Sputnik V información ANMAT

Por un lado dice que la inmunogenicidad no fue reportada o analizada en la fase 3, sin en la fase preliminar, y lo adiciona sin más, en este informe. Ante esto es imperioso, que un grupo de investigación argentino, tome luego de realizada la segunda dosis, a los 30 días o sea 51 de aplicada la medición de IG G. para quedarnos totalmente seguros que lo visto en la fase 2 se reproduce en la 3. Esta lectura me deja preocupado.

Las consideraciones no hacen referencia al estudio inconcluso de fase 3, y estableció conclusiones que son inconsistentes con la misma información publicada. Soy un defensor de esta gestión sanitaria, de su equipo, de la situación difícil y compleja que nos hemos enfrentado, pero no hay que dar flancos para que nos ataquen, quienes cuando tuvieron responsabilidad hicieron muy poco. Eso no quita, que siendo mejores, no tengamos que fortalecer nuestras convicciones con datos, esa es nuestra responsabilidad para refrendar la posición.

Seguridad y eficacia de la vacuna de PFIZER BNT162b2 mRNA (Pfizer)Covid-19

Polack F et al. N Engl. J Med. 2020. DOI: 10.1056/NEJMoa2034577

En un ensayo multinacional en curso, controlado con placebo, ciego por observador y de eficacia pivot, asignamos aleatoriamente a personas de 16 años o más en una proporción de 1:1 para recibir dos dosis, con 21 días de diferencia, de placebo o de la vacuna BNT162b2 candidata (30 g por dosis). BNT162b2 es una vacuna de ARN modificada por nucleósidos formulada por nanopartículas lipídicas que codifica un pico de proteína SARS-CoV-2 de longitud completa estabilizado y anclado por membrana. Los puntos finales principales fueron la eficacia de la vacuna contra Covid-19 confirmado en laboratorio y la seguridad.

Un total de 43.548 participantes se sometieron a aleatorización, de los cuales 43.448 recibieron inyecciones: 21.720 con BNT162b2 y 21.728 con placebo. Hubo 8 casos de Covid-19 con inicio al menos 7 días después de la segunda dosis entre los participantes asignados para recibir BNT162b2 y 162 casos entre los asignados a placebo; BNT162b2 fue 95% eficaz en la prevención de Covid-19 (intervalo creíble 95%, 90,3 a 97,6). Eficacia vacunada similar (generalmente 90 a 100%) se observó en todos los subgrupos definidos por la edad, el sexo, la raza, la etnia, el índice basal de masa corporal y la presencia de condiciones coexistidas. Entre los 10 casos de Covid-19 grave con inicio después de la primera dosis, 9 se produjeron en los receptores de placebo y 1 en un receptor de BNT162b2. El perfil de seguridad de BNT162b2 se caracterizó por dolor a corto plazo, leve a moderado en el lugar de la inyección, fatiga y dolor de cabeza. La incidencia de acontecimientos adversos graves fue baja y fue similar en los grupos de vacunas y placebo.

CONCLUSIONES

Un régimen de dos dosis de BNT162b2 confirió una protección del 95% contra Covid-19 en personas de 16 años o más. La seguridad durante una mediana de 2 meses fue similar a la de otras vacunas virales. (Financiado por BioNTech y Pfizer; ClinicalTrials.gov, NCT04368728. se abre en una nueva pestaña.)

Acuerdos de pago basados en el valor. Los VBA.

Este tema nos ocupa desde hace más de cinco años, con el advenimiento de los acuerdos de riesgo compartido, como una propuesta para mejorar la accesibilidad de moléculas biofarmacéuticas a poblaciones que las necesitan, pero los precios, la convalidación de los mismos, ponen en riesgo la sustentabilidad del sistema, la difícil conceptualización entre equidad, igualdad, justicia social, eficiencia, expectativas, derechos y obligaciones. los acuerdos de riesgo compartido, de acuerdo a este posteo no son, ni siguen las normas de la bala mágica, del reduccionismo, sino de la complejidad y la transparencia.

EVITEMOS EN NUESTRO PENSAMIENTO DEL SIGLO XXI EL REDUCCIONISMO Y LA TEORÍA DE LA BALA MÁGICA

En respuesta al aumento de los costos de la atención médica, han surgido varias estrategias de pago innovadoras para mejorar el valor y la eficiencia del gasto sanitario. Se han implementado mecanismos de pago basados en el valor en todo el continuo de la atención sanitaria, incluidos modelos de pago alternativos para el reembolso de médicos, compras basadas en el valor hospitalario y acuerdos basados en el valor (VBA) entre los pagadores y los fabricantes farmacéuticos. Los VBA tienen como objetivo promover un mayor acceso de los pacientes a terapias biofarmacéuticas eficaces, pero a menudo costosas, vinculando el reembolso, la cobertura o el pago a un resultado clínico o de utilización o a un conjunto de resultados

En primer lugar, ofrecen la oportunidad de promover el valor y reducir los costos, particularmente para los tratamientos que son nuevos y costosos, dirigidos a las poblaciones de pacientes pequeños y, por lo tanto, tienen datos clínicos limitados, y asociados con la eficacia a corto o largo plazo no probada.

En segundo lugar, los VBAs pueden mejorar el acceso de los pacientes a los medicamentos necesarios proporcionando una alternativa a los formularios cerrados.2 

En tercer lugar, al adjuntar el precio de un producto a los resultados de pacientes preespecificados, los VBA pueden alinear los precios con el rendimiento real de un tratamiento.

En cuarto lugar, al basar el pago en el rendimiento real de un producto, los VBAs pueden reducir el riesgo de que un pagador realice una compra subóptima.3 Al vincular el pago de tratamientos con etiquetas de precios altos a sus resultados del mundo real, los VBA tienen el potencial de promover el uso de tratamientos más eficaces y reducir el gasto en atención de bajo valor

Una encuesta reciente de 11 fabricantes biofarmacéuticos y 9 organizaciones pagadoras realizadas por el Centro Duke Margolis para la Política de Salud y el Consejo Farmacéutico Nacional encontró que casi el 75% de los ACUERDOS que se implementaron entre 2014 y 2017 no fueron divulgados públicamente, lo que indica que los VBA pueden ser más frecuentes de lo estimado anteriormente.

Los fabricantes destacaron que los desafíos de datos y pruebas eran la causa principal de la ruptura de la negociación de VBA. Por el contrario, los pagadores informaron que el desacuerdo en términos financieros era el mayor problema.

Tanto los pagadores como los fabricantes informaron que la disponibilidad de resultados medibles vinculados al uso de productos es crucial, al igual que una población de pacientes fácilmente identificable en los datos de reclamaciones. Sin embargo, los encuestados por el fabricante informaron que el factor de éxito de la negociación más importante es que sus socios tienen las capacidades necesarias de recopilación y análisis de datos, mientras que los pagadores informaron que tener un medicamento objetivo con un alto impacto presupuestario es un factor de éxito crítico.

¿pueden los VBA lograr una mejora significativa en los resultados de los pacientes y la contención de costos? 

¿Hay suficientes medicamentos que cumplan con los criterios ideales para un VBA (es decir, suficientes medicamentos con puntos finales duros que se pueden medir de una manera válida y práctica)?

¿Estos medicamentos elegibles para VBA representan una proporción lo suficientemente grande de gastos de atención médica como para ser importantes?

¿Es probable que los VBA se estructuren con suficiente riesgo financiero para afectar significativamente el gasto global?

Un análisis realizado por un equipo de investigadores del Centro de Innovación Biomédica del Instituto Tecnológico de Massachusetts encontró que «para 2030, se podrían lanzar hasta 60 nuevas terapias celulares y genéticas, tratando a unos 350.000 pacientes de forma acumulativa y a unos 50.000 pacientes al año».16 Aunque los VBAs pueden ser una estrategia útil para mitigar estos costos, las terapias genéticas y celulares representan una proporción relativamente pequeña del gasto médico general. Como ejemplo hipotético, supongamos que nuevas terapias genéticas entran en el mercado con un precio medio de lanzamiento de $1 millones y tratan a 50 000 pacientes en el año 2027. De acuerdo con las proyecciones de gasto de la Oficina del Actuario de CMS, el gasto en estas terapias representaría menos del 1% (0,84%) de los gastos sanitarios nacionales globales.17 Para que los VBAs sean fundamentales para lograr ahorros de costos, debe haber suficientes para generar un cambio significativo a una magnitud notable. Dado que hay un número limitado de condiciones que se ajustan a los criterios ideales, y el gasto de drogas asociado con estas condiciones es relativamente pequeño, los VBA probablemente afectarán sólo una pequeña parte del gasto en biofarmacéuticos.

Para que un medicamento sea un buen candidato para un VBA, debe asociarse con resultados claramente definidos que se pueden obtener fácilmente y medir de manera confiable durante un período de tiempo relativamente corto.12 Desafortunadamente, esto no es muy común. Los pagadores y fabricantes informan que la incapacidad de identificar una medida de resultado adecuada es un desafío importante durante el proceso de negociación.1

Conclusión

Existe un entusiasmo sustancial de múltiples partes interesadas sobre el potencial de los VBAs para transformar la forma en que pagamos por terapias altamente efectivas y de alto costo. Sin embargo, hay limitaciones inherentes asociadas con este modelo. En primer lugar, para que los VBA afecten significativamente el gasto médico general, debe haber suficientes productos que cumplan los criterios ideales para un contrato basado en el valor. En segundo lugar, los medicamentos que cumplen estos criterios deben representar una proporción significativa del gasto sanitario. En tercer lugar, los contratos deben diseñarse con suficiente riesgo financiero para influir realmente en el gasto. Aunque hay datos limitados sobre los componentes de los VBA actuales (por ejemplo, cuánto riesgo financiero está involucrado, especificaciones de productos y clases), parece poco probable que cada una de las limitaciones anteriores pueda abordarse lo suficiente en la medida en que el uso exclusivo del modelo VBA dará lugar a cambios significativos en el sistema de salud estadounidense. En su lugar, los VBA ofrecen una oportunidad para que el sistema de salud alcance un mayor valor para los dólares gastados cuando se implementan en combinación con otros mecanismos de pago basados en el valor y políticas que desincentivan la atención de bajo valor.

Esperando a Godot.

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Esperando a Godot:

La vida humana es la suma de una espera y una esperanza, aquélla real (la continua espera a Godot), ésta absurda (la infundada, desesperanzada confianza en que Godot llegará). Y como es absurda esa esperanza, absurda es también la vida del hombre. ¿Puede llegar Godot?, en efecto, pero a través del trabajo. Cuando es vocacionalmente cumplido, el trabajo -componer y encontrar la demostración de un teorema, realizar con éxito una acción social- conduce en ocasiones a una, bien que fugaz, gozosa plenitud de la existencia; ese «regusto, como estelar, de eternidad» que Ortega veía en el cabal cumplimiento ocasional de la vocación.

Hipótesis de pasaje a las nuevas olas o Endémico del Covid 19.

El Pasaje de la situación epidémica en nuevas olas o a endémica, por la desigualdad que padece el concierto mundial los impactos serán diferentes, por las transformaciones o mutaciones que está sufriendo el virus, en su nueva cepa y que debería existir una organización supranacional, para que desde un fondo para los países más postergados poder acceder a las vacunas.

Los países postergados que tienen más dificultad para acceder a la inmunización podrán ser el reservorio humano de este SARS COV 2. Evitar brotes que superen la capacidad de respuesta del sistema. Realizar una búsqueda incansable de un antiviral que evite la replicación de las partículas virales. Sostener por mayor tiempo las medidas no farmacológicas para evitar la propagación del virus.

Esperar a Godot significaría aumentar la cantidad de testeos, por lo menos para llevar la positividad lo más cercana al 10% y no como tenemos en promedio en la pandemia 33% y ayer en 22%, cuando realizamos 43.000 test, para diagnosticar 11.400 casos. Se debe intentar estar siempre por debajo del 20 %.

Según nuestra experiencia con otras infecciones, hay pocas razones para creer que el coronavirus SARS-CoV-2 desaparecerá pronto, incluso cuando las vacunas estén disponibles hacia el último trimestre del 2021. Un escenario más realista es que se agregará a la familia (grande y creciente) de enfermedades infecciosas que se conocen como «endémicas» en la población humana.

El hecho de que la gran mayoría de las personas sigan siendo susceptibles hasta cierto punto significa que hay suficiente combustible para que el fuego siga ardiendo durante bastante tiempo.

Cuando un número suficiente de personas se vuelva inmune a una enfermedad, ya sea por vacunación o por una infección natural, su propagación comienza a disminuir y el número de casos disminuye gradualmente. Pero eso no significa que desaparecerá instantánea o completamente. Esto se esta observando inclusive en países que han vacunado a una cantidad aceptable de personas, más del 40% de los adultos.

Ninguna medida de aislamiento es tan fuerte como para detener por completo la interacción humana entre regiones, dentro y entre países, o globalmente, aunque te reconozcan como Uruguay, Nueva Zelandia, Corea del Sur o Formosa (que parece China, Corea o Singapur, en la afectación de sus libertades).

También es posible que la propagación de una infección eventualmente se estabilice a un nivel constante de modo que esté presente en las comunidades en todo momento, posiblemente a una tasa relativamente baja, a veces predecible, en ondas como El Martillo y la danza. Creo que no hemos sabido danzar. No querer que el virus entre en la comunidad, las barreras agresivas, si entra que no se transmita entre los humanos, y no se reúna en otras personas, que si lo hacen usen mascarillas, o bien ser muy buenos rastreadores. Las barreras no son suficientes, pero son una condición necesaria, un estado que quiera controlar su epidemia debe evitar que entre gente de fuera. Alemania es un país del centro de Europa, sin tantas barreras, lo que pasa que todo lo que han hecho lo han hecho bien. Test de entrada. Su rastreo de contactos es el más inteligente.

Esto es lo que queremos decir cuando decimos que una enfermedad es endémica: En teoría, una infección se vuelve endémica si, en promedio, cada individuo infectado la transmite a otra persona. En otras palabras, cuando el número de reproducción (R) = 1. En comparación, durante una epidemia cuando la propagación de la enfermedad está aumentando, R es más de 1, y cuando la propagación disminuye mediante medidas de control o inmunidad de la población, R es menos que 1.

En la práctica, hay una serie de patrones que se pueden observar en las enfermedades endémicas. Algunos pueden existir en niveles bajos durante todo el año, mientras que otros pueden mostrar períodos de mayor transmisión intercalados con períodos de baja transmisión. Esto podría suceder si los factores estacionales influyen en la cantidad de contacto que las personas tienen entre sí, su susceptibilidad a la enfermedad

En las enfermedades que dan inmunidad permanente después de la infección, cada recién nacido es susceptible después de que desaparece la inmunidad obtenida de la madre. Es por eso que las infecciones infantiles como el sarampión son endémicas en muchas partes del mundo donde la tasa de natalidad es lo suficientemente alta.

En las enfermedades que solo otorgan inmunidad temporal a través de una infección natural, las personas pierden esa protección inmunológica para volverse susceptibles nuevamente. Un virus o una bacteria también pueden evadir la memoria inmunológica por mutación, de modo que las personas con inmunidad a una cepa más antigua se volverán susceptibles a la nueva versión de la enfermedad. La influenza es un buen ejemplo .

Todavía no sabemos cuánto tiempo durará la inmunidad contra la infección por COVID-19, o qué tan buenas serán las vacunas para proteger a las personas. Pero otros coronavirus que son endémicos en la población humana, como los que causan resfriados, solo confieren inmunidad temporal de aproximadamente un año .

La forma en que lidiamos con COVID-19 una vez que se vuelve endémico dependerá de qué tan buenas sean nuestras vacunas y tratamientos. Si pueden proteger a las personas de los resultados más graves, la infección será manejable. COVID-19 será como otras enfermedades con las que hemos aprendido a vivir y que muchas personas experimentarán durante sus vidas.

