Enseñanzas del Covid 19 adaptación de todos los hospitales

  • Los hospitales pasarán de la atención episódica basada en la demanda a una colaborativa y longitudinal, de continuidad y transiciones previsibles, monitoreando continuamente a los pacientes. Los hospitales se han convertido en centros de coordinación de cuidados y de realización de pruebas diagnósticas masivas, extendidas sus acciones más allá de los muros del hospital.
  • Orientación completa a resultados asistenciales
  • Hospital fluido y flexible con adaptación continua
  • Protagonismo central de los servicios clínicos
  • Desdibujamiento de las especialidades y colaboración multiprofesional.
  • Flujo dinámico seguro con buena transición entre urgencias, hospitalización, UTI, ALTA espacio salud, seguimiento domiciliario.
  • Evaluación integral del paciente en una patología, estadificación y determinación de lugar de internación
  • Consulta virtual o telefónica
  • Innovación tecnológica chatbot. Monitoreo. Incorporación de parametrización objetiva vital National Early Warning Score 2 y de parámetros bioquímicos (inflamatorios).
  • Surgimiento de compromisos éticos y profesionales.
  • Los servicios de medicina interna, por su versatilidad, su nivel de cualificación y su gran capacidad de adaptación, presentes en todos los hospitales, han sido uno de los principales protagonistas en el afrontamiento del COVID-19 en Argentina, España y en otros países.
  • Por otra parte, se ha producido un desdibujamiento de las especialidades médicas tradicionales con la implantación de grupos multiprofesionales o «equipos COVID», con la activa participación de la enfermería, que ha desempeñado nuevos roles.
  • Unidades de rápido diagnóstico, triage sospechosos, consultorios de febriles, Diagnostico en menos de 12 hs, cuatro tandas de PCR RT diarios.
  • Hoteles Salud o centros ad hoc, para pacientes Leves o recuperados. 2. 420 plazas.
  • Centros asistenciales Hospitales con UTI. CUIDADOS INTERMEDIOS. diálisis de agudo, ecmo y terapia intensiva con respiradores microprocesados y equipos de asistencia
  • Centros de atención primaria que los tengan referenciados, tengan sus parámetros vitales.
  • Telemedicina, teleasistencia, georreferenciación, seguimiento. Call center. Desarrollo de Chatbot webshap. Total: 8670 pacientes.
  • Control de los contactos, estudio epidemiológico y de los determinantes sociales, Historia clínica unificada,
  • Domicilio monitoreado seguido por médico y personal entrenado. de los pacientes internados y conectados por medios fehacientes.

Avances tecnológicos:

  • Una serie de nuevos avances tecnológicos como: la simulación, la impresión 3D, la robótica, la nanotecnología, la codificación genética y las opciones terapéuticas pueden permitir una atención más personalizada, segura y accesible al paciente. La impresión 3D se basará en gran medida en la anatomía específica del paciente.
  • Las intervenciones médicas se vuelven cada vez menos invasivas, resultando en mejores resultados y recuperaciones más rápidas, los profesionales pueden realizar pruebas cada vez en el lugar que está el paciente, sin trasportarlos, y guardar las imágenes en formato digital, para que puedan ser vistas y analizadas por los internistas.
  • Los datos completos y en tiempo real del paciente en el punto de atención pueden mejorar los resultados del paciente, lo que significa que compartir datos estandarizados es probable que forme parte de la entrega futura de la atención.
  • Las opciones de almacenamiento en la nube donde consten registros clínicos, de imágenes, administrativos, sociales, se almacenen de forma segura y que se pueda acceder según se necesite con los perfiles de autorización necesarios. Con un flujo grande y continuo de datos, muchos hospitales del futuro necesitarán una analítica cognitiva para clasificar y encontrar los puntos caracterizados como datos significativos, personalizados y de tendencias más importantes. En un formato fácil de entender que encaje perfectamente en sus actividades diarias.
  • Pasar del tratamiento de la enfermedad al manejo de la salud
  • Búsqueda de resultados clínicos y calidad
  • «Retailización» de los servicios de salud (el movimiento a los entornos ambulatorios).
  • El aumento de pacientes informados.
  • El nuevo enfoque en el valor y la rendición de cuentas.
  • Los hospitales inteligentes están conectados digitalmente con el resto del ecosistema.
  • Los hospitales inteligentes están centrados en el paciente y en ofrecer una mejor experiencia al paciente.
  • Los hospitales inteligentes son innovadores holísticos e interdisciplinarios.
  • Los recorridos asistenciales de los pacientes entre urgencias, las salas de hospitalización, las unidades de cuidados intermedios o críticos y el seguimiento domiciliario, realizado desde el hospital o desde atención primaria, han sido más fluidas que nunca, y se han implantado herramientas de asistencia compartida novedosas.
  • La coordinación estrecha entre los servicios clínicos, los laboratorios y radiología ha ofrecido soluciones para la rápida toma de decisiones clínicas con un acortamiento de los tiempos de respuesta.
  • La digitalización, la inteligencia artificial, la interoperabilidad, la historia clínica informatizada, abandonar el astrolabio por el GPS de los pacientes en el sistema de salud,
  • Una cantidad innumerable de servicios que hoy el hospital brinda dentro de su estructura se estarán desplazando al hogar o a los centros de atención ambulatoria, quedarán para el hospital los pacientes más complejos y muy enfermos.
  • Por ello debemos repensar los entornos hospitalarios y de atención primaria ampliada, como integrar las tecnologías digitales en los servicios hospitalarios tradicionales, para crear un servicio de salud que tenga menos paredes y mayor conectividad.
  • Los hospitales se han convertido en centros de coordinación de cuidados y de realización de pruebas diagnósticas masivas.
  • También se han encargado de la medicalización de centros sociosanitarios, hoteles salud y de residencias de mayores y de la puesta en marcha de dispositivos de campaña o de pabellones para ampliar la oferta de camas hospitalarias.
  • Es probable que la tecnología sea la base de la mayoría de los aspectos de la atención en los hospitales, pero la prestación de procesos y procedimientos complejos, prestación de cuidados de calidad, requiere conocimientos humanos prácticos.
  • Las tecnologías futuras podrán complementar y ampliar la interfase humana.
  • El hospital digital del futuro puede aprovechar las tecnologías que transforman la prestación de la atención, la experiencia del paciente, la gestión del personal, la gestión de las operaciones y el diseño del hospital.
  • La transformación continua para dar soluciones ha obligado a tener un modelo de hospital «fluido» o «flexible» con adaptación permanente a los distintos escenarios. Las diferentes iniciativas no han estado exentas de dificultades y problemas, ni tampoco se conoce todavía el impacto de la pandemia en los resultados en salud global y en otras patologías, algo que habrá que analizar con detenimiento en los próximos meses. En cualquier caso, podríamos decir que, en muchos aspectos, el hospital del futuro ya está aquí, lo ha traído la infección COVID-19.
  • En los próximos años, los consumidores empoderados, los datos radicalmente interoperables y los avances científicos y tecnológicos transformarán el sistema de atención de la salud que conocemos hoy en día. La salud virtual es un componente clave de nuestro futuro de visión de la salud. La salud virtual tiene la capacidad de informar, personalizar, acelerar y aumentar la prevención y la atención.
  • Crear una cultura para la transformación digital Es esencial que la alta dirección entienda la importancia de un futuro digital e impulse el apoyo para su implementación en todos los niveles de la organización.
  • Considere la tecnología que comunica La implementación digital es compleja. Conectar aplicaciones, dispositivos y tecnologías dispares, todos altamente interdependientes, y asegurarse de que hablen entre sí puede ser fundamental para una implementación digital exitosa.
  • Juega el juego largo Dado que las tecnologías digitales están en constante evolución, la flexibilidad y la escalabilidad durante la implementación pueden ser fundamentales. El equipo de planificación debe confirmar que el ámbito del proyecto incluye agregar, modificar o reemplazar la tecnología a costos más bajos.
  • Enfoque en los datos, Aunque los requisitos de interoperabilidad, escalabilidad, productividad y flexibilidad de los datos son importantes, deben basarse en una base sólida para capturar, almacenar, proteger y analizar datos.
  • Prepárese para el talento 2.0 A medida que los hospitales invierten en tecnologías exponenciales, deben proporcionar a los empleados amplias oportunidades para desarrollar las estrategias digitales correspondientes.
  • Mantener la ciberseguridad Con la proliferación de tecnologías digitales, las brechas cibernéticas pueden ser una amenaza importante para los hospitales del futuro. Los ejecutivos deben entender que la ciberseguridad es la otra mitad de la implementación digital y asignar los recursos adecuadamente
  • El Hospital del futuro será Un Hospital Inteligente, que es, en pocas palabras, aquel que funciona mejor y de modo más eficiente en las transiciones tecnológicas, económicas, sociales y demográficas.
  • Mejor en el sentido de la creatividad y la percepción de lo que pacientes y médicos necesitan, y más eficiente a la hora de combinar las diversas tecnologías a fin de mejorar la atención y la calidad del cuidado.

Transformaciones de los modelos asistenciales durante la pandemia y que quedará

Dr. Carlos Alberto Díaz.[1]

Profesor Titular Gestión Estratégica. Universidad isalud.

Introducción:

Durante la crisis del Covid se produjeron muchos cambios a velocidad pandémica, que vinieron para quedarse, que entre otros podríamos citar: la descripción genómica del virus y el desarrollo de vacunas en menos de un año, la continuidad de atención médica con menor fragmentación y burocracia, la presencia de la medicina interna en la atención de primera línea en la organización de la atención médica que induce una visión integral de la persona. No entrar a los sistemas de salud por las especialidades, que convierte a los pacientes en compradores ineficientes para adquirir los bienes de confianza sanitarios. Se produjo por imperio de la necesidad la ruptura de tabiques en los aislamientos de los colectivos o actores sociales que constituyen las organizaciones hospitalarias, desarrollo de los equipos multiprofesionales, con nuevas modalidades en el liderazgo de la microgestión. Mejora en la asistencia de los servicios de medicina crítica, con aumento de la efectividad en pocos meses de iniciada la pandemia. Flujos dinámicos de los pacientes desde el triage, estadificación, ampliación de los sistemas de atención de urgencias, hospitalización, evaluación, terapia intensiva, seguimiento domiciliario, innovación tecnológica, renovación de compromisos profesionales de dedicación. Mejoró la relación entre los sistemas públicos y privados de la salud.

