitales se han convertido en centros de coordinación de cuidados y de realización de pruebas diagnósticas masivas. También se han encargado de la medicalización de centros sociosanitarios y de residencias de mayores y de la puesta en marcha de dispositivos de campaña o de pabellones para ampliar la oferta de camas hospitalarias.

La realización de la ecografía por parte de los clínicos a pie de cama se ha convertido en una herramienta esencial en el control evolutivo de la infección COVID-19 con afectación pulmonar. El control domiciliario de los pacientes con riesgo intermedio, no ingresados, se ha hecho en muchos centros con su participación activa y la ayuda de dispositivos de control oximétrico, videollamada y entrevistas estructuradas.

La transformación continua para dar soluciones ha obligado a tener un modelo de hospital «fluido» o «flexible» con adaptación permanente a los distintos escenarios. Las diferentes iniciativas no han estado exentas de dificultades y problemas, ni tampoco se conoce todavía el impacto de la pandemia en los resultados en salud global y en otras patologías, algo que habrá que analizar con detenimiento en los próximos meses. En cualquier caso, podríamos decir que, en muchos aspectos, el hospital del futuro ya está aquí, lo ha traído la infección COVID-19.

La digitalización, la inteligencia artificial, la interoperabilidad, la historia clínica informatizada, el GPS de los pacientes en el sistema de salud, una cantidad innumerable de servicios que hoy el hospital brinda dentro de su estructura se estarán desplazando al hogar o a los centros de atención ambulatoria, quedarán para el hospital los pacientes más complejos y muy enfermos. Por ello debemos repensar los entornos hospitalarios y de atención primaria ampliada, como integrar las tecnologías digitales en los servicios hospitalarios tradicionales, para crear un servicio de salud que tenga menos paredes y mayor conectividad. Es probable que la tecnología sea la base de la mayoría de los aspectos de la atención en los hospitales, pero la prestación de procesos y procedimientos complejos, prestación de cuidados de calidad, requiere conocimientos humanos prácticos. Las tecnologías futuras podrán complementar y ampliar la interfase humana. El hospital digital del futuro puede aprovechar las tecnologías que transforman la prestación de la atención, la experiencia del paciente, la gestión del personal, la gestión de las operaciones y el diseño del hospital.

Las unidades hospitalarias habitualmente trabajan en silos, producen un gran volumen de datos discretos, que habitualmente son difíciles de recopilar, cotejar, comprender y usar para tomar decisiones.

Los hospitales tienen que pasar de la atención episódica a una colaborativa y longitudinal, de continuidad y transiciones previsibles, monitoreando continuamente a los pacientes.

Cada paciente debería tener un cuadro en una pared que proporcione su nombre, ubicación en el hospital, edad, su línea de tendencia de signos vitales. La atención debe ser personal y portátil.

Una serie de nuevos avances tecnológicos como: la simulación, la impresión 3D, la robótica, la nanotecnología, la codificación genética y las opciones terapéuticas pueden permitir una atención más personalizada, segura y accesible al paciente. La impresión 3D se basará en gran medida en la anatomía específica del paciente. Las intervenciones médicas se vuelven cada vez menos invasivas, resultando en mejores resultados y recuperaciones más rápidas, los profesionales pueden realizar pruebas cada vez en el lugar que está el paciente, sin trasportarlos, y guardar las imágenes en formato digital, para que puedan ser vistas y analizadas por los internistas. Los datos completos y en tiempo real del paciente en el punto de atención pueden mejorar los resultados del paciente, lo que significa que compartir datos estandarizados es probable que forme parte de la entrega futura de la atención. Las opciones de almacenamiento en la nube donde consten registros clínicos, de imágenes, administrativos, sociales, se almacenen de forma segura y que se pueda acceder según se necesite con los perfiles de autorización necesarios. Con un flujo grande y continuo de datos, muchos hospitales del futuro, necesitarán una analítica cognitiva para clasificar y encontrar los puntos caracterizados como datos significativos, personalizados y de tendencias más importantes. En un formato fácil de entender que encaje perfectamente en sus actividades diarias.

Los hospitales del futuro podrán informar y educar mejor a los pacientes, aliviar su ansiedad y empoderarlos para participar activamente en la atención y aprender a cuidarse mejor.

En los próximos años, los consumidores empoderados, los datos radicalmente interoperables y los avances científicos y tecnológicos transformarán el sistema de atención de la salud que conocemos hoy en día. La salud virtual es un componente clave de nuestro futuro de visión de la salud. La salud virtual tiene la capacidad de informar, personalizar, acelerar y aumentar la prevención y la atención.

Cuatro C que son fundamentales para el éxito del bienestar del consumidor y la prestación de atención.

Continuidad: de la atención (hogar, ambulatorio o hospitalizado)
Connectividad: abarca modalidades asincrónicas y sincrónicas
Coordination: vinculación de todas las partes interesadas (consumidores a proveedores; proveedores a proveedores; consumidores a empresas de ciencias de la vida, y más)
Continuos, desde el bienestar hasta la atención aguda a la atención postagute

El concepto de hospital del futuro (HoF) y los requisitos para su conectividad inalámbrica serán indispensables. El HoF será en su mayoría inalámbrico, conectando pacientes, profesionales de la salud, sensores, computadoras y dispositivos médicos. Los espacios del HoF se caracterizan por primera vez en términos de requisitos de rendimiento comunicacional.

La medicina hospitalaria se está moviendo a sistemas libre de papel con el uso cada vez mayor de registros electrónicos de pacientes. La atención al paciente se está alejando del enfoque paternalista a un modelo de toma de decisiones compartido. Los avances tecnológicos significan que los pacientes son capaces de llevar a cabo cantidades cada vez mayores de monitoreo en el hogar, facilitando así una mayor participación del paciente mediante el uso de registros de salud personal (PHR).

Sentar las bases del hospital digital del futuro

Construir un hospital digital del futuro puede requerir inversiones en personas, tecnología, procesos y locales. La mayoría de estas inversiones probablemente serán iniciales. A corto plazo, es posible que los líderes hospitalarios no vean rendimientos inmediatos de estas inversiones. Sin embargo, a largo plazo, a medida que las tecnologías digitales mejoran la prestación de atención, crean eficiencias operativas y mejoran la experiencia del paciente y del personal, el resultado de retorno puede ser una atención de mayor calidad, una mayor eficiencia operativa y una mayor satisfacción del paciente.

Estos seis elementos principales de una estrategia digital empresarial pueden ayudarle a comenzar a comenzar a impulsar su hospital hacia el futuro:

Crear una cultura para la transformación digital Es esencial que la alta dirección entienda la importancia de un futuro digital e impulse el apoyo para su implementación en todos los niveles de la organización.
Considere la tecnología que comunica La implementación digital es compleja. Conectar aplicaciones, dispositivos y tecnologías dispares, todos altamente interdependientes, y asegurarse de que hablen entre sí puede ser fundamental para una implementación digital exitosa.
Juega el juego largo Dado que las tecnologías digitales están en constante evolución, la flexibilidad y la escalabilidad durante la implementación pueden ser fundamentales. El equipo de planificación debe confirmar que el ámbito del proyecto incluye agregar, modificar o reemplazar la tecnología a costos más bajos.
Enfoque en los datos Aunque los requisitos de interoperabilidad, escalabilidad, productividad y flexibilidad de los datos son importantes, deben basarse en una base sólida para capturar, almacenar, proteger y analizar datos.
Prepárese para el talento 2.0 A medida que los hospitales invierten en tecnologías exponenciales, deben proporcionar a los empleados amplias oportunidades para desarrollar las estrategias digitales correspondientes.
Mantener la ciberseguridad Con la proliferación de tecnologías digitales, las brechas cibernéticas pueden ser una amenaza importante para los hospitales del futuro. Los ejecutivos deben entender que la ciberseguridad es la otra mitad de la implementación digital y asignar los recursos adecuadamente

El hospital del futuro inteligente 2 parte

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular de la Universidad ISALUD.

2 parte de cinco.

**Relaciòn entre los procesos en la empresa sanitaria.**

Introducción:

Los hospitales públicos, privados o sin fines de lucro son empresas del conocimiento, que suministran información a los pacientes, que concurren a la organización con síntomas, dudas y tienen que egresar con menos interrogantes, esperanzas y sentirse comprendidos, son cada vez más tecnológicos, seguros y humanos, organizados por procesos y por cuidado progresivo, más productivos, con mayor efectividad y más abiertos, con los brazos extendidos a la comunidad.

Son empresas vivientes, en las cuales late la mística y la pasión, las vocaciones, el conocimiento el saber hacer técnico, con equipos circulares que interaccionan y con sistemas informáticos que interoperan entre si, para facilitar el trabajo de los equipos de salud.

Desarrollo:

Las instituciones de salud, básica y primordialmente, son empresas del conocimiento y de servicios prestadores de salud, que tienen estructura matricial y adhocráticas, como un sistema holístico de actividades, tareas y procedimientos organizados en función a procesos, que son trabajos integrados para generar valor en los usuarios, los clientes y la sociedad, también y por supuesto en quienes las integran.