“Uno de los escenarios para este virus es que se vuelve endémico y, en la actualidad, parece que eso va a suceder, al igual que sucedió en cuatro ocasiones anteriores cuando hubo una aparición de un coronavirus en las poblaciones humanas que se volvió endémico”, dijo Heymann. dijo, refiriéndose a los cuatro coronavirus humanos comunes .

“Creo que la respuesta es que sí, esto se volverá endémico”, continuó. “No deberíamos simplemente intentar suprimir este virus o intentar suprimirlo a un nivel poco realista. Tenemos que ser capaces de suprimirlo a un nivel en el que cause un daño mínimo al mismo tiempo que ingresa a un país”. y volverse endémica ”.

“Deben hacer sus propias evaluaciones de riesgo y comprender qué medidas pueden tomar para evitar que se infecten y evitar que otros se infecten”, dijo. “Se trata de que la gente comprenda que este virus, si está destinado a volverse endémico, se volverá endémico sin importar lo que hagamos. Pero podemos ralentizar eso a un cierto nivel que cause menos trastornos en nuestras sociedades y menos muerte”.

Para protegerse, la OMS recomienda que las personas se mantengan a una distancia de al menos 2 metros de los demás y desinfecten las superficies que se tocan con frecuencia. También aconseja lavarse las manos a fondo y con frecuencia, y que las personas eviten tocarse los ojos, la boca y la nariz.

“Ahora sabemos que vamos a tener que empezar a vivir con este virus de una manera más crónica, en realidad, a largo plazo”, dijo la Dra. Olivia Tulloch, directora ejecutiva de Anthrologica, una destacada especialista en antropología aplicada basada en la investigación salud global.

Durante el seminario web, Tulloch dijo que personas en muchos países, particularmente en el hemisferio norte, habían estado viviendo con estrictas medidas restrictivas impuestas en su vida diaria durante varios meses, sin señales de que terminarían pronto. “Y así, la gente siente fatiga y confusión y frustración por las medidas que se les están dirigiendo”, continuó. “Estamos dedicando muchos recursos a la ciencia de las vacunas pero, en términos de ciencias sociales, tenemos una gran cantidad de trabajo por hacer”. También será importante comprender los mecanismos que serían necesarios para abordar a aquellos con un “alto grado de indecisión” cuando haya una vacuna disponible, dijo Tulloch.

«Un virus endémico es uno que forma parte del panorama, una enfermedad que recurrentemente, regularmente o continuamente se repite en un área«, le explica a BBC Mundo Jeffrey Shaman, profesor de ciencias de salud ambiental de la Escuela Mailman de Salud Pública de la Universidad de Columbia, en Nueva York

¿Deberían los países aspirar a la eliminación de la pandemia del covid-19?

Para responder a esta pregunta, utilizaré la referencia, lectura y comentario de un artículo del BMJ 2020 ; 370 doi: https://doi.org/10.1136/bmj.m3410 (Publicado el 9 de septiembre de 2020)Citar esto como: BMJ 2020; 370: m3410Lea nuestra última cobertura del brote de coronavirus Andrew Lee , lector de salud pública mundial 1 ,  Simon Thornley , epidemiólogo 2 ,  Arthur J Morris , microbiólogo clínico 3 ,  Gerhard Sundborn , profesor titular 4

La eliminación es posible y es la única forma de prevenir la mayor pérdida de vidas y daños económicos a largo plazo, dice Andrew Lee . Pero Simon Thornley , Arthur J Morris y Gerhard Sundborn argumentan que el costo de los años de calidad de vida es un riesgo demasiado grande cuando «posible» no es lo mismo que «alcanzable»

Independent SAGE, un grupo de científicos que brindan asesoramiento científico independiente sobre el covid-19, ha pedido al gobierno del Reino Unido que trabaje hacia un “Reino Unido sin covid” 1, en otras palabras, la eliminación del covid-19.

Por lo general, se persigue la eliminación de enfermedades que causan enfermedades graves o la muerte, como la viruela, la poliomielitis, el sarampión y el ébola. El enfoque alternativo es la supresión, que intenta reducir la incidencia de la enfermedad a niveles aceptables. Esto normalmente se aplica a infecciones de baja consecuencia, como las enfermedades diarreicas 2: el riesgo de muerte es bajo y la enfermedad continúa circulando en la población en niveles bajos. Lo que ocurre que para que sea aceptable tienen que estar inmunizados todas las personas de riesgo. Especialmente los ancianos y el personal de salud, educación, esenciales o de fuerzas de seguridad. Dentro del 70%, tendrían que estos componer el 70%. Sino ocurrirán muertes evitables.

Se podría argumentar que perseguir la eliminación con medidas intensivas de control, incluidos los bloqueos sociales, es demasiado costoso y ya lo fue. De hecho, en algunas economías importantes, el producto interno bruto (PIB) podría caer entre un 20 (como la Argentina) y un 25 por ciento debido a las medidas de control aplicadas hasta ahora en la pandemia. 3  En el contexto del aumento del desempleo y la recesión económica, la represión puede parecer el enfoque más económico. Sin embargo, esta es una perspectiva a corto plazo. Es necesario considerar los costos sociales a largo plazo y las enfermedades que no se atienden.

Tomemos la influenza, por ejemplo. Se estima que la pandemia de gripe de 1918 mató a 40 millones de personas en todo el mundo y provocó una disminución del 6% en el PIB, similar en magnitud a la recesión de 2008-09. 4 Cada año, mil millones de personas se infectan con la gripe y hasta 650 000 mueren a causa de ella. 5 Los costos de inmunizar, tratar y controlar la influenza son sustanciales, pero se hacen generando externalidades positivas.

Solo EE.UU. gasta más de $ 8 mil millones (£ 6.03 mil millones; € 6.77 mil millones) al año en costos médicos directamente relacionados con la gripe. 6 La pérdida de productividad y el crecimiento económico nacional cuestan decenas de miles de millones más. Extrapolando esto en todo el mundo durante décadas, los costos totales son asombrosos. Las epidemias de gripe estacional también contribuyen al exceso de muertes invernales. No lograr la eliminación es una solución en la que todos pierden, tanto para la salud como para los resultados económicos.

Además, el covid-19 no es una infección de bajas consecuencias. Es más contagiosa que la gripe y tiene altas tasas de mortalidad, especialmente entre las personas mayores y las personas con comorbilidades. 7 El tratamiento puede ser costoso, especialmente si se necesitan cuidados intensivos, y los sobrevivientes pueden tener consecuencias de salud a largo plazo. 8 Un enfoque de supresión significa tolerar miles de muertes en exceso cada año, especialmente en poblaciones vulnerables.

¿Es posible la eliminación? Se ha alcanzado el estado de «covid cero» en Nueva Zelanda, 9 Vietnam, Brunei y los estados insulares del Caribe. 10 Sabemos lo que funciona: el cumplimiento constante del distanciamiento físico, las prácticas de higiene y el uso ubicuo de cubiertas faciales, así como la detección temprana, las pruebas, el rastreo y el aislamiento de casos, además de cierres específicos y oportunos para hacer frente a los brotes locales. Cuando haya una vacuna disponible, los programas de inmunización masiva podrían ayudar a estimular la inmunidad de la población. Todas estas medidas tomadas en conjunto pueden funcionar, 11 pero tienen un costo y un tiempo.

Con las grandes epidemias que ocurren en todo el mundo, algunas personas pueden considerar que la eliminación es inútil. En un mundo globalizado, las infecciones viajan a través de los continentes en cuestión de horas o días. Las restricciones de viaje y las medidas de control fronterizo pueden detener la propagación de infecciones un tiempo, pero no por siempre. 12 Una vez que la incidencia de la enfermedad local es baja, los recursos de protección de la salud pueden destinarse a abordar los casos importados. De hecho, a lo largo de los años, los equipos de protección de la salud a nivel nacional han mantenido a raya enfermedades importadas como la fiebre tifoidea, el ébola y el MERS-CoV. En última instancia, la erradicación global es deseable: eliminar el covid-19 en todas partes, de forma permanente. Pero esto es un desafío y requerirá liderazgo y coordinación globales. 13

Reducir las infecciones

Incluso si no se logra la eliminación, las medidas tomadas reducirán el número de infecciones a niveles que la hagan más fácil de contener. El riesgo de propagación en la comunidad se reduce entonces y se puede restaurar la normalidad en las escuelas, las empresas y la vida social. Además, las medidas de eliminación son similares a las medidas de represión, excepto que se aplican con mayor fuerza y ​​rigor. Estas medidas también pueden tener el beneficio conjunto de reducir otras infecciones. 14

Esta pandemia aún podría empeorar. Aún no sabemos si su propagación se verá reforzada por otras infecciones invernales 15 o si las mutaciones están aumentando su contagiosidad. 16 A menos que se logre la eliminación, el covid-19 se convertirá en endémico 17 : los brotes recurrentes y las epidemias estacionales se convertirán en la norma, con un grave número de vidas humanas y pérdidas de riqueza.

No: Simon Thornley, Arthur J Morris, Gerhard Sundborn

A todos nos gustaría erradicar el covid-19 del mundo, pero esto no será posible, por algún tiempo. Sin embargo, un examen más detenido muestra que las probabilidades están muy en contra de esto como una estrategia sostenible, rentable y a largo plazo. El aparente éxito de tres meses de Nueva Zelanda ha sido roto recientemente por un grupo sin vínculo conocido con viajes al extranjero. Ahora se han producido bloqueos en curso en Auckland, y el país todavía se está centrando en la eliminación.

Considerar el caso del covid-19 y la noción de eliminación en sí misma plantea varias preguntas. Al priorizar la eliminación, ¿creemos que es un problema de salud importante, muchas veces más mortal que otros virus respiratorios? ¿Qué es la eliminación y cómo sabremos que se ha logrado? ¿A dónde conduce la eliminación? ¿Cuáles son las consecuencias a largo plazo de perseguirlo y cuáles son los costos y los beneficios?

Primero, ¿qué tan mortal es el covid-19? Inicialmente, la tasa estimada de letalidad por infección era alta cuando se usaban pruebas de reacción en cadena de la polimerasa para detectar casos, y el denominador de este cálculo era bajo. Con el desarrollo de los ensayos de anticuerpos, ahora está claro que la propagación de la infección es mucho más amplia, y las estimaciones de la tasa de mortalidad ahora oscilan entre el 0,02% y el 0,86%, con una mediana del 0,26%, 18 similar a la de la gripe estacional. 19

La relación entre muertes y número de infecciones también está fuertemente correlacionada con la edad: la distribución por edad de las muertes por covid-19 en Nueva Zelanda es similar a la del mismo período en 2019 20 (prueba de Fisher P = 0,93). Esto indica que el SARS-CoV-2 no está acortando drásticamente la vida en comparación con la supervivencia de fondo.

¿Qué es la eliminación?

Para la parotiditis, the World Health Organization defines regional elimination as no community transmission for more than 36 months, in the presence of good surveillance.21 También se recomiendan pruebas de genotipado para evaluar la interrupción de la propagación endémica. Una vez que se cree que se ha logrado la eliminación, la información molecular de los casos nuevos debe compararse para asegurarse de que se trata de genotipos diferentes. Hasta la fecha, la única enfermedad humana erradicada a nivel mundial es la viruela, que tardó 30 años en alcanzarse y dependía de una vacuna eficaz

Esta definición establece un listón muy alto, confirmado por programas anteriores. También significa que lo que Nueva Zelanda logró sin casos adquiridos localmente en tres meses, aunque impresionante, está lejos de la definición generalmente aceptada de eliminación. Perseguir este objetivo significa fronteras permanentemente restringidas, con la relajación supeditada a una vacuna eficaz en menos de 3-4 años como el mejor de los casos.

¿Qué tan realistas son esos plazos? Byram Bridle, un inmunólogo canadiense encargado de desarrollar dicha vacuna, ha dicho que el desarrollo histórico más rápido de una vacuna fue de cuatro años (Merck: paperas), 22 mientras que la mayoría toma 10 años. Sin embargo, es posible que nunca lleguen las vacunas para muchos virus, como el VIH. Y la inmuno senescencia en personas mayores puede reducir la eficacia de la vacuna en este grupo de edad de alto riesgo. 

Situación Particular de Argentina:

Siempre buscamos el camino del atajo y no del sacrificio, pensamos mal de los otros, existiendo periodistas conspicuos que han comprado la verdad, o que elaboran teorías para atacar a personas y equipos que se han puesto a evitar un desastre peor. No esperamos a Godot, sino un milagro, que ocurren pero no cuando uno lo necesita, el eterno retorno de algo que nunca estuvo, el desarrollo como nación, pero no trabajamos ni nos sacrificamos para esto, esperamos esto, somos un país con recursos, extremadamente pobre, desigual e injusto, donde en verdad no funciona, ni funcionará la meritocracia, porque no se premia la educación y el trabajo, el líder moderno sirve a los demás no se sirve de los demás, hace lo que dijo, los que roban o matan son victimas, los pobres son estructurales, donde se permite el trabajo informal, donde se dinamita el futuro de los viejos y sus jubilaciones, donde década tras década somos traicionados, defraudados, espoliados, donde es tonto pagar impuestos.

El agotamiento social, las restricciones tan prolongadas de cuarentenas estrictas, sin rastreos masivos ante la aparición de casos y nuevos brotes, ni estrategias de rastreadores, ni el cumplimiento de las normas de la población por la terrible recesión, aumento de la desocupación, memoria inflacionaria, impuesto y ajuste por la pobreza y párate productivo único, sin imaginación para buscar soluciones distintas con los primeros resultados aparentemente positivos, todos los caminos son conducentes al empobrecimiento económico, educativo, social (empleo formal, normas y leyes, seguridad, vivienda) y cultural, ruptura de las instituciones y de un orden donde se sustente la seguridad jurídica, magistrados que orientan sus acciones como si sus puestos no sean inamovibles, fundamentalmente sus privilegios, orientando la veleta de los vientos, y que puedan decidir, pero que le temen, no a la reforma, sino a la ruptura de los feudos que significan cada juzgado, donde solo se ocupan de algunos aspectos, pero los expedientes son gestionados por personal subalterno.

Una parte importante de las economías regionales esta basada en el turismo, que además permite consolidar la imagen marca de cada provincia, o de algunas ciudades. Esto llevó a mayor movilidad interna, por ello se tuvo que abrir el turismo. Más migración de personas. Aumentos de los casos y la aparición de tensiones desesperantes en Neuquén o Jujuy, pero cuidado, la principal limitante estuvo en la falta de personal, que además sufrieron malos tratos, alguien alguna vez entenderá que la tecnología es el conocimiento aplicado por la inteligencia humana y no las máquinas, defraudados como soldados que vuelven de una derrota.

La indisciplina de la sociedad, de los jóvenes, los reclamos sociales para ganar el espacio de la calle en el negocio de la pobreza, la necesidad de los seres humanos que para llevar el sustento tienen que trabajar informalmente, o la explosión de las fiestas clandestinas, de luchar por la aprobación de una ley de interrupción legal del embarazo, los viajes de fin de curso, la apertura de la frontera y la circulación nos lleva a que todas las semanas, en todas las provincias aumenten los casos, y con esfuerzos interesantes en algunas provincias como la de San Luis, de Córdoba, de La Pampa, por citar algunas. Que se han preparado, y tienen una capacidad de testeo fenomenal para los tiempos que corren y de donde partimos que han llegado a testear comunidades enteras. No tan así, en la ciudad de Buenos Aires, que solo atiende el 12% de la demanda de sus habitantes. Mucho de efectismo comunicacional y de teoría ilustrada, cierto es que hubo aporte de capacidad instalada, pero los ataques despiadados de la Provincia de Buenos Aires, quitaron muchas ganas, con el golpe de gracia de la sustracción de la coparticipación, desfinanciando a la policía de la ciudad de Buenos Aires.