La incorporación de los avances digitales, la historia clínica electrónica, los anillos digitales y la telesalud. Replanteo en muchos aspectos de la seguridad de pacientes. Desarrollo de modalidades de hospitalización en domicilio[1], para disminuir la estancia hospitalaria de los pacientes intervenidos quirúrgicamente.

[1] La hospitalización a domicilio (HAD) es una modalidad asistencial eficaz en patología médica y quirúrgica donde, por un tiempo limitado, personal sanitario realiza tratamiento y seguimiento de pacientes en su domicilio.

Los servicios de medicina interna, por su versatilidad, su nivel de cualificación y su gran capacidad de adaptación, presentes en todos los hospitales, han sido uno de los principales protagonistas en el afrontamiento de la COVID-19. Por otra parte, se ha producido un desdibujamiento de las especialidades médicas tradicionales con la implantación de grupos multiprofesionales o «equipos COVID», con la activa participación de la enfermería, que ha desempeñado nuevos roles.

Se desarrolló una mejora en los sistemas transicionales de cuidados, con la ampliación del seguimiento domiciliario y los servicios de posventa de los sistemas de salud con seguimiento telefónico, visita en domicilio, hisopado en los hogares y relocalizaciones de los individuos en hoteles salud. Aplicación de tecnología para monitoreo a distancia, inteligencia artificial de sistemas bot, chatbot, internet de las cosas para la preservación de datos en la nube y la mejora en los cuidados con la teleconsulta, la teleasistencia, la tele orientación de los sistemas de salud.

Las principales revistas científicas abrieron sus claustros al conocimiento, ofreciendo opciones de lectura gratuitas, de publicación y de comunicación, accediendo con las replicaciones a medios masivos, y su poder de certificación de conocimientos serios.

En tanto se agravó la continuidad y acceso de pacientes con enfermedad crónica y polipatología y multimorbilidad, diagnóstico precoz de cáncer, controles periódicos de estos y aumento de atención de infartos de miocardio evolucionados, con pérdida de oportunidad para el rescate del miocardio isquémico. El estado nacional no subvencionó a los prestadores de salud, (solo agilizó la distribución de los fondos propios del sistema) como otras actividades, que persisten en un esquema de “emergencia sanitaria y económica” renovada desde el 2002, porque nunca pudo restablecer un esquema contractual que cubra sus costos, especialmente prestacionales e impositivos, siendo empresas mano de obra intensivas. No actualizó los aportes del monotributo, permitiendo un subsidio cruzado de trabajadores pobres a personas con actividad económica independiente. Acentuando las evidencias que este es un esquema premeditado.

Pero, como es lógico suponer, el intercambio de bienes, como los elementos de protección personal y las vacunas, tienen una distribución inequitativa, consolidando el pattern de desigualdad injusta que plasma la expulsión y exclusión de los pueblos de bajos ingresos, porque carecen de instituciones serias, transparentes y de los recursos para poder pagar.

La respuesta de la sociedad planetaria, de las entidades supranacionales económicas, de comercio y de salud fueron inadecuadas, no implementándose sistemas solidarios para apoyar las economías más postergadas con asistencias concretas de recursos no reintegrables (como ocurrió con la banco central de la comunidad económica Europea), porque esa endogamia de los países desarrollados les golpea sus fronteras y sus aeropuertos, mediante los ensayos biológicos, de las mutaciones como la de Manaos por la falta de políticas globales de contención de la transmisión viral. No es solo lo que pasa en sus límites, sino en las comunicaciones y en otros seres humanos, que no tienen acceso a las inmunizaciones y son huéspedes naturales de los virus. El negocio de la pobreza en estos momentos les está jugando una mala pasada. Lo mismo la desfinanciación que tuvieron sistemas universales en el Reino Unido, Bélgica, Francia, España, entre otros. Que limitó la respuesta en las distintas olas de casos.

Lo único constante es el cambio, Nada es permanente salvo el cambio dijo Heráclito, lo que mutó es su velocidad, y la generación de conocimiento, la pandemia, fue un catalizador, un driver de un montón de iniciativas que estaban latentes, que no pasaban de pequeños desarrollos y explotaron en el mundo.

Se superará la pandemia, se vencerá al virus, los médicos, las enfermeras y otros profesionales serán héroes modernos anónimos de esta pandemia, más pobres y en peores condiciones de vida, afectados por la presión de dos años de stress.

Sería imperdonable para los que gestionamos que no realizamos las modificaciones indispensables en el modelo asistencial.

Será necesario en un primer momento recuperar e ir a buscar en la población los impactos que han generado la hipertensión, la diabetes, la hipercolesterolemia, el cáncer, modificando radicalmente la formas de atención de los principales financiadores, prestadores y sistemas de salud, entender que eso generará ofrecimientos para que la población se nominalice y geolocalice, que tenga su historia clínica, se retomen los elementos de prevención y diagnóstico precoz del cáncer prostático, de mama, de intestino y de cuello uterino, la depresión, los trastornos cognitivos.

Mejoró la oferta de redes, el desarrollo de corredores sanitarios, regionalizaciones y modelo prestacional, los tiempos de interfase médico paciente, consultas con prácticas para acelerar los tiempos, aumentar la inversión en el personal de salud. Existieron durante las últimas dos décadas resistencias al cambio.

En definitiva, la resistencia al cambio depende de las iniciativas planteadas, de cómo se aplican y se lideren, de las características de los profesionales involucrados, de distintos factores organizacionales, y de las características y del contexto del entorno.

Algunas consecuencias han sido la modificación de la estructura de los hospitales y de los circuitos asistenciales; la restricción de la movilidad social por las regulaciones de las autoridades para reducir la transmisibilidad de la infección, y el temor de los pacientes y de la población al contagio si acudían a los centros sanitarios.

En todo ha resultado imprescindible el papel de los ciudadanos como motor del cambio, junto al de los profesionales, destacando su responsabilidad en el autocuidado, en el cumplimiento del aislamiento social y en el uso racional de los recursos sanitarios.

Se intentó dejar hospitales libres de Covid, hecho que la experiencia a pesar de hisopar a los pacientes con PCR, para someterlos a intervenciones quirúrgicas o realizarle quimioterapias o bien trasplantes, luego de unos días de internación, ante la aparición de fiebre da positivo el hisopado. También si requieren familiares para que se queden con sus familiares, y son portadores. Corresponde tratar a todos los empleados o trabajadores de salud con EPP, para evitar que se contagien y que estén inmunizados. Todos los internados con barbijo quirúrgico, modificar los sistemas de ventilación y renovación del aire.

Esta mutación tan poderosa del entorno ha derribado las barreras preexistentes para la innovación, que han sido desbordadas por el carácter apremiante de la búsqueda de soluciones en la atención sanitaria tanto general como local. Esta transformación ha sido tan sustancial que se la puede considerar disruptiva al mutar completamente el paradigma anterior y al obligar a reconsiderar las premisas y los modelos asistenciales hasta ahora vigentes.

“ya nada será como antes”.

Muchas cosas no serán como antes, y tardarán en recuperarse, se podrá desarrollar y aprovechas las iniciativas de Choosing wisely, right care, desinversión, desarrollar iniciativas para la disminución de la resistencia bacteriana.

Dificultades que se generó en el mercado laboral de salud, generadas por la angustia, la fatiga, el agotamiento ocupacional, la incertidumbre, la estigmatización, la precariedad, la carencia de algunas competencias, el miedo, la falta de medios de protección, la escasez de especialistas intensivistas y de enfermeras para cuidados críticos. Este es un objetivo que se debe plantear los sistemas de salud, las formas de contratación, las sociedades científicas, los Colegios médicos, que es un verdadero gap estratégico que exige planificación de largo plazo, motivaciones e incentivos que orienten a aumentar la cantidad de enfermeras y de algunas especialidades médicas y profesionales.

La consideración de los deberes éticos y profesionales con los pacientes, con sus familias y con la sociedad han primado sobre cualquier otra circunstancia, lo que ha supuesto una renovación de los compromisos deontológicos de los profesionales sanitarios.

La evaluación integral inicial, la consideración del riesgo individual y la estratificación de los niveles de cuidados han sido la norma de actuación para poder asignar los recursos asistenciales disponibles de la manera más apropiada a las circunstancias cambiantes de cada centro.

Hemos inaugurado un tiempo de salud móvil como el uso de los sensores portátiles y ambientales, aplicaciones móviles y tecnología de rastreo de ubicación para la prevención, diagnóstico de enfermedades, mediante apps e internet de las cosas. Brindar información, seguimiento, facilitar la autoevaluación, geolocalización, rastreo de contactos. El internet de las cosas pretende e impulsa la posibilidad de subir los datos a la nube, e interconectar los dispositivos con dicho depósito.

La inteligencia artificial es una de las herramientas tecnológicas más desarrolladas en los últimos 20 años, mostrando un amplio potencial para mejorar la calidad asistencial y la seguridad de los pacientes, para facilitar el trabajo de los médicos, y que se difunda el conocimiento en forma más equitativa, y que todos los profesionales puedan acceder a esta información antes de tomar decisiones.

Últimamente, las aplicaciones robóticas que no llegaron a estas latitudes facilitaron mucho la atención en pacientes con aislamiento, funcionando como monitoreo y medio de comunicación con los familiares de los pacientes.

Finalmente debemos desarrollar un acceso a las redes sociales como fenómeno que amplifica, va más rápido y más lejos.

[1] Médico especialista en Terapia Intensiva. Nefrología. Salud Pública.

Dirección correo electrónico: diazca@fibertel.com.ar

Autor y responsable del Blog: saludbydiaz. De economía y gestión.

Que pasa con la demanda de atención en salud no relacionada con el covid.

Impacto de la pandemia COVID-19 en la utilización de los servicios sanitarios: una revisión sistemática. Efectos de la postergación.