Las matrices o recorridos asistenciales son el resultado de una estructura que combina la integración vertical de los departamentos clínicos, y niveles de cuidados, con una integración horizontal de los flujos de pacientes[i].

Combinando un fuerte trabajo en equipo, intercambio de información, con elementos de gestión de casos y de uso compartido. Nueve de cada diez hospitales en Suecia lo están aplicando y también en Dinamarca. La gestión del Sanatorio Sagrado Corazón Buenos Aires, Argentina, nació, así como un modelo integrado de gestión, matricial y ad hoc.

Son unas catorce o quince líneas de proceso relacionadas entre sí, alrededor del Core, la relación de agencia equipo de salud-paciente. Esta registra los intercambios en un proceso técnico administrativo, denominado historia clínica, que dirige indicaciones de cuidados de enfermería, procesos de diagnóstico (información), de logística farmacia, de compras. Abastecidos por procesos de mantenimiento de la funcionalidad de la estructura. De logística de pacientes (camilleros). De hotelería. Procesos de normalización de la gestión clínica. Gestión de producción asistencial Procesos quirúrgicos. De gestión y organización. Contables. Gestión de Recursos humanos.

Inno-management[1]:

Es la gestión de la innovación, eso es lo que debe buscar una nueva empresa, sosteniendo la innovación en componentes duros, pero diferenciándose por lo blando, las competencias, el liderazgo, la dedicación, la plenitud, «para hacer lo correcto, hacerlo bien y hacerlo mejor todo el tiempo» (Sehested & Sonnenberg, 2011, p. 3)[i]. El juego de supervivencia empresarial es sencillo: innovar o desaparecer (Goffin & Mitchell, 2016)[ii]. Menos sencillo es «cómo» los procesos de innovación se pueden gestionar eficazmente. La dualidad expresada por un sistema interrelacionado de prácticas «blandas» y «duras»(Shah & Ward, 2007)es congruente con la concepción y definición de la gestión de la innovación.

La gestión de la innovación implica varios procesos duros y blandos, que Bel (2010)[iii] se refiere como la gestión «front-end» y la gestión «back-end» de la innovación.

La gestión front-end está asociada a la dimensión sociocultural de la innovación e incluye todas las políticas, planes y actividades que las empresas llevan a cabo para estimular ideas innovadoras, como la fertilización figurativa del «suelo» de innovación de la empresa (a veces etiquetado como el lado «blando»). La gestión de back-end se centra en las actividades y procesos que se implementan una vez que ha surgido una idea.

Es probable que un líder orientado al front-end, que no evalúe la viabilidad técnica de un nuevo producto, se enfrente a problemas de implementación, mientras que un líder orientado al back-end, que carece de visión estratégica y objetividad, probablemente incurra en un fracaso del mercado (Bel, 2010). Las empresas progresistas invierten tanto en el lado blando como en el más duro de la innovación e integran ambos aspectos en un sistema sociotécnico que ayuda a implementar la estrategia de innovación de una empresa. En la literatura Lean, se argumentan al menos dos expresiones de procesos de gestión front-end (apreciación de los empleados y cultura de aprendizaje) y dos expresiones de procesos de gestión de back-end (redes colaborativas y rutinas de aprendizaje), mientras que el liderazgo de coaching se considera la fuerza adhesiva que armoniza y potencia los procesos de gestión de front-end y back-end. Ambos aspectos son interdependientes, pensar en un proceso con un producto y como lo aceptará el mercado. El paciente puede estar conforme, pero quienes financian la prestación de los servicios tienen que encontrar la efectividad incremental que compense.

Un proceso de gestión de front-end vital es el enfoque en la cultura del aprendizaje que ayuda a las empresas a aumentar su capacidad de innovación. Se alienta a los empleados a desarrollar una actitud proactiva hacia la mejora continua. Como «agentes de cambio», los empleados tienen una sensación de «propiedad problemática» y actúan de forma autónoma. El conocimiento se considera una «ganancia dinámica», entrelazada con la interacción y las relaciones de los empleados(Bicen & Johnson, 2015)[iv],que resulta del intercambio de conocimientos, la resolución colaborativa de problemas (Tyagi, Cai, Yang, & Chambers, 2015 [v]; Ward & Sobek II, 2014)[vi], así como compartir y perseguir una agenda de innovación en toda la empresa y más allá. Quisiera significar como un aspecto conceptual que la motivación de los trabajadores, del personal en contacto de la servucción, los clientes internos, los que son protagonistas del momento de verdad es muy importante, para el desarrollo de la innovación, para desarrollarla, implementarla, adaptarla y enriquecerla en el servicio de salud, esta iniciativa es un flujo que mientras se mantiene la organización se reinventa cada día, y se fortalece en su resiliencia, para responder al entorno VUCA. Esto disminuye y aísla los comportamientos disfuncionales. Las motivaciones clásicamente se dividen en intrínsecas y extrínsecas. Lo intrínseco se logra mediante el reconocimiento social, la asignación de responsabilidades, programas de entrenamiento, de sensibilización, disfrutar los logros del día a día. [vii]

En términos de análisis de Porter (2006) el sector de salud es un sector complejo, de alta intensidad competitiva, con barreras de entrada en determinadas actividades y con un mapa de actores sociales implicados con un objetivo finalista común, que es mejorar la salud de la población, pero en argentina tiene altas barreras elevadas de salida, que hace que inexplicablemente persistan instituciones con pasivos de quebranto, que dan malos servicios y no pagan sus obligaciones, afectando la competitividad.

El sector de salud es un sector complejo, de alta intensidad competitiva, con barreras de entrada baja, de mano de obra y capital intensivo y altas barreras de salida.

Este desarrollo de un sector fragmentado y segmentado genera retos y problemas, de los clásicos como: ineficiencias, variabilidad de las prestaciones médicas, problemas de seguridad de pacientes, inequidades por carencia de recursos y aumento de los costos, por encima de la capacidad de financiamiento, que conducen al incumplimiento de las obligaciones. De los nuevos retos: la resiliencia, la calidad, la seguridad de pacientes, incorporación de bases de datos, digitalización, tecnologías de costos que superan los umbrales del coste efectividad y la exigencia de un modelo de continuidad de atención, sin respaldo contractual, ni en la forma de pago. No hay incentivos implícitos para generar el valor, en la práctica esto es muy complejo.

Los viejos problemas del sector salud se han cronificado en una “emergencia de veinte años” que ya tuvo tres renovaciones y están los nuevos, del nuevo siglo, que exigirán soluciones disruptivas

La solución no pasa por tener voluntad política y su costo por abordarlos, sino lograr consensos en un dialogo entre desconfiados, oportunistas, y que siempre han subsistido con esas “reglas” no reglas, sino que además es necesario aplicar nuevos modelos de atención, formas de organización distintas, contratos orientados al cumplimiento de las metas, herramientas de mejora de procesos, mediante la eliminación de los desperdicios, al mismo tiempo de pensar en unas organizaciones distintas adhocráticas, con menos jerarquías y contar con otros profesionales que orienten y atiendan a los pacientes. La forma de relacionarse de las personas entre sí, la manera de liderar los equipos, el espacio de trabajo, la actividad personal profesional y la cultura de la propia empresa deben cambiar acorde al clima organizacional.

No hay que esperar todo de la regulación externa, sino desarrollar fortalezas y aprendizaje organizacional: información, procesos, costos, integración, y microsistemas.

Las actividades o modelos de prestación de servicios, en el sector que competimos debieran ser integrales e integradas, en equipos de trabajo multidisciplinarios, que conformen una relación de agencia entre redes internas de compradores-vendedores, donde acompañan al paciente, a cada paciente, para comprar información y logística, por cuenta y orden de ellos, en una cesión de la iniciativa y el poder en función de una delegación mediada por la “confianza” que realizan los pacientes.

La actividad principal de la empresa es dar servicios prestadores de salud. Ayudados por las actividades de apoyo de los proveedores internos, que nos pueden permitir atender mejor, con efectividad y con eficiencia. Que en general en la servucción son intangibles para los usuarios. Pero los que solicitan estudios complementarios deben saber el tiempo de realización, la entrega de resultados, la secuencia lógica, el uso correcto de la capacidad instalada, para mediatizar la expectativa del usuario.

Se necesita saber y definir como se crea valor, que significa crear valor en su relación con inversión, asignación, oportunidad, significación, riesgo, desempeño, calidad, confianza y transparencia.

Las empresas de salud son instituciones del conocimiento, con organización adhocrática y sistemas de producción matricial, que deben generar valor en la prestación de salud

Cómo crear valor en las empresas de salud

Significado de valor en salud: el valor está relacionado con un servicio de calidad técnica, que gaste poco, que sea eficiente, que elimine los desperdicios, que tenga continuidad asistencial, signos de alarma, profesionalice la gestión y sea un comprador eficiente. Los proveedores de estas empresas modernas tienen que ser socios estratégicos. No buscar solamente el aumento en el volumen y la participación en las ventas, sino asesorar, como se puede producir con menos costos. Pensar en mejorar los procesos cada día, o hacerlos diferentes. Como se integra la organización, horizontal y verticalmente, para darle una matriz y una red al paciente para que tenga continuidad de atención.