Porque se estima que el Covid sea endémico en Argentina y el mundo, porque existirá un número basal de casos con brotes alternativos que exigirán respuestas rápidas, se intentará inmunizar 10 millones de personas en los próximos tres meses con Sputnik V del personal expuesto y de alto riesgo por edad. Luego otro tanto con Astra Zeneca-Oxford de abril a junio, luego Jansen y Pfizer de julio a septiembre- octubre, ver si la inmunidad se sostiene, pero como seguirá circulando en otros países, seguirán los casos, y deberemos aprender a vivir con esta enfermedad como ocurre con tantas otras enfermedades virales que todos los años tenemos que plantear epidemiología, respuesta neutralizante, vacunación limpia y sucia. Tenemos comprado un total de 54 millones de dosis.

Conclusión:

El planeta no esta coordinando en las acciones, para llegar 7800 millones de personas, con un costo promedio de 20 dólares, con una disputa de una guerra comercial monumental, corporaciones farmacéuticas versus estados, estados ricos del hemisferio norte versus estados pobres del sur, todos los bloques económicos y los países transitan trayectorias individuales sin sentido, mezclando hegemonía, comercio, geopolítica, intereses fiduciarios y pertenencias, disputa entre conflictos y consensos, en un mundo global donde las distancia se acortan a más de 900 Km por hora debemos actuar para esta realidad que cambió para siempre.

Godot llegará solamente si hacemos el esfuerzo, un trabajo de prevención, detección, aislamiento, relocalización, tratamiento, inversión en el factor humano y vacunación.

Cuando hagamos eso, tal vez no nos hará falta Godot.

¿Por qué es tan difícil la reforma de los hospitales?

Trabajo realizado por Dr. Carlos Alberto Díaz, de un Capítulo escrito por Richard B. Saltman y Tata Chanturidze[1]

Introducción.

Entre los escritores más destacados para explicar resistencia a los cambios se encuentran los siguientes:

 • Max Weber, sociólogo alemán que escribió en la primera década del siglo XX (Weber 1947), y describió sobre las organizaciones —tanto públicas como privadas— como formalistas y «burocráticas», por lo que quería decir que operaban en un «modelo jurídico-racional» formalista de autoridad estructurado como un «sistema de reglas y principios», que fue visto como una «carrera» para sus habitantes, en los cuales es dificultoso realizar innovaciones, que es útil para contener los conocimientos generados en la organización.

• Herbert Simon, un economista galardonado con el Premio Nobel teorizó que los «límites de racionalidad» impedían a los gerentes individuales el Análisis más de tres o cuatro estrategias alternativas para cualquier decisión (Simon 1947). Es natural que exista racionalidad limitada.

• Charles Lindblom, economista político de Yale, amplió la visión de Simon para argumentar que, en las organizaciones del sector público (o, implícitamente, en las organizaciones con responsabilidades del sector público), un enfoque incremental que él denotó «el método de comparaciones limitadas sucesivas» era intelectualmente superior y políticamente más seguro que intentar un análisis de decisión de abajo hacia arriba «racionalmente integral» (Lindblom 1959).

• Aaron Wildavsky, un politólogo de la Universidad de California/Berkeley, escribió (en conjunto con Jeffrey Pressman) que las organizaciones del sector público solían tener «demasiados puntos de decisión» en demasiadas oficinas organizativas diferentes para implementar Programas eficientemente (o, a menudo, incluso en absoluto) (Pressman y Wildavsky 1972). Que muchos de los cambios podrían neutralizarse entre sí, por todos los puntos de decisión que tiene la organización.

• Michel Crozier, un sociólogo francés, encontró en dos grandes burocracias del sector público francés que cada grupo de trabajadores basado en habilidades desarrolló su propia «estrategia de grupo» para maximizar su poder sobre las decisiones operativas diarias. El grupo con más poder era el que controlaba la mayor «incertidumbre» sobre la capacidad de la organización para cumplir con sus objetivos de producción establecidos por la administración. Sólo en el caso de una crisis importante que amenazaba el empleo de todos los empleados podría introducirse con éxito el cambio organizacional (Crozier 1963). Que existen estrategias grupales que neutralizan los cambios o que tratan de que los cambios no pasen por ellos.

• Michael Lipsky, un politólogo estadounidense, demostró que los empleados de primera línea en las organizaciones de servicios del sector público se convirtieron rápidamente en «burócratas a nivel de la calle» que utilizaron su discreción profesional para Favor (o desfavor) diferentes tipos de clientes, a pesar de las normas organizativas claras en materia de igualdad de trato de todos los ciudadanos elegibles (Lipsky 1981). Puede que existan en el nivel de intercambio con los usuarios, la posibilidad de realizar discrecionalidades en la administración del servicio, por más que se intente relacionar prioridades con necesidades.

• Geert Hofstede, antropólogo holandés, concluyó después de años de estudio de una gran corporación multinacional del sector privado que los esfuerzos de la dirección para modificar la cultura corporativa para mejorar la productividad serían inexorablemente «adecuadamente suavizados» por la fuerza laboral de la organización hasta que se hubieran restaurado las antiguas normas culturales (Hofstede 1980). La fuerza laboral naturalmente es conservadora de sus modos de trabajo. Mintzberg (1979) se refirió a este problema como «jerarquía desconectada», en la que los gerentes de hospitales carecen de los medios para controlar los reforzadores positivos más importantes para los médicos (Ejemplo: publicación en revistas revisadas por pares), y por lo tanto debe confiar en acciones negativas menos centrales y a menudo menos efectivas en torno a la asignación de fondos y— el producto más preciado en un hospital de atención terciaria, espacio (para los pacientes, el personal y la investigación de un asistente).

Basándose en estos (y otros) análisis y observaciones, una amplia gama de investigadores ha descubierto que las grandes organizaciones del sector público y privado han y siguen siendo ampliamente resistentes a los esfuerzos periódicos pero esporádicos de los encargados de la formulación de políticas y/o los gerentes para ajustar y/o reestructurar los acuerdos organizativos existentes. Por lo tanto, existe una afirmación plausible de que los grandes hospitales modernos, tanto de gestión pública como privada, exhiben muchas de estas mismas características organizativas disfuncionales.

Desarrollo:

Estudios centrados en el hospital han encontrado que tanto el personal clínico como el de apoyo son ampliamente resistentes a la intervención externa intencional que busca reconfigurar permanentemente el día a día de sus Comportamientos (Saltman y Young 1981; Saltman 1985, 1987).

Además, incluso cuando se han implementado cambios operativos sustanciales, por lo general tienen una vida media relativamente corta, sobreviviendo intacta sólo hasta el impulso político y/o gerencial, o a veces las carreras políticas involucradas: seguir adelante.

Existe un concepto conocido como Disfunción profesional de la salud que es Un segundo impedimento estructural importante para un cambio organizacional efectivo en los hospitales es el papel, tanto en relación con la Autoridad y prerrogativas institucionales de los profesionales de la salud, en particular los médicos. Los médicos tienen conocimientos clínicos asimétricos, así como la confianza del paciente, lo que les permite controlar en gran medida la velocidad y el ritmo de sus propias cargas de trabajo, así como gran parte del flujo de trabajo del resto de la organización a su alrededor, con lo que pueden resistirse a los cambios en los procesos, en las innovaciones tendientes a incrementar la productividad.

Los hospitales son concentraciones de capital sanitario, humano y tecnológico que encarnan diversos modelos de atención, de prestación y modelos de negocio, se rigen con regímenes de toma de decisiones muy diversos tanto en el sector público como en el privado, y son gestionados por equipos con una cualificación y competencia muy diversas.

Los hospitales están encaminados a un cambio que es epidemiológico, tecnológico, de transformación en la atención médica: personalizada (decisión compartida), predictiva – genómica, de precisión, preventiva, poblacional, y participativa de equipos multidisciplinarios, ahora hacia una tercera fase girando alrededor de una posición, hasta ahora, bastante no resuelta en una época dominada por la multimorbilidad crónica, pasando de los procesos «industriales» a «tecnologías de digitalización y TIC, la utilización del internet de las cosas y los datos de los pacientes.

Esta última fase, multimorbilidad, polipatología, información, plantea interrogantes sobre la coordinación y alineamiento («integración») de la atención entre los hospitales y otros niveles del sistema, una necesidad para los pacientes que se moverán con frecuencia entre los entornos y cuyos datos también necesitan viajar de forma continua, fiable y segura con ellos.

Se están produciendo cambios sustanciales en la forma en que se practica la medicina en general y se organizan los sistemas de salud.

El énfasis actual en los determinantes sociales colectivos de la salud basados en la población y su vínculo con la experiencia de enfermedad individual pueden estar desdibujando los principales desafíos a los que se enfrentan los hospitales.

Si bien se están llevando a cabo mejoras en la salud en un contexto de globalización, se critica a los hospitales del mundo en desarrollo como el nuestro, por ofrecer, a un costo elevado, servicios que son poco accesibles y de calidad insuficiente, y esto es difícil de aceptar a la luz de tantas otras áreas de escasez de recursos.

Sin embargo, en los países desarrollados, los hospitales representan ahora en promedio sólo un tercio, o un poco más, del costo total de los sistemas de salud (que oscilan ampliamente entre el 30 y el 45 por ciento, aunque los productos farmacéuticos hospitalarios y los gastos potencialmente de capital no siempre se incluyen sistemáticamente en esas cifras).

Existe un excelente ejemplo de innovación y Racionalización del sector hospitalario en Estonia para destacar y mencionar.  Después de la independencia de ese país heredó 120 hospitales públicos con más de 17.000 camas, por lo tanto 122 camas por cada 10.000 habitantes, sirviendo a un país de 1,4 millones (Fidler et al. 2009).

En 1991, un año después de la independencia, los hospitales recibieron el estatus semiautónomo, proporcionando a los gerentes de hospitales autoridad para la toma de decisiones.

Las nuevas políticas sanitarias atrajeron a una mayor exposición al mercado, creando oportunidades de inversión (Halcón et al. 2011). Entre 1995 y 2000, la duración media de la estancia en la atención aguda disminuyó un 30% (Halcón 2018). La inversión privada en hospitales a lo largo de la década de 1990 dio lugar a mejoras en la tecnología médica, la práctica clínica basada en la evidencia y los incentivos financieros.

El Fondo de Seguros de Salud de Estonia (EHIF) se formó e hizo hincapié en la contención de los costos, así como en la mejora de la calidad del servicio. Después de la introducción de normas de concesión de licencias en la década de 1990, una serie de pequeños proveedores que enfrentan dificultades para cumplir con los nuevos criterios pasaron a la atención especializada y Centros.

En 2012, había 65 hospitales con licencia en Estonia, incluidos 19 hospitales de cuidados agudos y 35 hospitales de enfermería y rehabilitación (NIHD 2018).

En 2016, este número disminuyó a 30 hospitales (Statista 2019).

Las tasas de alta hospitalaria, la duración de la estancia hospitalaria (atención aguda) y las camas hospitalarias por cada 1000 habitantes han disminuido (OCDE 2018).

La esperanza de vida al nacer había aumentado de 71 años en 2000 a 78 años; las muertes prematuras por enfermedad cardiovascular se redujeron en un 24% durante el período 2009-2015, aunque siguen siendo relativamente altas (Halcón et al. Cit. Halcón 2018). Esto se logró a pesar de un gasto sanitario inferior al de la mayoría de los países de la UE (6,5% del PIB en 2015 OCDE 2017), aunque podría decirse que una mejora futura requerirá un aumento del gasto, que actualmente se está desarrollando.

En muchos países postsoviéticos, las inversiones privadas ayudaron a modernizar y mejorar la infraestructura hospitalaria (Transparencia Internacional 2012), con parte del exceso de instalaciones que se Re perfilan (Ejemplo: cuidado a largo plazo) o se convirtió en instituciones lucrativas.

El sector privado en los países postsoviéticos de hoy abarca en gran medida servicios específicos, como el cuidado dental, los productos farmacéuticos y la prestación de servicios para extranjeros (Rechel 2014).

En algunos países, la privatización tuvo lugar a mayor escala; por ejemplo, todos los centros de salud se convirtieron en sociedades anónimas en Armenia (Bonilla-Chacin 2003), y la mayoría de las instalaciones farmacéuticas, de phC y hospitalarias se privatizaron en Georgia (Chanturidze 2009).

Los mercados farmacéuticos se liberalizaron para hacer frente a la escasez de oferta en la década de 1990. Mientras que algunos investigadores creen que este objetivo se logró en gran medida, otros sostienen que la mejor oferta de medicamentos fue acompañada por un aumento de los precios y política agresiva que sustituye a los medicamentos caros por genéricos, reduciendo el acceso en algunos casos.

En 2010, alrededor del 80% de los pacientes hospitalizados rusos todavía pagaban por una parte de sus medicamentos (Marquez y Bonch-Osmolovskiy 2010), y en 2011, el 62,7% de los pacientes hospitalizados en Moldavia informaron de la compra de productos farmacéuticos por su cuenta cuando el hospital no pudo proporcionarlos (Talreja et al. 2012).

Una importante dimensión adicional de la descentralización creó una oportunidad para una mayor autonomía de los hospitales y la capacidad de la dirección hospitalaria para tomar decisiones relativas a la administración, Financiera y cuestiones de recursos humanos. Como se discutió en el capítulo 7 y se muestra particularmente en el cuadro 7.2, algunos hospitales pasaron a estructuras de gobierno hospitalaria controladas localmente, con juntas hospitalarias compuestas por representantes políticos que podrían promover los intereses de la comunidad local (Saltman 2011).

Los hospitales también reforzaron sus procesos internos de gestión financiera y auditoría. Otros comenzaron a recopilar datos sobre la satisfacción del paciente; por ejemplo, en Kadan, República Checa, se hizo hincapié en la comunicación del paciente para comprender cómo los pacientes experimentan la atención. A continuación, se implementó la descentralización de la gestión combinada con los cambios en los mecanismos de pago para mejorar el rendimiento (Roubal y Hrobon 2011).

La distribución de poder y presupuestos ha dado lugar a débiles y descoordinadas bolsas de autoridad entre los gobiernos locales y las agencias de seguros de salud. Como ocurre en países con institucionalidad débil. Además, si bien la descentralización dio lugar a la transferencia de la propiedad de los servicios de salud a los gobiernos locales, las administraciones regionales y municipales no estaban bien equipadas para asumir estas nuevas responsabilidades.

Los centros de atención primaria, por ejemplo, técnicamente estaban bajo la propiedad municipal; sin embargo, las instalaciones en Centros bajo autoridad regional. Los municipios también carecieron de fondos suficientes para proporcionar una atención de calidad adecuada.

Desigualdades entre los sistemas de financiación de la salud desarrollados como resultado de los distintos niveles de imposición que las regiones podrían permitirse y en torno a los cuales se elaboró la política (Saltman Y Bankauskaita 2006). Muchas de estas desigualdades en el acceso a la asistencia sanitaria han persistido desde la transición hasta la actualidad (Rechel 2014). La falta de reglamentación y las medidas inadecuadas para vigilar a los hospitales y otros centros de salud tuvieron efectos perjudiciales en la prestación de servicios. Las normas y los procesos de supervisión no estaban coordinados y se distribuían a niveles más bajos de gobierno (Talreja 2012). Además, la corrupción se ha observado con frecuencia como una preocupación en la ejecución de las actividades del sector de la salud en los países de la FSU, especialmente dada la heterogeneidad repentina de la gobernanza y la administración de los centros de salud (Bonilla-Chacin 2003).

