Trabajo realizado por Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Este tema, surgió nuevamente en la Maestría de gestión en primer año, en un seminario, sobre Value based health, de la pregunta atinada del alumnado, y la contesté prometiendo hacerles llegar un documento que explique verbal y limitadamente porque tenemos que ser organización altamente confiables si queremos brindar atención médica basada en el valor. La eficiencia, la efectividad, la utilidad, la apropiabilidad, la pertinencia, la minimización de costos a través de disminuir desperdicios y eliminar tareas que no agregan valor.

La noción de organización altamente confiable no nace en el sector salud. Surge del estudio de un puñado de industrias que operan en condiciones de alto riesgo y alta complejidad, y que sin embargo sostienen tasas de falla catastrófica excepcionalmente bajas: portaaviones nucleares, el control de tráfico aéreo, la aviación comercial y las centrales nucleares. Estas organizaciones comparten un rasgo que las distingue de la mayoría de las industrias, incluida la salud: la posibilidad de un evento catastrófico es real y conocida, y aun así logran mantenerla bajo control de manera sostenida.

El término fue desarrollado por investigadores de la Universidad de California en Berkeley durante los años ochenta y noventa, y alcanzó su formulación más influyente en el trabajo de Karl E. Weick y Kathleen M. Sutcliffe, cuyo libro Managing the Unexpected (2001, con ediciones posteriores) sistematizó los rasgos organizacionales comunes a estas industrias de alta confiabilidad.

Por qué la salud mira hacia estas industrias

El interés del sector salud por las HRO se consolida a partir de 1999, con la publicación del informe To Err Is Human del Institute of Medicine, que estimó en cerca de 100.000 las muertes anuales por errores médicos evitables en los Estados Unidos. Ese informe instaló la pregunta que las HRO ya venían respondiendo en otros sectores: ¿cómo logra una organización operar de manera segura y consistente en condiciones de alto riesgo, cuando el margen de error es mínimo y las consecuencias de una falla pueden ser irreversibles?

2.1 Las tres industrias fundacionales del estudio de Berkeley

El grupo de investigación de Berkeley concentró su trabajo de campo en tres organizaciones concretas, cuyo estudio detallado dio origen a los cinco principios desarrollados en la Sección 4. Conocer brevemente cada una ayuda a entender por qué esos principios tienen la forma que tienen.

Portaaviones de la Marina de los Estados Unidos

Un portaaviones en operaciones combina, en un espacio reducido, despegues y aterrizajes de aeronaves de combate, combustible y municiones almacenados, y una tripulación de miles de personas —muchas de ellas jóvenes y con relativamente poca experiencia— que debe coordinar tareas de altísimo riesgo con un margen de error prácticamente nulo. Los investigadores encontraron que la autoridad formal se suspendía de manera rutinaria y deliberada durante las operaciones de cubierta: cualquier marinero, sin importar su rango, podía detener un despegue si detectaba una condición insegura. Esa observación es el origen directo del principio de deferencia a la experiencia.

Control de tráfico aéreo de la Administración Federal de Aviación

El sistema de control de tráfico aéreo debe coordinar, en tiempo real y sin posibilidad de pausa, miles de aeronaves que comparten un espacio aéreo común. Los controladores desarrollan una atención sostenida a variaciones mínimas —una desviación de rumbo, un cambio de altitud no confirmado— que, de pasar inadvertidas, podrían derivar en una colisión. Este caso es el que mejor ilustra la sensibilidad a las operaciones: la seguridad depende de una vigilancia activa y continua, no de un procedimiento que se ejecuta una vez y se da por cumplido.

Central nuclear de Diablo Canyon (Pacific Gas and Electric)

El estudio de una central nuclear en operación mostró un patrón distinto: la organización invertía deliberadamente tiempo y recursos en imaginar modos de falla que todavía no habían ocurrido, y en cuestionar las explicaciones ya aceptadas sobre por qué un sistema funcionaba de determinada manera. Ese ejercicio sostenido de anticipación, incómodo y poco intuitivo, es el que inspiró directamente los principios de preocupación por el fallo y de reticencia a simplificar.

Definición

Weick, Sutcliffe y David Obstfeld, en su artículo de 1999 «Organizing for High Reliability: Processes of Collective Mindfulness», propusieron que lo que distingue a estas organizaciones no es un conjunto de procedimientos específicos, sino una forma de atención organizacional que denominaron mindfulness colectivo: la capacidad de un sistema de notar lo inesperado mientras aún es pequeño, contenerlo si no puede evitarlo, y restablecer el funcionamiento normal lo más rápido posible si no puede contenerlo.

Esta idea de mindfulness colectivo se despliega en cinco principios, que se agrupan en dos funciones distintas: tres principios orientados a la anticipación del problema, y dos orientados a la contención una vez que el problema ya se manifestó.

3.1 Conceptos relacionados y frecuentemente confundidos

HRO comparte vocabulario y preocupaciones con otros marcos de seguridad que circulan en la literatura de salud, lo que a veces lleva a tratarlos como sinónimos. Conviene distinguirlos, porque cada uno resuelve un problema distinto y todos pueden convivir dentro de un mismo programa institucional.

Ninguno de estos conceptos sustituye a HRO: cada uno resuelve una pieza del problema más amplio que HRO describe. Un programa institucional maduro, como se desarrolla en la Sección 16, termina incorporando varios de estos marcos como herramientas concretas dentro de una disciplina de gestión más amplia.

4. Los cinco principios de Weick y Sutcliffe

Los cinco principios no operan de manera aislada: se refuerzan entre sí y conforman, en conjunto, la disciplina cultural y operacional que sostiene la alta confiabilidad.

4.1 Principios de anticipación

Preocupación por el fallo (preoccupation with failure)

Ninguna racha de resultados favorables se interpreta como evidencia de que el sistema es seguro. Los casi-error (near miss) se tratan como información valiosa y no como una anécdota sin consecuencias: la pregunta que sostiene este principio es qué señal débil se está pasando por alto hoy y que, de no atenderse, podría convertirse en un evento grave mañana.

Reticencia a simplificar (reluctance to simplify)

Las explicaciones simples de un error —»el personal estaba distraído», «fue un caso aislado»— suelen esconder causas sistémicas más profundas. Este principio exige resistir la tentación de cerrar el análisis en la primera causa aparente y sostener una mirada multicausal, incluso cuando eso resulta más incómodo o más lento.

Sensibilidad a las operaciones (sensitivity to operations)

Mantener una conciencia permanente y actualizada del estado real de los sistemas y procesos que afectan la seguridad, en el nivel donde efectivamente se produce el trabajo. Una organización sensible a sus operaciones no gestiona a partir de lo que el organigrama dice que debería estar pasando, sino a partir de lo que realmente está pasando en la primera línea.

4.2 Principios de contención

Compromiso con la resiliencia (commitment to resilience)

Ninguna organización, por más preparada que esté, elimina por completo la posibilidad de un evento inesperado. Este principio traslada el foco desde la prevención absoluta hacia la capacidad de detectar rápido, contener el daño y recuperar la función normal antes de que el problema se agrave.

Deferencia a la experiencia (deference to expertise)

En una situación crítica, la autoridad para decidir se traslada hacia quien tiene el conocimiento más relevante para el problema puntual, aunque no ocupe la posición jerárquica más alta. Esto no significa abandonar la jerarquía formal en la operación cotidiana, sino tener la flexibilidad de suspenderla cuando la urgencia y la pericia específica lo requieren.

5. El modelo de Chassin y Loeb para la salud

Los cinco principios de Weick y Sutcliffe describen una disciplina cultural, pero no ofrecen por sí solos una hoja de ruta operativa para una organización de salud que recién empieza el camino hacia la alta confiabilidad. Esa traducción práctica es la que aportaron Mark R. Chassin y Jerod M. Loeb, entonces presidente y vicepresidente ejecutivo de The Joint Commission, primero en un artículo de 2011 en Health Affairs («The Ongoing Quality Improvement Journey: Next Stop, High Reliability») y luego, de manera más desarrollada, en su trabajo de 2013 en The Milbank Quarterly, «High-Reliability Health Care: Getting There from Here».

Su diagnóstico de partida es duro: pese a los esfuerzos sostenidos de mejora de calidad, ningún sistema de salud había logrado, a la fecha de su análisis, un estado consistente de alta confiabilidad. Lo que existían eran «islas de excelencia»: servicios o indicadores puntuales muy bien resueltos, rodeados de un desempeño desigual en el resto de la organización.

Los tres pilares del modelo

6. Por qué la salud está lejos de la alta confiabilidad

La literatura coincide en que la salud, comparada con la aviación o la energía nuclear, parte con desventajas estructurales para alcanzar la alta confiabilidad, y también con obstáculos culturales propios que otras industrias de alto riesgo no enfrentan de la misma manera.

• Cultura de la intimidación y el silencio. Encuestas de clima de seguridad de la Agency for Healthcare Research and Quality muestran que una proporción significativa del personal teme que sus errores queden registrados en su legajo o se usen en su contra, lo que desalienta el reporte temprano de condiciones inseguras.
• Fatiga de proyectos. La multiplicación de iniciativas de mejora sin una arquitectura común hace que el personal experimente cada nueva iniciativa como una carga adicional y no como parte de una transformación sostenida.
• Variabilidad entre servicios y entre instituciones. El buen desempeño en un indicador puntual —por ejemplo, el uso de betabloqueantes tras un infarto— convive con brechas de seguridad significativas en otros procesos de la misma institución.
• Complejidad creciente sin rediseño equivalente de los procesos. Los pacientes son cada vez más complejos y la atención más fragmentada entre especialistas y niveles de cuidado, pero los procesos de coordinación no siempre se rediseñaron a la par de esa complejidad.

Este diagnóstico de brecha es, precisamente, el punto de partida para lo que se irá desarrollando en las próximas versiones de este documento: cómo se traducen estos principios y este modelo en prácticas concretas de gestión hospitalaria.