Ray Moynihan et al. BMJ OPEN. 16 DE MARZO 2021

Es significativo que los gestores sanitarios, que los que dirigen sistemas de salud, los que tienen responsabilidades en la gestión lean este trabajo publicado en una exhaustiva revisión, para observar la disminución por efecto de desplazamiento de la demanda que está ocurriendo en los sistemas de salud del mundo.

¿Bajará la expectativa de vida?. Es probable si esta hipótesis resulta que muchos de los servicios postergados eran necesarios.

Esta investigación publicada hoy en BMJ open incluyeron 81 estudios en 20 países, informando sobre >11 millones de servicios prepandemias y 6,9 millones durante la pandemia.

En primer lugar, hay muchas razones por las que las personas han perdido la atención, incluyendo el miedo a infectarse mientras visitan un centro de atención, la incapacidad de acceder a la atención debido a las políticas de bloqueo y la suspensión y cancelación de servicios como la cirugía electiva. En segundo lugar, identificar entre las poblaciones que han perdido la atención necesaria de aquellos que han evitado la atención innecesaria requiere un análisis sensible y matizado, con ajustes para múltiples variables potencialmente confusas. Por ejemplo, simplemente no mostrar resultados adversos a corto plazo por faltar a un episodio de atención no demuestra que fuera innecesario. A pesar de estos desafíos, cuantificar y caracterizar los cambios recientes sin precedentes en la utilización y su impacto en los resultados y costos de salud pueden ayudar a los sistemas de salud a optimizar el uso pospandémico de los recursos.

Para el resultado principal, hubo 143 estimaciones de cambios, con una reducción mediana del 37% en los servicios en general (IQR −51% a −20%), que comprende reducciones medianas para visitas del 42% (−53% a −32%), admisiones del 28% (−40% a −17%), diagnósticos del 31% (−53% a −24%) y para terapias 30% (−57% a −19%).

Entre los 35 estudios que reportaron resultados secundarios, hubo 60 estimaciones, con 27 (45%) mayores reducciones en la utilización entre las personas con un espectro de enfermedad más leve, y 33 (55%) no reportando ninguna diferencia.

Conclusiones La utilización de la atención sanitaria disminuyó en aproximadamente un tercio durante la pandemia, con variaciones considerables y con mayores reducciones entre las personas con enfermedades menos graves. Si bien abordar la necesidad insatisfecha sigue siendo una prioridad, los estudios sobre los impactos en la salud de las reducciones pueden ayudar a los sistemas de salud a reducir la atención innecesaria en la recuperación pospandémica.

Esta evaluación utilizada en el posteo tiene varias fortalezas.

En primer lugar, se sintetizan los datos más recientes publicados en estudios primarios hasta finales de mayo de 2020, que corresponden al pico de la pandemia en muchos países, y proporcionamos una línea de base para los datos a largo plazo sobre los cambios en curso en la utilización y el déficit acumulado de atención.

En segundo lugar, el examen constituye la primera síntesis amplia de estudios mundiales sobre los cambios en la utilización relacionados con la pandemia en todas las categorías de servicios de salud.

En tercer lugar, la revisión se adhirió a rigurosos estándares Cochrane,24 PRISMA21 22 y SWiM26. 

Las limitaciones del estudio incluyen la incapacidad de realizar un metanálisis debido a una heterogeneidad considerable, la posibilidad de sesgo de publicación, el potencial de nuestros criterios de elegibilidad para excluir fuentes de datos importantes como estudios en centros individuales y conjuntos de datos inéditos de los sistemas de salud, subjetividad en nuestras evaluaciones de los resultados secundarios y el uso de una herramienta de riesgo de sesgo adaptada pero no validada.

La reducción mundial masiva de la utilización de la atención sanitaria resumida en esta revisión constituye un argumento convincente para priorizar los esfuerzos que aborden las necesidades insatisfechas de las personas con enfermedades que no sean COVID-19.

Los mensajes consistentes de los estudios primarios incluyen llamados a monitorear los impactos a largo plazo de esta atención perdida, campañas públicas para instar a las personas a buscar atención médica cuando la necesiten y una mejor preparación para reducir el alcance de la atención perdida en futuras oleadas de la pandemia.

La evidencia del exceso de mortalidad de la población, además de las muertes por COVID-19, y fenómenos relacionados como el aumento de paros cardíacos fuera del hospital y los contactos con las líneas telefónicas de emergencia33 34 hacen que estas llamadas a la acción sean aún más urgentes.

Por el contrario, la constatación de la revisión de que las reducciones a menudo tendían a ser mayores para las formas de enfermedad más leves o menos graves, combinadas con la evidencia existente sobre demasiada medicina,11-17 sugiere que para algunas personas, la falta de atención puede no haber causado daño.

Este experimento natural inducido por la pandemia sin precedentes en la reducción de la utilización de la atención sanitaria ofrece una oportunidad genuina para aprender más sobre qué servicios las poblaciones y los sistemas de salud consideraron como prioridades menores, cuando se necesitaba redistribución de los recursos hacia servicios más esenciales para minimizar la mortalidad en una crisis.

Como otros han sugerido,35 36 asistencias a las emergencias hospitalarias ED en todo el mundo para quejas no urgentes indican la oportunidad de informar e implementar nuevas estrategias y modelos de atención que maximicen la idoneidad de las visitas en el futuro. Incluso en el corazón y el apogeo de la epidemia en el norte de Italia, en los EDs pediátricos los médicos encontraron que las reducciones en las presentaciones más leves representaban más de la disminución de las presentaciones generales, lo que sugiere que «la mayoría de las patologías no relevantes que se suelen ver en nuestros EDs se han evitado», liberando así recursos para «proporcionar servicios críticos a los pacientes que sufren de emergencias médicas en tiempo y forma». 36 

Esta revisión añade peso a la opinión de que la recuperación pospandémica proporciona una rara ventana de oportunidad para cambios sistemáticos en los sistemas de salud destinados a reducir la atención de bajo valor, incluido el sobretratamiento y el sobrediagnóstico. 9 10 37

Muchas preguntas sobre las causas e impactos de los cambios en la utilización de la atención médica documentados en nuestra revisión requieren un análisis cuidadoso y más investigaciones (véase el recuadro 1). Se necesitan análisis de tendencias de tiempo de alta calidad para comprender mejor el alcance y la naturaleza de los cambios en curso en la utilización, al igual que los estudios de cohortes a largo plazo para recopilar resultados centrados en el paciente para evaluar los impactos en la salud, los costos y la equidad. Las consultas con los consumidores durante la pandemia ponen de relieve la necesidad de comprender cómo la pandemia puede afectar diferencialmente a los más vulnerables y la necesidad de dar prioridad a los más necesitados. 38 39 También será importante una investigación cualitativa rigurosa que investigue la experiencia de las personas de evitar o faltar a la atención, así como las respuestas profesionales a los cambios en el proceso y la práctica. No encontramos ningún estudio que examinara explícitamente los cambios en la utilización de servicios de salud de bajo valor, lo que justifica una mayor investigación. El alcance y los efectos de la sustitución, como con la telesalud o el autocuidado, también requieren investigación. La experiencia con síndrome respiratorio agudo grave hace casi 20 años reveló caídas significativas en la utilización de los servicios de salud en las regiones más afectadas40 y largos períodos antes de que algunas tasas volvieran a la línea de base. 41 Habida cuenta de las crecientes pruebas sobre la atención innecesaria desde entonces, puede ser más beneficioso para las poblaciones y sus sistemas de salud si las tasas de utilización de algunos servicios no vuelven a los niveles prepandémicos. Abordar la necesidad genuina insatisfecha y revertir el daño y el desperdicio de atención innecesaria no son intereses contradictorios, sino más bien dos lados de una estrategia coherente para mejorar eficientemente la salud humana.

Aunque no fue posible un metanálisis, encontraron una reducción media del 37% de los servicios en general, que fue mayor para las consultas (42%) y ligeramente inferior para admisiones (28%), diagnósticos (31%) y terapias (30%).

Muchos estudios también encontraron reducciones mayores en la utilización entre las poblaciones con enfermedades más leves o menos graves. Pocos estudios fueron evaluados como con un bajo riesgo de sesgo, con menor riesgo de sesgo para los estudios que utilizan datos de tendencia de tiempo para establecer tendencias en los años previos a 2020.

Para los nueve estudios que utilizaron tendencias de tiempo, la reducción media de la utilización de los servicios de atención médica fue del 37%.

Quienes son y a quien representan los anti-vaxxer (anti vacunas)

Documento extraído de la revista Nature. Recién publicado. Autor Imran Ahmed.

Las investigaciones muestran que aquellos que propagan la desinformación que socava el despliegue de vacunas contra el COVID-19 están bien financiados, determinados y disciplinados. Para contrarrestar sus actividades, necesitamos entenderlas como una industria que trabaja activamente para sembrar dudas sobre los plazos de COVID-19, las vacunas y la integridad de los profesionales médicos.

El término «anti-vaxxer» puede evocar imágenes de un teórico de la conspiración en un sótano sombrío o una figura desaliñada en una barandilla de caja contra «microchips» y «tramas globales». En realidad, los protagonistas clave de la «industria anti-vaxx» son un grupo coherente de propagandistas profesionales. Se trata de personas que dirigen organizaciones multimillonarias, constituidas principalmente en EE.UU., con hasta 60 empleados cada una1. Producen manuales de capacitación para activistas, adaptan sus mensajes para diferentes audiencias y organizan reuniones similares a las conferencias anuales de comercio, como cualquier otra industria2.

En octubre de 2020, los investigadores del Centro de Lucha contra el Odio Digital asistieron y registraron una reunión privada de tres días de los anti-vaxxers más prominentes del mundo3. Nuestro equipo obtuvo una visión sin precedentes de la oposición organizada a la implementación de la vacuna contra el COVID-19. A pesar de la banalidad y la vacuidad de las presentaciones de los anti-vaxxers, sin embargo, había un nivel escalofriante de organización e intención.

