El impacto de la inteligencia artificial en la gestión clínica

Autor: Carlos Alberto Díaz.

Resumen:

La Inteligencia Artificial será en pocos años un complemento indispensable de la Medicina, no reemplazará el criterio médico, ni a los médicos, o a las enfermeras, permitirá acceder a bases de datos para investigar, aprender, acceder a conocimientos para disminuir los errores y acortar el tiempo de difusión del aprendizaje, como es la realidad virtual para la simulación, la elección de la terapéutica adecuada, ampliar las posibilidades diagnósticas, eliminar tareas repetitivas y monótonas que hoy realizamos para que ocupemos más tiempo estando con nuestros pacientes.

Desarrollo

Lo complejo de contar con base de datos agrupados para disminuir la incertidumbre y la racionalidad limitada, es socializar el acceso a las personas que harán un buen uso del mismo, ciertamente genera una perspectiva muy positiva, porque disminuye el gap de acceso a la innovación del conocimiento, el principal inconveniente radica en como se seleccionan esos conocimientos, con que evidencia se respaldarán, fundamentarán y protegerán, evitando la influencia intencionada por el complejo industrial médico y la industria farmaceutica o de dispositivos, coaptan los ensayos y las sociedades científicas, las publicaciones, el ocultamiento de los datos, la independencia de la investigación. Carliste J un anestesista que se desempeña en el Sistema de Salud de Inglaterra ha publicado mediante revisiones estadísticas inconsistencia en los datos analizados que pueden corresponder a fraudes.

En el último estudio, Carlisle revisó los datos de 5.087 ensayos clínicos publicados durante los últimos 15 años en dos prestigiosas revistas médicas, Jama y el New England Journal of Medicine, y seis revistas de anestesia. En total, 90 ensayos publicados tenían patrones estadísticos subyacentes que era poco probable que aparecieran por casualidad en un conjunto de datos creíbles, concluyó la revisión.

«Esto plantea serias preguntas sobre los datos en algunos estudios», dijo Carlisle. «Inocente o no, la tasa de error es preocupante a medida que determinamos cómo tratar a los pacientes sobre la base de esta evidencia», agregó.

Si esta información se permeabiliza en la inteligencia artificial sería como contaminar el agua corriente con un tóxico.

El saber no le pertenece a los médicos, ni a la medicina, sino que está disponible en internet, y la relación con los pacientes es más participativa, llegándose en muchas enfermedades crónicas a decisiones participativas.

Se está viviendo una época apasionante donde la memoria humana médica no es suficiente, porque cada 73 días los datos sanitarios se duplican. Y cada persona durante su vida generará una cantidad de datos sobre su salud con los que podría llenar 300 millones de libros. La avalancha de información es incontenible, y no tiene precedentes. Los médicos simplemente no pueden mantenerse al día ante la creciente cantidad de información disponible para ellos. Los métodos de enseñanza, aprendizaje, entrenamiento exigen una transformación, le enseñaremos a nuestros residentes y maestrandos, simplemente donde esta la información confiable. Lo que más preocupa y ocupa, es ver la calidad de los datos y la evidencia que se nutra la base de datos, quien es el que selecciona que es importante o no, y cada cuanto esta base debe ser renovada. Si debe ser actualizada en un tiempo definido o cuando ocurra una publicación que selle un nuevo concepto.

La tecnología finalmente les permitirá a los médicos centrarse en lo que los hace buenos profesionales, tratar a los pacientes, personalizar e innovar en sus cuidados. La realidad virtual permitirá entrenarse, capacitarse, ver que táctica quirúrgica emplearán.

El gran cambio que se producirá en las aplicaciones de asistencia sanitaria del futuro será el uso cada vez mayor de técnicas de aprendizaje automático a través de las grandes bases de datos, que servirán con insumo vital a las investigaciones de carga de enfermedad y sanitaria, a respuestas en el mundo real a tratamientos previamente evaluadas. Las ventajas que puede ofrecer, por ejemplo, en aplicaciones de diagnóstico, probablemente sean muy importantes porque el aprendizaje automático desempeñará un papel no solo en la predicción, sino también en la prevención mediante la detección temprana, en disminuir el sesgo por desconocimiento y el tratamiento adecuado al vincular correlaciones conocidas de los métodos de tratamiento de pacientes.

Algunas aplicaciones médicas como el sistema Watson para Oncología, ya utilizan el aprendizaje automático, junto con otras tecnologías para apoyar la detección del cáncer.

Estas técnicas pueden descubrir patrones y correlaciones ocultos que logran proporcionar información para perfeccionar la toma de decisiones. Además, las técnicas de Big Data pueden aplicarse a datos que proceden de diversas fuentes.

El juicio clínico, el criterio médico, lo deberíamos considerar en todos sus componentes como ser: la toma de decisiones clínicas, la relación con el paciente en las decisiones compartidas y, por lo tanto, en el verdadero empoderamiento (empowerment) y compromiso (engagement) del paciente. Deberíamos considerar también cómo afectará a los roles profesionales, en especial el del médico y el de la enfermera, tanto en la medicina hospitalaria como en la atención primaria y, en resumen, en la gestión clínica, que permitirá desempeñarse con menos incertidumbre, con menos dudas, con un apoyo constante, reduciendo el gap de conocimiento, especialmente cuanto más año tiene el médico. 

Otro aspecto clave de la inteligencia artificial es para disminuir los desperdicios, en cuanto a la consistencia de las prescripciones, colocando en los sistemas mediante relaciones de efectos adversos y contraindicaciones, advertencias con sistemas poka yoke o a prueba de tontos como en el sistema Lean, para que cuando se usan los sistemas digitalizados de prescripción en internación o ambulatorio, surgen advertencias que eviten errores, especialmente por ignorancia profesional o por fatiga.

La incorporación de herramientas Big Data provocará un cambio de paradigma en el abordaje diagnóstico, de monitorización y de pronóstico de las enfermedades a la vez que ya permite que las computadoras aprendan patrones gracias a una técnica llamada ‘Machine Learning’ o aprendizaje automático que trastoca las estadísticas clásicas. Donde la mente humana no puede llegar, sí que podemos permitirnos el diseño de algoritmos predictivos que, basados en la inteligencia artificial, pueden alterar en un futuro próximo la atención sanitaria, permitiendo la medicina de precisión.