7. Alta confiabilidad como disciplina de liderazgo, no como programa de seguridad

Una distinción práctica, útil para no reducir todo lo anterior a una lista de principios académicos, es la que separa un programa de seguridad de una disciplina de alta confiabilidad. Un programa de seguridad se mide por el cumplimiento de reglas y protocolos: una institución puede aprobar todas sus auditorías de seguridad y, aun así, no poseer la cultura que define a una HRO. Lo que distingue a una organización altamente confiable es que cada integrante, en cualquier nivel, vigila activamente los riesgos emergentes, el análisis de causa raíz reemplaza a la búsqueda de culpables, y la pericia específica prevalece sobre la jerarquía formal en las situaciones urgentes.

La naturaleza de cada principio

Cada uno de los cinco principios descriptos en la Sección 4 tiene una naturaleza distinta, y esa distinción ayuda a entender por qué ninguno de ellos se sostiene por sí solo ni se instala de una vez:

Ninguno de estos rasgos es accidental: se refuerzan todos los días según cómo los líderes responden ante un problema, cómo distribuyen la autoridad, cómo evalúan el desempeño y qué modelan con su propio comportamiento.

Por qué fallan la mayoría de las organizaciones

La mayor parte de las fallas operativas en organizaciones que no han desarrollado esta disciplina remiten, de manera recurrente, a la ausencia de estos rasgos:

• Señales de alarma menores que se ignoran.
• Causas raíz que se simplifican en exceso.
• Conocimiento de la primera línea que no llega a los niveles de decisión.
• Adaptación lenta frente a condiciones inesperadas.
• Jerarquía formal que se impone por sobre la pericia específica.

8. Una organización más horizontal y menos jerárquica

Un rasgo que atraviesa todo lo desarrollado hasta aquí, y que conviene volver explícito, es que una organización altamente confiable no se parece a la pirámide jerárquica clásica de la mayoría de las instituciones de salud. La autoridad formal sigue existiendo, pero deja de ser el único ni el principal criterio para decidir quién tiene la palabra en un momento crítico.

La autoridad se desplaza hacia el conocimiento, no hacia el rango

El principio de deferencia a la experiencia, desarrollado en la Sección 4, es la expresión más directa de esta horizontalidad: en una situación de riesgo, decide quien tiene el conocimiento más relevante para ese problema puntual, no necesariamente quien ocupa la posición jerárquica más alta. Esto no es una excepción tolerada a regañadientes por la conducción, sino una condición de diseño. El caso de los portaaviones descripto en la Sección 2 lo muestra en su forma más extrema: cualquier marinero, sin importar su rango, puede detener un despegue si detecta una condición insegura.

En el ámbito de la salud, esta misma lógica aparece en herramientas muy concretas ya desarrolladas en este documento: los huddles escalonados de la VHA permiten que un problema detectado en el nivel más operativo (Tier 1) llegue, cuando hace falta, hasta la conducción ejecutiva (Tier 3) sin pasar por los filtros habituales de una cadena de mando vertical; los equipos de trabajo transitorios (time-limited task forces) documentados en el caso de transformación clínica a gran escala reúnen, alrededor de un problema puntual, a quienes tienen la pericia relevante —independientemente de su posición formal en el organigrama— y se disuelven una vez resuelto el problema.

Comunicación bidireccional, no descendente

La estructura jerárquica clásica organiza la comunicación de arriba hacia abajo: la conducción decide, informa, y espera cumplimiento. Una organización altamente confiable invierte parcialmente ese flujo. Las rondas de liderazgo desarrolladas en la Sección 11 no son una recorrida de inspección, sino un mecanismo diseñado para que la información suba: la conducción pregunta, escucha y cierra el ciclo con una acción concreta. Los huddles de seguridad diarios cumplen la misma función a una escala más pequeña y con mayor frecuencia.

Menos jerárquica no significa sin liderazgo

Esta horizontalidad relativa es, además, la que explica por qué una organización altamente confiable encaja de manera tan natural con la estructura matricial descripta en otro documento de esta serie: ambos marcos parten de la misma premisa, que ningún actor único —ni un servicio clínico, ni un servicio técnico, ni un nivel jerárquico— puede sostener por sí solo la seguridad y la calidad de la atención.

9. Potencia fundamentalmente la seguridad y la calidad asistencial

Si los principios de Weick y Sutcliffe describen una disciplina, y el modelo de Chassin y Loeb la ordena en pilares, esta sección responde a una pregunta más elemental: para qué sirve, en definitiva, todo esto. La respuesta que atraviesa toda la literatura reunida en este documento es la misma: una organización altamente confiable potencia, de manera conjunta y no aislada, la seguridad del paciente, la seguridad del propio personal de salud y la calidad de la atención clínica.

La falsa división entre seguridad del trabajador y seguridad del paciente

El trabajo de Alshreef (2026) sobre gobernanza ISO 45001 en salud es explícito en este punto: la separación entre seguridad ocupacional y seguridad del paciente es, en gran medida, artificial. Un entorno seguro para el personal de salud es una condición necesaria —no accesoria— para un entorno seguro para los pacientes. Cuando el personal está agotado, estresado o lesionado, su tasa de error aumenta de manera significativa, con impacto directo sobre la población atendida. Las causas de fondo de los accidentes laborales del personal de salud —dotación insuficiente, fatiga, fallas de equipamiento— son, casi textualmente, las mismas causas de fondo de los eventos adversos que sufren los pacientes.

Evidencia de mejora conjunta: el caso de un hospital pediátrico

El caso de transformación desarrollado con mayor detalle en la Sección 12 de este documento —un hospital pediátrico cuaternario que adoptó principios de HRO durante la disrupción de la pandemia de COVID-19— ofrece evidencia cuantitativa de esta potenciación conjunta. Tras implementar un conjunto de intervenciones basadas en HRO, la institución logró, de manera simultánea: aumentar la detección de eventos de seguridad de alto impacto (evidenciando problemas que antes pasaban inadvertidos), y luego reducir en un 30% la tasa de esos mismos eventos una vez establecida una línea de base más precisa. Este patrón —primero detectar mejor, después reducir— es, en sí mismo, una demostración de que medir con más rigor y actuar con más seguridad no son objetivos en competencia, sino secuenciales.

Calidad asistencial como resultado, no como programa paralelo

Uno de los riesgos que la literatura de esta serie documenta con insistencia —y que se retoma en la Sección 13 sobre oposiciones— es que la seguridad y la calidad se administren como iniciativas separadas de la gestión clínica central, cada una con su propio comité, su propio presupuesto y su propio lenguaje. El marco de gobernanza de Alshreef ataca directamente este problema: propone integrar la gestión de riesgo ocupacional con la planificación estratégica general de la institución, de modo que la calidad de la atención, el bienestar del personal y la resiliencia organizacional dejen de ser adornos del plan estratégico y pasen a ser, ellos mismos, objetivos centrales del plan.

Esta potenciación conjunta es, en definitiva, el argumento de fondo por el cual vale la pena atravesar el trabajo de construcción —desarrollado en las Secciones 10 a 12— y las oposiciones que ese trabajo encuentra —desarrolladas en la Sección 13.

10. Cómo construirla: el marco de gobernanza ISO 45001

Las secciones anteriores describieron qué es una organización altamente confiable y por qué vale la pena convertirse en una. Esta sección —la primera de tres dedicadas específicamente a cómo construirla— desarrolla una propuesta reciente de Bandar Saad Alshreef (2026), publicada en Risk Management and Healthcare Policy, que ofrece algo poco frecuente en esta literatura: un mecanismo operativo y auditable, anclado en una norma internacional ya existente, para traducir la aspiración de alta confiabilidad en una arquitectura de gobernanza concreta.

El problema de partida: ISO 45001 como checklist

La norma ISO 45001 de sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional, publicada en 2018, es de adopción amplia en todo tipo de organizaciones. El problema que identifica Alshreef es que la mayoría de las instituciones —incluidas las de salud— la implementan con una mentalidad de cumplimiento: la tratan como una lista de puntos a auditar para obtener un certificado, y no como una herramienta para transformar de fondo su cultura de seguridad. Este enfoque genera lo que la literatura de estudios organizacionales llama «ritualismo de auditoría»: la documentación formal crece, pero las prácticas de control de riesgo que efectivamente usa el personal en el día a día permanecen sin cambios. El resultado es un sistema «desacoplado»: el certificado en la pared no se corresponde con un lugar de trabajo más seguro.

La propuesta: repensar ISO 45001 como arquitectura de gobernanza

Alshreef propone recodificar la norma como una Arquitectura Estratégica de Gobernanza de la Seguridad (Strategic Safety Governance Architecture, SSGA), estructurada en tres capas que se apoyan una en la otra y que, en conjunto, traducen los cinco principios de Weick y Sutcliffe en mecanismos de gobernanza auditables.

El mapeo explícito entre ISO 45001 y los cinco principios de HRO

El aporte más específico del trabajo de Alshreef es una tabla que traduce, cláusula por cláusula, cada uno de los cinco principios de Weick y Sutcliffe (Sección 4) a un requisito concreto y ya exigido por la norma ISO 45001, lo que convierte a la norma en un vehículo operativo para instalar la disciplina de HRO sin necesidad de crear una estructura administrativa paralela.

Compliance vs. gobernanza: la diferencia en la práctica

La clave práctica: integrar, no duplicar

Esta propuesta se conecta directamente con las dos secciones siguientes: mientras que Alshreef ofrece la arquitectura conceptual de gobernanza, las Secciones 11 y 12 muestran cómo esa arquitectura —o variantes muy similares en su lógica— se llevó efectivamente a la práctica en instituciones de salud concretas.