En Kirguistán y Moldavia, por ejemplo, la descentralización se revirtió con la eliminación de los departamentos de salud regionales y distritales. Esto les permitió implementar un modelo de medicina familiar para la atención primaria y un sistema de un solo pagador, lo que resultó en una menor desigualdad en el acceso a los servicios de salud (Rechel 2013).

Tras el colapso de Modelo la Semashko número de países se apartó de la financiación sobre la base de impuestos generales hacia los sistemas de seguro de salud (o mixtos). Los argumentos para la pluralidad, la independencia y la competencia basada en el mercado se discutieron como beneficios del seguro de salud (Lawson y Nemec 2003). Muchos países de Europa Central y los Balcanes, y algunos de otros lugares del FSU, adoptaron algún tipo de seguro social de salud (SHI), con transformaciones desiguales en todos los países en términos de inicio y duración (McKee y Nolte 2004). Complementar las asignaciones presupuestarias para la salud con estos sistemas de ingresos DE SHI creó una mezcla de modelos Bismarck y Beveridge, en algunos entornos.

Las pruebas disponibles sugieren que la introducción de la SHI y las reformas acompañadas de la compra de servicios en todo el mundo tuvieron un impacto positivo en el sector hospitalario. Un estudio que utiliza un método de diseño de diferencia entre 28 países entre 1990 y 2004 muestra que la adopción de la SHI aumentó el gasto sanitario nacional y las tasas de actividad hospitalaria (Wagstaff y Moreno-Serra 2009). Otros estudios muestran una mejora en la contratación y la compra de servicios (McKee y Healy 2002). Sin embargo, muchos sistemas no han podido reestructurar la gobernanza hospitalaria y los procesos administrativos de tal manera que aplicar eficazmente soluciones a las carencias en los sistemas de seguros (McKee y Nolte 2004).

Los pagos de bolsillo siguen siendo una preocupación importante sin resolver, y tal vez el signo más visible de los «asuntos pendientes» de la reforma de la financiación de la salud.

El objetivo de cambiar los mecanismos de pago de los proveedores era reducir las ineficiencias reduciendo la importancia de los insumos, aumentar la importancia de las necesidades de la población en la fijación de presupuestos y la asignación de recursos, y poner más énfasis en los resultados del rendimiento. Para el año 2000, la mayoría de los países de los PECO/FSU estaban experimentando con una o más formas de mecanismos de reembolso hospitalario alternativos a los presupuestos tradicionales de partidas individuales. Una década más tarde, a principios de 2010, varios países habían pasado a sistemas de pago de grupos relacionados con el diagnóstico nacional (DRG) (Croacia, Estonia, Hungría, Kirguistán, Lituania, Polonia, Rumania y la ex República Yugoslava de Macedonia), mientras que otros estaban considerando o pilotando DRG (Bulgaria, Letonia, República de Moldova y Serbia) (Mathauer y Wittenbecher 2013).

Compras basadas en el rendimiento, destinadas a reducir las ineficiencias al alejarse de la financiación basada en los insumos y hacer hincapié en los resultados de rendimiento, se intentó en Kirguistán, Georgia y Armenia (Bonilla Chacina 2003). El establecimiento del presupuesto basado en la entrada, priorizado en Tayikistán, iba acompañado de intentos de introducir «pagos per cápita» para la atención primaria de la salud (Rahminov 2000).

 Otras tendencias en la compra de servicios incluyeron acuerdos de participación en los costos para determinados servicios de salud. Se introdujeron estructuras de copago que han evolucionado de diversas maneras, y algunas implican una determinación central de las prestaciones del seguro de salud (E.g. Letonia) y otros que permiten a los hospitales cobrar copagos por servicios en paquetes de beneficios municipales (por ejemplo, Georgia). Armenia (más tarde Georgia, 2004)

Se han probado soluciones de todo tipo:

• Reacción a los cambios demográficos y epidemiológicos: «cronicidad» y «consumismo»;

• Transferir más energía a la atención primaria;

• Participar en redes de salud «no tradicionales»;

• Innovación tecnológica; la posibilidad de cambiar la ubicación de la atención;

• Reducción/reajuste de camas más reingeniería parcial del proceso;

• Estandarización de procesos y creación de cadenas hospitalarias;

• Profundizar la especialización;

• Fusiones, integraciones y convergencias hospitalarias;

• Herramientas estratégicas para cambiar la posición de los hospitales en el sistema;

• Reforma de los métodos de financiación y pago (pago por rendimiento, P4P, pagos combinados, capitación y ahorros compartidos);

• Cambiar el estatus jurídico de las instituciones (conversión en (semi) autónomo/corporatización de entidades);

• Asociaciones público-privadas, en una variedad de modelos; también privatización…

El éxito limitado generalmente logrado con los esfuerzos de perdigonadas de escopeta mencionados anteriormente para mejorar el Comportamiento del hospital y su desempeño sugieren fuertemente que los hospitales modernos, especialmente públicos, tienen características estructurales fundamentales que, como mínimo, complican, y a veces frustran directamente, cambios organizativos sustanciales.

Hasta cierto punto, la falta de un cambio organizativo real sustancial refleja una dimensión defensiva loable, que refleja la resiliencia del personal y los procesos institucionales («estabilidad»). Sin embargo, también pone de relieve una barrera protectora menos loable, que refleja la resistencia tanto a la modernización como a la reforma o, más sutilmente, puede reflejar simultáneamente tanto la estabilidad como el estancamiento.

los esfuerzos para resolver las dos fuentes entrelazadas de dilemas de gestión y prestación de servicios de los hospitales públicos no pueden basarse simplemente en nuevas y inteligentes propuestas políticas ideadas como mecanismos únicos a nivel sanitario, económico o político. Por el contrario: las disfuncionalidades operativas exacerbadas por contextos complicados darán lugar —y sólo en cierto grado modesto— a un re-pensamiento de lo que consisten los hospitales, cómo operan y cómo encajan en su entorno de sistema más amplio.

La imagen de la forma de desarrollar y dirigir los hospitales presentados en este artículo ofrece un conjunto de ideas que tienen la virtud de manejar, o al menos reconocer, los contextos difíciles enumerados anteriormente en los que operan los hospitales, y hacerlo explícitamente:

• Los preceptos de la buena gobernanza incluirán contingencias para reducir la ansiedad de los pacientes (y la población como pagadores finales), gerentes, personal clínico profesional y políticos. Los diferentes intereses se pueden resolver mejor cuando hay mejor confianza o capital social entre los jugadores;

• Un modelo de atención puede ser tan sofisticado como se desea para hacer frente a la complejidad técnica de las situaciones de salud de la vida real, limitada sólo por la capacidad de conceptualizarla y modelarla;

• Un modelo de negocio puede estar orientado a lograr un rendimiento adecuado incluso en situaciones de fracaso del mercado. Además, por su propia naturaleza, la visión desarrollada aquí provoca información que permitirá una discusión transparente sobre las disfunciones organizativas mencionadas anteriormente.

Si bien el debate por sí mismo no resuelve los problemas, como mínimo ayuda a estandarizar un vocabulario que revela las diferentes agendas de las diferentes partes interesadas, dentro de las complejas organizaciones sanitarias y hospitalarias, entre las clínicas y personal directivo, y entre las poblaciones y sus responsables políticos.

La estructura de «gobernanza/modelos de negocio/modelos de atención» es lo suficientemente flexible como para dar cabida a una variedad de juicios de valor sobre lo que el sistema de salud debe ofrecer, al tiempo que impone una disciplina a las expectativas de cómo deben tener lugar las implicaciones lógicas de esos juicios. Además, expone el peligro de querer fines sin voluntad los medios, aumentando así el realismo.

Sería ingenuo suponer que las palabras dentro de un debate significarán lo mismo para diferentes partes o colectivos organizacionales, o que diferentes grupos podrán ponerse de acuerdo sobre los objetivos a los que el sistema debe apuntar simplemente utilizando las mismas palabras y conceptos, sino en los hechos y momentos difíciles.

[1] CHAPTER 8 Why Is Reform of Hospitals So Difficult? Richard B. Saltman and Tata Chanturidze 2020.

Análisis acceso global a la vacunación para el Covid 19

Podemos estar frente a una flagrante inequidad que terminará afectando que los países de bajos ingresos no tengan acceso a las vacunas, esto también empeorará la contención de la pandemia, Un porcentaje importante de naciones tendrá solo vacunas para el 10% de su población, mientras otros países han realizado contratos para cuatro veces su población.

Resultados Hasta el 15 de noviembre de 2020, varios países han contraído compromisos de compra previa al mercado por un total de 7.48 mil millones de dosis, es decir, 3.760 millones de cursos de vacunas covid-19 de 13 fabricantes de vacunas. Poco más de la mitad (51%) de estas dosis se entregarán en los países de ingresos altos, que representan el 14% de la población mundial. Los Estados Unidos han reservado 800 millones de dosis, pero representan una quinta parte de todos los casos de covid-19 en todo el mundo (11,02 millones de casos), mientras que el Japón, Australia y el Canadá han reservado colectivamente más de mil millones de dosis, pero no representan ni siquiera el 1 por ciento de los casos actuales mundiales de covid-19 en todo el mundo (0,45 millones de casos). Si todos estos candidatos a vacunas se ampliaron con éxito, la capacidad total de fabricación proyectada sería de 5.96 mil millones de cursos para finales de 2021. Hasta el 40% (o 2.34 mil millones) de cursos de vacunas de estos fabricantes podrían permanecer potencialmente para los países de ingresos bajos y medios, menos si los países de ingresos altos ejercen opciones de ampliación y más si los países de altos ingresos comparten lo que han adquirido.

Los precios de estas vacunas varían en más de un 10 veces, de 6,00 dólares (4,50 euros; 4,90 euros) por curso hasta hasta 74 dólares por curso. Con una amplia participación de los países, además de los Estados Unidos y Rusia, el Mecanismo COVAX ,el pilar de vacunas del Acelerador de Acceso a las Herramientas COVID-19 (ACT) de la Organización Mundial de la Salud, ha asegurado al menos 500 millones de dosis, o 250 millones de cursos, y la financiación para la mitad de las dos dosis de miles de millones de dosis previstas para finales de 2021 en los esfuerzos para apoyar el acceso coordinado a nivel mundial a las vacunas covid-19.

Conclusiones Este estudio ofrece una visión general de cómo los países de ingresos altos han conseguido suministros futuros de vacunas covid-19, pero que el acceso para el resto del mundo es incierto. Los gobiernos y los fabricantes podrían ofrecer garantías muy necesarias para una asignación equitativa de vacunas covid-19 mediante una mayor transparencia y rendición de cuentas sobre estos acuerdos.

BMJ 2020; 371 doi: https://doi.org/10.1136/bmj.m4750 (Publicado el 15 de diciembre de 2020)Anthony DSo, director12,Joshua Woo, asistente de investigación

Fuentes de datos El proyecto de panorama de la Organización Mundial de la Salud de las vacunas candidatas al covid-19, junto con las divulgaciones de la empresa a la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos, comunicados de prensa de empresas y fundaciones, comunicados de prensa del gobierno e informes de los medios de comunicación.

Introducción

Con más de 80 millones de casos y más de un millón ochocientas mil muertes por enfermedad por coronavirus 2019 (covid-19) en todo el mundo, los esfuerzos mundiales para producir vacunas covid-19 han ganado impulso. 1 

En investigación y desarrollo, hay 48 vacunas candidatas se están sometiendo actualmente a pruebas clínicas, y al menos otros 164 candidatos se encuentran en etapas preclínicas. 2 Incluso con los niveles sin precedentes de financiación pública y el ritmo acelerado de la comercialización de esas vacunas, la demanda mundial superará enormemente la oferta disponible durante este período de ampliación. El intenso interés se ha centrado en qué países y cuándo las poblaciones tendrán acceso a candidatos a vacunas seguras y eficaces que emergen de la investigación y el desarrollo. Pfizer/BioNTech produjo la primera vacuna covid-19 para recibir la aprobación reglamentaria, asegurando la autorización de uso de emergencia en el Reino Unido a principios de diciembre de 2020. Tanto Pfizer/BioNTech, como Moderna, con su vacuna de ARN mensajero (ARNm), obtuvieron la autorización de uso de emergencia de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos.

Las posibles fuentes de asignación inequitativa e injusta de vacunas covid-19 no son difíciles de encontrar; la solución es considerablemente más compleja. Varios países han dado prioridad a la obtención de dosis de vacunas para cubrir primero a sus propias poblaciones, incluso cuando la necesidad de responder al covid-19 podría ser mayor en otros lugares. Frente a la incertidumbre sobre qué vacunas resultarán óptimamente eficaces, los países con los medios para asegurar futuros suministros de vacunas podrían garantizar contra estos riesgos mediante la compra de más vacunas de las que eventualmente necesitan o pueden utilizar. La financiación de las vacunas covid-19 para los países de ingresos bajos y medios se ha quedado rezagada con cargo a los acuerdos de vacunación realizados por los países de ingresos altos. También existen diferentes caminos propuestos para lograr una asignación equitativa mundial de vacunas: el enfoque de asignación equitativa de la Organización Mundial de la Salud distribuye las vacunas para llegar a un porcentaje de la población mundial, mientras que otros modelos como Prioridad Justa hacen hincapié en una métrica basada en las necesidades. 34 En diversos grados, el comercio con los países y los viajes a los países podrían enfrentarse a perturbaciones continuas hasta que el acceso a medidas preventivas o de tratamiento eficaces, como las vacunas covid-19, esté más ampliamente disponible.

Los países de ingresos medios altos y altos con los medios para invertir en investigación y desarrollo y adquirir estas futuras vacunas proporcionan una financiación importante para llevar estas vacunas al mercado, pero podrían dejar a otros menos que esos productos básicos que salvan vidas. Ya se han realizado acuerdos bilaterales que reservan compromisos de compra previa al mercado con vacunas que aún no están en el mercado.

El Mecanismo COVAX, que sirve como pilar de vacunas del Acelerador de Acceso a las Herramientas COVID-19 (ACT) de la Organización Mundial de la Salud, busca garantizar una distribución más equitativa de las vacunas covid-19. Ha tomado forma con la administración de Gavi, la Alianza de Vacunas; la Coalición para las Innovaciones en Preparación para epidemias; OMS; y otros socios. Al agrupar recursos y vacunas candidatas, COVAX proporciona acceso a un grupo diversificado de vacunas potenciales y ofrece economías de escala en la adquisición de las más prometedoras. 5 Los compromisos anticipados en el mercado, cofinanciados para los países elegibles, están destinados a cubrir inicialmente el 3% y posteriormente el 20% de las poblaciones de todos los países que participan en COVAX. Aunque está abierto a todos los países, COVAX ofrece, es importante destacar, un vehículo para financiar dosis de vacunas covid-19 para 92 países de ingresos bajos y medianos bajos a través del apoyo de la comunidad internacional. El resto de los países que han expresado interés en participar en COVAX serían los países de autofinanciación, los países de ingresos altos y los países de ingresos medios altos, que actualmente cuentan con 97 participantes. Los Estados Unidos y Rusia han optado hasta ahora por no participar en COVAX. 6

El objetivo de COVAX es suministrar al menos dos mil millones de dosis de vacunas covid-19 para finales de 2021, y hasta la fecha se han movilizado más de 2.000 millones de dólares (1.490 millones de euros; 1.650 millones de euros) para apoyar el Compromiso De Mercado Anticipado (AMC) de Gavi COVAX, suficiente para reservar mil millones de dosis para los países elegibles para la AMC. 7 Sin embargo, se necesitarán al menos 5.000mn de dólares más para obtener dosis en 2021 a medida que se disponga de nuevas vacunas para la cartera de COVAX. El déficit de financiación de una respuesta de vacunas coordinada a nivel mundial y covid-19 hace aún más importante la transparencia de los acuerdos bilaterales entre los fabricantes y diversos agentes de contratación que actúan en nombre de un país o bloques de países individuales. Los países y COVAX no han publicado estos contratos con los fabricantes de vacunas, y los garantizados como parte de las divulgaciones a la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos y en virtud de la Ley de Libertad de Información están fuertemente redactados. 8 

Esa transparencia limitada alimentará las preocupaciones sobre el nacionalismo de las vacunas, y la planificación y la rendición de cuentas para garantizar un acceso más amplio a las vacunas covid-19 podrían verse seriamente gravadas. 9 Para ayudar a levantar esta falta de transparencia e informar de la asignación equitativa de estos productos, analizamos los compromisos de compra previa al mercado de las vacunas covid-19 de los principales fabricantes de vacunas a los países.