Lo que también quedó claro fue la sofisticación de los medios que emplean en las redes sociales. Han sido capaces de desarrollar estas tácticas sólo porque las empresas de redes sociales han estado felices de que los actores clave en esta industria anti-vaxx utilicen sus servicios para reclutar nuevos seguidores y difundir sus mentiras más lejos que nunca. Como resultado, hay una infraestructura en línea de sitios web antivacunas, grupos de Facebook, canales de YouTube, páginas de Instagram y cuentas de Twitter con una audiencia combinada de 59 millones3. Sólo en el Reino Unido, hay 5,35 millones de seguidores de anti-vaxxers a través de las redes sociales.

Los anti-vaxxers se están entrenando mutuamente en la identificación de objetivos potenciales en línea. Discuten sus tácticas para profundizar los temores de la gente, sembrar dudas sobre si la gente debe tomar una vacuna, profundizar la vacilación de las vacunas y convertir a los pocos elegidos en anti-vaxxers de pleno derecho, las personas que propagan aún más las mentiras. Los anti-vaxxers se distribuyen a través de las redes sociales, encontrando nuevas y variadas maneras de inyectar desinformación en las noticias de los usuarios. En ese sentido, están mucho mejor equipados para llegar a las personas que el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido y la Organización Mundial de la Salud, que se basan en comunicaciones digitales centralizadas a través de cuentas con baja participación y poca «personalidad» o «autenticidad».

Todo esto era cierto antes del golpe de pandemia. Los antivacunas ven el COVID-19 como su oportunidad de crear rápidamente una vacilación generalizada para la vacuna contra el COVID-19 y, de hecho, para todas las vacunas4. Hay varios factores que militan a su favor. Las redes sociales dieron nueva vida a varias formas de extremismo, ya que extremistas de diferentes tonos reconocieron su potencial para impulsar el cambio social. La desinformación, que los medios tradicionales filtran a través de sus estándares editoriales, de repente tuvo acceso sin filtrar a la mayoría de la población mundial. Recuerde que el Reino Unido perdió su condición de libre de sarampión en 2019, mucho antes del COVID-19, debido a la disminución de las tasas de inmunización, mientras que los brotes de sarampión surgieron en partes de los Estados Unidos.

Hay pasos que todos podemos tomar para contrarrestar esta industria de desinformación, que amenaza nuestra salud y la de nuestros seres queridos, y nuestra sociedad.

Cuando vemos desinformación anti-vaxx en las redes sociales, debemos resistirnos a caer en la trampa de involucrarnos con ella, por tentador que sea señalar defectos y falsedades obvias. Involucrarnos con la desinformación en línea lo propaga aún más: si rascamos la picazón, propagamos la enfermedad. Es mucho más útil y eficaz compartir una buena información sobre las vacunas de fuentes de confianza. Y cuando cada uno de nosotros tiene nuestro turno de ser vacunados, debemos decirle a nuestros amigos y seguidores. Fotos y clips publicados en las redes sociales de los primeros receptores de vacunas nos animan a todos y muestran que no hay nada que temer.

Para las organizaciones de salud pública que participan en el desarrollo y la implementación de la vacuna, es vital que estudien el plan anti-vaxxers para evitar que tenga éxito. Cada mensaje anti-vaxx se puede reducir a una narrativa maestra de tres partes: «COVID-19 no es peligroso; las vacunas son peligrosas; no se puede confiar en los médicos o científicos. En lugar de intentar refutar todas las teorías de conspiración tontas, los practicantes deberían inocular contra esas tres afirmaciones centrales. Y deben hacerlo en todos los rincones de internet, conociendo gente donde están. Por ejemplo, los médicos y científicos deben unirse al grupo de Facebook de su comunidad local y ofrecer responder a cualquier pregunta que sus vecinos tengan sobre la vacuna contra el COVID-19.

La solución más sencilla a esto es que las empresas de redes sociales eliminen de sus plataformas a los superspreaders anti-vaxx de desinformación: los propagandistas profesionales que se ganan la vida con la industria anti-vaxx, de sus plataformas, como se detalla en nuestro informe de julio de 20204. No hay justificación moral para beneficiarse de mentiras dañinas, y no existe un obstáculo legal para que las empresas de redes sociales las eliminen por incumplimiento de sus términos de servicio. De hecho, en los EE.UU., las decisiones de moderación están explícitamente protegidas por la ley5. El problema nunca ha sido la capacidad; en cambio, ha sido la voluntad de actuar. Las empresas tecnológicas no han actuado porque su modelo de negocio se basa en mantener a los usuarios en sus plataformas desplazándose a través de contenidos intercalados con publicidad, independientemente del impacto de ese contenido en la sociedad. Su falta de acción debe ser castigada con una estricta regulación gubernamental.

Todos hemos estado haciendo nuestro parte en 2020 y 2021 para contener la pandemia COVID-19. Piensa en los amigos y familiares que no has visto. Piensen en los médicos arriesgando sus propias vidas y perdiendo pacientes a causa de este cruel virus. Piense en los esfuerzos hercúleos realizados por los científicos para desarrollar una vacuna en un tiempo récord.

Sin embargo, la industria anti-vaxx y las empresas tecnológicas, por sus propias razones solipsistas, amenazan con descarrilar todo ese progreso.

Depende de todos nosotros impedir que lo hagan.

  1. 1.Dwoskin, E. & Gregg, A. Washington Post https://www.washingtonpost.com/business/2021/01/18/ppp-loans-anti-vaccine/ (18 de enero de 2021).
  2. 2.Williams, R. inews https://inews.co.uk/news/technology/anti-vaxxers-facebook-covid-19-coronavirus-vaccine-misinformation-803099 (consultado el 22 de diciembre de 2020).
  3. 3.Centro de Lucha contra el Odio Digital. https://www.counterhate.com/playbook (2020).
  4. 4.Centro de Lucha contra el Odio Digital. https://www.counterhate.com/anti-vaxx-industry (2020).
  5. 5.47 Código de ee. UU. § 230.

Preparándose para la próxima ola. Como dilapidamos la ventana de oportunidad.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Hemos perdido seis meses, en los enfrentamientos, en la falta del liderazgo de la máxima autoridad de la República Argentina, como en los países que tuvieron mas éxito a acceder a las vacunas, inclusive con una disponibilidad excedente de EE.UU de veinte millones de vacunas y de no tener recursos económicos para adquirirlas, el incumplimiento de las promesas precontractuales, desde los cuales se hicieron anuncios que no se pueden sostener, ni materializar que es lo peor. Vacunando el 1% de la población y gastando la mitad de los recursos presupuestados para comprar la vacuna de Oxford. Cerramos la ventana de oportunidad. Nos enfrentamos a lo peor de esta pandemia, con un Ministerio intervenido, mirado con Lupa, lo que actúan y pidiendo permiso para tomar decisiones. Un presidente que no preside y ministros que no funcionan, esta polinomial da negativa, muy negativa, y no lo deseo ciertamente, siento impotencia y dolor, porque muchas de las cosas que vuelco en este portal, hace más de un año, vienen aconteciendo, cierto es que es mucho más fácil escribir que la gestión pública, que tiene los avatares propios de las internas, de las disputas de coalición, del ejercicio del esquive del fuego amigo, del plan del «vamos viendo». No hace falta explicar mucho cual será el resultado, tendremos el triple de casos, y con ello incremento de las muertes, con el comienzo de la sonda ola con los primeros fríos, en el mes de abril, sin tener aún a la población mayor de sesenta vacunada. Sin tener inmunización disponible, sin tener más terapéutica que corticoides, plasma, y suero equino, en determinadas circunstancias, esperando que algún monoclonal o biotecnológico nos ofrezca una alternativa para poder disminuir la tormenta inflamatoria en los pacientes graves. Dejamos atrás que el sistema de salud está preparado. Porque ahora tenemos al equipo de salud cansado, preocupado, mal remunerado, defraudado, viendo como los políticos intentan enfrentarse con la justicia, definiendo prioridades que no son del vulgo, que necesita sustento, que frenen la inflación que tengan trabajo, que puedan salir a trabajar sin que los roben, que dejen de pensar en las elecciones y piensen en disminuir la pobreza y la indigencia. Son ejemplos para observar Uruguay y Chile, con comportamientos ejemplares, y que siendo gobiernos de derecha, no han tenido barreras ideológicas tontas para comprar vacunas. Ahora no podemos nosotros criticar lo que nos está pasando cuando con ese comportamiento nefasto de argentinos creídos damos la espalda a lo único que triunfa el capitalismo inclusive en Rusia y China.

Ha pasado un año desde que la Organización Mundial de la Salud declaró la pandemia COVID-19 una pandemia mundial el 11 de marzo de 2020. Casi 100 millones de personas se han enfermado en todo el mundo, más de 2 millones han muerto y muchos sobrevivientes están experimentando síntomas a largo plazo. A pesar de los avances en la vacunación y el manejo clínico de los pacientes con COVID-19, el final de la peor crisis de salud pública en un siglo aún no está a la vista

Existe paralelamente una sensación de logro científico, y que la comunidad mundial de investigación se ha elevado colectivamente al desafío impuesto por la pandemia. En ningún otro momento de la historia de la ciencia se ha generado, compartido y desplegado tanta información tan rápidamente para hacer frente a una amenaza para la humanidad. Por otro lado, es la comprensión de que ninguna cantidad de investigación y desarrollo científico puede compensar el liderazgo ineficaz y la falta de coordinación dentro de los gobiernos y la cooperación internacional entre los países. Más que nada, la crisis del COVID-19 ha sido un fracaso de la gobernanza.

Tenemos una clara sensación de que prepararse para la próxima pandemia requerirá una profunda inmersión en esos fracasos y reconocer lo que hicimos, entendiendo lo que salió mal y trabajando para mejorar la arquitectura de la gobernanza de la seguridad de la salud, un punto hecho por John Nkengasong.

Un mapa de cómo se pueden desarrollar paquetes de servicios esenciales de salud en entornos limitados por recursos, basándose en su experiencia en el desarrollo de estos paquetes en Etiopía. 

El fracaso de la gobernanza también se ha manifestado a través de una proliferación de desinformación y desconfianza en los profesionales de la ciencia y la salud y una posterior falta de cumplimiento de las medidas de salud pública que pueden salvar vidas y reducir una pandemia.