El valor es el cociente entre resultados en salud y costos incurridos para entregar esos resultados.

Para crear valor hay que invertir en función de la diferenciación[1], asignar adecuadamente recursos[2], pagar por desempeño[3], identificar las oportunidades [4]que la gerencia tiene para impulsar las transformaciones, mejorar la significación del propósito finalístico[5] que es mejorar la calidad de vida de las personas. Buen sistema de información para disminuir la incertidumbre y mejorar la racionalidad[6]. Esto último se mejora con el conocimiento disponible y con las competencias entrenadas. También hay que desarrollar la visión compartida. Las personas tienen que saber cuál es el desempeño esperado[7]. Como se encuentra la organización en función de la calidad comparativa[8]. Generar confianza en los ciudadanos [9]y producir con transparencia en la gestión.[10]

El término «valor» en la atención de la salud se ha definido de diferentes maneras. Según el Instituto de Medicina de EE.UU. (OIM, 2001), la atención sanitaria debe ser segura, eficaz, centrada en el paciente, oportuna, eficiente y equitativa. Berwick et al. (2008) declarar que un sistema de atención de la salud debe perseguir un triple objetivo de limitar el costo per cápita de la atención, mejorar la experiencia individual del paciente y mejorar la salud de la población[i][ii]. Porter (2009, 2010) proporciona una descripción más global de los objetivos del sistema de atención de la salud, a saber, el valor máximo, definido como los mejores resultados sanitarios obtenidos por dólar gastado[iii][iv]. El valor abarca la eficiencia y el enfoque central se centra en los resultados multidimensionales, en lugar de los insumos y procesos. Conrad (2015) define el valor como el máximo beneficio para la salud (es decir, los resultados de salud, los procesos de atención y la experiencia del paciente) a un costo mínimo.[v]

Atención de alta calidad. La atención es segura, eficaz, centrada en el paciente y oportuna. La alta calidad comprende la calidad clínica o «técnica», así como las medidas notificadas por el paciente con respecto a las vías de atención individuales y los resultados. La calidad técnica se puede poner en funcionamiento en estructuras (por ejemplo, tener un registro de pacientes actualizado para pacientes con diabetes afiliados a la práctica de atención primaria), procesos (por ejemplo, comprobar regularmente los niveles de glucosa en sangre de los pacientes con diabetes) y (intermedio) resultados (por ejemplo, niveles aceptables de azúcar en sangre para pacientes con diabetes o ausencia de complicaciones relacionadas con la diabetes) (Donabedian, Donabedian, 1988).
Comportamiento consciente de los costos. Los recursos escasos se utilizan de manera eficiente, por lo que no hay uso indebido o uso excesivo.
Cuidado bien coordinado. Los proveedores multidisciplinarios se comunican y cooperan bien para lograr una atención integrada y con buenas transiciones en todo el cuidado continuo. Esta dimensión se refiere principalmente a la coordinación entre proveedores de diferentes disciplinas y sitios. Un enfoque basado en el equipo en el que los proveedores multidisciplinarios trabajan codo con codo es de gran importancia, particularmente dado el aumento en el número de personas con múltiples enfermedades (crónicas).
Innovación en ahorro de costos. Los servicios de ahorro de costos dan como resultado una salud igual o mejor y las innovaciones que promueven la salud valen la pena los costos adicionales.
Prevención es rentable. Los deterioros de los problemas de salud se previenen de manera rentable. Esta dimensión implica la prevención primaria, secundaria y terciaria.

[1] Diferenciarse en costos, gama de productos o posicionamiento.

[2] Especialmente en los equipos, en la gente.

[3] Formas de pago por objetivos, desempeño, resultados, referidos en compromisos de gestión.

[4] Observar adecuadamente las oportunidades del entorno.

[5] Los procesos en la organización tienen una misión

[6] Se sabe que uno de los aspectos de las transacciones en el neo-institucionalismo es la racionalidad limitada por lo inabarcable del conocimiento especialmente en la época actual. La incertidumbre es propia que, aunque se conozca, los conceptos cambian y definiciones conceptuales que se sostenían como verdades son puetas en duda.

[7] Es correcto y adecuado que las personas, los gerentes medios, los jefes de servicio, sepan sobre que aporte se espera de ellos en función a la productividad, la calidad, los resultados.

[8] Si bien existe una calidad de referencia, se debe ser mejor que uno mismo, es el camino para insertarse entre las mejores empresas de salud.

[9] Se administran bienes meritorios y de confianza, porque los tratamientos no hacen efecto inmediatamente y se necesita la adherencia de los pacientes.

[10] La transparencia está en las negociaciones, en lo que se factura, en lo que se cobra, en evitar generar una demanda inducida inadecuada.

[i] Berwick, DM, Nolan, TW . Whittington, J (2008) The triple aim: care, health, and cost, Health Affairs, 27(3): 759–769

[ii] Berwick, DM (2011) Launching accountable care organizations – the proposed rule for the Medicare Shared Savings Program, The New England Journal of Medicine, 364(16): e32–e35

[iii] Porter, ME (2009) A strategy for health care reform: toward a value-based system, The New England Journal of Medicine, 361(2): 109–112.

[iv] Porter, ME (2010) What is value in health care?, The New England Journal of Medicine, 363(26): 2477–2481.

[v]Conrad, DA (2015) The theory of value-based payment incentives and their application to health care, Health Services Research, 50(2): 2057–2089.

[1] Es un término acuñado por Arjona Torres Miguel 2016, que más allá que es un neologismo significa la innovación de la gestión. Libro la estrategia expresionista.

[i] C. Sehested, H. Sonnenberg Lean innovation, a fast path from knowledge to value Springer-Verlag, Berlin, Germany (2011

[ii] . Goffin, R. MitchellInnovation management: Effective strategy and implementation Palgrave Macmillan, Basingstoke, UK (2016)

[iii] R. Bel Leadership and innovation: Learning from the best Global Business and Organizational Excellence, 29 (2) (2010), pp. 47-60

[iv] P. Bicen, W.H. Johnson. Radical innovation with limited resources in high-turbulent markets: The role of lean innovation capability Creativity and Innovation Management, 24 (2) (2015), pp. 278-299,

[v] S. Tyagi, X. Cai, K. Yang, T. Chambers Lean tools and methods to support efficient knowledge creation International Journal of Information Management, 35 (2) (2015), pp. 204-214, 10.1016/j.ijinfomgt.2014.12.00

[vi] A.C. Ward, D.K. Sobek II Lean product and process development Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, USA (2014)

[vii] Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations and Production Management. No. 10 (24), págs. 994–1011.

[i] Axelson R. Bihari Axelson S Gustafsson J Seeman J. Organizing integrated care in a university hospital: application of a conceptual framework. Int J Integr Care 2014. 14.e 19.

¿Qué sistema de Salud post pandemia Queremos?

Dr. Carlos Alberto Diaz. Aportes a la discusión con las autoridades del Ministerio de Salud y Superintendencia de Servicios de salud.

Introducción:

Toda crisis, parece ser una oportunidad para introducir cambios. Esta tiene la singularidad que es una crisis sanitaria, entonces el estado que prioriza otros aspectos de la agenda social más voto – efectivos, está poniendo en consideración la importancia de algunos aspectos del sistema que no funcionan bien y que afectan la equidad, fundamentalmente en cuanto al acceso de igual calidad para todos los argentinos. Nosotros actores institucionales debemos colaborar con el Ministerio de Salud para ver si puede introducir algunos cambios.

Las incertidumbres que nos invadieron parecen implacables y que nos multiplican las preguntas sin respuestas a saber: ¿cuánto durará la transmisión en la sociedad argentina del virus?, ¿hasta Diciembre?, ¿cuándo se producirá el pico y de que magnitud será?, ¿volverá el próximo invierno la epidemia?, ¿alcanzarán las camas de terapia intensiva?, ¿se complementarán el sector público y el privado cuando estemos en crisis de camas y respiradores? ¿cuánto durará la inmunidad?, ¿si la inmunidad de rebaño es más celular que humoral?, ¿cómo hay que tratar estos pacientes Covid?, ¿cómo se evita el colapso del sistema de salud?, ¿cómo se aumenta la capacidad de respuesta de este?, especialmente en el sector público, ¿hacen falta más test de PCR? ¿Qué significa el número: ¿Realizar test masivos a la población? ¿Está aumentando la mortalidad por otras patologías mientras estamos todos ocupados por la epidemia?. ¿El sistema de salud reivindicado quedará en el primer lugar de la significación en la sociedad argentina?. ¿Por qué vías y con que instrumento reunirá los recursos económicos necesarios para costear los servicios comprometidos en el programa médico obligatorio? No resisto la tentación, aun teniendo tantas preguntas sin respuesta, de proponerme recapacitar sobre el particular,a quienes vacunaremos si tenemos pocas dosis, desde los sesenta años, con el incentivo que una crisis que me ocupa todos los días: la epidemia, ¿es una oportunidad para el cambio? No lo tengo claro, ni me animaría a decir cambios, ya que no siempre son para mejor, pueden ser para peor, o para beneficio de algunos pocos, y mantener el status quo.