AstraZeneca/Universidad de Oxford ha llegado a un acuerdo de licencia con el Instituto de Suero de la India para suministrar mil millones de dosis para los países de ingresos bajos y medios, con una porción que va a la India, lo que potencialmente refuerza el suministro a los países de ingresos bajos y medios. El Instituto del Suero de la India también ha firmado un acuerdo de licencia separado con Novavax para al menos mil millones de dosis adicionales, que también se distribuirán a la India y a otros países de ingresos bajos y medios.

Los fabricantes de vacunas en Rusia y China también están haciendo acuerdos bilaterales con los países de ingresos bajos y medios para suministrar vacunas covid-19. Mientras que el campo reportó solicitudes por un total de 1.200 millones de dosis para su vacuna Sputnik V, el Instituto de Investigación Gamaleya ha hecho acuerdos para suministrar, entre otros países, Rusia, India, Vietnam, México y Brasil, con compromisos de compra antes del mercado que suman 349 millones de dosis (véase la figura S1 (diagrama de Sankey) en un archivo complementario y la versión interactiva en www.IgniteTheIDEA.org/covid-reservedvaccines). 12 Con varios candidatos a la vacuna covid-19 en ensayos clínicos de fase III, China se ha unido a COVAX y también ha reservado por separado dosis de vacunas de AstraZeneca/Universidad de Oxford. Fosun Pharmaceutical de China también se ha asociado con BioNTech en un esfuerzo por traer al candidato a la vacuna de Pfizer/BioNTech al país. 15 Del mismo modo, Rusia ha comprado dosis de vacunas a la Universidad de AstraZeneca/Oxford.

Como Inferir la eficacia de las intervenciones gubernamentales contra COVID-19

Jan M. Brauner1,2,Sören Mindermann1,Mrinank Sharma2,3,4, David Johnston5,6, John Salvatier6, 

Este es un trabajo muy interesante y basal para el sistema técnico de toma de decisiones de los gobiernos, con precisiones sobre la efectividad de las medidas no farmacológicas, por ello lo he incluido en el blog, y recomendar por supuesto la lectura del original. La importancia que tiene siempre tomar decisiones en función de datos, especialmente las que involucran a poblaciones. Especialmente la cita esta vinculada que en nuestro país se denostó el cierre de las escuelas. Tal vez el cuestionamiento es por la prolongación, pero que en los países que se tomó, salvo Suecia e Islandia, fue muy efectiva.

Los gobiernos del mundo están tratando de controlar la pandemia COVID-19 con intervenciones no farmacológicas (NPI) y ahora con las campañas de vacunación. Sin embargo, la eficacia de los diferentes NPI, en la reducción de la transmisión no se entiende bien, deben jerarquizarse y analizar cuales son de mayor valor o efectividad. A pesar de los esfuerzos en vacunar, como la escasez de las vacunas y el tamaño de población suceptible hasta Agosto del 2020 no se llegará al efecto rebaño. Este trabajo recopila datos cronológicos sobre la aplicación de los NPI para varios países europeos y otros países entre enero y finales de mayo de 2020. se estima la eficacia de los NPI, que van desde limitar el tamaño de las reuniones, los cierres de negocios y el cierre de las instituciones educativas hasta los pedidos de que se quedan en casa. Para ello, utilizamos un modelo jerárquico bayesiano que vincula las fechas de implementación de NPI con los recuentos nacionales de casos y muertes y apoyó los resultados con una amplia validación empírica.

El cierre de todas las instituciones educativas, la limitación de las reuniones a 10 personas o menos, y el cierre de las empresas presenciales redujeron considerablemente la transmisión. El efecto adicional de los pedidos de estancia en casa fue comparativamente pequeño.

Temporización de las implementaciones de NPI a principios de 2020.

Los símbolos cruzados significan cuando se levantó un NPI. En el Cuadro 1se presentan definiciones detalladas de los INP.

Incluso con diversos datos de muchos países, la estimación de los efectos de la NPI sigue siendo una tarea difícil.

En primer lugar, los modelos se basan en parámetros epidemiológicos inciertos; nuestro estudio de eficacia NPI incorpora parte de esta incertidumbre directamente en el modelo.

En segundo lugar, los datos son retrospectivos y observacionales, lo que significa que factores no observados podrían confundir los resultados.

En tercer lugar, las estimaciones de eficacia de NPI pueden ser muy sensibles a las decisiones de modelado arbitrarias, como lo demuestran dos estudios recientes de replicación (9, 10).

En cuarto lugar, los conjuntos de datos NPI públicos a gran escala sufren de frecuentes incoherencias (11) y datos faltantes (12). Por lo tanto, los datos y el modelo deben validarse cuidadosamente si se van a utilizar para guiar las decisiones de política. Se recopilan un gran conjunto de datos público sobre las fechas de implementación de NPI que ha sido validado por doble entrada independiente, y validado ampliamente nuestras estimaciones de eficacia. Este es un elemento crucial, pero a menudo ausente o incompleto, de los estudios de eficacia de NPI COVID-19 (10).

Los resultados proporcionan información sobre la cantidad de transmisión COVID-19 asociada con diversas áreas y actividades de la vida pública, tales como reuniones de diferentes tamaños. Por lo tanto, pueden informar a los paquetes de intervenciones que los países implementan para controlar la transmisión en las oleadas actuales y futuras de infecciones. Sin embargo, debemos tener cuidado al interpretar los resultados de este estudio. Sólo analizamos el efecto que tuvieron los NPI entre enero y finales de mayo de 2020, y la eficacia de la NPI puede cambiar con el tiempo a medida que cambian las circunstancias. Levantar un NPI no implica que la transmisión vuelva a su nivel original y nuestra ventana de análisis no incluye la relajación de los NPI. Estas y otras limitaciones se detallan en la sección Discusión.

Modelado de la eficacia del NPI entre países

Se analizaron los efectos de siete NPI de uso común entre el 22 de enero y el 30 de mayo de 2020. Todos los NPI tenían como objetivo reducir el número de contactos dentro de la población (Tabla 1). Si un país levantó un NPI antes del 30 de mayo, la ventana de análisis de ese país finaliza el día del levantamiento (ver Métodos). Para garantizar una alta calidad de los datos, dos de los autores (entrada doble independiente) introdujeron de forma independiente todos los datos NPI mediante orígenes primarios y, a continuación, se compararon manualmente con varios conjuntos de datos públicos. Los datos sobre casos COVID-19 confirmados y muertes se extrajeron del conjunto de datos Johns Hopkins CSSE COVID-19 (13). Los datos utilizados en este estudio, incluidas las fuentes, están disponibles en línea en GitHub (14).

Eficacia de los NPI individuales

El modelo empleado por los autores les permitió estimar la eficacia individual de cada NPI, expresada como una reducción porcentual en RT. Cuantificamos la incertidumbre con los intervalos de predicción bayesianos, que son más amplios que los intervalos creíbles estándar. Esto refleja las diferencias en la eficacia del NPI entre los países, entre otras fuentes de incertidumbre. Los intervalos de predicción bayesianos son análogos a la desviación estándar de la eficacia entre países, en lugar del error estándar de la eficacia media. En la configuración predeterminada del modelo, la reducción porcentual de RT (con un intervalo de predicción del 95%; 2) asociado con cada NPI fue: limitando las concentraciones a 1000 personas o menos: 23% (0 a 40%); a 100 personas o menos: 34% (12 a 52%); a 10 personas o menos: 42% (17 a 60%); cerrando algunas empresas presenciales de alto riesgo: 18% (-8 a 40%); cerrando la mayoría de los negocios presenciales no esenciales: 27% (3 a 49%); cierre de escuelas y universidades en conjunto: 38% (16 a 54%); y la emisión de pedidos de estancia en casa (efecto adicional sobre todos los demás NPI): 13% (-5 a 31%). hay que tener en cuenta que no pudo diferenciar con fuerza los efectos individuales del cierre de escuelas o el cierre de universidades, ya que estos NPI se aplicaron el mismo día o en estrecha sucesión en la mayoría de los países [excepto Islandia y Suecia, donde sólo se cerraron las universidades (véase también fig. S21)]. Por lo tanto, reportamos «escuelas y universidades cerradas en conjunto» como un NPI.

Reducciones porcentuales posteriores en RT con intervalos de predicción medios, 50% y 95% mostrados. Los intervalos de predicción reflejan muchas fuentes de incertidumbre, incluida la eficacia del NPI que varía según el país y la incertidumbre en los parámetros epidemiológicos. Una reducción negativa del 1% se refiere a un aumento del 1% en RT. «Escuelas y universidades cerradas» muestra el efecto conjunto de cerrar tanto escuelas como universidades en conjunto; el efecto individual de cerrar sólo uno será más pequeño (ver texto). Los efectos acumulativos se muestran para los NPI jerárquicos (prohibiciones de reunión y cierres de negocios), es decir, el resultado para las empresas «Más no esenciales cerradas» muestra el efecto acumulativo de dos NPI con parámetros y símbolos separados: cerrar algunas empresas (de alto riesgo) y, además, cerrar la mayoría de las empresas restantes (no de alto riesgo, pero no esenciales) dado que algunas empresas ya están cerradas.

Algunos NPI con frecuencia coexistieron, es decir, eran parcialmente colineales. Sin embargo, pudimos aislar los efectos de los NPI individuales ya que la colinealidad era imperfecta y nuestro conjunto de datos grande. Por cada par de NPI, observamos uno sin el otro durante 504 días-país en promedio (tabla S5). El número mínimo de días-país para cualquier par NPI es 148 (para limitar las reuniones a 1000 o 100 asistentes). Además, bajo una colinealidad excesiva y datos insuficientes para superarla, las estimaciones de eficacia individuales serían muy sensibles a las variaciones en los parámetros de datos y modelos (15). De hecho, la alta sensibilidad evitó Flaxman et al. (1), que tenía un conjunto de datos más pequeño, de desenredar los efectos NPI (9). Por el contrario, nuestras estimaciones de eficacia son sustancialmente menos sensibles (véase más adelante). Por último, las correlaciones posteriores entre las estimaciones de eficacia son débiles, lo que sugiere aún más la colinealidad manejable.

Eficacia de las combinaciones de NPI

Aunque las correlaciones entre las estimaciones individuales eran débiles, las tomamos en cuenta a la hora de evaluar la eficacia combinada de npI. Por ejemplo, si dos NPI coexistió con frecuencia, puede haber más certidumbre sobre la eficacia combinada que sobre la eficacia de cada NPI individualmente. La Figura 3 muestra la eficacia combinada de los conjuntos de NPI que son más comunes en nuestros datos. En combinación, los NPI de este estudio redujeron RT 77% (67 a 85%). En todos los países, la media RT sin NPIs (es decir, el R0) fue 3.3 (cuadro S4). A partir de este número, el estimado de RT probablemente podría haber sido llevado por debajo de 1 cerrando escuelas y universidades, negocios de alto riesgo, y limitando el tamaño de las reuniones a como máximo 10. Los lectores pueden explorar interactivamente los efectos de los conjuntos de NPI con nuestra calculadora de mitigación en línea (16). Un archivo CSV que contiene la eficacia conjunta de todas las combinaciones NPI está disponible en línea (14).

Eficacia combinada de NPI para los 15 conjuntos de NPI más comúnmente implementados en nuestros datos.

Las regiones sólidas y sombreadas denotan intervalos de predicción bayesianas del 50% y 95%. (A) Predicho RT después de la implementación de cada conjunto de NPI, suponiendo que R0 3,3. (B) Máximo R0 que se puede reducir a RT por debajo de 1 por conjuntos comunes de NPI. Los lectores pueden explorar interactivamente los efectos de todos los conjuntos de NPI, mientras0 y ajustar la eficacia de NPI a las circunstancias locales, con nuestra calculadora de mitigación en línea (16).

Sensibilidad y validación

Se realizaron una serie de experimentos de validación y sensibilidad (figs. S2 a S19). En primer lugar, analizamos cómo el modelo se extrapolaba a los países que no aportaban datos para adaptarse al modelo, y descubrimos que podía generar previsiones calibradas para hasta 2 meses, con una incertidumbre que aumentaba con el tiempo. Múltiples análisis de sensibilidad mostraron cómo los resultados cambiaron cuando modificamos los antecedentes sobre parámetros epidemiológicos, excluyeron los países del conjunto de datos, utilizamos sólo muertes o casos confirmados como observaciones, variamos el preprocesamiento de datos y más. Por último, probamos nuestros supuestos clave mostrando resultados para varios modelos alternativos [sensibilidad estructural (10)] y examinamos la posible confusión de nuestras estimaciones por factores no observados que influyen RT. En total, consideramos la eficacia de NPI en 206 condiciones experimentales alternativas(Fig. 4A). En comparación con los resultados obtenidos en nuestra configuración predeterminada(Figs. 2 y 3), la mediana de la eficacia npI varió bajo condiciones experimentales alternativas plausibles. Sin embargo, las tendencias en los resultados son sólidas, y algunos NPI superaron a otros en todas las condiciones probadas. Aunque probamos grandes rangos de valores plausibles, nuestros experimentos no incluían todas las fuentes posibles de incertidumbre.

Mediana de eficacia NPI en todos los análisis de sensibilidad.

(A) Mediana de la eficacia del NPI (reducción de la RT) cuando se varían diferentes componentes del modelo o de los datos en 206 condiciones experimentales. Los resultados se muestran como gráficas de violín, utilizando la estimación de densidad del núcleo para crear las distribuciones. Dentro de los violines, las tramas de la caja muestran la mediana y el rango intercuartil. Las líneas verticales marcan 0%, 17,5% y 35% (ver texto). (B a E) Análisis de sensibilidad categorizados.

(B) Sensibilidad a la estructura del modelo. Usando sólo casos o sólo muertes como observaciones (2 condiciones experimentales; fig. S7); variando la estructura del modelo (3 condiciones; fig. S8, izquierda).

(C) Sensibilidad a los datos y al preprocesamiento. Dejar fuera a los países del conjunto de datos (42 condiciones;. S5 y S21); variando el umbral por debajo del cual se enmascaran los casos y las muertes (8 condiciones; fig. S13); sensibilidad a la corrección de casos indocumentados y a las diferencias a nivel de país en la determinación de casos (2 condiciones; fig. S6).

(D) Sensibilidad a los parámetros epidemiológicos. Variando conjuntamente los medios de los antecedentes sobre los medios del intervalo de generación, el retraso de la confirmación de la infección a caso y el retraso de la infección a muerte (125 condiciones; fig. S10); variando el anterior sobre R0 (4 condiciones; fig. S11); variando los parámetros anteriores sobre el efecto NPI (3 condiciones; fig. S11); variando el anterior sobre el grado en que los efectos de npI varían según los países (3 condiciones; fig. S12).

(E) Sensibilidad a factores no observados que influyen RT. Excluyendo los NPI observados de uno en uno (8 condiciones; fig. S9); control de NPI adicionales de un conjunto de datos diferente (6 condiciones; fig. S9).