Big Data: Una IA alimentada con Big Data puede predecir epidemias, curar enfermedades, mejorar la calidad de vida y evitar muertes prevenibles. En un entorno clínico, atiende enfermedades basadas en evidencia y resultados obtenidos en cada paciente, al tiempo que garantiza su seguridad. También ayuda a la industria a abordar problemas relacionados con la variabilidad en la calidad y gastos de la atención médica.

El desarrollo de soluciones basadas en la IA se ha multiplicado exponencialmente en el caso de la diabetes, según un estudio español publicado el pasado mes de mayo en la revista JMIR gracias a una beca FEDER. El análisis, dirigido el doctor Josep Vehi, catedrático de Ingeniería Eléctrica y Biomédica en la Universidad de Girona, señala que la predicción de niveles de glucosa está siendo posible gracias a los sistemas de IA basados en grandes cantidades de datos, y va a permitir tratamientos muchos más individualizados. Su equipo participa en el Consorcio español de Páncreas Artificial y Tecnología de la Diabetes. “los métodos de IA en combinación con las últimas tecnologías, tienen el potencial de permitir la la evaluación de riesgos, la supervisión del paciente y la seguridad en patologías como la diabetes”. Todos estos métodos “se combinan en un sistema de apoyo a la toma de decisiones que ayudará a los pacientes en el autocontrol de la diabetes para cualquier tipo de terapia”.

https://www.jmir.org/2018/5/e10775/

La inteligencia artificial es capaz de identificar patrones ocultos en los datos que pueden ayudar a un médico a prescribir tratamientos más personalizados  

En países o lugares con pocos médicos especialistas, la inteligencia artificial puede ayudar a médicos de atención primaria a acceder a un conocimiento más especializado que permita coordinarse de forma más eficiente con el médico especialista  

algunas especialidades se beneficiarán más rápidos y más profundamente que otras, en las revisiones estudiadas surgen algunas como:

la medicina general podrán acceder a más conocimientos, más rápidamente, ver de que forma consultar mejor para su paciente. Podrán contar con más datos, de los pacientes que traerán el los dispositivos portátiles o se los puedan transmitir, lo que permitirá ofrecer la posibilidad de correcciones de tratamiento en forma remota, especialmente en aquellos pacientes con multimorbilidad y polipatología que se debe corregir el tratamiento. Permite y esto es fundamental ampliar la captación de datos de su población a los médicos de cabecera y generar servicio de «postatención»

En la radiología y en la cardiología se esta avanzando con un algoritmo llamado Medical Sieve para ayudar a la toma de decisiones. La FDA en 2017 aprobó el primer algoritmo de aprendizaje profundo basado en información que estará en la nube para imágenes cardíacas desarrollado por Arterys.

En la oncología la inteligencia artificial allanará el camino para la medicina de precisión y los tratamientos específicos. los oncólogos ya están personalizando los tratamientos basados en los antecedentes genéticos de sus pacientes.

los dermatólogos ya aprovechan las bases de datos de imagenes para contrastar la que tienen digitalizada con muchas otras, que permitirán que a distancia se puedan hacer aproximaciones diagnósticas.

Estos avances en el presente abren un campo que requerirá inversiones, investigación, ruptura de preconceptos y la barrera de los intereses. modificará el campo profesional de trabajo para bien, con más precisión, más información y menos errores.

Los sistemas sanitarios manejan una cantidad ingente de datos. La aplicación de tecnologías de Inteligencia Artificial (IA) permitirá aprovechar esta información, resolviendo problemas que hasta ahora no habían tenido solución, descubriendo interacciones desconocidas y generando nuevo conocimiento.

La nueva relación médico paciente y la gestión clínica. Primer parte.

Autor Carlos Alberto Díaz. Profesor Universidad ISALUD

Los profesionales médicos asistenciales, en general, e inicialmente se resisten a la intervención de los gestores, gerentes, a los controles, que le limiten su libertad clínica, ofrecen resistencia a rendir cuentas, de comprometerse con los resultados, con parámetros determinados de desempeño, conque se le acuerden compromisos de gestión de sus servicios, que respondan a los objetivos estratégicos institucionales, especialmente con un compromiso más colectivo, poblacional o comunitario, en la tendencia predominante de la profundización del conocimiento en pocas patologías de una especialidad, como médicos dirigidos a concentrar experiencia en la hiperespecialización, lejos de la aspiración central de basar en la persona.

Los profesionales de la salud como en todas las disciplinas deberían responsabilizarse en la asignación de los recursos que tienen a su cargo. No deberían decir «no me hables de costos, yo soy médico». Cuando los costos son un elemento más en el sistema de toma de decisiones.

Deberíamos recordar que los médicos asignamos todo el tiempo por acción, por omisión, por medicina defensiva, por incertidumbre en el mar de la fragmentación o por generar demanda en nuestra especialidad. Los que prescribimos asignamos recursos diagnósticos o de tratamiento. Los que decimos Usted se queda un día más internado estamos asignado. Los que pedimos estudios por estar internado en Terapia Intensiva. Estamos asignando.

Los médicos en esa resistencia, están sosteniendo una relación paternalista y del saber de la experiencia empírica, de una aparente mejor posición.

Este cambio, de comprometerse con los resultados, no solo con la función de ser médico, exige la transformación de los paradigmas de complejidad, hacia una relación médico paciente que se parezca a un vínculo, basada en el conocimiento y en ofrecer el compromiso. Una nueva forma de actuar, de consustanciarse con los pacientes, con su seguimiento, con lo que requieren para mantener su estado de salud.

El aumento de la incidencia de la enfermedad crónica y de los gastos que esto con
lleva i ii, confrontan con la fragmentación del sistema y el modelo episódico de atención de la complicación aguda, cada vez más fuerte y notoria, que impide sostener modelos de continuidad de cuidado más allá de las experiencias particulares, o limitadas en su extensión.

Paradójicamente al modelo fragmentado dela superespecialización, se requieren, por la patología y la enfermedad crónica, clínicos más avezados, mejor formados, que tengan competencias en la gestión clínica, en los recursos a su cargo, para que disminuyan los tiempos de internación y controlen adecuadamente a los pacientes, generando un uso racional de los recursos, basados en la confianza mutua entre gestores y clínicos. iii

La deontología (que proviene de deon, que significa deber) vigiló su cumplimiento
mucho antes que la bioética ayudara a resolver los problemas planteados por el
progreso del conocimiento y su rápida transferencia a la tecnología.