11. Cómo construirla: cuatro prácticas fundacionales (el caso de la VHA)

Si los principios de Weick y Sutcliffe describen una disciplina cultural, y el modelo de Chassin y Loeb ordena esa disciplina en tres pilares institucionales, la pregunta que sigue —muy práctica— es con qué rutinas concretas se traduce todo esto al trabajo cotidiano de un servicio. La Veterans Health Administration (VHA), el sistema de salud más grande de los Estados Unidos, ofrece una respuesta documentada: desde 2019 conduce un programa de alcance nacional hacia la alta confiabilidad, organizado en cohortes sucesivas de hospitales, que se apoya en cuatro prácticas fundacionales.

Rondas de liderazgo

Su función central es sostener una comunicación bidireccional entre la conducción y la primera línea. Funcionan mejor cuando se programan con anticipación —evitando los horarios de mayor carga asistencial— y cuando se cierra el círculo: todo problema planteado durante la ronda debe tener seguimiento y respuesta visible, porque es ese cierre del ciclo el que sostiene la confianza del personal en el sistema.

Preguntas orientativas para una ronda de liderazgo

• ¿Cómo incorporó el tema de alta confiabilidad del mes en su trabajo?
• ¿Cuenta con los recursos necesarios —métodos, equipamiento, insumos, personal— para hacer el trabajo que se espera de usted?
• ¿Qué le preocupa más en materia de seguridad?
• ¿Qué tan cómodo se siente planteando una inquietud si observa algo que podría afectar negativamente la atención?
• ¿Qué ideas innovadoras tiene para mejorar los procesos y fortalecer la seguridad del paciente?

Sistemas de gestión visual

La VHA utiliza el formato MESS —métodos, equipamiento, personal e insumos, por su sigla en inglés— para que cualquier integrante del equipo pueda verificar de un vistazo si los procedimientos correctos están en marcha, si el equipamiento y los insumos están disponibles en la cantidad necesaria, y si la dotación de personal alcanza para sostener una atención segura. Se utiliza un código de colores tipo semáforo: verde para riesgo bajo o nulo, que se resuelve a nivel local; amarillo para riesgo que exige mayor vigilancia del equipo y del supervisor; rojo para una condición que ya está afectando la atención ese mismo día y que debe escalarse de inmediato a la conducción.

Foros de seguridad

Se trata de encuentros abiertos, no limitados al personal clínico, en los que se revisan públicamente errores, eventos adversos, casi-accidentes y las tendencias del análisis de causa raíz. La rotación de quién lidera cada foro —un referente de HRO, un gerente de calidad, o directamente la conducción ejecutiva— transmite un mensaje explícito: la seguridad es responsabilidad de todos, no de un área aislada.

Huddles de seguridad escalonados

A diferencia de la comunicación jerárquica tradicional, en la que las decisiones bajan desde la conducción hacia las unidades, los huddles escalonados habilitan una comunicación bidireccional entre niveles. La VHA los organiza en tres niveles principales:

Los problemas que no pueden resolverse en un nivel se escalan al siguiente, hasta llegar a quien tiene la competencia real para resolverlos —el mismo principio de deferencia a la experiencia descripto en la Sección 4, aplicado como rutina operativa concreta. Algunos sistemas, incluida la propia VHA, están empezando a sumar un cuarto y un quinto nivel para identificar riesgos que afectan a múltiples centros a la vez.

Resultados documentados

En el seguimiento cuantitativo de la propia VHA, los centros de la segunda cohorte que iniciaron el acompañamiento (coaching) de liderazgo en 2021 y lo sostuvieron hasta 2022 mostraron un incremento del 27% en la práctica de rondas de liderazgo y del 46% en el uso de sistemas de gestión visual. Los centros de la tercera cohorte, que comenzaron en 2022, documentaron incrementos de magnitud similar: entre 40% y 66% según la práctica medida.

12. Cómo construirla: casos de transformación a gran escala

Además del caso de la VHA (Sección 11) y del marco de gobernanza ISO 45001 (Sección 10), la literatura reciente documenta dos transformaciones institucionales completas, con datos cuantitativos de resultado, que permiten ver cómo se construye —y se sostiene en el tiempo— una organización altamente confiable en la práctica.

12.1 Un hospital pediátrico durante la pandemia de COVID-19

Naureckas Li y colaboradores (2025) documentan la transformación de un hospital pediátrico cuaternario de aproximadamente 350 camas en el medio oeste de los Estados Unidos, que decidió adoptar principios de HRO precisamente durante la disrupción de la pandemia de COVID-19 —un momento, a priori, poco propicio para iniciar un cambio cultural de esta magnitud. Las intervenciones se organizaron en tres ejes.

El algoritmo de cultura justa

Uno de los instrumentos más concretos de este caso es un algoritmo local de cultura justa, que clasifica cada evento de seguridad en tres categorías —inducido por el sistema, error humano razonable, o elección de riesgo conductual— y define, para cada una, una respuesta distinta: aprender y asesorar en el primer caso, asesorar y enseñar en el segundo, y evaluar la necesidad de una consecuencia disciplinaria sólo en el tercero. Este algoritmo traduce en un procedimiento verificable la misma distinción que ya se mencionó en el glosario de este documento a propósito de la cultura justa, y es, en la práctica, la condición que hace posible sostener la preocupación por el fallo sin que el personal tema que reportar se vuelva en su contra.

Resultados: el patrón de detectar primero, reducir después

La institución utilizó gráficos de control estadístico de procesos (cartas U) para seguir dos métricas a lo largo del tiempo: los eventos de seguridad de alto impacto por cada 10.000 días-paciente ajustados, y la cantidad de reportes de seguridad por cada 1.000 días-paciente ajustados. Los resultados muestran un patrón que ya se mencionó en la Sección 9 de este documento: primero, un desplazamiento de la línea central hacia arriba —de 5,6 a 8,5 eventos de alto impacto por cada 10.000 días-paciente ajustados, en abril de 2021— que refleja una mejor detección, no un empeoramiento real de la seguridad; y luego, un desplazamiento hacia abajo —a 5,9 eventos, en marzo de 2023— que refleja una reducción efectiva una vez establecida una línea de base más precisa. En una encuesta de clima HRO realizada en 2022, con una tasa de respuesta del 32% sobre 2.500 empleados, los promedios de acuerdo con afirmaciones sobre confianza en el liderazgo, confianza en el equipo y aprendizaje local se ubicaron entre 3,2 y 4,0 en una escala de 5 puntos, todos por encima del punto neutral.

12.2 La implementación de una historia clínica electrónica en un centro académico multisede

Pozzobon y colaboradores (2023) documentan un caso distinto pero complementario: la puesta en marcha de un nuevo sistema de historia clínica electrónica en un centro de ciencias de la salud académico multisede de aproximadamente 1.500 camas en Ontario, Canadá, que reemplazó un sistema mayormente en papel. Se trata de un cambio organizacional de gran escala con potencial impacto directo sobre la seguridad del paciente, y por eso la conducción decidió operar todo el proceso —planificación y puesta en marcha— bajo los cinco principios de HRO.

La institución identificó 23 actividades concretas que ejemplificaron alguno de los cinco principios durante los dieciocho meses de planificación previos y las cuatro semanas posteriores a la puesta en marcha: 12 actividades en la etapa de preparación y 11 durante la puesta en marcha misma. Entre ellas: la identificación anticipada de flujos de trabajo de «alto riesgo y alto volumen»; un proceso para escalar automáticamente las alertas de seguridad detectadas en el sistema de tickets de soporte técnico; huddles diarios de seguridad, presenciales y virtuales; y tableros de gestión visual específicos para seguir esos flujos críticos durante la transición.

Caso ilustrativo: los equipos de trabajo transitorios

Este mecanismo —equipos que se arman y se disuelven alrededor de un problema puntual, con integrantes elegidos por pericia y no por posición jerárquica— es, en la práctica, la forma más concreta de la horizontalidad descripta en la Sección 8 de este documento.

12.3 Qué tienen en común estos dos casos con el de la VHA

Ningún caso plantea la construcción de una organización altamente confiable como un evento único: los tres describen una secuencia de intervenciones que se acumulan, se ajustan con la experiencia, y —como se advierte en la Sección 13— generan resistencias que también hay que anticipar.

Fin de la primer parte.

Emma Aragona ,Fabrizio Bronte ^a, Cettina Gargano ^b, Massimiliano Guastella ^c, Linda Pasta ^d

Abstracto

Fondo

Los hospitales inteligentes integran cada vez más historias clínicas electrónicas, inteligencia artificial, robótica colaborativa, infraestructuras de Internet de las Cosas, gemelos digitales y sistemas avanzados de apoyo a la toma de decisiones. Sin embargo, estas tecnologías suelen implementarse como componentes especializados, lo que genera una brecha persistente entre la disponibilidad de la información digital y su uso operativo coordinado.

Métodos

Realizamos una revisión conceptual integradora de la literatura publicada entre enero de 2015 y marzo de 2026, complementada con fuentes fundamentales anteriores. La evidencia de la informática de la salud, la inteligencia artificial, la robótica, los gemelos digitales, la ingeniería de sistemas, la ciencia de los flujos de trabajo y la gobernanza de la información se sintetizó mediante análisis temático, análisis comparativo de brechas y desarrollo iterativo de marcos conceptuales.

Resultados

La revisión identificó una limitación organizativa recurrente: las tecnologías existentes representan estados clínicos, generan predicciones, monitorizan eventos o ejecutan tareas específicas, pero no proporcionan una representación autorizada y actualizada continuamente del estado operativo de la prestación de atención. Por lo tanto, definimos la Inteligencia Operativa Clínica como la capacidad organizativa para traducir las decisiones clínicas en una ejecución coordinada entre personas, tecnologías, flujos de trabajo y recursos. Para operacionalizar esta capacidad, proponemos el Registro de Operaciones Clínicas (CORe), un registro operativo autorizado que complementa la Historia Clínica Electrónica al representar prioridades, dependencias, responsabilidades, recursos, estado de ejecución y evidencia de verificación en tiempo real.