El trabajo conceptualmente clasificó los efectos NPI en pequeños, moderados y grandes, definiendo como una reducción mediana posterior en RT menos del 17,5%, entre el 17,5 y el 35%, y más del 35% (líneas verticales en la Fig. 4). 

Cuatro de los NPI cayeron en la misma categoría en una gran fracción de las condiciones experimentales: el cierre de escuelas y universidades se asoció con un gran efecto en el 96% de las condiciones experimentales, y limitar las reuniones a 10 personas o menos tuvo un gran efecto en el 99% de las condiciones. El cierre de la mayoría de las empresas no esenciales tuvo un efecto moderado en el 98% de las condiciones. La emisión de pedidos de estancia en casa (es decir, además de los otros NPI) cayó en la categoría de «efecto pequeño» en el 96% de las condiciones experimentales. Tres NPI cayeron menos claramente en una categoría: limitar las concentraciones a 1000 personas o menos tuvo un efecto moderado a pequeño (moderado en el 81% de las condiciones), al tiempo que limita las concentraciones a 100 personas o menos tuvieron un efecto moderado a grande (moderado en el 66% de las condiciones). Por último, el cierre de algunos negocios de alto riesgo, incluidos bares, restaurantes y discotecas tuvo un efecto moderado a pequeño (moderado en el 58% de las condiciones). Limitar las reuniones a 1000 personas o menos fue el NPI con la mayor variación en la eficacia media en todas las condiciones experimentales(Fig. 4A), que puede reflejar la colinealidad parcial del NPI con la limitación de las reuniones a 100 personas o menos.

La agregación de todos los análisis de sensibilidad puede ocultar la sensibilidad a suposiciones específicas. Mostramos los efectos NPI medios en cuatro categorías de análisis de sensibilidad(Fig. 4, B a E), y cada análisis de sensibilidad individual se muestra en los materiales complementarios. Las tendencias en los resultados también son estables dentro de estas categorías.

Discusión

El estudio utilizó un enfoque basado en datos para estimar los efectos que siete intervenciones no farmacológicas tuvieron en la transmisión COVID-19 en 41 países entre enero y finales de mayo de 2020.

Se encontraron que varios NPI estaban asociados con una RT, en consonancia con las crecientes pruebas de que los NPI son eficaces para mitigar y suprimir los brotes de COVID-19. Además, nuestros resultados indican que algunos NPI superaron a otros. Si bien las estimaciones exactas de eficacia varían con los supuestos de modelado, las conclusiones generales que se describen a continuación son en gran medida sólidas en 206 condiciones experimentales en 11 análisis de sensibilidad.

Tanto los cierres de negocios como las prohibiciones de recopilación parecen haber sido eficaces para reducir la transmisión COVID-19. Cerrar la mayoría de los negocios presenciales no esenciales fue sólo algo más eficaz que los cierres dirigidos, lo que sólo afectaba a las empresas con alto riesgo de infección, como bares, restaurantes y discotecas (véase también el cuadro 1).

Por lo tanto, los cierres de negocios específicos pueden ser una opción política prometedora en algunas circunstancias.

Limitar las reuniones a 10 personas o menos fue más eficaz que los límites de hasta 100 o 1000 personas y tuvo una estimación de efectos más sólida. Tenga en cuenta que nuestras estimaciones se derivan de datos entre enero y mayo de 2020, un período en el que la mayoría de las reuniones eran probablemente en interiores debido al clima.

Cada vez que los países de nuestro conjunto de datos introducían pedidos de estancia en casa, esencialmente siempre también implementaban, o ya tenían en vigor, todos los demás NPI en este estudio. Representamos estos otros NPI por separado y aislamos el efecto de ordenar a la población que se quedara en casa, además del efecto de todos los demás NPI. De acuerdo con otros estudios que adoptaron este enfoque (2, 6), encontramos que la emisión de una orden de estancia en casa tuvo un pequeño efecto cuando un país ya había cerrado instituciones educativas, cerrado negocios no esenciales y prohibido las reuniones. Por el contrario, Flaxman et al. (1) y Hsiang et al. (3) incluyó el efecto de varios NPI en la eficacia de su orden de estancia en el hogar (o «bloqueo») de los NPI y, en consecuencia, encontró un gran efecto para este NPI. El presente estudio sugiere que algunos países pueden haber podido reducir RT por debajo de 1 sin un pedido de estancia en casa (Fig. 3) mediante la emisión de otros NPI.

Se encontró un gran efecto para el cierre de escuelas y universidades en conjunto, que era notablemente robusto en diferentes estructuras modelo, variaciones en los datos y suposiciones epidemiológicas (Fig. 4). Se mantuvo robusto al controlar para los NPI excluidos de nuestro estudio (fig. S9). Nuestro enfoque no puede distinguir los efectos directos sobre la transmisión en las escuelas y universidades de los efectos indirectos, como la población general que se comporta con más cautela después de que los cierres de escuelas señalaran la gravedad de la pandemia. Además, dado que los cierres escolares y universitarios se implementaron el mismo día, o en estrecha sucesión en la mayoría de los países que estudiamos, nuestro enfoque no puede distinguir sus efectos individuales (fig. S21). Esta limitación también se aplica a otros estudios observacionales que no incluyen datos sobre cierres universitarios y estiman únicamente el efecto de los cierres de escuelas (1–3, 5–8). Además, nuestro estudio no proporciona evidencia sobre el efecto de cerrar preescolares y jardines.

La evidencia previa sobre el papel de los alumnos y estudiantes en la transmisión es mixta. Aunque los jóvenes infectados (de entre 12 y 25 años) suelen ser asintomáticos, parecen arrojar cantidades similares de virus(17, 18)y, por lo tanto, pueden infectar a individuos de mayor riesgo.

Los primeros datos indicaron que los niños y los adultos jóvenes tenían una tasa de incidencia observada notablemente menor que los adultos mayores, ya sea que se deba a los cierres escolares y universitarios (19–22).

Por el contrario, el reciente resurgimiento de los casos en los países europeos se ha concentrado en el grupo de edad correspondiente a la enseñanza secundaria y la educación superior (especialmente esta última), y ahora se está extendiendo a los grupos de edad avanzada, así como a los niños en edad escolar primaria (23, 24).

Las escuelas primarias pueden ser generalmente menos afectadas que las escuelas secundarias (20, 25–28), tal vez en parte porque los niños menores de 12 años son menos susceptibles a SARS-CoV-2 (29).

Este estudio tiene varias limitaciones.

En primer lugar, la eficacia del NPI puede depender del contexto de aplicación, como la presencia de otros NPI, la demografía de los países y los detalles específicos de la aplicación. Por lo tanto, nuestros resultados deben interpretarse como la eficacia en los contextos en los que el NPI se implementó en los datos (10).

Por ejemplo, en un país con una población comparativamente más anciana, la eficacia del cierre de escuelas y universidades probablemente habría estado en el extremo inferior de nuestro intervalo de predicción.

Por lo tanto, el juicio de expertos debe utilizarse para ajustar nuestras estimaciones a las circunstancias locales.

Segundo RT pueden haber sido reducidos por NPIs no observados o cambios de comportamiento voluntarios, como el uso de máscaras.

Para investigar si el efecto de estos posibles confundidores podría atribuirse falsamente a los NPI observados, realizamos varios análisis adicionales y descubrimos que los resultados son estables a una serie de factores no observados (fig. S9).

Sin embargo, esta comprobación de sensibilidad no puede proporcionar certeza e investigar el papel de los factores no observados es un tema importante a explorar más a fondo.

En tercer lugar, nuestros resultados no se pueden utilizar sin calificación para predecir el efecto de la elevación de los NPI.

Por ejemplo, cerrar escuelas y universidades en conjunto parece haber reducido considerablemente la transmisión, pero esto no significa que reabrirlas necesariamente hará que las infecciones se eleven. Las instituciones educativas pueden implementar medidas de seguridad, como la reducción del tamaño de las clases a medida que se reabren. Sin embargo, los casi 40.000 casos confirmados asociados a universidades en el Reino Unido desde que reabrieron en septiembre de 2020 muestran que las instituciones educativas todavía pueden desempeñar un papel importante en la transmisión, a pesar de las medidas de seguridad (30).

En cuarto lugar, no se tienen datos sobre algunas intervenciones prometedoras, como las pruebas, el rastreo y el aislamiento de casos.

Estas intervenciones podrían convertirse en una parte importante de una respuesta epidémica rentable(31),pero no se incluyeron porque es difícil obtener datos completos sobre su aplicación. Además, aunque los datos están más fácilmente disponibles, es difícil estimar el efecto del uso de máscaras en los espacios públicos porque la vida pública era limitada como resultado de otros NPI.

Aunque este trabajo se centró en estimar el impacto de los NPI en el número de reproducción RT, el objetivo final de los gobiernos puede ser reducir la incidencia, prevalencia y exceso de mortalidad de COVID-19. Para ello, controlar RT es esencial, pero la contribución de los INP a estos objetivos también puede estar mediada por otros factores, como su duración y tiempo (32), la periodicidad y la adherencia (33, 34), y la contención exitosa (35). Si bien cada uno de estos factores aborda la transmisión dentro de países individuales, puede ser crucial sincronizar adicionalmente los NPI entre países, ya que los casos pueden importarse (36).

Muchos gobiernos de todo el mundo buscan mantener RT por debajo de 1, minimizando al mismo tiempo los costos sociales y económicos de sus intervenciones. Este trabajo ofrece información sobre qué áreas de la vida pública necesitan más medidas de contención de virus para que las actividades puedan continuar a medida que se desarrolla la pandemia; sin embargo, nuestras estimaciones no deben tomarse como la última palabra sobre la eficacia del NPI.

Cómo la ciencia lucha contra el virus Covid 19.

Artículo Públicado por Ed Yong

En otoño de 2019, exactamente cero científicos estaban estudiando COVID-19, porque nadie sabía que la enfermedad existía. El coronavirus que lo causa, SARS-CoV-2, había saltado recientemente a los seres humanos y no había sido identificado ni nombrado. Pero a finales de marzo de 2020, se había extendido a más de 170 países, enfermó a más de 750.000 personas y desencadenó el mayor evento en la historia de la ciencia moderna. Miles de investigadores abandonaron cualquier rompecabezas intelectual que había consumido previamente su curiosidad y comenzaron a trabajar en la pandemia en su lugar. En pocos meses, la ciencia se convirtió en COVID-ized.

Hoy:

A partir de este escrito, la biblioteca biomédica PubMed enumera más de 74.000 artículos científicos relacionados con COVID, más del doble que sobre la poliomielitis, el sarampión, el cólera, el dengue u otras enfermedades que han plagado a la humanidad durante siglos. Desde su descubrimiento en 1976 sólo se han publicado 9.700 artículos relacionados con el ébola; el año pasado, al menos una revista recibió más documentos COVID-19 que el de su consideración. En septiembre, el prestigioso New England Journal of Medicine había recibido 30.000 presentaciones, 16.000 más que en todo 2019. «Toda esa diferencia es COVID-19», dice Eric Rubin, editor jefe de NEJM. Francis Collins, director de los Institutos Nacionales de Salud, me dijo: «La forma en que esto ha dado lugar a un cambio en las prioridades científicas ha sido sin precedentes».

Al igual que iniciativas famosas como el Proyecto Manhattan y el programa Apolo, las epidemias enfocan las energías de grandes grupos de científicos. En los Estados Unidos, la pandemia de gripe de 1918, la amenaza del paludismo en los campos de batalla tropicales de la Segunda Guerra Mundial y el aumento de la poliomielitis en los años de la posguerra desencadenaron grandes pivotes. Las epidemias recientes de ébola y zika provocaron cada una de las dos cifras temporales de financiación y publicaciones. Pero «nada en la historia estuvo ni siquiera cerca del nivel de pivote que está sucediendo en este momento» dijo Madhukar Pai, de la Universidad McGill.

Eso se debe en parte a que hay más científicos: de 1960 a 2010, el número de investigadores biológicos o médicos en los Estados Unidos se ha multiplicado por siete,de sólo 30.000 a más de 220.000. Pero SARS-CoV-2 también se ha extendido más y más rápido que cualquier virus nuevo en un siglo. Para los científicos occidentales, no era una amenaza lejana como el ébola. Amenazó con inflamar sus pulmones. Cerró sus laboratorios. «Nos golpeó en casa», dijo Pai.

En una encuesta realizada a 2.500 investigadores en Estados Unidos, Canadá y Europa, Kyle Myers de Harvard y su equipo encontraron que el 32 por ciento había cambiado su enfoque hacia la pandemia. Los neurocientíficos que estudian el sentido del olfato comenzaron a investigar por qué los pacientes CON COVID-19 tienden a perder el suyo. Los físicos que anteriormente habían experimentado enfermedades infecciosas sólo contrató a sí mismos se encontraron creando modelos para informar a los responsables políticos. Michael D. L. Johnson en la Universidad de Arizona normalmente estudia los efectos tóxicos del cobre en las bacterias. Pero cuando se enteró de que el SARS-CoV-2 persiste por menos tiempo en las superficies de cobre que en otros materiales, pivotó parcialmente para ver cómo el virus podría ser vulnerable al metal. Ninguna otra enfermedad ha sido examinada tan intensamente. por tanto intelecto combinado. en un tiempo tan breve. https://aba19f6c84e586b3681c48ffea1e9596.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html

Estos esfuerzos ya han dado sus frutos. Las nuevas pruebas de diagnóstico pueden detectar el virus en cuestión de minutos. Los conjuntos masivos de datos abiertos de genomas virales y casos COVID-19 han producido el panorama más detallado hasta la fecha de la evolución de una nueva enfermedad. Las vacunas se están desarrollando con una velocidad récord. SARS-CoV-2 será uno de los patógenos más caracterizados de todos, y los secretos que produce profundizarán nuestra comprensión de otros virus, dejando al mundo mejor preparado para enfrentar la próxima pandemia.

Pero el evento COVID-19 también ha revelado las fragilidades demasiado humanas de la empresa científica. La investigación errónea hizo que la pandemia fuera más confusa, influyendo en las políticas equivocadas. Los médicos desperdiciaron millones de dólares en pruebas que eran tan descuidadas que no tenían sentido. Los posesos de la conducta de exceso de confidentes publicaron trabajos engañosos sobre temas en los que no tenían experiencia. Las desigualdades raciales y de género en el campo científico se ampliaron.

En medio de un largo invierno de enfermedad,es difícil no centrarse en los fracasos políticos que nos llevaron a una tercera oleada. Pero cuando la gente mire hacia atrás en este período, dentro de décadas, también contará historias, buenas y malas, sobre este extraordinario momento para la ciencia. En el mejor de los casos, la ciencia es una marcha autocorrigiendo hacia un mayor conocimiento para el mejoramiento de la humanidad. En el peor de los casos, es una búsqueda interesada de mayor prestigio a costa de la verdad y el rigor. La pandemia puso ambos aspectos en la parte de la cabeza. La humanidad se beneficiará de los productos del pivote COVID-19. La ciencia misma también lo hará, si aprende de la experiencia.

en febrero, Jennifer Doudna, una de las científicas más prominentes de Estados Unidos, todavía estaba centrada en CRISPR, la herramienta de edición genética que había co-descubrido y que le valió un Premio Nobel en octubre. Pero cuando la escuela secundaria de su hijo cerró y UC Berkeley, su universidad, cerró su campus, la gravedad de la inminente pandemia se hizo evidente. «En tres semanas, pasé de pensar que aún estamos bien a pensar que toda mi vida va a cambiar», me dijo. El 13 de marzo, ella y docenas de colegas del Instituto de Genómica Innovadora, que dirige, acordaron pausar la mayoría de sus proyectos en curso y redirigir sus habilidades a abordar COVID-19. Trabajaron en pruebas diagnósticas basadas en CRISPR. Debido a que las pruebas existentes eran de escaso suministro, convirtieron el espacio de laboratorio en una instalación de pruebas emergentes para servir a la comunidad local. «Necesitamos hacer que nuestra experiencia sea relevante para lo que está sucediendo en este momento», dijo.