La bioética, en rigor, como nueva disciplina multidisciplinaria, autónoma y
personalizada, promovió los conceptos de autonomía, beneficencia, no maleficencia y
justicia. También las leyes de cada estado organizado fueron afirmando los principios
hipocráticos, deontológicos y bioéticos en un modelo de organización de la salud
adaptado a las culturas y perfectible. iv

El pluralismo, la democracia, los derechos humanos civiles y políticos han sido
conquistas de la modernidad; también ha sido la ética, es decir, lo moral. No resulta
extraño que la ética haya estado unida al de la democracia y los derechos humanos. v

Lo curioso es que este movimiento pluralista y democrático, que se instaló en la vida
civil de las sociedades occidentales hace ya siglos, no ha llegado a la medicina hasta
muy recientemente, específicamente la década del ochenta; la relación entre el
médico y el paciente ha venido obedeciendo más a las pautas señaladas por el
paternalismo que a las relaciones de corte autonómica.
vi

La relación médico paciente consiste básicamente en un encuentro, entre un sujeto
que demanda y un Otro que encarna un supuesto saber que posibilitaría al sujeto salir
de una situación de padecimiento en relación a su cuerpo.vii
En la relación médico-enfermo ha venido considerando que este, el enfermo, no es
solo un “incompetente físico sino también moral”, y que por ello debe ser conducido
en ambos campos por su médico, siendo esta relación paternalista y absolutista.
El déficit del ejercicio médico actual es el olvido de la relación interpersonal médico
paciente, lo que Rof llama, la laguna antropológica de la medicina.

Convertir a los pacientes en casos es olvidarse del verdadero quehacer médico. ¿No es lo que hacemos todo el tiempo? viii. En 30 años de dirigir establecimientos asistenciales no tuve la dicha de tener un paciente con nombre y apellido internado. Si preguntamos por la amiloidosis primaria, siempre nos responden, si lo hacemos por el nombre y apellido, se tienen que fijar en la lista. Primero el diagnóstico, luego la cama, después el nombre y a los lejos su entorno familiar y los determinantes sociales.


El médico debería actuar guiado por el saber hacer médico, la beneficencia, y el prestigio. El enfermo por el principio moral de la autonomía, por mantener la calidad de vida, que no le agreguen otro problema, que lo aconsejen. La sociedad y sus autoridades guiados por la concepción de la equidad, de la justicia. ix


En la relación médico paciente en la actualidad influyen otras relaciones de agencia,
especialmente con los financiadores, la dirección del hospital, la seguridad social, la
familia y la justicia civil.


La relación médico paciente es en si misma terapéutica, el paciente busca ser curado,
está dispuesto a ello y el médico debe canalizar esta ansia usualmente desordenada
utilizando los recursos personales; no fármacos, no fórmulas magistrales; sólo su
actitud, su capacidad de comunicación; debe brindar educación, debe convertirse en
un líder servidor para el paciente, guiarlo para servirlo. En contra estarán los
indicadores, los tiempos promedio, las soluciones promedio; la medicina arte cada vez
más alejada del acto médico, cada vez más impersonal.


Los modelos tradicionales que caracterizan la relación médico paciente, son el modelo
paternalista, modelo informativo, interpretativo y deliberativo. x


El modelo paternalista es una relación unidireccional. El médico proporciona al
enfermo la información que él cree apropiada para conducirlo a consentir la opción
terapéutica que considera óptima desde su posición de experto. Esta relación no se
tiene en cuenta los valores del enfermo.


El modelo informativo podría situarse en el extremo opuesto al paternalismo, desde la
consideración de otorgar prioridad máxima al hecho de salvaguardar a toda costa la
autonomía del paciente. En esta relación se basa en proporcionar al enfermo toda la
información relevante para que él pueda elegir la intervención que desee, tras lo cual
el médico la llevará a cabo. Es el paciente el que decide sobre los procedimientos
terapéuticos que desea recibir una vez escuchaba todas las opciones.


Modelo interpretativo. En este caso la relación médico paciente va a estar presidida
por la convicción por parte del médico de que los valores del enfermo son un elemento
de gran importancia para la toma de decisiones, pero que el paciente no va a ser capaz
de discernirlos al encontrarse sumido a una situación.

Modelo deliberativo. En este tipo de relación la información es direccional entre el
paciente y su médico y va a producirse una verdadera comunicación activa entre
ambos componentes de la relación de agencia. Aquí más que consejero el médico
podría ser considerado como amigo de su paciente y desde esta óptica y ese lugar
ayudar la paciente a determinar y a elegir todos los aspectos relacionados con sus
convicciones y su salud. El médico y el paciente están dispuestos a involucrarse en
virtud del proceso terapéutico.
Derechos del paciente: El paciente tiene que recibir atención médica adecuada, un
trato digno y respetuoso. Recibir información suficiente, clara, oportuna y veraz.
Decidir libremente sobre su atención. xi Otorgar o no, su consentimiento válidamente
informado y esclarecido. Ser tratado con confidencialidad. Contar con facilidades para
obtener una segunda opinión. Contar con su historia clínica. Recibir atención médica
en caso de urgencia.
Un rasgo particular de la práctica médica actual son los aparatos, la imponente
tecnología, produce la impresión que para ser eficaz hay que tener la última tecnología
y utilizarla a como de lugar.


Se incrementa el poder de los que pagan la atención, o sea el poder del financiador o
del pagador, la relación se ve afectada por la influencia de las nuevas tecnologías, las
modificaciones de las fronteras entre salud y enfermedad.


Como expresa R Torres, “Esta situación exige la construcción de un contrato social que tenga como objetivo el bien común, y establezca oportuna y claramente cuáles serán objeto de privilegio, las necesidades individuales o las del conjunto.” xii

Fin de la primer parte.