Desarrollo:

Implementaré un desarrollo que abarque dos áreas de la macrogestión política en la relación nación provincias, otra seguridad social, prepagas, obras sociales de derechos especiales y provinciales, y finalmente mesogestión. No están priorizados. Ese es un aspecto que dejaría para una evaluación grupal ponderada, para ver por donde empezar, estamos frente a una oportunidad.

Macrogestión política central. Relación Nación Provincias.

•Desarrollar espacios de Salud en Todas las políticas, para mejorar las condiciones de hábitat de las personas, la provisión de agua y cloacas, electricidad, gas y accesos a los servicios de salud

•Mejorar la calidad política reguladora, establecer estructura formal de políticas federales de salud.

•Desarrollo de una industria nacional para provisión de insumos básicos de calidad que eviten la dependencia ante situaciones de emergencia.

•Aprovechar el conocimiento instalado en el Ministerio de Salud y avanzar en el desarrollo de las Farmacopolíticas, en forma coordinada con los financiadores, los grandes compradores, con la superintendencia de salud, las obras sociales

•Que existan programas de la enfermedad crónica.

•Coordinación y nominalización de los diferentes programas entre sí, porque las personas en realidad raramente tengan una sola patología, y existe un desorden manifiesto entre un ordenamiento por ciclo de vida, y otro por patología.

•Consolidar el sistema de información unificado en el Ministerio de Salud Nacional y Provinciales.

•Revisar el enfoque sobre las enfermedades poco frecuentes. •Sostenimiento de los derechos de las minorías y la diversidad sexual.

•Tener un sistema de compras centralizada, que fije precios, para los medicamentos de más alto costo.

•Que todos los habitantes tengan cobertura formalizada primero municipal en atención primaria o especializada si tiene efector, y provincial en el resto del plan de salud

•Desarrollar redes integrales e integradas de atención, de manera formal.

•Solicitar a los institutos provinciales que unifiquen la prestación municipal, provincial, y de la obra social de la misma jurisdicción.

•Mejora progresiva de las condiciones de trabajo del equipo de salud, e impulsar una carrera e incentivos para que se formen médicos en determinadas especialidades

•Con compromisos de gestión renovados cada año de los hospitales públicos, que los centros de atención primaria trabajen en red con hospitales de adultos, maternidades y pediátricos se les identifique el producto y se relacione este con los presupuestos.

•Que la transferencia de la coparticipación esté vinculada a un incentivo que relacione este aspecto de la salud

•Georeferenciación. Saber dónde habita. En qué condiciones lo hace. Sus hábitos. Los servicios que cuenta. Las enfermedades que tienen.

•Nominalizar la población.

•Generar redes en el sector público, privado y de la seguridad social, que no tengan una trama de tecnología de diagnóstico y tratamiento, con un recorrido personalizado, trazado por el conocimiento acabado de las necesidades de los pacientes

•Homogeneizar los desembolsos entre las jurisdicciones

Macrogestión de la Seguridad Social, sistema de salud prepaga, Obras sociales Provinciales y de derechos Especiales.

•Comienzo por proponer sobre que debe ser un sistema de salud sustentable financieramente, por ello se debe calcular los fondos mancomunados que ser requieren en función del programa médico obligatorio, asegurar acercarse la recaudación de todas las obras sociales a la cápita media requerida para dar cumplimiento al programa médico.

•Impulsar un cambio en el modelo prestador y de atención, estratificando el riesgo poblacional, por uno de continuidad de cuidado.

•Implementar programas de digitalización, informatización, telemedicina, teleconsulta, interacción remota entre servicios de dilatada trayectoria con otros para establecer puentes del conocimiento.

•Que existan programas de la enfermedad crónica.

•Que exista una agencia de evaluación de tecnologías. Nacional. Que no solo revise las nuevas tecnologías sino las aprobadas en los últimos cinco años. Con capacidad de revisar 70 nuevas drogas y dispositivos por año.

•Que se determine un valor de referencia del programa médico obligatorio, que se actualice cada seis meses.

•Que se impulse el cumplimiento del programa médico obligatorio en todos los agentes del seguro de salud nacionales, provinciales y de derechos especiales.

•Que algunos aspectos de la discapacidad no corresponden que lo financie la salud: educación y transporte.

•Actuar para disminuir la judicialización de las prestaciones que no tienen indicación en los medicamentos y en dispositivos, mediante los amparos.

•El sistema de obras sociales tiene entidades que tienen menos de cien mil afiliados, que deberían agruparse, sin perder identidad gremial, o de filiación, y el estado nacional asignarles para que lleguen al punto de equilibrio, afiliados, como se efectuó en la reforma de salud del Uruguay.

•Que se intente recuperar la solidaridad y la equidad. •Modificar “la libre elección” Que la transferencia de los aportes a los prepagos implique que un porcentaje quede en la obra social de origen

•El PAMI debería transferir un valor de cápita que asegure el costo de las prestaciones que requiere un adulto mayor. Programas de prevención eficaces para la tercera edad.

•Que hay que modificar el régimen simplificado del monotributo con respecto a la salud, que pueda involucrar a su grupo familiar

•Desarrollar redes integrales e integradas de atención, de manera formal.

•Solicitar a los institutos provinciales que unifiquen la prestación municipal, provincial, y de la obra social de la misma jurisdicción.

•Definir la implementación del calculo y la aplicación de la cápita diferenciada por el riesgo.

•Unificar por grupos familiares los aportes, que confluyan en una cobertura. Con esos datos asignarle a un prestador.

•Desarrollar programas de guías clínicas.

•Impulsar acreditación de prestadores.

. Que los sistemas de salud prepaga tenga un plan de salud.

Mesogestión:

•Un servicio de salud de calidad que tiene a igualar hacia arriba: acceso, equidad, desempeño sectorial y disminución del gasto de bolsillo.

.Profesionalizar las direcciones de salud. Establecer compromisos de gestión.

.Implementar la clasificación de los egresos mediante GRD.

.Modificar la presupuestación de los hospitales públicos.

•Aumentar la productividad hospitales públicos. Contratos. Procesos. Nuevas formas organizativas. Asignarles población.

. Impulsar la puesta en práctica de los comités de seguridad de pacientes.

. Consolidar la aplicación de guías clínicas aprobadas por el ministerio en su área de calidad y por la superintendencias, involucrando los prestadores integrados.

Conclusión:

No se ha pretendido con este documento agotar y ni limitar el debate, sino de tratar de desplegar alternativas y ver si se puede priorizar en el proceso de implementación de una transición ordenada, progresista y visible para la gente.

Desarrollar un sistema integrado de salud con todos los actores actuales, primero integrándose dentro del propio segmento al cual pertenecen.
Desarrollar unos sistemas competitivos de seguros de salud y sus variantes. Respetando componentes públicos-sociales-privados-privados planes de salud.
Desarrollo modelo prestador de continuidad, longitudinalidad, personalización, transicional y mejora del actual.
Sistema único de salud.
Agencias de evaluación de tecnologías sanitarias.
Sistemas de financiamiento de medicamentos, como en Alemania con precios de referencias y demostración de costo efectividad para su implementación.
Vacunas. Siempre en el estado.
Generar la producción de servicios de salud como estratégica.
Financiación por actividad en los hospitales, que han sido dotados de autonomía de gestión y personalidad jurídica.
Incentivos en los recursos humanos. Proyecto compartido con las jurisdicciones provinciales
Equipamiento informático para la implementación de la información digital. Modernización.
Historia clínica electrónica.
Sistemas de compensación de fondos. Regular la libre elección preservando la solidaridad.
Los cambios en los criterios de planificación y ordenación de la actividad por parte de los servicios regionales de salud.
Integración de redes.
Profesionalización de los gobiernos. Apoyo de un programa de capacitación a los ministros y directores de hospitales.
Sistemas de compras centralizadas.
Observatorios de precios.
Sistema de información unificado.
Impulsar el uso de guías clínicas.

El coronavirus produce un «huracán» en el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

El mismo esta enmarcado en un entorno Volatility-Uncertainity-complexity-ambiguity. Es un huracán porque afecta las cuatro dimensiones de la globalización.

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El entorno VUCA, en el que se mueven las organizaciones en la actualidad, se caracteriza por ser un escenario en el cual se ven en la obligación de adaptarse a los continuos cambios que atacan a su programación estratégica y sus rutinas profesionales. Es un concepto que nació en los años noventa en el ámbito de las academias militares y que adquirió relevancia a raíz de los atentados del 11-S. Aunque otros autores refieren sus comienzos a épocas de la guerra fría. De resultas de la crisis económica de 2007-2008, el concepto ha pasado a ser analizado desde el prisma de sus repercusiones en el liderazgo organizativo. Actualmente la pandemia que sacudió al mundo, el coronavirus, Covid 19, que produce el SARS. Cov 2, que ha estremecido la economía del mundo, generado una cantidad de muertes sustancial y daños a largo plazo, donde algunas cosas, cambiarán para siempre. Como lo será el entorno digital, el manejo de base de datos, la información importante se publica con celeridad y por muchos medios, se busca que exista accesibilidad a los bienes, la telemedicina, la historia clínica digital, la receta electrónica, el aumento de la productividad, el reconocimiento del recurso humano en salud. Una realidad que para el profesor de ESIC Business & Marketing School, Jesús Charlán, es la “máxima expresión del entorno VUCA, ya que el covid-19 lo multiplica por mil”, en tanto que no solo afecta en términos económicos, sino a vidas humanas.