Conclusiones

Los hospitales inteligentes deben definirse no solo por las tecnologías que implementan, sino también por su capacidad para coordinar capacidades digitales heterogéneas dentro de una arquitectura operativa unificada. La inteligencia operativa clínica y CORe proporcionan una base conceptual para pasar de una inteligencia tecnológica fragmentada a operaciones hospitalarias coordinadas de forma continua. Se requieren estudios de implementación prospectivos para evaluar la viabilidad, los requisitos de gobernanza, la seguridad y el impacto organizacional.

1. Introducción​

Los hospitales están experimentando una de las transformaciones más profundas de su historia. Los avances en inteligencia artificial (IA), robótica colaborativa, monitorización fisiológica continua, dispositivos de Internet de las Cosas (IoT), gemelos digitales, análisis predictivo, logística autónoma y registros electrónicos de salud (EHR) cada vez más sofisticados están transformando la atención médica en un ecosistema digital interconectado en lugar de una colección de servicios clínicos independientes. 1 , 2 , 3 , 4 , 5 En conjunto, estas innovaciones han dado lugar al paradigma emergente del Hospital Inteligente, en el que los datos, las tecnologías, los profesionales de la salud y los procesos clínicos interactúan continuamente para mejorar los resultados de los pacientes, la eficiencia operativa y la calidad de la atención médica.

Estos avances tecnológicos han cambiado fundamentalmente la forma en que los hospitales generan, analizan y utilizan la información. La inteligencia artificial apoya la predicción clínica y la toma de decisiones, 1 , 2 , 5 , 6 , 7 la robótica automatiza tareas repetitivas y logísticas, 8 , 9 , 10 , 11 , 12 los dispositivos IoT permiten la monitorización continua, 13 , 14 , 15 y los gemelos digitales simulan procesos de atención médica complejos. 16 , 17 Mientras tanto, los EHR se han convertido en el repositorio principal de información del paciente, proporcionando un acceso sin precedentes a datos clínicos longitudinales al tiempo que apoyan flujos de trabajo clínicos cada vez más sofisticados. 3 , 18 , 19 Como resultado, la innovación digital se ha convertido en uno de los principales impulsores de la transformación de la atención médica.

A pesar de estos avances, ha surgido una paradoja fundamental. A medida que los hospitales se vuelven tecnológicamente más sofisticados, también se vuelven organizativamente más complejos. 20 , 21 Cada decisión clínica inicia una red dinámica de actividades interdependientes que involucran a pacientes, médicos, enfermeros, profesionales paramédicos, servicios de apoyo, dispositivos médicos, plataformas de software y tecnologías cada vez más autónomas. Las prioridades clínicas evolucionan continuamente, los recursos siguen siendo limitados, los eventos inesperados exigen una adaptación inmediata y las dependencias entre las actividades de atención médica cambian constantemente. En lugar de reducir la complejidad organizativa, la transformación digital ha desplazado el principal desafío de la disponibilidad de información a la coordinación en tiempo real de procesos de atención médica cada vez más heterogéneos. 22 , 23

Los sistemas de información hospitalaria existentes no fueron diseñados originalmente para abordar este desafío. Las historias clínicas electrónicas proporcionan una representación fidedigna del estado clínico del paciente, mientras que las tecnologías inteligentes individuales automatizan u optimizan funciones específicas. La inteligencia artificial genera predicciones, la robótica ejecuta tareas predefinidas, los sistemas de monitorización detectan cambios fisiológicos y las aplicaciones de flujo de trabajo gestionan procesos seleccionados. Sin embargo, estas tecnologías operan en gran medida como componentes especializados dentro de un ecosistema digital fragmentado, y cada una representa solo una parte limitada del funcionamiento general del hospital. 3 , 22 , 24

En consecuencia, los hospitales inteligentes contemporáneos aún carecen de una representación autorizada del estado operativo de la prestación de atención médica. Actualmente no existe una capa operativa compartida capaz de integrar continuamente las prioridades clínicas, la disponibilidad de recursos, las dependencias del flujo de trabajo, los agentes responsables, las capacidades tecnológicas, el estado de ejecución y las restricciones organizativas en una representación unificada y dinámicamente actualizada de la prestación de atención médica en todo el hospital. 20 , 23 La figura 1 ilustra cómo la convergencia progresiva de las tecnologías digitales, la atención clínica y las operaciones hospitalarias da lugar a un nuevo dominio organizativo que se extiende más allá de las capacidades de los sistemas de información existentes.

Figura 1. De las tecnologías digitales fragmentadas a la inteligencia operativa clínica.

Esta brecha emergente no es meramente tecnológica, sino fundamentalmente organizativa. Refleja la ausencia de una capacidad organizativa capaz de transformar las decisiones clínicas en una ejecución coordinada en entornos híbridos humano-tecnológicos cada vez más complejos. Si bien se han investigado componentes individuales de esta capacidad en informática de la salud, ingeniería de sistemas, gestión de flujos de trabajo, investigación operativa, salud digital y sistemas sociotécnicos, 21 , 22 , 23 permanecen dispersos en distintas disciplinas y aún no se han integrado en un marco conceptual coherente para los hospitales inteligentes.

En esta revisión, identificamos esta capacidad faltante y la definimos como Inteligencia Operacional Clínica: la capacidad organizativa mediante la cual las organizaciones de atención médica traducen continuamente las decisiones clínicas en una ejecución operativa coordinada que abarca personas, tecnologías, flujos de trabajo y recursos.

Para poner en práctica esta capacidad, proponemos el Registro de Operaciones Clínicas (CORe) como marco conceptual para la próxima generación de hospitales inteligentes. A diferencia de la Historia Clínica Electrónica, que representa la condición clínica del paciente, CORe representa el estado operativo de la prestación de atención y las relaciones en constante evolución entre las prioridades clínicas, las tareas, los profesionales, las tecnologías inteligentes, los dispositivos y los recursos organizativos.

Esta perspectiva representa un cambio fundamental en la conceptualización de los hospitales inteligentes. La siguiente etapa de la transformación digital hospitalaria dependerá menos de la introducción de tecnologías adicionales que de la capacidad de orquestar las tecnologías existentes como componentes de un único ecosistema operativo adaptativo. 21 , 24 , 25 , 26 Dentro de esta perspectiva, la inteligencia artificial, la robótica, los sistemas de monitorización, los dispositivos IoT, los gemelos digitales, las plataformas logísticas y los sistemas de información clínica se convierten en agentes operativos coordinados que contribuyen a una representación común de la prestación de atención, en lugar de funcionar como soluciones digitales aisladas.

En este contexto, esta revisión tiene tres objetivos: primero, examinar críticamente la evolución y la contribución organizativa de las principales tecnologías de hospitales inteligentes; segundo, identificar las capacidades operativas que aún no están suficientemente representadas; y tercero, desarrollar un marco basado en la evidencia capaz de traducir las capacidades digitales fragmentadas en una prestación de atención médica coordinada.

2. Métodos​

2.1 . Enfoque metodológico

Este estudio se diseñó como una revisión integradora conceptual para examinar la evolución de las tecnologías de hospitales inteligentes e identificar los principios organizativos necesarios para su integración operativa efectiva. Se seleccionó el enfoque de revisión integradora porque permite la síntesis de evidencia empírica, teórica, metodológica y técnica heterogénea, y es particularmente adecuado para el desarrollo de conceptos que trascienden las fronteras disciplinares. 27 , 28 , 29 La pregunta de investigación abarca estudios empíricos, revisiones tecnológicas, estándares, documentos conceptuales y literatura sobre ingeniería de sistemas, por lo que no puede abordarse adecuadamente mediante una revisión de efectividad convencional.

La revisión integró evidencia de campos complementarios, incluyendo informática de la salud, inteligencia artificial, robótica, salud digital, ingeniería de sistemas, ciencia del flujo de trabajo, gestión de operaciones hospitalarias, ingeniería de factores humanos y teoría organizacional. Este enfoque multidisciplinario se consideró necesario porque los hospitales inteligentes representan sistemas sociotécnicos complejos cuyo funcionamiento no puede comprenderse adecuadamente desde una única perspectiva disciplinaria. 21 , 22 , 30

2.2 . Estrategia de búsqueda bibliográfica

Se realizó una búsqueda bibliográfica estructurada para identificar publicaciones que describieran la evolución tecnológica de los hospitales inteligentes y las implicaciones organizativas de la transformación digital en la atención sanitaria. Las búsquedas se realizaron en PubMed/MEDLINE, Scopus, Web of Science e IEEE Xplore, abarcando publicaciones desde enero de 2015 hasta marzo de 2026. Se conservaron las publicaciones anteriores más relevantes siempre que representaran contribuciones fundamentales a los registros electrónicos de salud, la ingeniería de sistemas, la teoría organizativa, el flujo de trabajo sanitario o los factores humanos. 19 , 20 , 22

La estrategia de búsqueda combinó vocabulario controlado (MeSH cuando correspondía), términos de indexación específicos de la base de datos y palabras clave de texto libre. Se aplicaron operadores booleanos (AND/OR), truncamiento y filtros específicos de la base de datos utilizando combinaciones de términos que incluían Hospital Inteligente, Hospital Inteligente, Hospital Digital, Registro Electrónico de Salud, Inteligencia Artificial, Aprendizaje Automático, Soporte para la Toma de Decisiones Clínicas, Robótica Colaborativa, Internet de las Cosas, Gemelo Digital, Flujo de Trabajo de Atención Médica, Operaciones Hospitalarias, Ingeniería de Sistemas, Inteligencia Operacional, Interoperabilidad y Coordinación Clínica. 1 , 2 , 24

Solo se consideraron publicaciones en inglés. Las fuentes elegibles incluyeron artículos de investigación originales, revisiones sistemáticas, revisiones narrativas, estudios metodológicos, declaraciones de consenso, documentos de posición, informes técnicos, normas internacionales y publicaciones conceptuales clave directamente relevantes para el desarrollo de hospitales inteligentes.

La estrategia de búsqueda bibliográfica, los criterios de selección de estudios y la organización temática adoptada para la síntesis de la evidencia se resumen en la Tabla 1 .