El mundo todavía está más o menos en medio de una crisis, y se podría argumentar que es demasiado pronto para empezar a hablar de prepararse para futuras pandemias. No estamos de acuerdo: creemos que ahora es el momento adecuado para hablar del futuro y de los cambios que deben producirse para mejorar la capacidad mundial para responder a crisis sanitarias de esta magnitud. La experiencia del pasado reciente ha demostrado repetidamente que los recursos, la financiación y el capital político tienden a disminuir a medida que ocurre un brote.

El verdadero impacto del COVID-19, sin embargo, tanto en términos de salud como económicos, es probable que supere la duración de la fase aguda de la pandemia, abriendo una ventana de oportunidad para un cambio duradero mientras el virus todavía está en la mente de las personas. Esta ventana de oportunidad no debe desperdiciarse.

La pandemia COVID-19 debería revivir una comprensión compartida de las emergencias humanitarias y la resolución de crisis, abriendo la puerta a un cambio transformador en las respuestas humanitarias. Pero también ha revelado oportunismo político y malas estructuras de presentación de datos, de respuestas y protección del recurso humano médico, siendo en Argentina la salud, social y privada, el único sector no subvencionado, cuando atiende al 70% de la población Argentina. Inclusive se postergaron ingresos por actualización que son inadmisibles para los costos actuales. Como la actualización del monotributo y de la actualización de la cobertura de las tecnologías tuteladas.

Ampliar el acceso a la atención de alta complejidad de bajo costo y alta calidad

Otro modelo exitoso de Gestión Lean. Difundir el modelo de salud de Narayana más allá de la India

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Médico especialista en terapia intensiva, nefrología y medio interno y salud pública.

Este artículo que reproduzco corresponde a un modelo innovador de gestión en la India de alta calidad y bajo costo, constituido por un sistema multihospitalario, que se ha expandido a 31 hospitales de la india, un Hospital en las islas Cayman y esta golpeando las puertas de los EE.UU por ser un modelo de integración factible de hospitales magros-esbeltos-lean y verdes. Creo firmemente en una línea estratégica de alta calidad y bajo costo, hasta hace algunos años impensado. Que la calidad y la seguridad de los pacientes es eficiencia e inversión rentable. Lleva más esfuerzo. Modificación de los incentivos y sistemas más integrales de atención.

Los líderes del sistema de salud de todo el mundo están buscando modelos innovadores de prestación de atención que reduzcan los costos, mejoren la calidad y aumenten el acceso a los servicios. Narayana Health de la India es uno de los ejemplos más conocidos de un sistema de salud que ha logrado estos objetivos.

Devi Prasad Shetty, M.D., que se desempeñó como médico personal de la Madre Teresa después de operarla después de su ataque al corazón, fundó Narayana Health en 2001 en Bangalore.

Su misión: proporcionar atención cardíaca asequible y de alta calidad a todo el mundo, independientemente de su capacidad de pago. Los cambios en el estilo de vida y la dieta de los indios en las últimas décadas han llevado a un aumento sin precedentes de las enfermedades cardíacas.1 Alrededor del momento en que Narayana Health fue fundada, aproximadamente 2,4 millones de indios requirieron cirugía cardíaca anualmente, pero los costos prohibitivos y la escasez de proveedores significaron que sólo 60.000 la recibieron.

CARACTERÍSTICAS CLAVES DEL PROGRAMA

Narayana Health está diseñado para la India, donde la mayoría (58%) de gastos de salud se pagan de su bolsillo, dado que la mayoría de las personas financian su propia atención.3 El éxito del modelo se logra a través de varios mecanismos complementarios. Estos incluyen:

  • aprovechar las economías de escala
  • usando conceptos de línea de montaje para cirugía
  • reducir la duración media de la estancia
  • reingeniería del diseño, materiales y uso de equipos médicos para reducir el costo de propiedad.

Debido a estas innovaciones, el costo promedio de la cirugía a corazón abierto, según lo informado por Narayana Health, es inferior a $2,000. El mismo procedimiento en un hospital de investigación de los Estados Unidos normalmente cuesta más de $100,000.4

Un enfoque estricto en la eficiencia

Narayana Health ha logrado ahorros mediante el uso inteligente de equipos y telemedicina, así como procedimientos eficientes de personal. El sistema de salud ha construido cadenas de suministro fiables y de bajo costo en la India en la última década y aprovecha las economías de escala para impulsar aún más la bajada de los precios. Utilizando un modelo de pago por uso con proveedores para algunos equipos de diagnóstico, minimiza los costos de capital.5 Los estrictos procedimientos de esterilización, permitidos por la Comisión Mixta Internacional, permiten la reutilización de algunos dispositivos, como cables guía y ciertos catéteres de cardiología que normalmente se eliminan después de un solo uso. La compra centralizada permite al sistema aprovechar las economías de escala. La codificación de barras de stock permite recuentos de inventario precisos en cualquier momento, minimizando los costos de almacenamiento y evitando gastos innecesarios.

Además de ofrecer servicios en sus propias instalaciones, Narayana Health cuenta con una de las redes de telemedicina más grandes del mundo, conectando 800 centros a nivel mundial.

El sistema ha tratado a más de 53.000 pacientes a través de programas de telemedicina, aumentando el alcance de Narayana sin necesidad de inversión en infraestructura física.

Las furgonetas de alcance móvil, por su parte, aumentan el acceso a los servicios de diagnóstico y consulta en las zonas semiurbanas y rurales de la India.

Un enfoque de línea de producción para la cirugía, combinado con el cambio de tareas entre el personal, crea un quirófano eficiente.

Un enfoque de línea de producción para la cirugía, combinado con el cambio de tareas entre el personal, crea un quirófano extremadamente eficiente, lo que resulta en muchos más procedimientos completados por día de lo que es típico en los Estados Unidos y en otros lugares.

Cada cirujano realiza de 400 a 600 procedimientos al año, en comparación con 100 a 200 en los Estados Unidos.6 

Todos los miembros del personal trabajan en la parte superior de su ámbito de práctica: los cirujanos realizan solo las tareas que están calificados exclusivamente para hacer, mientras que otros médicos realizan tareas como la preparación preoperatoria, la educación del paciente y el trazado.

Esto permite que muchas cirugías se realicen en una fila, con cirujanos completando un procedimiento y comenzando rápidamente el siguiente en un paciente completamente preparado. Este alto volumen impulsa costos más bajos y resultados de mejor calidad, con cirujanos ganando rápidamente experiencia y dominio.

La conocida marca, misión social y fuerte liderazgo de Narayana Health, además de paquetes competitivos de compensación e incentivos, atraen y retienen cirujanos cardíacos altamente calificados y otros especialistas en atención terciaria. El sistema tiene aproximadamente 16.000 empleados, con 11.000 médicos repartidos por toda la empresa, y 4.000 personas están subcontratadas para limpieza y seguridad.

Uso inteligente de datos para reducir costes, supervisar el rendimiento

El uso de las tecnologías de la información y los datos promueven la eficiencia y la estandarización en toda Narayana Health. Un entorno de nube centralizado conecta todos los hospitales, lo que ayuda a optimizar las tareas administrativas y permitir la supervisión del rendimiento.

El equipo de finanzas genera estados de cuenta de pérdidas y ganancias para los ejecutivos todos los días, lo que les permite identificar y abordar los problemas de flujo de capital a medida que surgen. Los datos financieros se revisan mensualmente con los jefes de unidad y el DIRECTOR GENERAL.

Los indicadores clave de rendimiento para individuos y departamentos se supervisan diariamente, y un proceso de quejas de pacientes en tiempo real proporciona una herramienta simple y potente para identificar y corregir rápidamente los problemas de rendimiento.

La máquina de RMN (izquierda) y la tableta i-Kare (derecha) están conectadas a un entorno de nube centralizado, lo que agiliza las tareas administrativas.

Proporcionar atención asequible a todos

Los hospitales de Narayana Health atienden a cualquier persona que necesite atención, independientemente de su capacidad de pago. Cada año, más de la mitad de los pacientes reciben atención hospitalaria gratuita o subsidiada, con un descuento promedio del 15 por ciento.

Esto se logra a través de la filantropía y un modelo de subsidios cruzados, en el que los pacientes de mayores ingresos pagan más por servicios no clínicos, como salas privadas de recuperación. Dado que los cargos totales todavía están muy por debajo del costo de servicios comparables en otros hospitales privados, Narayana Health sigue siendo una opción atractiva para estos consumidores.

El modelo de negocio del sistema de salud es sostenible debido a su capacidad para atraer a tantos pacientes que pueden pagar el precio completo.

RESULTADOS

Salud narayana

El modelo de Narayana Health ha sido rigurosamente estudiado y sus impactos en la calidad clínica y los resultados, el acceso a la atención y los costos están bien documentados en la literatura revisada por pares. En 2007, el sistema de salud fue responsable del 12 por ciento de todos los procedimientos quirúrgicos cardíacos realizados en la India, con 25 procedimientos completados diariamente, seis días a la semana.8 Como se señaló anteriormente, sus cirujanos desarrollan rápidamente experiencia, lo que resulta en resultados de pacientes que rivalizan con los de los Estados Unidos.

Por ejemplo, Narayana Health reporta una tasa de mortalidad de 1.4 por ciento dentro de los 30 días de cirugía de injerto de bypass de arteria coronaria, en comparación con 1.9 por ciento en los Estados Unidos.9 

También reporta una tasa de mortalidad del 1 por ciento para el reemplazo de la válvula mitral, y un tiempo de puerta a globo de menos de 90 minutos para el 91 por ciento de los casos; ambos tipos superan los puntos de referencia internacionales (Prueba documental 1).10

Las operaciones de Narayana Health en la India son rentables. El 80% de sus ingresos totales se generan a partir de visitas hospitalarias, el 10 por ciento de visitas ambulatorias y el 10 por ciento de consultas y diagnósticos remotos.

Para identificar a los conductores de costos y apoyar los esfuerzos para aumentar aún más la eficiencia, el sistema está trabajando con investigadores de la Universidad de Stanford para desarrollar un modelo para medir el tiempo y el costo de cada parte del encuentro con el paciente, desde caminar por la puerta hasta el seguimiento.