Para Begoña Casas, profesora del departamento de Economía y Empresa de la Universidad Europea, esta crisis afecta a las cuatro dimensiones de la globalización “y que anteriores crisis han afectado de forma unitaria”. La crisis de las puntocom, a los servicios; la deslocalización, a las mercancías; la debacle financiera, a los capitales; y el coronavirus, a los movimientos de las personas, pero también al resto de dimensiones.

El impacto del coronavirus en las empresas

La pandemia de COVID-19 es el mayor desafío al que nos hemos enfrentado desde la Segunda Guerra Mundial. La pandemia también está teniendo un impacto devastador en las empresas . La gente está perdiendo empleos e ingresos, sin forma de saber cuándo regresará la normalidad. La Organización Internacional del Trabajo estima que la pandemia podría costar 195 millones de puestos de trabajo . Incluso cuando terminen los efectos a corto plazo, el impacto económico a largo plazo se prolongará durante años.

V olatilidad: Los cambios debidos a COVID-19 ocurren todos los días, son impredecibles, dramáticos y rápidos.
U ncertainty: Nadie puede predecir con confianza cuando la pandemia va a terminar o cuando vamos a tener una cura o vacuna.
C omplejidad: la pandemia está afectando todos los aspectos de la vida, incluida la atención médica, los negocios, la economía y la vida social, de formas complejas.
A mbigüedad: no existe una “mejor práctica” que las organizaciones puedan seguir para manejar los desafíos causados por la pandemia.

Los líderes eficaces no permiten que el cambio empañe su visión, pero deberán revisar la estrategia todo el tiempo para lograr esa visión.

Las empresas en la actualidad están en un contexto volátil, de incertidumbre, complejidad y ambigüedad, combinación de cualidades que, en conjunto, caracterizan la naturaleza de algunas condiciones difíciles.

Aprendizaje ágil, gestión del cambio, visión global, inteligencia emocional, intuición, trabajo colaborativo, simplicidad, y comunicación constante y genuina… estas son los soft skills y retos en la gestión de la era post Covid-19. Pero, ¿estamos preparados para vivir y evolucionar en este entorno VUCA?

Antes de la crisis sanitaria ya habíamos oído hablar de los entornos VUCA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos), y ahora personas y organizaciones se enfrentan por igual a estos tiempos tan convulsos y completos, que demandarán adaptar nuestras habilidades y modelos de trabajo para poder sobrevivir.

El término VUCA fue introducido por el US Army War College para describir el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo creado tras la Guerra Fría, en el que un escenario confortable y bastante controlado se tornó inestable a partir de la caída del bloque comunista. Pocos años después, el término se trasladaría al ámbito empresarial para retratar el turbulento y cambiante ritmo de negocios que vivimos, en el que ningún tipo de predicción o planificación es del todo segura.

Pues bien, la repentina crisis del Covid-19 nos ha sumergido de lleno en el contexto VUCA, obligándonos a resolver velozmente los problemas, a aprender y desaprender, a cumplir los desafíos y a tomar decisiones a la velocidad del rayo para conseguir resultados.

La ‘nueva vucalidad’

De acuerdo a la perspectiva de Cookie Box, empresa especializada en soluciones de gamificación, nuestro reto actual es asumir que nos encontramos en este entorno y desarrollar habilidades, actitudes y los instrumentos para hacerlo con éxito y naturalidad, siendo genuinos y abordando de lleno la pura esencia organizativa.

Esta transformación necesaria pasa por realizar esfuerzos organizativos con el fin de conseguir ser una organización más inteligente y flexible, desarrollando:

El aprendizaje constante y ágil.
El enfoque colaborativo (y menos jerárquico) del trabajo.
La velocidad para gestionar el cambio.
La confianza en las personas y su desarrollo,
La toma de decisiones intuitiva y la buena relación con el riesgo.
La comunicación constante y clara.

Conclusión

Las principales cualidades que debe tener un/a líder para gestionar
un entorno VUCA son:

§ Anticipar y reaccionar no sólo a la velocidad de los cambios, sino también desde la comprensión de su naturaleza.

§ Actuar con decisión, aunque no siempre pueda tener la certeza total de controlar todos los elementos y variables.

§ Mantener la eficacia ante constantes sorpresas y la aparición de factores inesperados. Conocer las metodologías ágiles.

§ Poner al cliente, a las personas y a los usuarios en el centro de todas las decisiones. Pensar localmente (cerca del cliente) y actuar globalmente.

§ No sólo saber gestionar el cambio, sino también introducirlo en la organización.

Los hospitales del futuro, inteligentes, deben erradicar el ego-sistema, las jerarquías y los feudos.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular de la Universidad ISALUD. Gestión estratégica de las organizaciones sanitarias y de la materia Gestión y análisis de las organizaciones sociosanitarias.

Los hospitales tradicionalmente están organizados desde la oferta, por departamentos, que son cátedras, claustros, donde la asistencia, la investigación, el desarrollo profesional esta autocontenido, y las personas serán en tanto respeten las reglas de esa jefatura, que impone un poder, que a veces supera al consejo de administración, directorio o al director del hospital.

Que es el ego – sistema:

Es un sistema basado en las jerarquías, en los egos el individualismo. Hoy nos tenemos que apoyar en las responsabilidades, las funciones y determinado espacio en la toma de decisiones.

Que es la Holocracia:

Se basa en la creación de círculos de trabajo semiautónomos en los que se fomenta el liderazgo de cada trabajador para aumentar la eficiencia, agilidad, transparencia, innovación, emprendimiento y responsabilidad. Así, cada persona es su propio líder y se trabaja en círculos para distribuir las ideas. Por tanto, es una estructura en la que las decisiones las toman los propios trabajadores y no las altas jerarquías, implicando así a los empleados en su trabajo. Esto sirve si se introduce el cambio para mejor, el kaizen, desde el individual, la persona, el equipo, el servicio, el hospital.

Que genera el ego sistema imperante:

Guerras de poder. En las organizaciones tradicionales, organizadas como servicios feudales porque el poder es un bien escaso por el que hay que luchar, espacio que no se ocupa, lo ocuparán otros. El poder que acerca privilegios y negocios que nadie una vez que llega es capaz de despreciar. El futuro de las personas en estas organizaciones depende de tener poder o no tenerlo. Lo que supone más presupuesto, más personal, más influencia, más seguridad en el empleo y la continuidad. Ello genera competencias y luchas internas, dificulta el trabajo en equipo. Envidias. El daño más importante se da con no compartir información, en una empresa del conocimiento como la organización de salud.
Generación de Reino de “Taifas”: o facciones, cada departamento se convierte en un cortijo, donde el jefe obliga a que todo pase por él, y que suele buscar más su interés individual o del servicio que el de conjunto. Además, cada uno ve a los otros como los causantes de los problemas, obviamente trabajando mucho menos que ellos que más prebendas y con retribuciones diferentes y como no, echándoles la culpa de los errores sistemáticos que se producen.
Falta de comunicación: el reino de los taifas genera en las organizaciones falta de comunicación interdepartamental. Esto causa conflictos, errores, repetición de tareas, etc. Ello desemboca en que predomine un espíritu de reproche y desmerecimiento de la labor de otros departamentos, en lugar de un espíritu colaborativo.
Pérdida de tiempo en hacer política: antes de proponer o lleva a cabo cualquier iniciativa, uno debe analizar el organigrama invisible de relaciones entre los diferentes estamentos, a quién responden políticamente. La gente duda en arriesgarse si existen batallas internas, preferencias reveladas.
Organización dividida: Que se piensa en la cima y se ejecuta en la base. Los que trabajan en el núcleo operativo también piensan y pueden aportar ideas en la mejora de los procesos. Los cambios estratégicos en la mayoría de las ocasiones no permeabilizan a los ámbitos de atención, al momento de verdad, del área tangible de los servicios y los lugares donde se presta la servucción.
Efecto embudo: cualquier iniciativa o el mero desempeño de nuestro trabajo dependen de la disponibilidad, del tiempo, el carácter o el momento en que se encuentre nuestro superior para escucharnos. Esto genera una constante dependencia y una ralentización de la toma de decisiones o aceleración en función de su conveniencia. Así como la frustración debida a que en muchas ocasiones nuestras propuestas no son escuchadas, ninguneadas, despreciadas en realidad por la incompetencia, los miedos o las conveniencias de los superiores condicionan los proyectos.
Distorsión de la información por capas. Es frecuente que las informaciones generados por los usuarios o desde la gerencia sea distorsionadas a medida que es transmitida hacia abajo, especialmente cuando pasa por los jefes de servicio, que en general matizan o transforman lo que la gerencia del hospital dice.
La información no sube: esto es fruto de las luchas internas, promociones futuras o mala comunicación, es frecuente que la realidad no llegue a las altas esferas en las empresas tradicionales. Ocurren las Ineficiencias que no se ven, aglomeración de pedidos, esperas, malos datos para trabajar.
Acomodamiento: ya que todo depende del jefe o del control de la dirección para su aprobación y su visto bueno, para que tomar ciertas iniciativas. Entonces hay posicionamientos oportunistas.
Victimismo: poco a poco va calando la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor autoridad, capacidad o poder. No se puede hacer nada para cambiar las cosas. Esto depende de los jefes. Las reuniones suelen ser tediosas, aburridas y poco operativas.
Atrofia de la iniciativa y la creatividad: si mi trabajo es obedecer y ejecutar debidamente, hay poco espacio mental y temporal para poder ser creativos, tomar decisiones arriesgadas, somos piezas de una enorme maquinaria, donde el foco está en la ejecución y no en la creatividad.
Injusticia: el jefe recurre cuando algo debe salir urgente e inesperadamente, casi siempre al mismo, debido al acomodamiento de algunos miembros del equipo que la llevan mejor. La exigencia es one to one, de arriba hacia abajo, favoritismos y tu futuro depende de tu jefe. ser hombre de ….. dentro de la organización.
Limitación de las carreras profesionales: he podido ver cómo ciertos jefes limitaban el ascenso de sus mejores empleados para no perder a los que le hacían el trabajo.
La dos únicas funciones del jefe: dar instrucciones y controlar que se ejecuten. Se basa en que los trabajadores no son responsables, o son incompetentes, por lo cual hay que vigilarlos y exigirles.
Perverso juego de la corrección. Todo recae en el jefe y ello genera un perverso juego de manipulación, favoritismos y miedo al conflicto.
Abolición de los liderazgos. La gente asume que sólo hay un líder.
El objetivo es controlar, no ser rápidos.
Los jefes ya no pueden dar respuestas. El jefe ya no tiene todas las respuestas.