Tabla 1. Estrategia de búsqueda bibliográfica, criterios de selección de estudios y síntesis de la evidencia temática.

2.3 . Selección de estudios

Las publicaciones recuperadas se seleccionaron en función de su relevancia conceptual, sin estar restringidas por su diseño metodológico. Dado que el objetivo de la revisión era el desarrollo de teorías y no la estimación de efectos cuantitativos, la elegibilidad se determinó según la contribución de cada fuente a la comprensión de las capacidades tecnológicas, la coordinación del flujo de trabajo, la interoperabilidad, la gobernanza operativa o la inteligencia organizacional.

Las publicaciones elegibles abordaban las capacidades tecnológicas que respaldan los hospitales inteligentes, los aspectos organizativos de la prestación de atención médica, la gestión del flujo de trabajo clínico, la interoperabilidad entre tecnologías digitales, las operaciones de atención médica, los sistemas sociotécnicos o modelos conceptuales relacionados.

2.4 . Síntesis de evidencia temática

Las publicaciones seleccionadas se analizaron según su principal contribución conceptual, más que según el diseño del estudio o el nivel de evidencia. Se realizó una síntesis temática iterativa para identificar funciones organizativas recurrentes, capacidades tecnológicas, desafíos de implementación y lagunas conceptuales en la literatura. 29 , 31

La bibliografía se organizó en seis grandes áreas temáticas:

• •Registros electrónicos de salud y sistemas de información hospitalaria;
• •Inteligencia artificial y sistemas inteligentes de apoyo a la toma de decisiones clínicas;
• •Robótica colaborativa y tecnologías sanitarias autónomas;
• •Internet de las cosas y sistemas de detección omnipresentes;
• •Gemelos digitales y modelado virtual de procesos sanitarios;
• •Flujo de trabajo en el sector sanitario, ingeniería de sistemas, coordinación operativa e inteligencia organizativa.

Dentro de cada dominio temático, la revisión examinó las capacidades tecnológicas, las estrategias de implementación, la interoperabilidad, las implicaciones organizativas, las limitaciones reportadas y las perspectivas futuras. Se prestó especial atención a la identificación de funciones que contribuyen a la coordinación operativa de la prestación de atención médica, en lugar de limitarse a respaldar decisiones clínicas aisladas.

2.5 . Análisis de brechas conceptuales

Tras la síntesis temática, realizamos un análisis conceptual comparativo para identificar las funciones organizativas representadas de forma consistente en todos los dominios tecnológicos y aquellas funciones que seguían sin abordarse suficientemente.

En lugar de comparar el rendimiento tecnológico, el análisis examinó si cada dominio tecnológico respaldaba la representación o coordinación de dimensiones organizativas clave necesarias para las operaciones hospitalarias, incluyendo la gestión del flujo de trabajo multidisciplinario, la priorización de las actividades clínicas, la asignación de recursos, la coordinación entre los profesionales sanitarios y los sistemas inteligentes, la actualización operativa continua y la rendición de cuentas organizativa. 21 , 30

El análisis demostró que, si bien las tecnologías actuales de hospitales inteligentes respaldan cada vez más funciones clínicas y operativas especializadas, ningún dominio por sí solo proporciona una representación integrada y actualizada continuamente del estado operativo de la prestación de atención médica.

2.6 . Desarrollo del marco de trabajo

La fase final consistió en el desarrollo de un marco conceptual basado en la evidencia, capaz de operacionalizar la capacidad organizativa identificada durante el análisis de brechas conceptuales.

El desarrollo del marco siguió un proceso iterativo que integró la evidencia derivada de todos los dominios temáticos con principios de la gestión de operaciones sanitarias, la ciencia del flujo de trabajo, la ingeniería de sistemas sociotécnicos, la gobernanza de la información y la resiliencia organizacional. 20 , 21 , 32

El marco resultante, denominado Registro de Operaciones Clínicas (CORe), se desarrolló de acuerdo con cuatro principios de diseño complementarios:

• •

Representación fidedigna del estado operativo de la prestación de atención médica, que va más allá de la documentación clínica tradicional centrada en el paciente.

• •Orquestación continua de flujos de trabajo híbridos entre humanos y tecnología, que integran profesionales de la salud, software inteligente, robótica, dispositivos médicos y recursos organizativos.
• Inteligencia operativa dinámica que permite la actualización continua de prioridades, dependencias del flujo de trabajo, disponibilidad de recursos, estado de ejecución y restricciones organizativas a lo largo de todo el proceso de atención al paciente.
• •Gobernanza de la información y rendición de cuentas operativa, en consonancia con los principios de la norma ISO 15489-1:2016, que garantice que las actividades operativas se representen como registros organizativos autorizados que faciliten la coordinación y la trazabilidad.

Dentro de esta arquitectura, la Inteligencia Operacional Clínica se define como la capacidad organizativa mediante la cual los hospitales traducen continuamente las decisiones clínicas en una ejecución operativa coordinada. CORe es el marco a través del cual dicha capacidad puede representarse, gestionarse y operacionalizarse.

Figura 2. Marco metodológico de la revisión integradora conceptual. La revisión comprendió cuatro fases secuenciales: identificación de la literatura, síntesis de la evidencia temática, análisis de brechas conceptuales y desarrollo del Registro de Operaciones Clínicas (CORe).

3. Resultados​

3.1 . Evolución de las tecnologías hospitalarias inteligentes

En las últimas dos décadas, los hospitales han experimentado una profunda transformación digital impulsada por la introducción progresiva de registros electrónicos de salud (EHR), sistemas de información hospitalaria (HIS), inteligencia artificial (IA), robótica colaborativa, tecnologías de Internet de las cosas (IoT), gemelos digitales y sistemas avanzados de apoyo a la toma de decisiones. Inicialmente desarrolladas como soluciones tecnológicas independientes para abordar necesidades clínicas o administrativas específicas, estas innovaciones han ampliado progresivamente sus capacidades y ahora constituyen la base tecnológica del emergente hospital inteligente. 1 , 2 , 24

La literatura indica consistentemente que esta evolución ha seguido una trayectoria centrada en la tecnología. Las primeras iniciativas de digitalización se centraron principalmente en reemplazar la documentación en papel con registros electrónicos, mejorar la accesibilidad a la información, reducir los errores de transcripción y apoyar la continuidad de la atención. 18 , 19 Los desarrollos posteriores introdujeron capacidades analíticas cada vez más sofisticadas a través del aprendizaje automático, el análisis predictivo, la visión artificial y, más recientemente, los grandes modelos de lenguaje, lo que permitió un apoyo avanzado a la toma de decisiones clínicas y la automatización de determinadas actividades sanitarias. 1 , 33

Los avances paralelos también han transformado la automatización hospitalaria. Los robots colaborativos se han expandido progresivamente desde la logística y el transporte de materiales hasta la asistencia a pie de cama, los servicios ambientales y el apoyo a las actividades de enfermería repetitivas. Simultáneamente, las infraestructuras de IoT han permitido la monitorización continua de pacientes, dispositivos médicos, condiciones ambientales y activos hospitalarios, mientras que los gemelos digitales han creado nuevas oportunidades para simular las trayectorias de los pacientes, optimizar la logística hospitalaria y evaluar escenarios organizativos alternativos antes de su implementación. 9 , 16 , 17

A pesar de estos notables avances, la literatura revisada demuestra que la evolución tecnológica se ha desarrollado principalmente mediante sistemas especializados, cada uno optimizado para funciones específicas, pero rara vez diseñados para coordinar la complejidad general de la prestación de servicios de salud. En consecuencia, los hospitales inteligentes se han convertido en ecosistemas tecnológicamente sofisticados pero parcialmente fragmentados, donde coexisten múltiples plataformas digitales sin una representación unificada capaz de coordinar continuamente a pacientes, profesionales de la salud, sistemas inteligentes, recursos y prioridades clínicas.

Esta evolución tecnológica se resume en la Tabla 2 , que compara los principales dominios tecnológicos que actualmente dan soporte a los hospitales inteligentes, destacando tanto sus principales contribuciones como sus limitaciones organizativas restantes.

Tabla 2. Capacidades tecnológicas actuales que dan soporte a los hospitales inteligentes.

En conjunto, estos hallazgos indican que el hospital inteligente ha evolucionado hacia un entorno tecnológicamente sofisticado, capaz de generar volúmenes sin precedentes de información clínica y operativa. Sin embargo, la literatura continúa describiendo un ecosistema fragmentado en el que las tecnologías especializadas suelen operar sin una representación compartida de las prioridades operativas, las dependencias y el estado de ejecución.

3.2 . Capacidades tecnológicas actuales que dan soporte a los hospitales inteligentes

La literatura revisada demuestra que el hospital inteligente no se define por una sola tecnología, sino por la convergencia de múltiples capacidades digitales que operan en los ámbitos clínico, organizativo y logístico. Si bien estas tecnologías difieren sustancialmente en madurez, propósito e implementación, en conjunto respaldan la transformación digital progresiva de las organizaciones de atención médica. Sin embargo, su integración sigue siendo predominantemente funcional, más que operativa, ya que cada tecnología aborda componentes específicos de la prestación de atención, ofreciendo una coordinación limitada en todo el sistema de salud.

Los registros electrónicos de salud (REH) siguen siendo la columna vertebral digital de los hospitales modernos. Su principal contribución ha sido la representación digital del historial clínico de los pacientes, los resultados de laboratorio, las pruebas diagnósticas, las prescripciones de medicamentos y la documentación clínica, mejorando así la accesibilidad, la continuidad de la atención y el intercambio de información entre los profesionales sanitarios. 3 , 18 A pesar de su continua evolución funcional, los REH siguen describiendo lo que se sabe clínicamente sobre el paciente, en lugar de cómo se organizan y coordinan dinámicamente las actividades asistenciales.