26-12-2019

i Anderson G. 2002 Chronic conditions. The cost and prevalence of chronic conditions are increasing. A response is overdue. Expert Voices. Issue 4, January. National Institute for
Health Care Management. [http://www.nihcm.org/ExpertV4.pdf].
ii Anderson G, Horvath J. 2004 The growing burden of chronic disease in America.
Public Health Rep.;263–70.
iii Blue Ribbon Panel of the Society of General Internal Medicine. 2007 Redesigning
the Practice Model for General Internal Medicine. A Proposal for Coordinated Care. A
Policy Monograph of the Society of General Internal Medicine
iv Barouse A. 2000- Doce reglas de la buena historia clínica en la era de la medicina
gerenciada. Medicina Buenos Aires.

v Clemente Heimerdinger A, Briceño-Iragorry L., editores. 2009 Colección Razetti.
Volumen VII. Caracas: Editorial Ateproca; p.517-554.
vi Roncoroni AJ. 1997 La relación médico-paciente. Consultor de Salud; 124: 20.
vii Miller, Jacques Alain. «La transferencia. El Sujeto supuesto al Saber». Recorrido de Lacan
– ocho conferencias. Ed. Hacia el tercer encuentro del campo freudiano, Buenos Aires, 1984
viii Barbado Alonso JA. Aizpir Díaz Jj. 2005. Aspectos antropológicos de la relación
médico paciente. http://www.medicinageneral.org/revista_70/pdf/31_36.pdf
ix M Luz Bascuñán Ra 2005 cambios en la relación médico paciente y nivel de satisfacción
de los médicos. Rev. méd. Chile v.133 n.1 Santiago ene.
x Emanuel EJ, Emanuel LL. 1992; Four models of the physician-patient relationship.
JAMA 267: 2221-2226.
xi Mira JJ, Aranaz J. 2000 La satisfacción del paciente como una medida del resultado de
la atención sanitaria. Medicina Clínica;114 (Supl 3):26-33
xii Torres R. 2006. Las dimensiones éticas de la relación médico pacietne frente a los
esquemas de aseguramiento.


Lean Healthcare: Gestión por procesos Lean. Entre Escila y Caribdis

La gestión magra, esbelta, estabilizada o Lean, como se conoce el Lean Healthcare, es compleja definirla, pero si impulsa una operativa asistencial de continuidad asistencial, fundamentalmente proactiva (a través del kaizen), que procura eliminar desperdicios, o actividades que no agregan valor, o acciones que desvían al proceso del camino correcto, tiende a disminuir la variabilidad de la prestación médica, como también la participación innecesaria de los pacientes, acortar los tiempos de atención completa, y prestación integral e integrada.

Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano». Tom Peters.

Es un proceso de innovación en la gestión de salud que se esta expandiendo lentamente, impulsado por evidencias no concluyentes, motorizadas por el entusiasmo que genera la mejora continua, que produce motivación en los profesionales de la gerencia media y del núcleo operativo de las organizaciones de salud. Trabajar en áreas de oportunidades para eliminar desperdicios, como lo son las esperas innecesarias, stock o inventarios excesivos, riesgos en el proceso asistencial, movimientos innecesarios, esfuerzos inútiles, con espacios para evolucionar en resultados constantemente. Las áreas más importantes para disminuir errores están en la capacitación, en la organización del trabajo, en el entrenamiento, en contar con indicadores medibles, evitar fallos y agregar valor.

El objetivo principal es hacer mejorar las tareas asistenciales desde el comienzo en todos los sitios de la institución, donde los que asisten, los médicos decisores en el microsistema de salud, que se denominan compradores o agentes, requieren a los proveedores internos (De información o logística), para que los productos intermedios de diagnóstico, cuidado y tratamiento hagan al proceso asistencial. Que este conjunto de procesos se desarrolle en flujo continuo y se eliminen despilfarros o los costos de la no calidad y la ineficiencia conocidos como mudas, disminuir la sobrecarga de trabajo, hacer las cosas más simples, y fundamentalmente que los profesionales se ocupen de las tareas específicas.

Es fundamental también Ordenar los registros, la historia clínica, los insumos, los procedimientos y maximizar todo aquello que da valor. Es una cultura enfocada a la acción. En el hacer. Ofrece soluciones estándares a problemas comunes, en forma de herramientas, como el mapa de flujo de valor, sobre trabajo en curso.

Es una filosofía y una cultura, no es un conjunto de herramientas. La cultura se plasma con esas herramientas. Que quienes gestionan Lean deben aprender. Ese aprendizaje se efectúa mediante la experiencia, que empieza por la escucha, para entender la necesidad del cambio, por la priorización y reunir los recursos. Lean es hacer más con menos. Es un sistema de procesos interconectados y de personas que se esfuerzan continuamente para mejorar la práctica asistencial, la eficiencia en la utilización de los recursos. Exige también la pasión por resolver los problemas de cada proceso técnico, administrativo, o de apoyo, Los valores implícitos del desempeño, de la interacción.

Entender, como todas las cosas en la gestión de salud, que esto es un viaje, que la satisfacción se radica en sortear, enfrentar y vencer las dificultades, es pasar entre Escila y Caribdis, La frase “entre Escila y Caribdis” ha llegado a significar el estado donde uno está entre dos peligros y alejarse de uno hace estar en peligro por el otro. Pero siempre hay que desprenderse de algo, porque no se puede dar todo a todos, porque intentar ir en travesía por el lado de Caribdis, es arriesgar todo el proyecto.

Deberemos poner al paciente en el primer lugar, respetando a los usuarios y al financiador, conocer la prestación de los servicios desde el origen, estar en los sitios donde se atienden a los pacientes, los jefes deben ver y pensar con los pies, “deben ensuciarse las manos”. Ir adonde se hace el trabajo cada día y pasar el tiempo con los médicos, las enfermeras, con los pacientes o los familiares. Producir con mayor calidad y con menor esfuerzo, de un modo más seguro.  Trabajar duro y en equipo. En equipo muldisciplinario, con interfases circulares sin jerarquías, producir con calidad humana, eficiencia técnica y económica, mejorar constantemente en ciclos de planificar que hacer y cómo hacerlos, es el plan, luego hacer lo planeado, es el Do, controlar cómo se ha realizado, Check y evaluar cómo se puede mejorar. La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior. Es un ciclo de evaluación y mejora.

Tener ideas es un comienzo, la actividad asistencial real, el momento de verdad consiste en un largo proceso de escucha, relevamiento, información, orden, pericia, destreza y continuidad. Crecer como profesionales a través de la practica continuada y monitorizada, hacia la mejora continua por las lecciones aprendidas. Pequeñas mejoras, efectivizarán grandes cambios. Es un sistema de producción mediante el pensamiento y la acción. La presencia, la actitud, y el compromiso. Esto es lo que importa en el sistema Lean.

Otro punto clave del Lean Healthcare es el respeto por las personas, desde lo profesional y lo humano, los desarrollos individuales, colectivos y de equipos multidisciplinarios, para que logren dar la mejor versión posible de cada uno, incluyendo a los proveedores como socios estratégicos.