Si la voluntad, el esfuerzo, el cambio para la nueva era es la voluntad, debemos instar los cambios de estructuras piramidales a otras más horizontales, Holocráticas y heterárquicas, que exista si un vinculo entre las acciones y los propósitos, que en cada una de las personas se observe esa voluntad por el cambio.

Los trabajadores de empresas de salud que funcionan como burocracias profesionales sufren el ego sistema, que muchas veces es el modelo médico hegemónico, entonces dentro de este sistema que es el habitual, hay que dedicar tiempo con quien compartir, que relación de amistad o enemistad tiene el siguiente escalón, esperar que el proyecto se pueda incorporar en la orden del día de algún comité que permitiera avanzar, esforzarnos por incorporar cada una de las sugerencias caprichosas e inconducentes, que genera lentitud, desgaste y poco futuro. La jerarquía supuestamente ofrece orden, control, eficacia y eficiencia. Permitía sistematizar procesos y procedimientos. Pero en una dinámica tan importante en transacciones en la relación de agencia. En asignación por acción u omisión.

El sistema se basaba en que unos pensaban, los que tienen jerarquía, y otros obedecían y ejecutaban los de abajo. La experiencia generaba poder, puesto que basaba en el conocimiento acumulado. Así han funcionado siempre las grandes corporaciones. Pero son muy rígidas para un entorno tan cambiante como el actual.

Debemos cambiar por organizaciones más planas, de decisiones orgánicas, surgidas del conocimiento, lo que denominaremos el ecosistema, basado en la autoorganización, que la gente se entregue sin máscaras, que desarrollen el kai-zen, para ser mejores cada día y que conozcan el propósito evolutivo.

Borrar las jerarquías de un hospital organizado por servicios a otro por cuidado progresivo, no se tienen servicios, ni despachos, priman los intereses comunes sobre los personales, los de los pacientes sobre los de la organización, las personas que dirigen deben tener ambición por ser mejores, trabajar en equipo y en forma colaborativa, asumir la responsabilidad según la distribución de los roles. Un modelo de trabajo por resultados en lugar de presencialismo. Hacerle entender a las personas porque hacen las cosas que hacen, que importancia tienen en el proceso anterior y el posterior, somos líderes de ciertos momentos y proyectos.

El mundo esta salvajemente cambiante, hostil, la medicina abrió la caja negra del núcleo celular, donde esta el genoma humano, se descifró pero no se entendió y tiene más información de la que puede manejar, las predicciones son sometidas a las reglas de la ciencia de la complejidad, y entender que la noxa, determina injurias y diversas fenotipias nosológicas, en ese mundo diferente se desarrolla la medicina actual.

La gestión de salud no cambiará si no se modifica la gestión de los recursos humanos.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Gerente Médico del Sanatorio Sagrado Corazón. Organización que merece ser vivida.

Agradecimiento a todos los directivos e integrantes de la organización, sin ellos los sueños de muchos no se convierten en una realidad.

Aquí va mi Propuesta:

Introducción:

Cuando empezó esta pandemia en varios posteos de este blog, que intenta trasuntar un compromiso con la equidad, la gestión y el cambio para mejor, se expresó que había que proteger a las personas, que se le estaba pidiendo mucho, cuando se los olvidó por varias décadas, el mercado laboral público, hospitales, centros de atención primaria, los sanatorios, clínicas privadas, los prepagos y las obras sociales.

Supuestos explícitos que deben ser superados para el cambio:

Los trabajadores si no se los vigila no trabajarán con responsabilidad.
Los trabajadores trabajan por dinero.
Si se le paga más la gente trabajará más
Ponen los intereses propios por encima de la organización.
Se desempeñan mejor y son más productivos si tienen que cumplir una tarea simple y repetitiva.
No quieren ser responsables de sus actos.
No son capaces de tomar buenas decisiones sobre asuntos importantes.
Se debería compensar siempre a los trabajadores de salud por acto médico.
Son piezas intercambiables, se va un médico tengo diez haciendo cola.
Es necesario decir a los trabajadores que deben hacer, cuando hacerlo y cómo.

Solo el 13% de los trabajadores están involucrados en el propósito organizacional:

Esta falta de involucramiento del personal y de compromiso es muy importante, según el estudio State of the global Workplace, realizado por la consultora Gallup solo el 13 % de la gente está involucrada y están comprometido con su trabajo y dispuesto a dar contribuciones positivas a sus organizaciones. Lo que quiere decir que uno de cada ocho empleados está feliz con lo que hace. El 64% de las plantillas no se encuentra comprometido con sus puestos de trabajo. El 24% se declara infeliz, dice Ana Moreno 2018. Esto habla de la cantidad importante de las personas que no está satisfecho en su trabajo, no tiene motivación, no ve expectativas para su desarrollo, para poner todo su esfuerzo en disminuir los costos y aumentar la calidad. Esto es un problema que debe ser priorizado porque con tanto nivel de desencanto y rechazo poco es lo que se podrá hacer. No se debe olvidar que de discursos y promesas la gente está cansada, que en todo momento ve aumentar la frustración. Fundamentalmente por la interacción y la interfase con los pacientes, porque si los enfermeros y los médicos no están comprometidos con el proceso evolutivo, y no sienten que se están realizando, no atenderán bien a sus pacientes, porque estarán preocupados en otras cosas. Esta hipótesis, debe ser verificada en la práctica. Para que no se traduzca felicidad o un mejor ambiente de trabajo, en una disminución de la productividad. Es importante que aumente el tiempo que médicos y enfermeros pasan con los pacientes.

En una publicación de Deloitte insight 2017 dice que el 13 por ciento, tiene lo que llamamos «la pasión del explorador», lo que significa que no solo buscan desafíos difíciles, sino que están comprometidos a lograr un impacto significativo y se conectan regularmente con otros para obtener las habilidades y conocimientos necesarios para hazlo. La falta de pasión por abordar problemas desafiantes existe en todos los niveles y tipos de trabajo, y el 64 por ciento de todos los trabajadores encuestados, incluida la mitad de los ejecutivos y la alta gerencia, no son ni apasionados ni comprometidos.

La búsqueda de la eficiencia institucional va de la mano del crecimiento y el desarrollo de las personas y más que nada de los equipos de salud, para que combinen diferenciación, calidad, seguridad, humanización, eficiencia e innovación. Lo fundamental para lograrlo es el involucramiento de la gente. Ese es el verdadero cambio.

Esto remeda en parte lo que se observa en las empresas de salud, que las personas están atrapadas por la rutina, monotonía y el destrato de sus directivos o de la sociedad hacia los integrantes del núcleo operativo asistencial, de la gente que está en la emergencia, en los cuidados críticos, por las carencias del sistema, de los bajos salarios, las cantidad de horas que trabajan y el multiempleo, para poder subsistir, el bajo reconocimientos, los riesgos a lo que se exponen diariamente siendo las caras visibles de la organización, frente a las necesidades de la población.