La inteligencia artificial se ha expandido considerablemente durante la última década. Los algoritmos de aprendizaje automático, los modelos de aprendizaje profundo, los sistemas de visión artificial y, más recientemente, los grandes modelos de lenguaje han demostrado un potencial significativo en el apoyo al diagnóstico, la modelización predictiva, la interpretación de imágenes, la asistencia en la documentación y el apoyo a la toma de decisiones clínicas. 1 , 33 Sin embargo, la mayoría de las aplicaciones actuales siguen centradas en mejorar las decisiones individuales o automatizar tareas cognitivas aisladas, mientras que su capacidad para coordinar actividades multidisciplinarias en tiempo real sigue siendo limitada.

La robótica colaborativa representa otro campo tecnológico en rápida evolución. Inicialmente introducidas para automatizar la logística y el transporte de materiales, las plataformas robóticas brindan cada vez más apoyo a la asistencia al paciente, la higiene ambiental, la administración de medicamentos, la telepresencia y las actividades de enfermería repetitivas. En lugar de reemplazar a los profesionales de la salud, los robots colaborativos están asumiendo progresivamente roles complementarios que reducen la carga de trabajo al tiempo que mejoran la estandarización y la confiabilidad de los procedimientos. 13 , 16 Sin embargo, los sistemas robóticos generalmente ejecutan tareas predefinidas y rara vez participan en la planificación operativa dinámica.

Las tecnologías del Internet de las Cosas han transformado los hospitales en entornos de monitoreo continuo. Los dispositivos médicos conectados, los sensores portátiles, los sistemas de monitoreo ambiental, las infraestructuras de seguimiento de activos y las habitaciones inteligentes generan grandes volúmenes de información en tiempo real sobre pacientes, equipos, condiciones ambientales y actividades clínicas. 9 , 13 Si bien estas tecnologías mejoran sustancialmente el conocimiento de la situación, generan principalmente eventos en lugar de decisiones operativas, lo que requiere mecanismos de coordinación de nivel superior para convertir los datos en flujos de trabajo procesables.

Los gemelos digitales constituyen una de las tecnologías emergentes más prometedoras para las organizaciones sanitarias. Al crear representaciones virtuales de pacientes, infraestructuras hospitalarias, vías clínicas o procesos organizativos, los gemelos digitales permiten la simulación, el modelado predictivo, la planificación de la capacidad y la optimización de los sistemas sanitarios antes de su implementación operativa. 16 , 17 , 34 Sin embargo, las aplicaciones actuales siguen siendo predominantemente analíticas y orientadas a la simulación, y su transición hacia el uso operativo en tiempo real requiere una atención explícita a la gobernanza, la rendición de cuentas, la calidad de los datos y las salvaguardias éticas y legales.

Finalmente, los sistemas de gestión de flujos de trabajo, las metodologías de ingeniería de sistemas y los modelos de coordinación operativa proporcionan la base teórica para integrar procesos de atención médica cada vez más complejos. Las metodologías Lean, la ingeniería de sistemas, la ingeniería de factores humanos, la teoría de sistemas sociotécnicos y la gestión de operaciones han contribuido sustancialmente a la comprensión de la atención médica como un sistema adaptativo interconectado en lugar de una colección de actividades clínicas aisladas. 21 , 22 Estas disciplinas enfatizan la coordinación, las dependencias, la asignación de recursos y la priorización dinámica, pero solo han traducido parcialmente estos principios a infraestructuras digitales capaces de coordinar continuamente las actividades hospitalarias.

En conjunto, estos ámbitos tecnológicos ilustran la notable evolución de los hospitales inteligentes durante la última década. Al mismo tiempo, revelan un patrón organizativo coherente: cada tecnología optimiza eficazmente un componente específico de la prestación de atención médica, pero ninguna ofrece una representación integral del estado operativo de la atención hospitalaria ni coordina continuamente las interacciones entre pacientes, profesionales sanitarios, sistemas inteligentes, recursos y limitaciones organizativas.

Esta comparación se resume en la Tabla 3 .

Tabla 3. Comparación entre la historia clínica electrónica y el registro de operaciones clínicas.

La distinción entre la historia clínica electrónica tradicional y el registro de operaciones clínicas propuesto se ilustra conceptualmente en la figura 4 , que enfatiza la transición de documentar la condición clínica del paciente a representar y coordinar el estado operativo de la prestación de atención.

Si bien las diferencias resumidas en la Tabla 3 pueden parecer inicialmente incrementales, reflejan un cambio conceptual fundamental. La Historia Clínica Electrónica se diseñó principalmente para documentar información clínica y respaldar la toma de decisiones clínicas. El Registro de Operaciones Clínicas, en cambio, está diseñado para representar y coordinar la ejecución de la atención: qué debe ocurrir, cuándo debe ocurrir, quién o qué es responsable, qué dependencias y recursos están involucrados y si se ha verificado la ejecución.

Esta observación recurrente en la literatura revisada condujo naturalmente a la identificación de un desafío organizacional más amplio. A pesar de la notable madurez tecnológica alcanzada por los hospitales inteligentes, aún falta en gran medida una capa operativa integrada capaz de coordinar sistemas digitales heterogéneos y actividades humanas. Este hallazgo proporciona la base conceptual para la siguiente sección, en la que se examina con mayor detalle la brecha operativa emergente.

3.3 . La brecha operativa emergente

La síntesis temática reveló un patrón consistente en todos los dominios tecnológicos examinados en esta revisión. Si bien los registros electrónicos de salud, la inteligencia artificial, la robótica colaborativa, las infraestructuras del Internet de las cosas (IoT) y los gemelos digitales han ampliado sustancialmente las capacidades digitales de los hospitales, su evolución se ha centrado principalmente en optimizar funciones individuales en lugar de coordinar la complejidad general de la prestación de atención médica. 1 , 2 , 4

Los registros electrónicos de salud representan eficazmente la condición clínica del paciente y proporcionan la base informativa para la toma de decisiones clínicas. La inteligencia artificial mejora la predicción, la clasificación y el apoyo a la toma de decisiones al extraer conocimiento clínicamente relevante de grandes conjuntos de datos. Los robots colaborativos mejoran la ejecución de actividades físicas repetitivas, mientras que las infraestructuras de IoT monitorean continuamente a los pacientes, los dispositivos médicos y los entornos de atención médica. Los gemelos digitales amplían aún más estas capacidades al permitir el modelado virtual y la simulación predictiva de escenarios clínicos y organizativos. 1 , 16 , 17 , 21 , 33

A pesar de estos avances, ninguna de estas tecnologías fue diseñada originalmente para proporcionar una representación continua de cómo se presta la atención médica en la práctica. La literatura revisada indica consistentemente que los hospitales siguen dependiendo de fuentes de información fragmentadas, aplicaciones de software independientes, experiencia profesional y procesos de comunicación manuales para coordinar la atención. Las decisiones clínicas generalmente se documentan en historias clínicas electrónicas, mientras que su ejecución aún depende de listas de trabajo separadas, comunicación verbal, notas manuscritas, traspasos de turno y prácticas organizativas desarrolladas localmente. 3 , 18 , 21

Esta fragmentación se hace aún más evidente a medida que los hospitales adoptan simultáneamente múltiples tecnologías inteligentes. En lugar de funcionar dentro de un entorno operativo unificado, los sistemas de inteligencia artificial, las plataformas robóticas, las infraestructuras de IoT, los sistemas de información clínica y las plataformas de logística hospitalaria suelen operar como ecosistemas digitales independientes. Si bien cada uno aporta información valiosa, rara vez comparten una representación operativa común capaz de integrar continuamente las prioridades de los pacientes, las actividades multidisciplinarias, la disponibilidad de recursos, las capacidades tecnológicas y las limitaciones organizativas. Las iniciativas de interoperabilidad actuales han mejorado sustancialmente el intercambio de información, pero aún no han establecido una capa operativa compartida capaz de coordinar la prestación de atención médica a través de sistemas digitales heterogéneos. 10 , 24 , 35

En consecuencia, la principal limitación que se desprende de la literatura revisada es organizativa, más que meramente tecnológica. El desafío no radica en la ausencia de información digital, sino en la ausencia de una capa operativa común capaz de transformar información heterogénea en acciones coordinadas, responsables y actualizadas continuamente.

Esta comparación se resume en la Tabla 4 , que ilustra cómo las tecnologías actuales de hospitales inteligentes respaldan importantes funciones clínicas y tecnológicas, al tiempo que dejan sin abordar varias capacidades operativas fundamentales.

Tabla 4. Capacidades operativas representadas por las tecnologías actuales de hospitales inteligentes.

La ausencia recurrente de estas capacidades operativas sugiere que la siguiente etapa en la evolución de los hospitales inteligentes no debería consistir en introducir tecnologías aisladas adicionales, sino en establecer una capacidad organizativa capaz de integrar la información generada por los sistemas existentes en una representación operativa que se actualice continuamente.

La figura 5 ilustra conceptualmente esta transición. En lugar de gestionar a los pacientes mediante planes de atención independientes ejecutados por distintos profesionales, el enfoque propuesto integra dinámicamente las prioridades clínicas individuales en una única agenda operativa compartida. En este entorno, pacientes, profesionales sanitarios, software inteligente, sistemas robóticos, servicios de diagnóstico y recursos organizativos interactúan continuamente a través de una representación operativa común, lo que permite actualizar las prioridades en tiempo real según los cambios en el estado del paciente, la disponibilidad de recursos y las limitaciones organizativas.

Es importante destacar que esta agenda compartida no sustituye la toma de decisiones clínicas. Los profesionales sanitarios siguen tomando decisiones clínicas con el apoyo de las tecnologías digitales existentes. Lo que cambia es la representación operativa mediante la cual esas decisiones se traducen en actividades multidisciplinares coordinadas. Desde esta perspectiva, la coordinación operativa se convierte en un proceso organizativo en constante evolución, en lugar de una secuencia de tareas aisladas gestionadas independientemente por diferentes sistemas o grupos profesionales.