El liderazgo tiene que estar en el servicio, que los pacientes se sientan verdaderamente en el centro. Un servicio es la acción valiosa, mediante un esfuerzo para satisfacer una necesidad o para cumplir con una demanda. Solo es un servicio de salud si satisface la necesidad del consumidor. Es intangible, no almacenable y no termina en propiedad. El servicio de salud se da en el momento de verdad. Los usuarios forman siempre parte del proceso de transformación.

Los hospitales son empresas del conocimiento, que intentan cubrir la asimetría de información que tienen los pacientes traducido en un diagnóstico etiológico o sindrómico, debemos facilitarles y asegurarle el acceso a ese servicio, disminuyendo las barreras de accesibilidad, produciendo con calidad humana y científica, preservando la justicia social, como el principio de la ética colectiva.

Gracias hasta la próxima entrega.

26-12-2019

The hospital: A Complex Adaptive System

Castilla Rodrigo. Carlos Alberto Díaz.

Abstract

Introduction

Numerous contemporary authors have described modern sanitary organisations as complex adaptive systems. Therefore, the behaviours and response patterns of their services and units are hardly intelligible if analysed by rationalist or Cartesian points of view.

Methodology

The information used in this study’s process was extracted from Medline and LILACS databases, using the key words “Hospital”, “Health Care Economics and Organizations”, “Complexity Analysis”, and “Healthcare Systems”. No selection or exclusion criteria were used, due to the fact that the opinion developed in this article is based in the authors’ personal experience and not in a structured revision methodology.

Discussion

Hospitals are complex medical services companies due to many factors which alter their behaviour and work environment. They are governed by paradigms of complexity, and their structure, which needs to be particularly designed for the institution’s purpose, is also complex. Medical care is provided within an interdisciplinary matrix, in which agency relationships are not always translated into coherent diagnosis and therapy plans. Furthermore, these relationships usually increase, or do not modify, the gap between effectiveness and efficiency. Hospitals are open systems, and work dynamically, out of equilibrium. Therefore, contradictory or unpredictable agent’s behaviours are often seen affecting not only the organisation as a whole, but also the environment with which it interacts. Hospitals’ limits are diffuse and flexible, and their results are greater than the sum of its parts.

Conclusion

The mentioned factors, among others, allow us to define a hospital as a complex adaptive system, which demands a new analytical approach, and the abolition of reductionist thinking. In this context, hospitals’ leaders will have to know the institution’s values, and simultaneously be used to working with tense flow logistics.

Introduction

Numerous contemporary authors have described modern sanitary organisations as complex adaptive systems. Therefore, the behaviours and response patterns of their services and units are hardly intelligible if analysed by rationalist or Cartesian points of view. Its extraordinary management architecture frequently determines an unpredictable evolution and development; furthermore, the strategic apex’s reaction can even seem contradictory or paradoxical. However, a reanalysis is being promoted by integrated system interpretation, and the application of chaos theories and complexity paradigms. These new perspectives pretend to find new action lines in a real-life scenario in which the equilibrium is dynamic, interactions are predominant, and evolution never-ending.

Methodology

This article’s discussion is the result of the authors’ analysis of the bibliography, and the compilation of relevant data from the selected sources. The information used in this process was extracted from Medline and LILACS databases, using the key words “Hospital”, “Health Care Economics and Organizations”, “Complexity Analysis”, and “Healthcare Systems”. In addition, a book published by the main author (Díaz, Carlos Alberto) in its country of origin (Argentina) was included in the revision, even though it cannot be found in the mentioned databases.

No selection or exclusion criteria were used, due to the fact that the opinion developed in this article is based in the authors’ personal experience and not in a structured revision methodology. However, only the articles which data is explicitly mentioned in the discussion were included in this article’s bibliography, in order to avoid exceeding the suggested limits (usually 15 references).

Discussion

Hospitals, enterprises specialised in health services’ provision, are complex [1] due to many factors which affect their environment and function. Firstly, they are ruled by the paradigms of complexity [2]: non-linear behaviours of their professionals, patients and even their diseases. These paradigms are called dialogic, hologramatic and recursivity [3], and imply, respectively:

  • That the patients’ demand usually differs from his need, causing uncertainty.
  • That the entire hospital is seen in each and every one of its members.
  • That the patients, when discharged, become “health producing loops” with impact not only on their own health but on their family’s and the whole community’s health [4].

A hospital’s structure is also complex, and needs to be specifically designed for its purpose and requirements. This is known as adhocracy. These organisations have six different components: the strategic apex, the middle line, the operating core, the technostructure, the support staff, and the culture or ideology in which the previous are included. The middle line transforms the strategic apex’s orders into workflows. The operating core has a high education level. Therefore, they are constantly seeking to achieve their personal goals and develop themselves as consummated professionals. Empowerment is essential to achieve the institutional and strategic objectives needed to provide a high quality servuction model.

Different collectives work simultaneously in a hospital: physicians, nurses, administrative technicians, the patients and their families, and the owners or their representatives. In this context, contradictions between them are unavoidable [5]. Furthermore, patients’ complexity at present is aggravated by multimorbidity and chronic diseases. Finally, four enterprises function in a hospital at the same time: a clinic, a hotel, an industry, and a high level education institution.

Healthcare services are produced within an internal matrix: a space with maximum interaction and interdiscipline, in which the agents buy meritorious goods in the name of the patient, the principals of the agency relationship. This relationship should be translated into a coherent diagnosis and therapy plan, which decreases the gap between effectiveness, efficacy, efficiency and cost minimisation. There are other agents, which work as inside providers, and are responsible for information, logistics and infrastructure maintenance.

As a result of all the mentioned facts, we can state that hospitals are complex adaptive systems [7], [8]. The clinical practises, information organisation and management, research, education and professional development are interdependent, and coexist in an environment in which multiple systems continually interact. These characteristics are summarised in Figure 1.

Adaptive systems work in a dynamic equilibrium, finding balance beyond stability or constancy.  Although they are open, they are divided into inner aggregation levels, like a fractal, which embed their most competitive advantages: matrixes, hierarchic networks, continuous assistance, information systems, risk alerts, etc. Hospitals are in permanent interchange with the environment, the community, and its affiliates: frequent is the concurrence of patients, families, providers, workers, financers. The reductionist paradigm should be abolished and replaced with an innovative, emergent and intuitive vision of the world, in order to include an integral and integrated medical assistance within a healthcare model of continuity of care, in which services’ organisation is based on performance. Therefore, the science which studies complex adaptive systems brings together the concepts and the tools which will be compulsory to face the 21st century’s challenges [9].