Los científicos que ya habían estado estudiando otras enfermedades emergentes estaban aún más rápidos. Lauren Gardner, profesora de ingeniería de la Universidad Johns Hopkins que ha estudiado dengue y zika, sabía que las nuevas epidemias están acompañadas de una escasez de datos en tiempo real. Así que ella y uno de sus estudiantes crearon un tablero global en línea para mapear y contar todos los casos y muertes de COVID-19 reportados públicamente. Después de una noche de trabajo, lo lanzaron, el 22 de enero. Desde entonces, los gobiernos, las agencias de salud pública, las organizaciones de noticias y los ciudadanos ansiosos han accedido diariamente al tablero.

El virus se secuenciaba completamente en enero de 2020. «Y ahora, en el otoño, estamos terminando, un juicio de Fase 3″,

Estudiar virus mortales es un desafío en el mejor de los momentos, y lo fue especialmente el año pasado. Para manejar SARS-CoV-2, los científicos deben trabajar en laboratorios de «nivel de bioseguridad 3», equipados con sistemas especiales de flujo de aire y otras medidas extremas; aunque no se conoce el número real, se estima que existen 200 instalaciones de este tipo en los Estados Unidos Investigadores a menudo prueban nuevos fármacos y vacunas en monos antes de proceder a ensayos humanos, pero Estados Unidos se enfrenta a una escasez de monos después de que China dejó de exportar los animales, posiblemente porque los necesitaba para la investigación. Y otras investigaciones biomédicas son ahora más difíciles debido a los requisitos de distanciamiento físico. «Normalmente teníamos gente empacada, pero con COVID, hacemos trabajo por turnos», dijo Akiko Iwasaki, la inmunóloga de Yale. «La gente está llegando a horas ridículas» para protegerse del virus que están tratando de estudiar.

Los expertos en enfermedades emergentes son escasos: estas amenazas son desatendidas por el público en las pausas entre epidemias. «Hace justo un año tuve que explicar a la gente por qué estudiaba coronavirus», dice Lisa Gralinski, de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. «Eso nunca volverá a ser una preocupación.» Estresada y estirada, ella y otros investigadores de enfermedades emergentes también fueron reclutados en roles desconocidos. Actúan como asesores improvisados de empresas, escuelas y gobiernos locales. Están bombardeados por las solicitudes de entrevistas de los periodistas. Están explicando los matices de la pandemia en Twitter, a nuevos y enormes recuentos de seguidores. «A menudo es la misma persona que está ayudando al gobierno de Namibia a manejar los brotes de malaria y ahora se está llevando a ayudar a Maryland a manejar COVID-19», me dijo Gardner.https://13487881aa91dc2c78434de653416788.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html

Pero el nuevo interés global en los virus también significa «tienes mucha más gente con la que puedes hablar sobre los problemas», me dijo Pardis Sabeti, genetista computacional del Broad Institute del MIT y Harvard. De hecho, los trabajos de COVID-19 son más propensos que los estudios biomédicos típicos a tener autores que nunca habían publicado juntos antes, según un equipo dirigido por Ying Ding, que trabaja en la Universidad de Texas en Austin.

Las alianzas de formación rápida podrían funcionar a una velocidad vertiginosa porque muchos investigadores habían pasado las últimas décadas transformando la ciencia de un esfuerzo desenfado y de clausura en algo más ágil y transparente. Tradicionalmente, un científico envía su artículo a un diario, que lo envía a un grupo (sorprendentemente pequeño) de compañeros para (varias rondas de comentarios generalmente anónimos); si el papel pasa este gantlet de revisión por pares (normalmente de meses de duración), se publica (a menudo detrás de un muro de pago caro). Lánguido y opaco, este sistema no es adecuado para un brote en rápido movimiento. Pero los científicos biomédicos ahora pueden subir versiones preliminares de sus documentos, o «preimpresiones», a sitios web de libre acceso, lo que permite a otros diseccionar inmediatamente y aprovechar sus resultados. Esta práctica había ido ganando popularidad lentamente antes de 2020, pero resultó tan vital para compartir información sobre COVID-19 que probablemente se convertirá en un pilar de la investigación biomédica moderna. Las preimpresiones aceleran la ciencia, y la pandemia aceleró el uso de preimpresiones. A principios de año, un repositorio, medRxiv (pronunciado «archivo med»), tenía alrededor de 1.000 preimpresiones. A finales de octubre, tenía más de 12.000.

Los conjuntos de datos abiertos y las nuevas y sofisticadas herramientas para manipularlos también han hecho que los investigadores de hoy en día sean más flexibles. El genoma del SARS-CoV-2 fue decodificado y compartido por científicos chinos sólo 10 días después de que se notificaran los primeros casos. En noviembre, se habían secuenciado más de 197.000 genomas sars-coV-2. Hace unos 90 años, nadie había visto ni un virus individual; hoy en día, los científicos han reconstruido la forma de SARS-CoV-2 hasta la posición de los átomos individuales. Los investigadores han comenzado a descubrir cómo SARS-CoV-2 se compara con otros coronavirus en murciélagos salvajes, el reservorio probable; cómo se infiltra y coopta nuestras células; cómo el sistema inmunitario reacciona exageradamente a él, creando los síntomas de COVID-19. «Estamos aprendiendo sobre este virus más rápido de lo que hemos aprendido sobre cualquier virus en la historia», dijo Sabeti.

en marzo, las probabilidades de erradicar rápidamente el nuevo coronavirus parecían escasas. Una vacuna se convirtió en el final más parecido, y la carrera para crear uno fue un éxito rotundo. El proceso normalmente toma años, pero a medida que escribo esto, 54 vacunas diferentes están siendo probadas para la seguridad y eficacia, y 12 han entrado en ensayos clínicos de Fase 3, el punto de control final. A partir de este escrito, Pfizer/BioNTech y Moderna han anunciado que, sobre la base de los resultados preliminares de estos ensayos, sus respectivas vacunas son aproximadamente un 95 por ciento eficaces para prevenir COVID-19

La mayoría de las vacunas comprenden patógenos muertos, debilitados o fragmentados, y deben hacerse desde cero cada vez que surja una nueva amenaza. Pero en la última década, Estados Unidos y otros países se han alejado de este enfoque lento de «un insecto, una droga». En su lugar, han invertido en las llamadas tecnologías de plataforma, en las que un chasis estándar se puede personalizar fácilmente con diferentes cargas útiles que se dirigen a nuevos virus. Por ejemplo, las vacunas Pfizer/BioNTech y Moderna consisten en nanopartículas que contienen piezas de material genético de SARS-CoV-2, su ARNm. Cuando los voluntarios son inyectados con estas partículas, sus células utilizan el ARNm para reconstruir un fragmento no infeccioso del virus, permitiendo que su sistema inmunitario prepare anticuerpos que lo neutralicen. Ninguna empresa ha comercializado una vacuna contra el ARNm antes, pero debido a que la plataforma básica ya había sido refinada, los investigadores podrían reutilizarla rápidamente con el ARNm de SARS-CoV-2. Moderna consiguió su vacuna en los ensayos clínicos de Fase 1 el 16 de marzo, sólo 66 días después de que el genoma del nuevo virus se subió por primera vez, mucho más rápido que cualquier vacuna pre-COVID.

Mientras tanto, las empresas comprimían el proceso de desarrollo de vacunas ejecutando lo que normalmente serían pasos secuenciales en paralelo, sin dejar de comprobar la seguridad y eficacia. La Operación Warp Speed del gobierno federal, un esfuerzo para acelerar la distribución de vacunas, financió varias empresas a la vez, una medida inusual. Preordenó dosis e invirtió en instalaciones de fabricación antes de que se completaran los ensayos, reduciendo el riesgo para las compañías farmacéuticas que buscan participar. Irónicamente, la ineptitud federal al contener SARS-CoV-2 también ayudó. En los Estados Unidos, «el hecho de que el virus esté en todas partes hace que sea más fácil medir el rendimiento de una vacuna», dice Natalie Dean, de la Universidad de Florida, quien estudia ensayos de vacunas. «No se puede hacer un ensayo de vacunas [fase 3] en Corea del Sur», porque el brote allí está bajo control.

Las vacunas no pondrán fin inmediatamente a la pandemia. Millones de dosis tendrán que ser fabricadas, asignadas y distribuidas; un gran número de estadounidenses podrían rechazar la vacuna; y aún no está claro cuánto tiempo durará la inmunidad inducida por vacunas. En el escenario más rosado, las vacunas Pfizer/BioNTech y Moderna están aprobadas y se implementan sin problemas durante los próximos 12 meses. Al final del año, los Estados Unidos logran la inmunidad del rebaño, después de lo cual el virus lucha por encontrar huéspedes susceptibles. Sigue circulando, pero los brotes son esporádicos y de corta duración. Las escuelas y las empresas reabren. Las familias se abrazan firmemente y celebran alegremente durante el Día de Acción de Gracias y la Navidad.

Y la próxima vez que surja un patógeno misterioso, los científicos esperan situar rápidamente su material genético en plataformas probadas y mover las vacunas resultantes a través de las mismas tuberías rápidas que se desarrollaron durante esta pandemia. «No creo que el mundo del desarrollo de vacunas vuelva a ser el mismo», dice Nicole Lurie, de la Coalición para las Innovaciones de Preparación para epidemias.

Tan rápido como fue el proceso de desarrollo de vacunas, podría haber sido más rápido. A pesar de lo que está en juego, algunas compañías farmacéuticas con experiencia relevante optaron por no participar en la carrera, tal vez disuadidas por una intensa competencia. En cambio, de febrero a mayo, el sector triplicó aproximadamente sus esfuerzos para desarrollar drogas para tratar coVID-19, según Kevin Bryan, economista de la Universidad de Toronto. La dexametasona de esteroides de décadas de edad resultó reducir las tasas de mortalidad entre los pacientes gravemente enfermos en ventiladores en más de 12 por ciento. Los primeros indicios sugieren que los tratamientos más recientes, como el tratamiento monoclonal-anticuerpo bamlanivimab, que acaba de ser aprobado para el uso de emergencia por la FDA, podrían ayudar a los pacientes recién infectados que aún no han sido hospitalizados. Pero aunque estas victorias son significativas, son escasas. La mayoría de las drogas no han sido efectivas. Los trabajadores de la salud mejoraron en el ahorro de pacientes hospitalizados más a través de mejoras en la atención médica básica que a través de panaceas farmacéuticas, un resultado predecible, porque los medicamentos antivirales tienden a ofrecer sólo beneficios modestos. https://13487881aa91dc2c78434de653416788.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html

La búsqueda de tratamientos COVID-19 fue ralentizada por un torrente de estudios de mala calidad cuyos resultados no tenían sentido en el mejor de los casos y eran engañosos en el peor de los casos. Muchos de los miles de ensayos clínicos que se lanzaron fueron demasiado pequeños para producir resultados estadísticamente sólidos. Algunos carecían de un grupo de control: un conjunto de pacientes comparables que recibieron un placebo y que proporcionaron un valor basal contra el cual se podían juzgar los efectos de un medicamento. Otros ensayos se solaparon innecesariamente. Al menos 227 involucraron hidroxicloroquina, la droga antipalúdico que Donald Trump duplicó durante meses. Algunos grandes ensayos finalmente confirmaron que la hidroxicloroquina no hace nada para los pacientes con COVID-19, pero no antes de que cientos de miles de personas fueran reclutadas en estudios inútilmente pequeños. 

Más de 100.000 estadounidenses también han recibido plasma convaleciente, otro tratamiento que Trump promocionaba. Pero debido a que la mayoría no estaban inscritos en juicios rigurosos, «todavía no sabemos si funciona, y probablemente no lo hace», dice Luciana Borio, ex directora de preparación médica y de biodefensa del Consejo de Seguridad Nacional. «Qué pérdida de tiempo y recursos.»

La importancia del trabajo en equipo se fortaleció con el Covid 19.

Scott I Tannenbaum1, Allison M Traylor2, Eric J Thomas3,4, Eduardo Salas2

Managing teamwork in the face of pandemic: evidence-based tips

Managing teamwork in the face of pandemic: evidence-based tips | BMJ Quality & Safety

Los equipos médicos de primera línea están experimentando factores de estrés sin precedentes como resultado de la pandemia COVID-19. Ante estas presiones, el trabajo en equipo se ha vuelto más importante y más desafiante. Afortunadamente, en las instituciones sanitarias de todo el mundo están apareciendo numerosos ejemplos de cooperación natural, incluidos los casos de personas que intentan trabajar juntas durante la crisis, que tal vez no lo hayan hecho en condiciones «normales». Una crisis puede estimular la voluntad de algunas personas de cooperar, por ejemplo, para ignorar desacuerdos previos para abordar una situación compartida. Pero incluso cuando la intención de cooperar está presente, el estrés incesante presente durante una crisis hace que sea significativamente más difícil para los equipos mantener un desempeño coordinado a lo largo del tiempo. 1 2 Se requiere una atención centrada en el trabajo en equipo. 3

Las investigaciones previas realizadas en equipos sometidos a estrés se pueden utilizar para ayudar a anticipar puntos de riesgo que pueden afectar negativamente al trabajo en equipo y revelar lo que se puede hacer para ayudar a los equipos a coordinarse eficazmente, mantener la resiliencia y garantizar la seguridad del paciente durante la pandemia. Este artículo ofrece varias recomendaciones basadas en la evidencia para ayudar a los equipos clínicos que trabajan directamente con los pacientes durante COVID-19 y en futuras crisis. Se incluyen consejos para los líderes del equipo de atención clínica y los miembros del equipo, así como para los miembros de la gerencia que apoyan o supervisan a los equipos clínicos (líderes superiores, gerentes intermedios, equipos de gestión de crisis).

Durante los últimos 30 años hemos estudiado y asesorado a equipos en una amplia gama de entornos. Algunos de estos equipos trabajan en lo que podría pensar de configuraciones «normales» o rutinarias, como la fabricación o las ventas. Pero muchos actúan en condiciones de alto estrés donde las consecuencias del fracaso y las presiones personales son altas, incluyendo equipos de astronautas, buceadores de aguas profundas, pilotos de aviones de combate, saltadores de humo, mineros, técnicos médicos de emergencia, soldados y equipos de trauma. Durante este tiempo, la investigación sobre la eficacia del equipo se ha ampliado y se han publicado cerca de 50 metaanálisis. 4 Sobre la base de esos hallazgos metaanálisis, numerosos estudios sobre la eficacia del equipo específicamente en entornos de atención médica5 y nuestros casi 100 años de experiencia colectiva en el estudio de equipos, ofrecemos los siguientes consejos sobre cómo contrarrestar los factores estresantes prevalentes y superar los riesgos que pueden afectar negativamente al trabajo en equipo.

Como se muestra en la figura 1,la pandemia COVID-19 crea un conjunto de factores de estrés individuales, de equipo, organizativos y de la vida laboral que pueden afectar a los equipos de atención al paciente de primera línea. Esos factores estresantes pueden estimular los puntos de riesgo emergentes, que, si no se evitan o mitigan eficazmente, probablemente darán lugar a un trabajo en equipo deficiente y afectarán negativamente la seguridad y la calidad de la atención del paciente.