Colegas de la Universidad de Duke están trabajando con HCCI para desarrollar un modelo similar, que permitirá a los gerentes dirigirse a formas específicas de impulsar la eficiencia.

Modelo de negocio

La misión de Narayana Health de atender a todos los pacientes, independientemente de su capacidad de pago, se mantiene a través de los esfuerzos del sistema de salud para reducir los costos operativos, promover un alto volumen de pacientes y atraer a una proporción sustancial de pacientes con salarios completos al ofrecer atención de alta calidad y costos más bajos que la competencia. La empresa Islas Caimán de La Ciudad de la Salud busca replicar este éxito, a la vez que ajusta su enfoque para satisfacer las necesidades de una población diferente, mezcla de pagadores y entorno operativo.

El costo de construir y poner en marcha el hospital HCCI fue de $70 millones. En comparación con la India, el costo de los servicios públicos, el personal y los suministros es mucho mayor en Gran Caimán, y muchos de estos costos seguirán siendo más altos. Para ayudar a reducir los costos de los servicios públicos, HCCI recicla agua para su reutilización y está planeando una granja solar. Algunos costos operativos serán reducidos con el tiempo por economías de escala y desarrollo de cadenas de suministro más eficientes.

Por ejemplo, para capitalizar las cadenas de suministro de bajo costo de Narayana Health, HCCI adquiere la mayoría de los suministros directamente de la India. A pesar de que el tiempo añadido y la naturaleza impredecible del transporte marítimo complican la gestión de inventarios, los suministros importados de la India todavía cuestan una fracción de lo que costarían en otros mercados. Los medicamentos se adquieren de empresas aprobadas por la FDA en la India cuando sea posible, y el resto provienen de los Estados Unidos o el Reino Unido. A medida que aumentan los volúmenes de pacientes, HCCI espera pasar de los pedidos bajo demanda a los pedidos a granel, reduciendo los costos. Fieles al modelo Narayana, los médicos de HCCI están involucrados en el proceso de adquisición para asegurarse de que consideran los costos y evitar gastos innecesarios.

El modelo de negocio de Narayana Health está diseñado para la India, donde la mayoría de los gastos sanitarios están de su bolsillo (58% del gasto total en salud) y la mayoría de los pacientes financian su propia atención.Un Para servir a los mercados de las Islas Caimán y América Latina, donde la mayoría de las personas están aseguradas, HCCI debe ajustar sus estrategias de fijación de precios, facturación y marketing a las preferencias de las aseguradoras. Mientras que los precios de Narayana Health son transparentes, HCCI no publica precios porque necesita permitir la negociación con las compañías de seguros. HCCI utiliza precios fijos agrupados, en lugar de facturación por códigos, y normalmente establece los precios en un tercio a la mitad de los precios promedio de los Ee. UU. Evitar los códigos de facturación en favor de los precios agrupados para los procedimientos resulta en eficiencias significativas para HCCI (emplea sólo dos empleados de facturación para todo el hospital) y limita el riesgo para las compañías de seguros. Los precios agrupados incluyen consultas, investigaciones preoperatorias y postoperatorias, cargos de admisión, honorarios quirúrgicos, honorarios de quirófano, anestesia, costos de implantes, cargos por habitación y alimentos, medicamentos y consumibles quirúrgicos, transporte y todas las visitas al médico hasta dos semanas después de la cirugía.

Si bien los precios agrupados parecen ser atractivos para las aseguradoras estadounidenses, HCCI se ha enterado de que la mayoría de las compañías de seguros privadas estadounidenses todavía quieren recibir facturas detalladas para que coincidan con los códigos de facturación estadounidenses, aunque muchas están pilotando modelos de pago agrupados.

Los responsables de Narayana Health informan que alrededor del 70 por ciento de los pacientes de su Hospital Cardíaco pagan en efectivo en el momento del servicio. Sin embargo, HCCI se enfrenta a esperas de 45 a 50 días para recibir el pago de las compañías de seguros, lo que dificulta la gestión del flujo de efectivo.

Modelo de personal

Al igual que Narayana Health, HCCI utiliza principios de gestión lean. Por ejemplo, la dotación de personal se planifica de acuerdo con los requisitos mínimos basados en el volumen del paciente. El personal de HCCI también suele usar múltiples sombreros según corresponda para sus competencias, habilidades y capacitación (por ejemplo, el jefe de medicina interna también dirige la farmacia). Esto es en parte una función del volumen actual del paciente, pero también refleja un espíritu cultural que HCCI trató de replicar trayendo equipos de la India, la mayoría de los cuales fueron entrenados en Narayana. Tener la capacidad de equilibrar varias tareas es un criterio clave para seleccionar candidatos para HCCI. También se prioriza la contratación interna para mantener la sólida cultura organizacional.

Hasta la fecha, hay 268 empleados en HCCI, con alrededor de dos tercios reclutados de la India.

La mayoría del personal clínico fue reclutado de Narayana Health en la India, en parte porque no hay suficientes especialistas médicos localmente. La importación de médicos de Narayana también promueve la fidelidad a su cultura laboral. HCCI se ha comprometido con el gobierno de Las Caimán a mantener un mínimo de 25% a 30% empleados locales (actualmente en 30%).

Para cumplir con esta meta a largo plazo, HCCI lanzó un programa de pasante estudiantil (con 300 pasantes esperados) y está trabajando con el gobierno para fortalecer los planes de estudio de ciencias escolares y aumentar la exposición de los estudiantes a las profesiones de atención médica.

Conclusiones:

Ninguna de las modalidades de gestión, de management son trasplantables en otros contextos, pero si se puede realizar benchmarking de lo mejor que se realiza, ver las iniciativas, en general las acciones son múltiples y complementarias: economías de escala, eliminación de los desperdicios e incrementar el beneficio a los agentes de salud mediante la concentración del volumen y aumento del mismo, con menor costo de oportunidad con el ocio y el descanso.

Brasil, arrodillado por la segunda ola.

Es un gran riesgo para todo el continente, porque puede ser o resultar un laboratorio de mutaciones del virus covid 19 si no se contiende la propagación.

Trabajadores de la salud trasladan a un paciente con covid-19 dentro de la UCI de un hospital de campaña en las afueras de São Paulo, Brasil, el pasado 4 de marzo.
Una terapia intensiva en un hospital de campaña en las afueras de San Pablo.

Brasil registró el día con más muertos en lo que va de pandemia con 1.910 fallecimientos en las últimas 24 horas, mientras más de la mitad de los estados del país se encuentran al límite de su capacidad hospitalaria.

Cascavel, es una ciudad del Estado de Paraná, es uno de los casos más dramáticos que se conocieron la semana pasada. Gran centro urbano de una zona de población dispersa, tiene las unidades de cuidados intensivos al 99%. ¿Consecuencias? Pacientes intubados en pasillos de hospitales, ambulancias convertidas en camas

São Paulo, la urbe más rica y poblada de América Latina, anunció el viernes un nuevo hospital de campaña y pide “voluntarios para la guerra”. Pero, como alertan los especialistas, aumentar camas sin frenar los contagios es un apaño temporal. Los secretarios estatales de Salud temen un “inminente colapso nacional de la red sanitaria pública y privada” sin un toque de queda nacional y, en las zonas más afectadas, confinamiento. Cientos de enfermos necesitan una cama hospitalaria; decenas han fallecido en la espera.

La grave situación brasileña contrasta con países que empiezan a ver alguna luz a medida que avanza la vacunación y disminuyen los casos. 

Las unidades de cuidados intensivos en las principales ciudades del país están al límite de su capacidad. Una situación que no experimentaba el sistema hospitalario brasileño desde la primera ola de contagios en julio. El sistema público hospitalario está al borde del colapso en más de la mitad de los estados del país y al menos 16 gobernadores le piden al presidente Jair Bolsonaro que tome medidas contundentes para frenar el brote. 

El índice de ocupación de las unidades de cuidados intensivos del sistema público sanitario supera el 80 % en 18 de los 27 estados brasileños, con un matiz: son cada vez más los jóvenes con cuadros graves. «El riesgo de colapso existe y ya lo estamos observando en varias regiones del país», dijo a EFE el médico Carlos Starling, consultor científico de la Sociedad Brasileña de Infectología (SBI).

En diciembre había 12.003 camas UCI para Covid-19 financiadas por el Gobierno; en enero, 7.717, y en febrero, que acabó como el segundo mes con más muertes por Covid-19 en Brasil, quedaban 3.187 camas, según datos del Consejo Nacional de Secretarios de Salud (Conass). 

Brasil es, detrás de Estados Unidos, uno de los países con más víctimas fatales por el coronavirus, al contabilizar casi 256.000 fallecidos..

Este martes, el Senado aprobó acelerar el acceso a las vacunas al permitirle a los gobernadores de cada estado negociar directamente con las farmacéuticas ante el lento proceso de distribución desde el Gobierno central. 

El gobernador de São Paulo, João Doria, dijo que comprará 20 millones de dosis. Pero antes de poder usarlas tendrá que esperar la aprobación de emergencia del regulador sanitario Anvisa.

 

Una batalla que aquí se libra sin un mando unificado, más bien como una guerra de guerrillas —no siempre coordinadas— de la mano de 26 gobernadores y un ejército de alcaldes. Y con un presidente, Jair Bolsonaro, empeñado en sabotear cualquier esfuerzo que coloque la salud pública como prioridad. En una estrategia que le desgasta menos de lo que se podría sospechar. Todas las semanas exhibe su desprecio ante la alarmante situación: “Basta de quejicas (caprichitos), ¿hasta cuándo vais a seguir llorando?”, dijo horas después del último récord de muertes.

Gobernadores y alcaldes han decretado nuevos toques de queda y restricciones que quedan lejos de las tres semanas de confinamiento nacional que reclaman algunos científicos. São Paulo cerrará durante dos semanas las actividades no esenciales. En Río de Janeiro habrá restaurantes a media jornada y veto a los vendedores ambulantes en las playas. Ochenta ciudades del Estado de Minas Gerais están confinadas. La Liga de fútbol sigue adelante, aunque sin público.