La evidencia sintetizada a lo largo de esta revisión sugiere, por lo tanto, que la evolución futura de los hospitales inteligentes dependerá menos del desarrollo de tecnologías digitales adicionales que del surgimiento de una capacidad organizativa capaz de integrar las tecnologías existentes en un ecosistema operativo coherente. Esta capacidad se propone aquí como Inteligencia Operativa Clínica, que se presenta en la siguiente sección como el fundamento conceptual del Registro de Operaciones Clínicas (CORe).

3.4 . Inteligencia Operativa Clínica

Los resultados de esta revisión indican que la futura evolución de los hospitales inteligentes no debe interpretarse únicamente como la adopción progresiva de tecnologías más sofisticadas. La evidencia apunta, en cambio, a la necesidad de una capacidad organizativa de orden superior que pueda integrar las prioridades clínicas, el trabajo humano, los sistemas inteligentes, las tecnologías físicas y los recursos organizativos en una ejecución coordinada.

La inteligencia operativa clínica no es un nuevo dispositivo, algoritmo ni sistema de información hospitalaria. Es la capacidad organizativa mediante la cual las organizaciones sanitarias interpretan continuamente las implicaciones operativas de las decisiones clínicas y coordinan su ejecución a través de personas, tecnologías, flujos de trabajo y recursos.

A diferencia de las infraestructuras digitales convencionales, la Inteligencia Operacional Clínica se centra en el estado operativo de la prestación de atención. Si bien la condición clínica de un paciente puede permanecer estable durante varias horas, el contexto operativo cambia continuamente. Los nuevos ingresos, los procedimientos de emergencia, los resultados de laboratorio, la disponibilidad del personal, las fallas de los equipos, las intervenciones retrasadas, la evolución de las prioridades y las limitaciones organizativas modifican constantemente las actividades hospitalarias. La literatura demuestra consistentemente que las tecnologías existentes generan información valiosa sobre muchos de estos elementos, pero rara vez los integran en una representación operativa unificada capaz de respaldar la coordinación multidisciplinaria continua. 1 , 4 , 33

Desde una perspectiva organizativa, la Inteligencia Operacional Clínica extiende el concepto de gestión de la información hospitalaria más allá de la documentación clínica. En lugar de preguntarse únicamente «¿Cuál es la condición clínica del paciente?» , también aborda una pregunta operativa complementaria:

¿Cómo debería organizarse el hospital, en este momento, para brindar la atención necesaria de manera segura, eficiente y coordinada, utilizando todos los recursos humanos y tecnológicos disponibles?

Para responder a esta pregunta se requiere una capacidad organizativa que integre continuamente las prioridades clínicas, las dependencias del flujo de trabajo, la disponibilidad de recursos, las responsabilidades operativas, las capacidades tecnológicas y el estado de ejecución en una representación operativa coherente. Por lo tanto, la inteligencia operativa clínica complementa, en lugar de reemplazar, los sistemas de información hospitalaria existentes, al proporcionar la inteligencia organizativa necesaria para coordinar entornos sanitarios híbridos cada vez más complejos.

Dentro de este marco conceptual, la Inteligencia Operacional Clínica representa la capacidad organizativa faltante identificada en la revisión bibliográfica. En lugar de introducir otra solución tecnológica aislada, proporciona la base conceptual para integrar las tecnologías digitales existentes en un ecosistema operacional coordinado. Esta capacidad se operacionaliza a través del Registro de Operaciones Clínicas (CORe), descrito en la siguiente sección como el marco propuesto para representar, coordinar y actualizar continuamente el estado operacional de la prestación de atención en los hospitales inteligentes de próxima generación.

3.5 . El Registro de Operaciones Clínicas (CORe): un marco operativo para hospitales inteligentes

La síntesis conceptual culmina en el Registro de Operaciones Clínicas (CORe), un marco diseñado para operacionalizar la Inteligencia Operativa Clínica en hospitales inteligentes. CORe no reemplaza la Historia Clínica Electrónica ni los sistemas departamentales existentes. Es la capa operativa principal que vincula las decisiones clínicas con su ejecución coordinada.

El marco se basa en la distinción entre información clínica e información operativa. La información clínica describe el estado de salud del paciente, los diagnósticos, los tratamientos y los resultados, y tradicionalmente se gestiona a través de la historia clínica electrónica (HCE). La información operativa, por el contrario, describe cómo se organizan, coordinan, priorizan, ejecutan, verifican y adaptan continuamente las actividades de atención médica en respuesta a las condiciones clínicas y organizativas cambiantes. Si bien ambas dimensiones son fundamentales para la prestación de atención médica, los sistemas de información hospitalaria actuales representan predominantemente la primera, mientras que brindan un apoyo fragmentado para la segunda. 3 , 18 , 32

En consecuencia, CORe se define como el registro operativo autorizado de la prestación de atención médica, que representa de forma continua el estado operativo de la atención en relación con los pacientes, los profesionales sanitarios, las tecnologías inteligentes, los recursos organizativos y los flujos de trabajo clínicos.

A diferencia de los sistemas de documentación convencionales, CORe es inherentemente dinámico, no estático. Su contenido evoluciona continuamente a medida que cambian las prioridades de los pacientes, se dispone de nueva información diagnóstica, se reasignan los recursos, los profesionales sanitarios entran o salen de la actividad clínica o las tecnologías inteligentes generan nuevas recomendaciones. En consecuencia, la representación operativa se mantiene sincronizada con la evolución en tiempo real de la atención sanitaria, en lugar de documentar únicamente los eventos clínicos ya concluidos.

Como se ilustra en la figura 3 , CORe funciona como la capa operativa central que conecta diversas fuentes de información en todo el ecosistema del Hospital Inteligente. La información clínica proveniente de los registros electrónicos de salud, los sistemas de información de laboratorio, los dispositivos médicos y los servicios de diagnóstico se integra continuamente con la información operativa generada por los profesionales de la salud, los sistemas robóticos colaborativos, las aplicaciones de inteligencia artificial, las infraestructuras de IoT, las plataformas de programación y los recursos organizativos. En lugar de reemplazar estos sistemas, CORe proporciona el contexto operativo compartido a través del cual sus resultados se convierten en componentes coordinados de la prestación de atención médica.

Figura 3. CORe – Registro de Operaciones Clínicas: Arquitectura general del sistema.

Las principales entidades operativas representadas en CORe se resumen en la Tabla 5 .

Tabla 5. Entidades operativas principales representadas en el Registro de Operaciones Clínicas (CORe).

Las entidades resumidas en la Tabla 5 definen colectivamente el alcance operativo de CORe. En lugar de representar elementos de datos aislados, capturan las relaciones mediante las cuales se coordina continuamente la prestación de atención médica. Los pacientes están vinculados a las actividades de atención, las actividades se asignan a profesionales de la salud o sistemas inteligentes, los recursos se asignan dinámicamente según las prioridades cambiantes y cada actividad completada contribuye a una representación actualizada del estado operativo de la prestación de atención.

Esta representación, que se actualiza continuamente, permite a CORe respaldar un proceso de razonamiento constante en el que las prioridades operativas se reevalúan repetidamente a medida que se dispone de nueva información. El concepto subyacente se ilustra en la figura 4 , donde la coordinación operativa surge de la integración continua de las necesidades del paciente, las prioridades clínicas, los recursos disponibles, las dependencias del flujo de trabajo y las limitaciones organizativas.

Es importante destacar que el proceso de razonamiento ilustrado en la Figura 4 no reemplaza el juicio clínico ni los sistemas de apoyo a la toma de decisiones clínicas existentes. Las decisiones clínicas siguen siendo responsabilidad de los profesionales de la salud y se basan en la práctica basada en la evidencia y en tecnologías digitales especializadas. CORe, en cambio, proporciona la inteligencia operativa necesaria para traducir esas decisiones en una ejecución multidisciplinaria coordinada.

Figura 4. CORe : Cómo razona.

Las implicaciones prácticas de este marco se ilustran en la Figura 5 , que muestra la transición de múltiples planes de atención al paciente independientes hacia una agenda operativa compartida que coordina continuamente a los profesionales de la salud, las tecnologías inteligentes, los recursos organizativos y las prioridades clínicas dentro de un único entorno operativo.

Figura 5. De los planes de atención individualizados a la gestión operativa coordinada.

Por lo tanto, CORe no debe interpretarse como otro sistema de información hospitalaria. Es la infraestructura operativa mediante la cual los hospitales inteligentes pueden sincronizar la experiencia humana, la inteligencia digital, las tecnologías físicas y los recursos organizativos en torno a prioridades clínicas en constante evolución.

4. Discusión​

4.1 . Más allá de los hospitales inteligentes centrados en la tecnología

Esta revisión conceptual integradora sugiere que la evolución de los hospitales inteligentes se ha interpretado principalmente a través de la introducción progresiva de tecnologías cada vez más sofisticadas. Los registros electrónicos de salud, la inteligencia artificial, la robótica, las infraestructuras de IoT y los gemelos digitales han ampliado la capacidad del hospital para documentar, predecir, monitorizar, simular y automatizar. Sin embargo, la sofisticación tecnológica por sí sola no garantiza una atención coordinada.

Esta observación no disminuye la importancia de las innovaciones digitales actuales. Más bien, resalta una distinción fundamental entre inteligencia tecnológica e inteligencia organizacional. Los hospitales inteligentes contemporáneos incorporan cada vez más sistemas inteligentes, pero la organización en sí misma a menudo continúa operando a través de flujos de trabajo fragmentados, mecanismos de coordinación descentralizados y múltiples representaciones operativas desconectadas. Por lo tanto, no se debe asumir que la madurez tecnológica por sí sola genera inteligencia organizacional. Esta distinción es coherente con la literatura más amplia sobre organizaciones de alta confiabilidad y sistemas de atención médica resilientes, que enfatiza que el desempeño organizacional depende no solo de la sofisticación tecnológica, sino también de la capacidad de coordinar procesos adaptativos complejos entre actores y recursos heterogéneos. 20 , 23 , 30

El marco propuesto en esta revisión desplaza el enfoque de la investigación sobre hospitales inteligentes de la inteligencia de las tecnologías individuales a la inteligencia de las operaciones sanitarias. Esta transición representa una evolución conceptual más que una arquitectura tecnológica alternativa. Los sistemas digitales existentes siguen siendo componentes indispensables del ecosistema hospitalario; sin embargo, su valor colectivo depende cada vez más de la capacidad organizativa mediante la cual se coordinan continuamente. Desde esta perspectiva, los futuros hospitales inteligentes podrían caracterizarse menos por la cantidad de tecnologías avanzadas implementadas que por su capacidad para funcionar como un ecosistema operativo coordinado en el que la información clínica, los flujos de trabajo operativos, la experiencia humana y las tecnologías inteligentes interactúan continuamente dentro de un entorno organizativo unificado.