  1. Reconocer victorias y éxitos: grandes y pequeños. La investigación muestra que los equipos tienen un mejor desempeño cuando poseen ‘eficacia colectiva‘, o la creencia de que su equipo puede tener éxito en estas condiciones. 6 Tenga en cuenta que esto es diferente de la autoeficacia, o la creencia de que usted puede tener éxito. También es diferente de la potencia del equipo, o la creencia de que su equipo es generalmente capaz. La eficacia colectiva es específica del contexto: describe las creencias sobre la probabilidad de su equipo de realizar con éxito tareas específicas en las circunstancias actuales. Durante la pandemia, los equipos pueden verse abrumados por el alto volumen de pacientes, los escasos recursos y los casos difíciles. Si continuamente se enfrenta a muertes, un equipo puede perder fácilmente la eficacia colectiva. Por lo tanto, es importante comunicar las victorias del equipo, tanto grandes como pequeñas. Por ejemplo, cuando un paciente de alta agudeza sobrevive a través de las acciones del equipo, un líder de equipo puede compartir una actualización con todo el equipo, no solo con aquellos que estaban junto a la cama. Los gerentes intermedios pueden asegurarse de que si se produce una «victoria» después de que un turno haya terminado, esa información sobre la victoria se comunique al equipo que participó originalmente. La exposición repetida y el enfoque exclusivo en problemas, errores, obstáculos y consecuencias indeseables drenan la eficacia colectiva. Durante COVID-19, se necesitan recordatorios sobre los éxitos, los signos de progreso y los obstáculos superados para mantener una sensación de eficacia.
  2. Asegúrese de que el equipo sostenga modelos mentales compartidos (SMM),especialmente sobre roles y prioridades. Los psicólogos utilizan el término SMM (o cogniciones de equipo) para referirse a la comprensión compartida, precisa y complementaria de un equipo de su dominio. Los equipos necesitan SMM fuertes para coordinarse sin problemas y adaptarse dinámicamente. 7 No es que todos los miembros del equipo deban saber exactamente lo mismo, sino que comparten una comprensión «suficientemente común» de los elementos clave. Durante la pandemia, cuando el tempo de trabajo es alto y se adoptan nuevos tratamientos y procesos de atención, los miembros del equipo pueden desarrollar fácilmente diferentes entendimientos sobre el propósito de una acción o sobre las responsabilidades. Si bien reconocemos que el tiempo es limitado, alentamos a los equipos a realizar prebriefs, debriefs y acurrucos rápidos y periódicos8, así como entregas reflexivas,9 utilizando esos puntos de contacto para compartir las prioridades actuales, aclarar las responsabilidades y la autoridad de decisión y confirmar quién tiene la mayor experiencia/información más reciente relacionada con las necesidades clave. 10 Los miembros del equipo pueden ayudar a su equipo a mantener una perspectiva compartida haciendo preguntas cuando no están seguros acerca de una prioridad o un nuevo proceso. A menudo, cuando un miembro del equipo es incierto, otros también lo están, por lo que todos los miembros del equipo pueden beneficiarse de escuchar la respuesta.
  3. No se olvide de la gente detrás de las escenas. Los proveedores de atención médica que brindan atención práctica al paciente durante la pandemia se han referido con razón como héroes. Se enfrentan al mayor riesgo personal, y a menudo sirven como proveedor de servicios y fuente de apoyo emocional para los pacientes que están enfermos y mueren y están aislados de sus seres queridos. Aunque gran parte de la atención debería estar en apoyar a esos equipos prácticos, también es importante reconocer que otros siguen trabajando entre bastidores, asegurando que se adquieran suministros, que las familias se actualicen, que los sistemas de información sigan funcionando, que los pacientes que no son COVID sean atendidos, etc. La investigación ha descubierto los peligros de las‘líneas de falla’,donde los cismos pueden ocurrir en un equipo bajo presión, creando dinámicas ‘nosotros’ versus ‘ellos’. 11 Una posible línea de falla se encuentra entre los que prestan atención COVID y los que desempeñan funciones de apoyo. La administración debe asegurarse de reconocer las contribuciones de quienes desempeñan funciones de apoyo para ayudarles a mantenerse comprometidos durante la pandemia e, igualmente importante, para ayudar a evitar silos y fracturas inducidos por la línea de falla durante el período de recuperación posterior a la crisis. Los miembros y líderes del equipo pueden ayudar reconociendo a las personas detrás de las escenas que les han ayudado.
  4. Enfatizar y promover el monitoreo mutuo del equipo. Las investigaciones muestran que los equipos eficaces supervisan con éxito tres cosas: la situación, el rendimiento del equipo y los compañeros de equipo. 4 En un entorno altamente estresante, de alto tiempo y dinámico, el monitoreo es más importante y más difícil de mantener. Cuando los seres humanos experimentan estrés, una respuesta bien documentada es un estrechamiento de la atención 12 y un enfoque excesivo en el yo,13 por lo que el monitoreo puede disminuir naturalmente. Los equipos deben concentrarse conscientemente en el monitoreo, o corren el riesgo de ser arrastrados por las turbulencias. Una forma en que los líderes del equipo pueden alentar esto es comenzar un turno o prebrief con un recordatorio sobre el monitoreo: por ejemplo, para alertar al equipo para que esté listo para respaldarse unos a otros si ven a alguien que parece estar abrumado o fatigado. O tal vez el líder puede enfatizar la supervisión de la situación (por ejemplo, sobre el volumen del caso) o la supervisión del rendimiento (por ejemplo, la detección temprana de una preocupación donde la atención del paciente puede estar en riesgo, o el rendimiento relacionado con la colocación y el doffing de equipos de protección personal). Los miembros del equipo pueden facilitar que sus colegas participen en el monitoreo mutuo ofreciendo abiertamente y aceptando fácilmente la asistencia. El seguimiento y las comunicaciones posteriores son requisitos previos para mantener a las PYME sobre funciones y prioridades.
  5. Tomar medidas que construyan y sostengan la seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la medida en que los miembros del equipo perciben que pueden asumir riesgos interpersonales como hablar, admitir un error, reconocer confusión y ofrecer una opinión disidente sin riesgo indebido de ser castigados o rechazados. La investigación muestra que es uno de los predictores más fuertes14 de la eficacia del equipo (Google encontró que es el principal predictor en sus equipos). Es particularmente importante en situaciones dinámicas en las que el líder no puede verlo todo y debe confiar en que el equipo hable y haga preguntas, como es probable que sea bastante frecuente durante una pandemia. Los líderes de equipo y la dirección pueden promover la seguridad psicológica reconociendo lo difíciles que son las circunstancias para todos, al vocalizar cómo pueden mejorar personalmente y agradeciendo a otros por admitir un error. Mantener la seguridad psicológica ahora también pagará grandes dividendos después de la crisis, cuando los equipos necesitan ser capaces de reflexionar abiertamente sobre lo que sucedió y establecer la nueva normalidad.
  6. Ayude a los miembros del equipo a abordar sus inquietudes con su «equipo local». Mientras los equipos de atención al paciente están trabajando, los miembros del equipo también probablemente también se preocupan por su propia familia y amigos. Se pide a los equipos de atención al paciente que supervisen varios casos y realicen ajustes en tiempo real a los desafíos emergentes. Sin embargo, es difícil mantener una vigilancia de alto nivel cuando se distrae con presiones externas. 15 Los miembros del equipo pueden estar preocupados por traer a casa el virus, y pueden estar lidiando con problemas financieros, de cuidado de niños o de atención médica en casa. Estos factores de estrés son muy difíciles de combatir estrictamente dentro de un equipo, y a menudo requieren atención a nivel organizativo. Durante una misión, los astronautas también tienen preocupaciones acerca de sus familias, que la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio ayuda a aliviar centrándose en cómo pueden apoyar a las familias de los astronautas. Los equipos de gestión de crisis sanitarias pueden tratar de aliviar algunas de estas preocupaciones dedicando atención a las necesidades de las familias de los miembros del equipo, por ejemplo, identificando dónde se puede ofrecer asistencia financiera, informativa o emocional (por ejemplo, sobre salud, alimentos, cuidado de niños). Reconocemos que este es un momento de reducción de los ingresos y escasez de recursos, y reconocemos que una organización no puede eliminar todos los temores que los empleados tienen sobre sus familias. Pero alentamos a los líderes superiores y a los equipos de gestión de crisis a buscar maneras, incluso pequeñas, de ofrecer apoyo. Una advertencia aquí es evitar garantías falsas o vacías. Simplemente decir ‘No tienes de qué preocuparte’, sin nada que respalde que la contención pueda ser contraproducente.
  7. Impulse conscientemente la resistencia del equipo. La resiliencia del equipo es la capacidad de un equipo para resistir y recuperarse de la adversidad, y funciona de manera diferente a la resiliencia individual. 16 Un individuo altamente resiliente puede soportar presiones personalmente, pero eso no significa que supervisará o apoyará a los compañeros de equipo que están bajo estrés. Los equipos altamente resistentes toman medidas intencionales para minimizar, gestionar y reparar eventos estresantes. Minimizan el impacto de los factores estresantes anticipando y preparándose para eventos desafiantes. Como resultado, se sorprenden menos cuando se producen esos eventos, son más capaces de soportar el estrés y están mejor equipados para mitigar los riesgos. Los líderes también pueden ayudar a manejar los factores estresantes evaluando con precisión los desafíos emergentes, guiando al equipo de manera inteligente hacia y desde los modos «normal» y «emergencia» y proporcionando actualizaciones oportunas. Los miembros del equipo pueden aumentar la resiliencia del equipo tomando medidas para reparar después de un evento preocupante, que puede incluir aprender de la experiencia y disculparse con los compañeros de equipo por cualquier comportamiento disfuncional que puedan haber exhibido en el calor del momento. Cuando un equipo incorpora estas acciones en su forma de trabajar, aumenta su capacidad para manejar los desafíos subsiguientes.

Vivimos tiempos extraordinarios. Los equipos de atención médica se enfrentan a desafíos sin precedentes que solo pueden superar respondiendo, aprendiendo y ajustando como equipo.

El trabajo en equipo efectivo importa más que nunca, por lo que es imperativo aplicar el mismo enfoque basado en la evidencia para permitir el trabajo en equipo y la coordinación que a otros desafíos médicos. Esperamos que los consejos basados en evidencia que proporcionamos sobre el trabajo en equipo bajo estrés puedan ser utilizados por los proveedores de atención médica, los líderes de equipo y la gerencia para tomar medidas constructivas tanto durante como después de la pandemia COVID-19.

Gestión Clínica basada en el Valor

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular de la universidad ISALUD.

La gestión de los recursos de diagnóstico y tratamiento deben basarse en el conocimiento del paciente, de los avances de la medicina, de la costo efectividad de los recursos utilizados, basados en el acceso al conocimiento independiente, seguro, y oportuno, aplicados personalizadamente a los pacientes, sustentados por la precisión y las decisiones compartidas, generando valor o significación para el paciente, la profesión, el hospital y el sistema de salud. Contrastados con la posibilidad y la recuperación esperada de los pacientes. El proceso asistencial se compone del diagnóstico, del tratamiento y la recuperación de los pacientes. Los sistemas de información en la salud están orientados en lo que se hace y no en lo que se obtiene, que es donde pone el acento la medicina basada en el valor.

Michael Porter introdujo el concepto Value-Based HealthCare (conocido por sus siglas VBHC) . el principal aporte del VBHC se resume en orientar la práctica asistencial hacia aquellas actividades que generen los mejores resultados en salud o outcomes
posibles, que sean relevantes para el paciente y por cada unidad de gasto producida. No solo los outputs como pensamos hasta ahora.

Cuando se gestiona hospitales le pide a sus jefes de servicio que apliquen la racionalidad en la evaluación, basados en la efectividad de los medicamentos y prácticas utilizadas, de la eficiencia, de la eficiencia técnica para lograr la económica, la costo efectividad y la costo minimización, finalmente en la seguridad de los pacientes, como un accionar espontaneo básico en el sistema técnico de toma de decisiones. Respuesta esperada, evidencia, apropiabilidad, pertinencia, asignación de recursos y seguridad para los pacientes.

La unidad de medida básica deberían ser las personas, sobre las que realizamos procesos asistenciales compuestos por una combinación de urgencias, consultas, tratamiento de día o hospitalización, y seguimiento en consulta.

Lo que como gestores le pedimos a nuestros jefes de servicio que realicen acciones que tengan valor agregado, como la buena comunicación, la continuidad de la atención, los servicios de postventa de la internación, la extensión de las acciones del hospital de antes de la atención, en la etapa domiciliaria, en la salud poblacional y comunitaria, la atención efectiva y segura en el hospital y el seguimiento posterior. El proceso de recuperación, el estado de salud alcanzado, y mantenimiento en el tiempo del estado de salud. Esto son los tres aspectos fundamentales del seguimiento. Que los resultados sean los esperados y que mejoren cada día, definir que genera valor, la métrica. Disminuir el gasto de bolsillo de las personas, disminuir las complicaciones, agregar prestaciones, personal las mismas, acortar tiempos de internación, utilizar técnicas menos invasivas, mejorar la experiencia de los pacientes.

Medicina basada en el valor es un proceso, basado, en las guías clínicas, en la costo efectividad, darle continuidad a la atención, resultados relevantes para el paciente, y la comunidad.

Orientado a la calidad, los proveedores están incentivados a dar mejor atención, atención proactiva y preventiva, informatización, mejores en la base de datos.

En la literatura Americana, la medicina basada en valor, se refiere también a reconocer el pago por el desempeño, reciben el pago en relación a los resultados de los pacientes. Según los acuerdos de atención basados ​​en valores, los proveedores son recompensados ​​por ayudar a los pacientes a mejorar su salud, reducir los efectos y la incidencia de enfermedades crónicas y vivir vidas más saludables de una manera basada en la evidencia.

Menos costos para los pacientes y mejores resultados, mayor satisfacción en los pacientes y la eficiencia pasa por el mejor cuidado. El pago basado en el valor también permite a los pagadores aumentar la eficiencia al agrupar pagos que cubren el ciclo completo de atención del paciente, o para condiciones crónicas, que cubren períodos de un año o más. Se alinean los pagos con los resultados de los pacientes. Se gasta menos dinero en ayudar a las personas a controlar las enfermedades crónicas y las costosas hospitalizaciones y emergencias médicas.

El programa alienta a los hospitales a mejorar la calidad y la seguridad de la atención hospitalaria aguda para todos los pacientes mediante:

  • Eliminar o reducir los eventos adversos (errores de atención médica que provocan daños al paciente)
  • Adoptar estándares y protocolos de atención basados ​​en la evidencia que brinden los mejores resultados para la mayoría de los pacientes
  • Cambiar los procesos hospitalarios para crear mejores experiencias de atención al paciente
  • Incrementar la transparencia de la atención para los consumidores
  • Reconocer a los hospitales que brindan atención de alta calidad a un costo menor

Existen otros valores en los que debe sustentarse, apoyarse, y validar su acción son los valores institucionales, de los hospitales, de sus paradigmas de complejidad, de los cánones de como hacer las cosas, esa mística que le agrega empatía, confianza en los médicos, en los pacientes, en la comunidad, valores de la seguridad, la atención centrada en la persona. siguiendo estos valores habrá coherencia con las metas, lograr los objetivos por el camino de la excelencia.

La adaptación de la medicina basada en el valor para Argentina, estaría en lograr contratar prestadores de calidad, que den servicios integrados e integrales, que trabajen en calidad y seguridad de pacientes, pagarles por patología resuelta, por la continuidad de atención, por la reducción de las consultas al año, y la disminución en el gasto de la medicación ambulatoria. En que las obras sociales reconozcan pagos por desempeño. Los sistemas de salud pública se organicen en función de atender en sistema de cuidados progresivos agrupados en redes. El origen de la medicina basada en el valor orientado a que los prestadores bajen el costo y aumenten su eficiencia se traslade en otros valores instrumentales y éticos a la Argentina, en ello creo fundamentalmente agregando desinversión, choosing wisely y rigth care, medicina basada en la evidencia y redes integrales.

Gestión y Economía de la Salud

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