La cuarta ola de contagios está siendo la más virulenta. Empezó a gestarse hacia Nochevieja, a finales del año pasado. Los casos comenzaron a aumentar y desde entonces la tendencia se ha acelerado. Ese incremento, unido a otros factores, ha cebado una bomba de relojería.

El covid ya esta golpeando al pueblo salteño, y todos ocupados por Gildo, señores periodistas, compatriotas Argentinos, están sufriendo esta segunda ola, y esto llegará a Buenos Aires.

Viendo esto, que nos puede pasar, si no hemos hecho lo que debíamos, hace tres semanas pusimos el foco en algo que no le interesa al común de las personas, la modificación de la justicia para exculpar a la señora Presidente de la Nación. Políticos Qué no se muestran interesados o por lo menos no lo comunican, como seguirán los envíos de las vacunas, la campaña de vacunación, la mala organización de las mismas, los desvíos de vacunas, la postergación de los estudios de screening de salud adecuados están provocando que observemos atónitos el advenimiento de tumores avanzados que el acceso a la salud nos había hecho olvidar. los sistemas de salud y los médicos también están atosigados en sus esfuerzos por atender los pacientes con covid, y esto está postergando muchas atenciones de pacientes con riesgos cardiovasculares. Además de haber coaptado las instituciones, es un país infragestionado por un grupo que piensa siempre en el pasado, en generar pobres y no un futuro de grandeza. Esto pasa en América Latina toda, donde cada vez hay más desigualdad y empobrecimiento. La gente no tiene porvenir.

Vacuna Gate

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Luego de ocurrido el episodio de la «conferencia de prensa» del conspicuo periodista Verbisky, (autor del ensayo «redefinición del concepto amigo» en el cual colaboraron Alberto Maceira y Mauro Icardi) mentor intelectual en el instituto (¿Patria?) y que motivo la salida del Dr Ginés Gonzalez García, intentando hacerlo responsable de la administración de vacunas personal no esencial, como también ocurrió en el PAMI y en la provincia de Buenos Aires, y en tantas otras jurisdicciones, no han existido nuevos períodos de renuncia, tan demostrativo de autoridad, confirmando lo ya posteado en dos oportunidades en este blog que fue un gesto apresurado. Faltan muchas renuncias y reconocimiento de los errores.

Pero tenemos la obligación de no olvidad que Faltan dosis, organización, planificación, gestión y buenos registros. Hay muchos que se hacen los tontos. Que existieron flagrantes y masivos direccionamientos de las vacunas hacia la «militancia Camporista» jóvenes, que no son trabajadores de salud, que no son esenciales, que le sacaron lugar a mucho personal de salud, maestros y personal de las fuerzas del orden.

Dicen los periódicos marplatenses que los nuevos beneficiarios son: «Fernando Mogni. Director del PAMI local, 39 años. Dirigente del Frente de Todos y pariente de la titular de la Anses, Fernanda Raverta. Santiago González. Director Regional de Ioma, de 53 años. Marcelo Vargas. Director ejecutivo de la Región Sanitaria VII, de 50 años. Facundo “Apache” Villalba. Secretario Gremial CTA Mar del Plata, 32 años. Inscripto como «personal de salud», Diego Lencinas. También de la CTA, 44 años. Anotado como Personal de Salud, Carmen Segarra. Hermana de la exdiputada «K» Adela Segarra, 64 años. Inscripta como «persona de 60 o más años», sic. Luis Balcedo. Delegado gremial de ATE, de 50 años. Recibió las dos dosis de la Sputnik V en el Hospital Materno. Milita en el Movimiento de Articulación Emancipadora, relacionado con el kirchnerismo. Tobías Balcedo. De 19 años, vacunado en el Hospital Houssay el 19 de enero y el 11 de febrero como «personal de salud». Milagros Bensa. De 18 años, inoculada el 8 de febrero en el Interzonal como «Personal de salud». «Militante de Fernanda Raverta», dice Portaluppi. Milagros Ramítez Armani. De 21 años, vacunada con las dos dosis en el Houssary (la última, el 11 de febrero), como «personal de salud». Guillermo Nicora. Fiscal de la Justicia Ordinaria, integrante de Justicia Legítima,» Fernanda Raverta, cuyo grupo se ha inoculado, ella es titular del ANSES, y ex diputada. Debería dar alguna respuesta o tal vez ninguna. Pero esta hable especulativamente a esa frase «el que calla otorga» . También se vacunó Esteche Fernando, Líder de Quebracho por SER PROFESOR UNIVERSITARIO, cuando esta en tercer orden, un defensor de los «desposeídos» se vacunó en la Provincia de Buenos Aires.

Falta también Mejorar la formalidad de las negociaciones y asegurarse la provisión de vacunas en ritmicidad adecuada para vacunar a 300.000 personas por día lo cual exige que lleguen 2.100.000 dosis por semana.

No se solidificar el manejo de la prensa en el Ministerio de salud, que parece ser algo ya endémico o una debilidad que no se quiere revertir. Se intensifica el arte de la mentira y la hipocresía en la política. Creerse el estado, por solo presidirlo. La mentira parece congénita en la política. Que lleva a muchos independientes no entender sus reglas y se olvidan cuando llegan a intervenir en la misma. Esto que nos lleva hace muchos años elegir entre falsas opciones y en lo menos malo.

Runciman aclara para mi tranquilidad mental que hipocresía y mentira no son exactamente lo mismo, pero en nuestro caso se complementan. Los políticos creen en sus ficciones que hacen las cosas por altruismo.

La realidad, es que quisieron usar a Ginés como un Chivo expiatorio, y protegerse ellos, que sabían lo que estaba pasando porque le enviaban los pacientes para que sean inmunizados.

Cuando se dieron cuenta del error, de sacrificar a alguien tan querido como Ginés, que si lo hubiera puesto la Señora, Doctora, excelentísima Vicepresidente de la Nación Argentina no se hubieran animado. Esto tiene nombre y apellido Gollán y Kreplak que no hubieran seguido el mismo camino de la renuncia sin gloria, ni preservación.

Fernández dijo en Mejico «si hay más responsables, se irán los que se tengan que ir». Como tantas otras cosas. la devaluación de la palabra es un fenómeno común que no llama la atención.

Será que para ser político hay que ser mentiroso. no de ninguna manera lo creo.

La cuerda esta muy floja para los que quedaron, saben que hay muchos que quieren ocupar su lugar y aumentar el poder de una parte de la coalición gobernante que no pertenece al Peronismo. Esto en general posterga el sistema de toma de decisiones.

El Ministerio de Salud, esta formalmente intervenido por la Jefatura de Gabinete. Que no es Garantía. Sino que responde «Pavlovianamente» a los designios del linaje Gobernante. Hoy la Ministro dialogo con su interventor sobre las medidas a tomar el próximo viernes. Y los postulantes a sucesores de la Provincia se anticiparon.

Políticos, empresarios y hasta miembros de la Iglesia Católica se vacunan en secreto mientras la población espera su turno. El derecho a ser vacunado se habría convertido en el privilegio de poderosos en América Latina.

Los destapes en la región comenzaron la semana pasada en Perú, donde la prensa local informó que al menos 487 personas accedieron en septiembre a un exclusivo lote de la vacuna china de Sinopharm, cuando esta todavía estaba en ensayos clínicos. En el estrépito, bautizado como “vacunagate”, estaban implicados altos funcionarios públicos, tanto del Gobierno anterior como del actual Gobierno de transición.

Una cuarta parte de la lista de vacunados irregularmente eran trabajadores del Estado. Entre ellos figuraba el expresidente recientemente destituido Martín Vizcarra, su esposa y su hermano. También la ministra de Salud, Pilar Mazzetti, que había renunciado pocos días antes, y la de Exteriores, Elizabeth Astete, fueron vacunadas en secreto.

También Chile, a pesar de ser uno de los líderes del proceso de inoculación en la región, ha visto manchada su campaña por irregularidades.El Departamento de Estadísticas e Información de Salud (DEIS) reveló que unas 37 mil personas fueron vacunadas fuera de su turno. Este escándalo de la lista paralela, que ya fue denominado como el “vacunagate chileno”, incluye a personas menores de 60 años y sin enfermedades crónicas o requerimientos obligatorios para ser parte de los primeros grupos de vacunación. 

Según medios locales, alrededor de nueve mil personas vacunadas irregularmente tienen entre 18 y 39 años; otras nueve mil oscilan entre los 40 y 49 años, y 17 mil entre 50 y 59 años. Entre estos habrían personalidades famosas y funcionarios públicos. Hasta el momento no se han encontrado responsabilidades, pero la subsecretaria de Salud chilena, Paula Daza, ha anunciado que se llevará una meticulosa investigación para determinar lo ocurrido.

Por otro lado, en Brasil, causó indignación el caso de las “vacunas de aire”, con las que ancianos, aparentemente, fueron inoculados como parte de una simulación. Ellos pensaban que estaban siendo vacunados, pero recibían, el pinchazo con jeringas vacías o la enfermera a cargo de la aplicación nunca empujaba el émbolo. El asunto se conoció a través de videos que se hicieron virales en redes sociales.

“Si las investigaciones confirman que hubo desvío de dosis, o cualquier otra irregularidad, el profesional de salud podrá ser acusado por el crimen de peculado, que tiene penas que pueden llegar hasta doce años de prisión”, señaló en un comunicado la Policía de Río de Janeiro, de donde vinieron las denuncias. 

Cómo funciona la vacuna Johnson & Johnson

Dr. Carlos Alberto Díaz de una nota de New York Times.

Johnson & Johnson está probando una vacuna contra el coronavirus conocida como JNJ-78436735 o Ad26.COV2.S. Los ensayos clínicos mostraron que una sola dosis de la vacuna tenía una tasa de eficacia de hasta el 72 por ciento. La vacuna ha sido autorizada para su uso de emergencia en los Estados Unidos y Bahrein.

Janssen Pharmaceutica, una división belga de Johnson & Johnson, está desarrollando la vacuna en colaboración con beth Israel Deaconess Medical Center.

Un pedazo del coronavirus

El virus SARS-CoV-2 está lleno de proteínas que utiliza para entrar en las células humanas. Estas llamadas proteínas de pico constituyen un objetivo tentador para posibles vacunas y tratamientos.