Some uncertainties and paradoxes are always present in any complex system. As a result, many things will remain undetectable or even concealed [10]. Hospital’s social actors, whose behaviours are frequently unpredictable, have liberty of action. Nonetheless, the effects caused by their decisions have a significant impact not only in their own collective but also in the organisation as a whole. For this reason, slight modifications can generate dramatic changes.

A hospital’s main exchange is the assistance, through care and information, of people whose needs or symptoms demand translation into a diagnosis and therapy plan. Subsequently, a programmed bond is formed between the hospital and its population, justifying its social role, and keeping the system legitimately alive within a predefined programmatic area.  The hospital is an intensive workforce organisation, and it is defined and conditioned by its own culture. In such a competitive, unstable and hostile market, not working in order to achieve excellence, efficiency, quality of processes and patient safety is utterly unacceptable. They ought not to work as closed systems, which respond only according to their own offer, but as open systems, which have the ability of information selection and process, consequently evolving to more complex systems, and obtaining integral health results, such as modification in life habits or in the relationship between people and their social environment [11], [12].

Figure 1. Health organisations: complex adaptive systems.

Limits in adaptive systems are flexible and diffuse: their extension may change, and the organisation’s agents can be members in more than one subsystem. On the contrary, mechanical systems’ limits are clear, and fixed. Health organisations should take into account that subtle modifications in an external area or domain might produce unforeseen corporative reactions. Agents respond to environmental modifications by following a set of shared rules, generally induced by the medical industry or scientific societies, which can modify the collectives’ behavior. Nevertheless, this set of shared rules is not always explicit. Furthermore, it is even considered ordinary that different collectives should perceive them in contradictory ways [13].

Observable results, when the value chain is strengthened, are greater than just the sum of their parts. They are the outcome of productive interactions between regular staff physicians, consultant specialists, nurses, kinesiologists, and many more. The reductionist paradigm’s main defect is the incapacity to recognise this random combination of emergent phenomena [14].

In this analysis, health is conceived from a new topography, an innovative, dynamic vision, opposite to causality and linearity, which does not tend to reach equilibrium and is almost impossible to predict. For these reasons, health seen as a complex adaptive system is composed by five areas:

  • the biological area,
  • the technical/scientific area,
  • the social area,
  • the emergent global structure, and
  • Life itself.

Leadership in complex adaptive systems requires managers who know and are involved with the organisation’s mission and strategic objectives. In addition, they should be open minded, responsible, effective with projects and objectives, able to offer alternative solutions to a problem, good listeners, and team workers, coparticipating in successes and containing the individuals during crises. Managers should set an example, and demand their workers only those behaviours which they also demonstrate; they can identify the pressures and paradoxes of the strategic apex, middle lines, operating core, support staff and technostructure. Their virtues should be: dedication, concentration, recognition of high value workers, adaptability to change.

The role managers play in complex adaptive systems is far from being simple. They have the certainty, due to the system’s “flux tendu” logistics, that there will be tension and that paradoxes are inherent to health organisations, and are not necessary solved. The tension is caused by the interaction between different complex systems. However, in these social systems, opposite market forces and competitive agents usually cooperate, enhancing collective performance, and therefore determining positive results [15].

The limitations of this opinion article are related with the relative narrowness of the authors’ perspective, whose experiences have determined the type of research conducted and the criteria of the data’s significance. Furthermore, the lack of a review protocol may have left critical information out of the analysis.

Conclusions

Hospital workers, executives and leaders should acquire the competencies needed to develop inside the paradigms of complexity, which includes chaos management, changing necessities, and the near future economic sustainability risk. They will require dexterous administration in order to stabilise the organisation in times of uncertainty and disequilibrium. Self-organisation, teamwork, production in matrix schemes, hierarchy based on values other than education or knowledge, will be virtues sought for not only in workers but also in healthcare systems. Furthermore, patients’ complexity is steadily rising: increased rates of multimorbidity and pluripathology are observed everywhere around the world. The factors analysed in this study have led us to the gates of an unknown and complex universe: the health organisation.

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  15. Ellis BS. The Value of Systems and Complexity Thinking to Enable Change in Adaptive Healthcare Organisations, Supported by Informatics 02 March 2016217-229 Chapter 2. Springer

Modelos de continuidad de atención. Parte 1

Autor: Dr. Profesor Carlos Alberto Díaz. Posgrado de Economía y Gestión Universidad ISALUD.

Los servicios de salud adolecen de falta de continuidad en la atención, de correctas transiciones de cuidados, de longitudinalidad y nominalidad en la atención. Esta fragmentación del servicio no solo afecta la experiencia del paciente, sino que también dificulta la capacidad de los profesionales para brindarle un cuidado integral y de calidad. Desde la gestión, es fundamental desarrollar modelos que permitan extender los brazos de control del sistema de atención en función de desarrollar diferentes dispositivos que integren todos los niveles de atención. Al implementar un enfoque más coordinado, se puede mejorar la comunicación entre los distintos actores del sistema de salud, asegurar la correcta transferencia de información y reducir las lagunas en el paso de un nivel de atención a otro. Esto no solo beneficiará a los pacientes, sino que también optimizará los recursos disponibles y permitirá una mejor planificación de las intervenciones necesarias.

Definición de las transiciones de cuidado:

Son un conjunto de acciones destinadas a garantizar la coordinación y continuidad del modelo prestacional. Este enfoque debe basarse en un plan de atención integral y la disponibilidad de profesionales bien capacitados que cuenten con información actualizada sobre los objetivos del tratamiento del paciente, así como sus preferencias y su estado de salud o estado clínico. Las acciones incluyen disposiciones logísticas, selección de médicos de referencia, y educación tanto del paciente como de su familia, así como la coordinación entre los diferentes profesionales de la salud que participan en la transición del cuidado.

El sustento epistémico es la teoría de las transiciones, Afaf Meleis, la define la transición como el paso de una etapa, condición o estado de la vida a otra. Este concepto implica que la transición no es simplemente un cambio físico o clínico, sino que también resulta de la interacción de múltiples factores que incluyen cambios en el estado de salud del individuo, en las relaciones de roles dentro de la familia y la comunidad, en las expectativas que tienen tanto el paciente como sus cuidadores, y en las demandas del sistema de salud. Todo ello requiere que los involucrados sean responsables de los nuevos roles que deben asumir.