4.2 . La inteligencia operativa clínica como una capacidad organizativa emergente

La inteligencia operativa clínica amplía las interpretaciones actuales de la inteligencia digital en la atención médica al introducir una perspectiva explícitamente organizacional. En lugar de representar un componente tecnológico adicional, describe la capacidad de convertir información clínica y operativa distribuida en acciones coordinadas en condiciones cambiantes.

Esta perspectiva complementa, en lugar de competir con, los avances actuales en inteligencia artificial. Si bien la inteligencia artificial principalmente respalda la predicción, la clasificación, la ejecución de tareas por agentes y la toma de decisiones clínicas, 6 , 7 , 36 la Inteligencia Operacional Clínica aborda un nivel diferente de complejidad organizacional al centrarse en la coordinación de la prestación de atención médica en sí misma. Esta distinción es particularmente relevante porque las mejoras en la calidad de las decisiones no se traducen necesariamente en mejoras en el desempeño operativo. Los retrasos, las interrupciones, las prioridades contrapuestas, la comunicación fragmentada y las limitaciones de recursos suelen surgir de los procesos organizacionales más que de deficiencias en el conocimiento clínico. 21 , 22

Esta interpretación es coherente con la teoría de sistemas sociotécnicos, la ingeniería de sistemas y la investigación operativa contemporánea en el ámbito de la salud, que describen el desempeño de la atención médica como una propiedad emergente que surge de las interacciones entre personas, tecnologías, flujos de trabajo, estructuras organizativas y prioridades clínicas en constante cambio, en lugar de como el resultado de innovaciones tecnológicas aisladas. 10 , 21 , 22 , 23 Desde esta perspectiva, la evolución futura de los hospitales inteligentes puede depender menos de la adopción de tecnologías digitales adicionales que del fortalecimiento de la capacidad organizativa necesaria para coordinar las ya disponibles.

4.3 . El registro de operaciones clínicas como infraestructura facilitadora

La brecha conceptual identificada a lo largo de esta revisión sugiere que las arquitecturas de información hospitalaria actuales siguen centradas principalmente en documentar información clínica y respaldar funciones tecnológicas especializadas. Si bien la interoperabilidad ha mejorado considerablemente el intercambio de información mediante estándares como HL7 FHIR y otros marcos de integración, no ha abordado por completo la necesidad de una representación operativa compartida capaz de coordinar la prestación de atención médica en toda la organización. 18 , 35

En este contexto, el Registro de Operaciones Clínicas (CORe) debe interpretarse como una infraestructura operativa facilitadora, más que como un sistema de información hospitalaria más. Su principal contribución es proporcionar un contexto operativo compartido y fiable que permita coordinar tecnologías heterogéneas y actividades profesionales.

Esta perspectiva también tiene importantes implicaciones para la futura evolución de los ecosistemas digitales hospitalarios. Las estrategias actuales de transformación digital se han centrado principalmente en aumentar la disponibilidad de datos y mejorar la interoperabilidad. El marco propuesto aquí sugiere que la siguiente etapa de la transformación digital debería priorizar la interoperabilidad operativa, permitiendo que las tecnologías heterogéneas no solo intercambien información, sino que también contribuyan a una representación actualizada continuamente de las operaciones sanitarias. Dicha evolución podría proporcionar la base organizativa necesaria para hospitales inteligentes más adaptables, resilientes, transparentes y coordinados, donde las decisiones clínicas se traduzcan de forma consistente en acciones multidisciplinares sincronizadas, en lugar de permanecer distribuidas en plataformas digitales desconectadas. 4 , 10 , 24

4.4 . Posibles implicaciones para los futuros hospitales inteligentes

Si bien el marco presentado en esta revisión sigue siendo conceptual, sus implicaciones se extienden a múltiples dimensiones de la organización de la atención médica.

Desde una perspectiva clínica, la gestión operativa coordinada de forma continua puede contribuir a mejorar la adherencia a las vías de atención basadas en la evidencia, reducir las demoras innecesarias, fortalecer la comunicación multidisciplinaria y mejorar la seguridad del paciente. Al proporcionar una representación actualizada de las actividades operativas, la inteligencia operativa clínica puede facilitar la identificación temprana de interrupciones en el flujo de trabajo, mejorar la coordinación durante las transiciones asistenciales y respaldar una ejecución más fiable de intervenciones multidisciplinarias complejas. 10 , 21

Desde una perspectiva organizativa, la disponibilidad de una representación operativa compartida podría respaldar la asignación dinámica de recursos, el equilibrio de la carga de trabajo, la programación adaptativa, la transparencia operativa y la optimización continua de procesos. Estas capacidades se reconocen cada vez más como características esenciales de las organizaciones sanitarias resilientes que operan en entornos caracterizados por prioridades que cambian rápidamente, disponibilidad variable de recursos y creciente complejidad organizativa. 20 , 30

Desde una perspectiva tecnológica, la inteligencia operativa clínica puede proporcionar un marco de integración común a través del cual los registros electrónicos de salud, la inteligencia artificial, la robótica colaborativa, las infraestructuras de IoT, los gemelos digitales y los futuros sistemas inteligentes, incluida la IA con agentes, operen dentro de una arquitectura operativa coherente, ^en lugar de funcionar como soluciones digitales aisladas. Dentro de esta arquitectura, la interoperabilidad se extiende más allá del intercambio de datos para abarcar la coordinación operativa continua, lo que permite que las tecnologías heterogéneas contribuyan colectivamente a la prestación de atención médica en lugar de simplemente respaldar funciones individuales .

Estas implicaciones siguen siendo hipótesis que requieren validación empírica prospectiva. No obstante, el marco establece una base teórica para estudios de implementación que evalúan la coordinación operativa como una capacidad organizacional diferenciada, en lugar de asumir que la interoperabilidad o la adopción tecnológica por sí solas producirán una ejecución coordinada.

4.5 . Fortalezas, limitaciones e investigación futura

Esta revisión presenta varias fortalezas. Integra evidencia de informática de la salud, ingeniería de sistemas, inteligencia artificial, robótica, gobernanza de la información, ciencia de flujos de trabajo y operaciones hospitalarias, abordando así un problema que no puede ser tratado adecuadamente dentro de la literatura de una sola disciplina. Además, distingue claramente entre tecnologías digitales, la Inteligencia Operacional Clínica como capacidad organizacional y CORe como el marco que operacionaliza dicha capacidad.

Deben reconocerse varias limitaciones. En primer lugar, el marco propuesto es conceptual y aún no ha sido sometido a una validación empírica prospectiva. En segundo lugar, la revisión se diseñó para la integración conceptual más que para la síntesis cuantitativa, por lo que la selección de estudios dependió de su relevancia teórica. En tercer lugar, la terminología en la literatura sobre hospitales inteligentes, gemelos digitales, flujos de trabajo e inteligencia operativa sigue siendo heterogénea. Finalmente, la viabilidad, la gobernanza, la ciberseguridad, las implicaciones de los factores humanos y las consecuencias no deseadas de CORe requieren evaluación en entornos clínicos reales.

Las investigaciones futuras deberían desarrollar ontologías operativas estandarizadas, modelos de información interoperables, mecanismos de gobernanza y rendición de cuentas, estrategias de implementación y diseños de evaluación prospectiva. Los estudios deberían evaluar no solo el desempeño técnico, sino también la fiabilidad del flujo de trabajo, la carga de trabajo profesional, la seguridad, la equidad, la resiliencia organizacional, la trazabilidad y los resultados para los pacientes.

5. Conclusiones​

Esta revisión conceptual integradora sostiene que la próxima generación de hospitales inteligentes dependerá no solo de tecnologías digitales cada vez más sofisticadas, sino también de la capacidad organizativa para coordinar su uso en tiempo real.

La síntesis temática identificó una brecha recurrente entre la disponibilidad de información digital y su continua integración en la prestación coordinada de servicios de salud. Para superar esta brecha, es necesario ir más allá de los modelos centrados en la tecnología y adoptar una arquitectura operativa que represente las prioridades, las dependencias, las responsabilidades, los recursos y el estado de ejecución en todo el hospital.

Para abordar este desafío, presentamos la Inteligencia Operacional Clínica como la capacidad organizativa mediante la cual las organizaciones de atención médica traducen las decisiones clínicas en una ejecución operativa coordinada. Partiendo de este concepto, proponemos el Registro de Operaciones Clínicas (CORe) como el marco operativo de referencia que representa el estado en constante evolución de la prestación de atención médica.

CORe complementa, en lugar de reemplazar, las infraestructuras digitales existentes. Añade la capa operativa necesaria para conectar las decisiones clínicas con una ejecución responsable que involucre a profesionales, software inteligente, robótica, dispositivos médicos y recursos organizativos.

Si bien se requiere una validación prospectiva en diferentes entornos sanitarios, el marco proporciona una base teórica para la investigación sobre la interoperabilidad operativa, la inteligencia organizacional y la gestión hospitalaria coordinada digitalmente. Los hospitales inteligentes del futuro podrían distinguirse, en última instancia, no solo por las tecnologías que adoptan, sino también por su capacidad para transformar las capacidades digitales fragmentadas en una prestación de atención médica coordinada de forma continua.