Coronavirus

La vacuna Johnson & Johnson se basa en las instrucciones genéticas del virus para construir la proteína de pico. Pero a diferencia de las vacunas Pfizer-BioNTech y Moderna, que almacenan las instrucciones en ARN de una sola cadena, la vacuna Johnson & Johnson utiliza ADN de doble cadena.

ADN Dentro de un Adenovirus

Los investigadores agregaron el gen de la proteína coronavirus spike a otro virus llamado Adenovirus 26. Los adenovirus son virus comunes que suelen causar resfriados o síntomas similares a los de la gripe. El equipo de Johnson & Johnson utilizó un adenovirus modificado que puede entrar en las células pero no puede replicarse dentro de ellas ni causar enfermedades.

La vacuna de Johnson & Johnson surge de décadas de investigación sobre vacunas basadas en adenovirus. En julio, el primero fue aprobado para uso general, una vacuna contra el ébola, también fabricada por Johnson & Johnson. La compañía también está llevando a cabo ensayos sobre vacunas basadas en adenovirus para otras enfermedades, incluyendo H.I.V. y zika. Algunas otras vacunas contra el coronavirus también se basan en adenovirus, como el desarrollado por la Universidad de Oxford y AstraZeneca utilizando un adenovirus de chimpancé.

Las vacunas basadas en el adenovirus para Covid-19 son más resistentes que las vacunas contra el ARNM de Pfizer y Moderna. El ADN no es tan frágil como el ARN, y la capa proteica resistente del adenovirus ayuda a proteger el material genético en su interior. Como resultado, la vacuna Johnson & Johnson se puede refrigerar hasta tres meses a 36-46°F (2–8°C).

Entrar en una celda

Después de que la vacuna se inyecta en el brazo de una persona, los adenovirus chocan con las células y se aferran a las proteínas en su superficie. La célula envuelve el virus en una burbuja y lo tira dentro. Una vez dentro, el adenovirus escapa de la burbuja y viaja al núcleo, la cámara donde se almacena el ADN de la célula.

El adenovirus empuja su ADN al núcleo. El adenovirus está diseñado para que no pueda hacer copias de sí mismo, pero el gen de la proteína de pico coronavirus puede ser leído por la célula y copiado en una molécula llamada ARN mensajero, o ARNm.

Construcción de proteínas spike

El ARNM deja el núcleo, y las moléculas de la célula leen su secuencia y comienzan a ensamblar proteínas de espiga.

Algunas de las proteínas de espiga producidas por la célula forman picos que migran a su superficie y sobresalen sus puntas. Las células vacunadas también dividen algunas de las proteínas en fragmentos, que presentan en su superficie. Estos picos salientes y fragmentos de proteína de pico pueden ser reconocidos por el sistema inmune.

El adenovirus también provoca el sistema inmunitario al encender los sistemas de alarma de la célula. La célula envía señales de advertencia para activar las células inmunes cercanas. Al elevar esta alarma, la vacuna Johnson & Johnson hace que el sistema inmunitario reaccione con más fuerza a las proteínas del pico.

Detectar al intruso

Cuando una célula vacunada muere, los desechos contienen proteínas de espiga y fragmentos de proteínas que luego pueden ser recogidos por un tipo de célula inmune llamada célula que presenta antígenos.

La célula presenta fragmentos de la proteína spike en su superficie. Cuando otras células llamadas células T auxiliares detectan estos fragmentos, las células T auxiliares pueden elevar la alarma y ayudar a calcular otras células inmunes para combatir la infección.

Fabricación de anticuerpos

Otras células inmunes, llamadas células B, pueden chocar con los picos de coronavirus en la superficie de las células vacunadas, o fragmentos de proteína de pico flotante libre. Algunas de las células B pueden ser capaces de fijarse a las proteínas de espiga. Si estas células B son activadas por células T auxiliares, comenzarán a proliferar y derramar anticuerpos que apuntan a la proteína del pico.

Detener el virus

Los anticuerpos pueden aferrarse a picos de coronavirus, marcar el virus para su destrucción y prevenir la infección bloqueando que los picos se unan a otras células.

Matar células infectadas

Las células que presentan antígenos también pueden activar otro tipo de célula inmune llamada célula T asesina para buscar y destruir cualquier célula infectada por coronavirus que muestre los fragmentos de proteína de espiga en sus superficies.

Recordando el virus

La vacuna de Johnson & Johnson se administra como una sola dosis, a diferencia de las vacunas contra coronavirus en dos dosis de Pfizer, Moderna y AstraZeneca.

Dosis única

Los investigadores aún no saben cuánto tiempo podría durar la protección de la vacuna. Es posible que el número de anticuerpos y células T asesinas disminuya en los meses posteriores a la vacunación. Pero el sistema inmunitario también contiene células especiales llamadas células de memoria B y células T de memoria que podrían retener información sobre el coronavirus durante años o incluso décadas.

Cronología de la vacuna

Enero de 2020 Johnson & Johnson comienza a trabajar en una vacuna contra el coronavirus.

Marzo Johnson & Johnson recibe $456 millones del gobierno de los Estados Unidos para ayudar a desarrollar y producir la vacuna.

Julio Comienza un ensayo de fase 1/2. A diferencia de los ensayos clínicos para otras vacunas líderes, el ensayo implica una dosis, no dos.

13 de enero Johnson & Johnson espera publicar los resultados del ensayo en tan solo dos semanas. Pero la compañía se está quedando atrás en su calendario de producción original.

24 de febrero La vacuna tenía una tasa de eficacia global del 72 por ciento en los Estados Unidos y del 64 por ciento en Sudáfrica, donde una variante altamente contagiosa llamada B.1.351 surgió en el otoño y ahora está impulsando la mayoría de los casos. La vacuna también mostró eficacia contra formas graves de Covid-19.

27 de febrero La Administración de Alimentos y Medicamentos autoriza la vacuna para uso de emergencia.

2 de marzo Merck ayudará a fabricar la vacuna Johnson & Johnson.

La nueva vacuna de Johnson y Johnson.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Compilación de una nota del New York Times. 5-3-2021.

Una sola dosis pero menos eficaz. Compensará sus potencialidades de inmunizar a la población más rápido, con menor esfuerzo, con su menor capacidad de generar anticuerpos neutralizantes.

Desde que Johnson & Johnson reveló datos que muestran que su vacuna, aunque altamente protectora, tenía una tasa de eficacia ligeramente menor que las primeras vacunas producidas por Moderna y Pfizer-BioNTech, los funcionarios de salud han temido que la nueva vacuna pueda ser vista por algunos estadounidenses como la opción inferior.

Pero los primeros días de su lanzamiento sugieren algo diferente: algunas personas están ansiosas por conseguirlo porque quieren la comodidad de una sola dosis. Y los funcionarios de salud pública están entusiasmados con cuánto más rápido podrían distribuir una sola inyección, particularmente en comunidades vulnerables que de otra manera no tendrían acceso a una vacuna.

«Este es un avance potencial», dijo el Dr. Joseph Kanter, el principal funcionario de salud en Luisiana. Con sus primeras dosis asignadas, el estado está celebrando una docena de grandes eventos de vacunación johnson & johnson en centros cívicos y otros lugares públicos, modelados después de lo que ha funcionado para las vacunas contra la gripe.

A medida que la producción de Johnson & Johnson aumenta en los próximos meses, el Dr. Kanter dijo que la inyección permitiría a su estado reducir los costos de personal y operaciones relacionadas con las segundas dosis: «La vacuna J & J trae mucho a la mesa».

Juzgada por lo bien que previene enfermedades graves, hospitalización y muerte,la inyección de Johnson & Johnson es comparable a las fabricadas por Moderna y Pfizer-BioNTech. Y aunque tiene una tasa de eficacia general más baja en los Estados Unidos — 72 por ciento, en comparación con aproximadamente 95 por ciento para los demás — los expertos dicen que comparar estas cifras es problemático porque los ensayos de las empresas se llevaron a cabo en diferentes lugares en diferentes momentos.

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Los funcionarios federales de salud en estados Unidos hoy han prometido una manera de reorientar la vacuna Johnson & Johnson que potencialmente se utiliza de manera inequitativa. La Dra. Marcella Núñez-Smith, presidenta del nuevo grupo de trabajo sobre equidad sanitaria de la administración Biden, dijo en una conferencia de prensa en la Casa Blanca esta semana que la distribución de la vacuna «debería ser incluso entre comunidades».

«Vamos a hacer un seguimiento de la biometría, como el código postal y la vulnerabilidad social, para ver hacia dónde van las vacunas», dijo. «Y si ciertas vacunas van constantemente a ciertas comunidades, podremos intervenir».

Muchos funcionarios de salud estatales dijeron que estaban enfocados en llevar la vacuna a personas que podrían ser más difíciles de alcanzar para una segunda dosis, como aquellos que están sin hogar o al borde de la liberación de la prisión. En Carolina del Norte, esta categoría incluye las comunidades agrícolas móviles en el estado con temporadas de trabajo de tres o cuatro semanas. La Dra. Mandy Cohen, secretaria de salud del estado, dijo que grandes plantas empacadoras de carne en el estado como Smithfield y Tyson Foods estaban interesadas en la vacuna Johnson & Johnson y habían estado consultando con su departamento.

debido a que la vacuna tiende a tener menos efectos secundarios que las otras opciones, es atractivo para las personas que no quieren arriesgarse a perder un día de trabajo para recuperarse de escalofríos o fiebre, dijo: «Hay mucha gente que está como, ‘Estoy mucho más interesado ahora que me dices que sólo tengo que vacunarme una vez en lugar de dos'».

«No creo que sea una vacuna inferior, y por eso la estoy tomando por mí mismo», dijo el Dr. Cohen, quien estaba programado para recibir la vacuna Johnson & Johnson el viernes.

Los proveedores en los Estados Unidos están administrando alrededor de 1,9 millones de dosis de vacunas Covid-19 por día, en promedio. Alrededor de 52 millones de personas han recibido al menos una dosis, y alrededor de 26 millones han sido vacunadas completamente

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