El cuidado transicional o la transición de cuidados del hospital al domicilio de las personas con dependencias o a instituciones de media estancia se torna fundamental, ya que está vinculado a la enfermedad actual del paciente, las reagudizaciones de enfermedades crónicas, o nuevos eventos que puedan deteriorar su ya frágil estado de salud. Este proceso implica no solo un cambio de lugar, sino también un rediseño de cómo se administran las necesidades de cuidados, que abarcan aspectos críticos como controles médicos regulares, la medicación adecuada, visitas médicas programadas, así como la realización de evaluaciones y estudios complementarios necesarios. Todo esto debe incluir asistencia kinésica, de enfermería y médica, así como el apoyo emocional y práctico de la familia, con el objetivo de mejorar la calidad del servicio, asegurar la seguridad del tratamiento, y aumentar la eficiencia en la disminución de las re-hospitalizaciones en un periodo de treinta días posteriores al alta del hospital.

Además de las disposiciones logísticas y prácticas, la transición de cuidados tiene un aspecto central de calidad que no debe ser subestimado: la comunicación. La conciliación de la medicación es crucial para evitar errores o confusiones que puedan surgir en el hogar. También es antipático el proceso de adaptación de la familia, que incluye a cuidadores informales y formales que deben ajustarse a la nueva situación del paciente. La continuidad de los cuidados es vital no solo para los pacientes con polipatología y multimorbilidad, sino también para aquellos que enfrentan situaciones complejas como el final de la vida, el cuidado de niños prematuros y los recién nacidos de alto riesgo.

Para que esta continuidad sea eficaz, es esencial superar las barreras organizativas que existen entre los distintos niveles asistenciales, estableciendo mecanismos de coordinación adecuados y accesibles. La implementación de estos mecanismos requiere desarrollar soluciones que sean efectivas, eficientes y sustentables en el tiempo. No obstante, también debemos enfrentar la falta de compromiso a veces observado por parte de los familiares de los pacientes, quienes deben ser alentados a tomar un papel activo en este proceso. Se exige que el sistema de salud cumpla con prestaciones que deben surgir del entorno familiar, desde el afecto y el agradecimiento hacia el ser querido. Para esto, es imprescindible desarrollar programas de atención y seguimiento del paciente complejo que no solo atiendan las necesidades médicas, sino que también reconozcan el valor del apoyo emocional y el compromiso familiar en el proceso de recuperación y bienestar del paciente.

Experiencia de Gestión

Hemos desarrollado esta última década experiencias interesantes, en función de cubrir a una población de Obra Social en Argentina.

Algunos de ellos son:

  • Historia clínica electrónica.
  • Prescripción electrónica.
  • Enfermería de vinculación: que realiza transición de cuidados entre las unidades cerradas y el cuidado moderado.
  • Llamado telefónico luego del alta de la emergencia y la internación.
  • Seguimiento post alta a pacientes complejos mediante gestores de casos o case manager.
  • Turnos con los especialistas y cuidado domiciliario luego del alta.
  • WhatsApp web para comunicar a los pacientes cuidados prequirúrgicos.
  • Medicación y material descartable como kit de alta.
  • Educación al alta a la familia.
  • Alta a un hotel para los pacientes y sus familias.

Conclusiones

Una de las innovaciones tecnológicas en la gestión más importante es la integración de los cuidados de salud, lo que permite no solo que exista continuidad de atención, sino también una transición ordenada entre diferentes niveles de atención. Esta integración implica una segmentación concreta de la enfermedad crónica, de la polipatología y multimorbilidad, así como del cuidado paliativo, asegurando que cada paciente reciba el tratamiento que mejor se adapta a su condición. Es fundamental considerar los distintos niveles de atención, que incluyen atención primaria y especializada, y desarrollar recorridos diseñados específicamente para cada paciente, optimizando así su experiencia dentro del sistema de salud. Un aspecto clave en este proceso son los corredores sanitarios, que facilitan el acceso de los pacientes a los servicios necesarios de manera ágil y eficiente, donde el tiempo se convierte en un factor pronóstico importante que puede influir en los resultados del tratamiento. Consolidar una oferta adecuada de servicios para abordar la carga de enfermedad poblacional es esencial, ya que esto permite ordenar de manera efectiva la gestión de pacientes, estableciendo claras puertas de entrada al sistema de salud que garanticen que todos reciban la atención necesaria en el momento adecuado. Además, esta integración tecnológica fomenta la colaboración entre profesionales de la salud, lo que en última instancia mejora la calidad de la atención y optimiza el uso de recursos en el ámbito sanitario.

La verdad en general nunca triunfa, menos en la atención de Salud

Sofismas y verdades en pedazos:

Autor Dr. Carlos Alberto Díaz.

Director de la Especialidad de Economía y Gestión de la Salud. Universidad ISALUD.

“La verdad siempre triunfa”. Era un mandato recibido sobre obrar y decir, pero tanto los incentivos actuales como las palabras se basan en verdades en pedazos, sofismas y en las mentiras recientes instaladas por la postmodernidad, el relato, la demagogia, el populismo y el esnobismo que dominan nuestros días. Pensé que la verdad triunfaba siempre, incisto, y que uno nunca debía arrepentirse de obrar bien y trabajar honestamente, ya sea en la función pública o en la privada, sin embargo, esta postura noble a menudo ocasiona privaciones materiales y de acceso, o la frustración de no ser representados ante lo externo. Suponía en mis silencios: las cosas siempre se van a poner en su lugar, en más o menos tiempo, como un reloj que tarde o temprano marca la hora correcta. Pero fui observando que “mintiendo, vamos viviendo, mintiendo y trampeando vamos pasando” de manera cotidiana, y esto se ha convertido en una norma que muchos aceptan sin cuestionar. Hay que recordar que cuando mentimos les estamos robando a otros el derecho a la verdad, en este caso particular el derecho a tener un buen servicio de salud, que es tan esencial para el bienestar de la sociedad, y con ello muchos proyectos autonómicos de vida que podrían florecer. Estas mentiras no tendrían ningún sentido a menos que observemos la verdad como algo peligroso o que afecta intereses de algunas corporaciones que prosperan en la desinformación, manteniendo un sistema que beneficia a unos pocos mientras ignora las necesidades de la mayoría. La verdad, aunque incómoda, es la base sobre la cual se pueden construir sociedades justas y equitativas, y es responsabilidad de cada uno de nosotros alzar la voz, resistir la mediocridad del engaño y luchar por un futuro donde la verdad realmente prevalezca.