En un ciclo actual de infravaloración, salarios magros, escaso reconocimiento, menoscabo de motivación, lleva a la falta de compromiso, a la desmotivación, a estar esperando que se termine su jornada de trabajo. Entonces la consecuencia es que un porcentaje mayor al esperado no se comporta como uno quiere en la vocación de servicio, expresado con aumento de ausentismo o licenciamientos, en momentos de crisis pandémicas.

En general se está a una gran distancia temporal, ideológica y de las prioridades políticas de lo que voy a escribir, en argentina, que la gente disfrute haciendo su trabajo especialmente en áreas de salud, educación y otros servicios públicos, esto de ser médica-o, maestra-o, enfermera-o profesor-a, integrante de las fuerzas de seguridad o de las fuerzas armadas se ha postergado en la consideración social, salarios, condiciones de trabajo, elementos para desempeñarse. Que vivificante resultaría ver a nuestros trabajadores de salud no teniendo horarios, y que el día se les pase sin darse cuenta. Esto en la organización que dirijo en el momento de escribir este libro, se ha empezado a caminar. Por ejemplo un grupo importante vivimos lo que resulta Sentirse responsables por un trabajo bien hecho y no trabajar por un sueldo. La confianza debe trascender las horas de trabajo. Lo primero que tendríamos que superar, por lo menos en un núcleo duro, personas con dedicación extendida, mejor remuneradas y con carrera dentro de la institución, que la renovación, quede del lado del deseo de la realización como individuos de nuestros trabajadoras y trabajadores. Cuando la confianza aumenta, engendra responsabilidad, autoorganización productiva, empoderamiento y sensación de autoeficacia. La emulación y la presión de las otras enfermeras y los otros médicos, o camilleros o mucamas, regula el sistema mejor que cualquier otra jerarquía, la exigencia de tus propios compañeros de trabajo, respaldo mutuo y la cooperación. Eso, a veces, en estos tiempos es valorado negativamente, como que se está a favor de la patronal. Por ello debe demostrarse que no hay patrones, sino diferentes responsabilidades, diferentes riesgos, produciendo mejores atenciones, estancias y relacionamiento con los pacientes, las familias, los financiadores. Desarrollémoslo, no es costoso, y altamente redituable, porque lograr una atención diferente, que no se consigue en otro lado es valorado por los pacientes.

Los más apasionantes avances revolucionarios del siglo XXI no ocurrirán por la tecnología, sino por un concepto expansivo de aquello que implica ser humano. John Naisbitt.

Sin entrar en definiciones elaboradas las organizaciones deben destilar vidas, de trabajadores y pacientes.

Escasa valoración de las personas:

Es notorio que en las empresas sanitarias no se valore al recurso humano, cuando son por excelencia empresas del conocimiento y el mismo está en los cerebros y el sentido común de los profesionales. La escasa apreciación al recurso más importante, las personas, los que tienen el conocimiento, el saber hacer técnico, ocasiona desmotivación y baja productividad, también altos niveles de ausentismo e incumplimiento de las horas.

“las organizaciones no se transforman, son las personas las que se transforman para cambiar las organizaciones” Peter Senge.

El conocimiento es el bagaje que tienen las personas, desde un conocimiento general, especialmente de gestión, pero especializado. Nunca hacer las cosas solo. Sino en el seno de equipos. No hay que personalizar el cambio. Sino cambio es la consecuencia de la adaptación del conjunto y de las convicciones. Inducir a la gente con el cambio. La gestión del cambio es lo que se necesita. Las personas es la importante en la empresa.

La gente se tiene que sentir valorizada, tener libertad para aplicar el talento, y realizarse. Se deben valorar los equipos de personas, porque es tan importante lo individual y lo colectivo.

Ni siquiera las trayectorias vocacionales son inmunes al desencanto. Esto les ocurre a los médicos y más a las enfermeras desde hace mucho tiempo. Las escuelas de medicina y enfermería preparan egresados para un mundo que no existe. Ideal. No de mezquindad, de falta de trabajo en equipo e intereses contrapuestos. De esta forma terminamos con empresas de salud desprovistas de mística y de alma. Hemos transformado los hospitales en instituciones frías y burocráticas, que despojan a los trabajadores su capacidad de cuidar desde el alma o el corazón.

Un número cada vez mayor de gerentes, directores o managers intentan crear organizaciones llenas de vida, especialmente aquellas que atienden y dan servicio a los pacientes. El futuro de nuestras empresas está en el presente, en lo que se haga hoy, lenta e ininterrumpidamente. Son tiempos para aumentar racionalmente la productividad para bajar los costos por egreso, pero mejorar el ingreso de las personas, consolidar vocaciones y disminuir la rotación de personal, no solo de pelear por aranceles, por cobrar más las prestaciones o tener mayor presupuesto. Además, lo tenemos que hacer porque los desfasajes en la cadena de valor se han demostrado, por la inflación incesante de los costos. Las organizaciones gremiales también deben comprometerse en ayudar a bajar los gastos variables en insumos, para reclamar una parte del ahorro en sus salarios.

Las prácticas más importantes de estas organizaciones vivientes no estarán en la estrategia, los procesos, el presupuesto y el control, sino en la interfase humana del momento de verdad de la atención de los pacientes, la efectividad, la eficiencia y la humanidad que se ponga en ello, tener más tiempo para los pacientes, menos tiempo en reuniones, discusiones y tareas administrativas.

Gestionar las organizaciones desde un nivel de conciencia más elevado. Se trata de romper los esquemas. Se encontrarán muchas resistencias. Pero los principales socios, serán los trabajadores. Allí está la esencia. Esto es con ellos, y para ellos, los trabajadores. Para los pacientes, con los pacientes y sus familias. Para aumentar la productividad, sin aumentar el esfuerzo y bajar los costos. Eliminar los desperdicios de los procesos que ocupan tiempo, recursos y esfuerzos de los equipos o centros de responsabilidad. Que se encuentren soluciones más orgánicas y simples. Pueden tildarse de estas ideas como utópicas, pero en realidad son desafiantes del orden instituido. Personas comprometidas para cambiar la realidad, las formas de hacer las cosas. Empresas libres de politiqueos, de burocracia o disputas internas, libres de estrés y fatiga innecesaria, de resignación, de apatía. Librarse de las poses directivas. De tanta máscara dando vuelta. De despachos innecesarios. Que alejan a los jefes del núcleo operativo, de los momentos de verdad. De sentir el sufrimiento y el agradecimiento del prójimo.

Para que surjan espontáneamente los talentos ocultos que tienen muchas personas en nuestra empresa y que no se lo dejamos o permitimos expresar, porque los maniatamos con las reglas, con los códigos, cuando lo importante es lo volitivo, el alma, el propósito evolutivo de la organización.

La empresa de salud del futuro debe ser un Hospital inteligente

Serán lugares de trabajo llenos de vida, aunque se mueran personas, lo harán dignamente y con la satisfacción, que cuando no teníamos mucho por hacer, tenemos mucho por dar. Eliminar los egos innecesarios, que son expresiones de inseguridad. Posicionar la culpa en los otros. Tener móviles políticos. Difundiendo rumores parasitarios. La creatividad humana es ilimitada, y las innovaciones disruptivas o de mejora continua, surgen de los lugares, las visiones, las opiniones más inesperadas. Allí se tiene una fuente de recursos hasta el momento malgastado, en empresas mano de obra intensivas, que adolecen de viejos esquemas, trasladados encima de la producción industrial. Es momento de reinventarnos de pensar en que las decisiones más importantes se toman dentro de los quirófanos, de los consultorios, de la atención de la emergencia, de la realización de estudios que tienen la obligación de cada vez ser más precisos y concernientes a la integralidad del paciente, y no seguir mirando por un pequeño espacio de visión que nos ofrece un pedido de otro profesional, que no esta viendo dentro del cuerpo como hace el especialista en imágenes. De la prescripción de fármacos, pero no medicalizar la vida de las personas.

Es momento de hablar de cómo los inodoros pueden estar esparciendo covid-19

Otra vía de contagio del Covid 19 puede ser los inodoros.

No es algo de lo que a la gente le guste hablar, pero hay una fuente importante potencial de propagación covid-19 que merece cierta atención: los inodoros.

Los estudios muestran que el nuevo coronavirus se puede detectar en muestras de heces y muestras de hisopos anales durante semanas. De hecho, los científicos están probando las aguas residuales como un sistema de seguimiento temprano para los brotes. Y un caso reciente en un avión identificó el baño del avión como la fuente potencial.

Esto es lo que sabemos: Cuando se descarga un inodoro, el churning y burbujeo de agua aerosoliza la materia fecal. Eso crea partículas que flotarán en el aire, que ahora llamaremos educadamente «bioaerosols» para el resto de este artículo.

El descubrimiento del coronavirus en el baño de un apartamento desocupado en Guangzhou, China, sugiere que el patógeno en el aire puede haber flotado hacia arriba a través de tuberías de drenaje.

Una mujer de 28 años desarrolló el Covid-19 después de compartir el baño con otros pasajeros en un vuelo, incluyendo uno sentado a tres filas de distancia que estaba infectado pero no tenía síntomas

Sorprendentemente poco se ha publicado en los inodoros y el riesgo de enfermedad (bueno, tal vez no es sorprendente). Pero hay algunos científicos valientes ahí fuera. Realice un estudio de 2018 sobre el lavado de inodoros en un hospital. Los investigadores encontraron altas concentraciones de bioaerosols cuando se enjuagar un inodoro sin tapa.

¿De cuántas partículas en el aire estamos hablando exactamente? Más de 1 millón de partículas adicionales por metro cúbico de aire. No todos los aerosoles generados llevarán el virus, por supuesto. Pero, seamos claros: Cuando tiras el inodoro, estás respirando agua del inodoro, y lo que hay en el agua del inodoro, incluidos los virus y las bacterias.

El estudio también encontró que los bioaerosoles se extendían por la habitación y permanecían en el aire. De hecho, la física básica de aerosoles nos dice que estos bioaerosoles permanecerán en lo alto hasta que ocurra una de las cuatro cosas: se asientan en las superficies, se eliminan a través de la dilución, se eliminan a través de la filtración o son eliminados por los pulmones.

Cuando los bioaerosoles grandes se asientan en las superficies del baño, crean el potencial de transmisión de fomite. (Una fomita es cualquier objeto inanimado, como una encimera o una manija de puerta, que, una vez contaminado, puede actuar como fuente de transferencia a otra persona.) La mayoría de los aerosoles, sin embargo, serán pequeños y perdurarán en el aire.

Esta es la razón por la que la ventilación de escape de baño es tan crítica. El estándar de diseño para el escape del baño requiere aproximadamente un pie cúbico de aire eliminado por minuto para cada pie cuadrado del baño. Por lo tanto, un baño de 7 por 10 pies requiere unos 70 pies cúbicos de escape por minuto. Esto equivale a aproximadamente ocho cambios de aire por hora, lo que significa que el volumen completo de aire en el baño se reemplaza cada 7,5 minutos.

El problema del inodoro podría extenderse más allá de su propio baño. Durante la primera epidemia de SRAS en 2003, hubo evidencia de un brote en un edificio de apartamentos vinculado a las aguas residuales. La causa fueron las trampas en U vacías en los drenajes. Normalmente, estos tienen un poco de agua en ellos que detiene los vapores. Los investigadores encontraron que algunos apartamentos tenían drenajes con trampas en U vacías, lo que permitía a los bioaerosoles de un paciente enfermo flotar a través de las tuberías del edificio y en el aire de otros apartamentos.

El gobierno chino informó recientemente algo similar para el nuevo coronavirus. Los investigadores detectaron partículas virales en un apartamento vacío en el piso 16 de un edificio de apartamentos, un piso por encima de donde vivía un paciente enfermo. Esto desen puso de marcha una investigación, que llevó al descubrimiento de aerosoles generados a partir del lavado en el apartamento del piso 15 que llegaba a las plantas 25 y 27 del edificio, donde dos personas en cada uno de esos pisos habían sido previamente registradas que habían tenido covid-19.

«pueden promover la transmisión de aerosoles de origen fecal si se usan incorrectamente, particularmente en los hospitales», dijeron los investigadores de los CDC de China. Citaron una simulación de dinámica de fluidos que mostró un «transporte masivo hacia arriba de partículas de aerosol de virus» durante el lavado, lo que llevó a la propagación de virus a gran escala en interiores

«el proceso de lavado puede levantar el virus del inodoro y causar infección cruzada entre las personas», dice Ji-Xiang Wang, físico de la Universidad de Yangzhou en China y coautor en el artículo publicado el 16 de junio en la revista Physics of Fluids.

Entonces, ¿qué hacer con toda esta información para protegerse? En primer lugar, la ventilación del baño es su mejor defensa. Si tienes un ventilador de escape, enciéndalo cuando entres en el baño y déjalo encendido cuando hayas terminado. Si ese ventilador no está encendido, o no tienes uno, abre cualquier ventana (incluso sólo unas pocas pulgadas te ayudarán).

Segundo, asegúrate de que tus trampas en U no estén secas. Una manera fácil de comprobar esto es la simple prueba de olfato. ¿Hueles el olor a gas de alcantarilla que sale de tu drenaje de ducha o de tu fregadero? Si es así, eso es decir que tu trampa en U podría estar vacía.

Algunos otros consejos de sentido común, aunque aún dignos: Lava el inodoro cuando termines (esto es principalmente para padres con hijos). El lavado elimina casi toda la materia fecal, pero, ten en cuenta, algunos permanecerán en las paredes del inodoro.

Cierre la tapa. Las investigaciones han demostrado que los inodoros sin tapa aumentan el riesgo de que las bacterias y las partículas más grandes escapen al aire. Estos se asientan en superficies adyacentes, creando un peligro de fomite.

From the Journal: Physics of Fluids

¿Puede un inodoro promover la transmisión de virus? Desde una perspectiva de dinámica de fluidos DOI: 10.1063/5.0013318

WASHINGTON, 16 de junio de 2020 — Los investigadores utilizaron una simulación por ordenador para mostrar cómo un inodoro de lavado puede crear una nube de gotas de aerosol que contienen virus que es grande y generalizada y dura lo suficiente como para que las gotas pudieran ser respiradas por otros.

Con estudios recientes que muestran el nuevo coronavirus que causa COVID-19 puede sobrevivir en el tracto digestivo humano y aparecer en heces de los infectados, esto plantea la posibilidad de que la enfermedad pueda transmitirse con el uso de inodoros.

Left: Vortex caused by common annular flushing. Right: Large-scale spread of virus particles after flushing CREDIT: J.-X. Wang — Izquierda: Vórtice causado por enrojecimiento anular común. Derecha: Difusión a gran escala de partículas de virus después de vaciar CREDIT: J.-X. Wang

El enrojecimiento del inodoro crea una gran cantidad de turbulencias, y la evidencia cualitativa sugiere que esto puede propagar bacterias y virus. El público, sin embargo, sigue siendo en gran medida consciente de esta vía de infección, ya que se han llevado a cabo pocos estudios cuantitativos para investigar este posible mecanismo.

En la revista Physics of Fluids, de AIP Publishing, se utilizaron modelos informáticos precisos para simular los flujos de agua y aire en un inodoro de lavado y la nube de gotas resultante. Los investigadores utilizaron un conjunto estándar de fórmulas dinámicas fluidas, conocidas como ecuaciones Navier-Stokes, para simular el lavado en dos tipos de inodoro: uno con una sola entrada para el agua de lavado y otro con dos entradas para crear un flujo giratorio.

Los investigadores también utilizaron un modelo de fase discreto para simular el movimiento de las numerosas gotas diminutas que probablemente serían expulsadas del inodoro al aire. Un modelo similar se utilizó recientemente para simular el movimiento de las gotas de aerosol expulsadas durante una tos humana.

Los resultados de las simulaciones fueron sorprendentes.

A medida que el agua se vierte en el inodoro desde un lado, golpea el lado opuesto, creando vórtices. Estos vórtices continúan hacia arriba en el aire por encima del recipiente, llevando gotas a una altura de casi 3 pies, donde podrían ser inhaladas o asentarse en superficies. Estas gotas son tan pequeñas que flotan en el aire durante más de un minuto. Un inodoro con dos puertos de entrada para el agua genera una velocidad aún mayor de partículas de aerosol que fluyen hacia arriba.

«Se puede prever que la velocidad será aún mayor cuando se use un inodoro con frecuencia, como en el caso de un inodoro familiar durante un tiempo ocupado o un baño público que sirve a una zona densamente poblada», dijo el coautor Ji-Xiang Wang, de la Universidad de Yangzhou.

Las simulaciones muestran que casi el 60% de las partículas expulsadas se elevan por encima del asiento para un inodoro con dos puertos de entrada. Una solución a este problema mortal es simplemente cerrar la tapa antes de enjuagar, ya que esto debería disminuir la propagación del aerosol.

Sin embargo, en muchos países, incluidos los Estados Unidos, los baños en los baños públicos a menudo no tienen tapas. Esto representa un grave peligro. Los investigadores también sugieren que un mejor diseño del inodoro incluiría una tapa que se cierra automáticamente antes de lavar.

«[Los baños públicos] deben tener ventiladores de escape que estén en constante funcionamiento», dice Allen.

Limpie y desinfecte las superficies del baño y lávese las manos vigorosamente después de usar el baño.

Por último, y quizás lo más importante, confía en tu nariz. No entres si huele mal. Esa es tu primera pista de que el aire no se ha agotado correctamente. Espera a dejar salir el aire de la habitación.

La vía fecal-oral es una vía de transmisión conocida. Si bien no tenemos un caso probado de tal transmisión para covid-19, no hay necesidad de esperar a que la ciencia despeje el aire en esto. Usted puede tomar las cosas en sus propias manos y despejar el aire usted mismo.

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