Esta decadencia de la verdad se sostiene entre los sistemas populistas y los expertos de la democracia, que toleran, necesitan, relatan y describen la pobreza, entonces le empiezan a poner categorías y distintos umbrales: pobreza absoluta o relativa, directa o indirecta; posteriormente, se la analizó desde el desarrollo humano, el concepto de necesidad, de estándar de vida, de insuficiencia de recursos, hasta que Sen en 1984 argumentando que el nivel de vida de un individuo lo determinan sus capacidades: salud y educación, no solo los bienes que posee. Con este enfoque, la pobreza se transforma en un fenómeno multifacético que requiere un entendimiento más profundo y abarcador. Aparecen entonces los excluidos, los expulsados, los trabajadores pobres, y comienzan los grandes debates sobre economía informal, emprendimientos, cooperativas, asignaciones, el hambre, la mala nutrición, el sobrepeso y la migración desordenada por el éxodo del horror de la población desplazada por la desigualdad estructural. Estos asuntos interrelacionados no sólo desafían las nociones tradicionales de desarrollo, sino que también ponen de relieve las fallas sistémicas que perpetúan la marginalidad. Con ellos, los determinantes sociales de la Salud emergen como conceptos clave, donde se toma en cuenta que más allá de lo genético y lo biológico, aparecen la educación, el empleo formal, el lugar de residencia, la distribución de la riqueza, la vivienda, el acceso a servicios, y otros factores sociales que moldean la calidad de vida. Las dinámicas actuales expulsan gente hacia afuera de las fronteras y del sistema, creando flujos migratorios que no solo son respuestas a crisis inmediatas, sino también manifestaciones de un descontento más amplio, donde la lucha por la dignidad y la justicia social se vuelve esencial para confrontar estos desafíos sistémicos.

Las verdades se destruyen por los intereses económicos de los diferentes mercados de salud que son funcionales a la acumulación y la concentración. Dichos intereses económicos presentan asimetrías tendenciosas, como la coaptación de la evidencia científica, inflación en el gasto, la equidad silenciada, curas milagrosas que no son tanto, efectividades inferiores a las eficacias publicadas, con calidades de vidas residuales limitadas y la intermediación que sustrae gran parte de los recursos asistenciales reales.

En este contexto, se evidencia una crisis de confianza hacia las estructuras que deberían salvaguardar la salud pública. Con escepticismo observo que en la modernidad, la mentira alcanzó su límite absoluto, que habría llegado a ser completo y definitivo, convirtiéndose en un autor de las mentiras de los medicamentos que se utilizan para aplicaciones que no sirven. Esta situación es aún más alarmante cuando consideramos que la lucha antibacteriana, en lugar de erradicar infecciones, ha generado multiresistencia, un fenómeno que coloca en mayor riesgo la salud de la población.

Asimismo, el ámbito de la cirugía “oncológica” y el parto “humanizado” se vuelve objeto de análisis crítico, puesto que estos procedimientos, otrora considerados estandartes de avance en la medicina, pueden no estar ofreciendo los beneficios esperados, generando más daño que bien. La vital pregunta que surge de todo esto es si realmente estamos priorizando la salud y bienestar de las personas, o si, por el contrario, estamos sirviendo a un sistema que antepone el lucro sobre el cuidado genuino. Este dilema ético exige una reflexión profunda sobre el papel de las instituciones y la responsabilidad colectiva en la búsqueda de soluciones que sean verdaderamente efectivas y equitativas para todos.

Las evidencias científicas coaptadas:

La apertura al conocimiento del genoma humano fue el muro de Berlín de la medicina, la terminación de los paradigmas kantianos, la concretización de la complejidad sujeta a la causa, noxa, injuria, expresiones fenotípicas, variadas y complejas. A través de este avance monumental, se han desvelado los secretos de la herencia genética y se ha permitido una comprensión sin precedentes de las enfermedades, pero también se han abierto vías para una serie de dilemas éticos y sociales que nos enfrentan en la actualidad.

La ciencia en la actualidad está generando un cúmulo de daños colaterales, de dependencia, de inequidad en la asignación de recursos, de problemas en la vida de relación y en la construcción de la memoria, y “las amnesias”. Este entorno complejo crea un caldo de cultivo para el sufrimiento humano que va más allá de lo físico, adentrándose en los aspectos emocionales y sociales de nuestras vidas. La interconexión entre las innovaciones tecnológicas y la medicina tradicional ha llevado a una deshumanización en el enfoque hacia el paciente, donde las cifras y los datos parecen tener más peso que las historias y experiencias individuales.

Las ideologías constituyen lógicas de la denominación, será que la medicalización y la tecnología ideologizaron el triunfo de una medicina sin escucha, sin biopatografía, con inteligencia artificial y manejos de grandes bases de datos, que casualmente corresponden a seres humanos, y a estandarizar comportamientos que deberían ser individualizados. Esta práctica despersonalizada plantea serias preguntas sobre la ética de nuestras decisiones médicas y la real necesidad de un enfoque más empático que considere las particularidades de cada individuo en el proceso de tratamiento.

Como ocurre habitualmente los lazos entre el poder político y los proveedores de recursos del complejo industrial son fuertes puentes de perpetuación de privilegios mutuos, que dificultan el cuestionamiento de la ideología dominante. Este entramado de intereses no solo impide la innovación genuina en la atención médica, sino que también limita el acceso equitativo a los recursos que son vitales para la población vulnerada. Esto no nos deja desarrollar un sistema de salud de cobertura universal, competitivo entre sistemas de cobertura, sistemas de financiamiento público, social, mixtos y privados puros, que compitan en calidad, desempeño y eficiencia.

De esta forma, no deberíamos partir desde la desigualdad actual, sino mejorar fuertemente el sector público y el de la seguridad social, porque si no lo visible (que no son las prestaciones de salud, y sus resultados), seguirán cristalizando este modelo de desigualdad e inequidad en función de cobertura-recursos. Este esfuerzo debe realizarse modelando el sentido de la propuesta, todos pueden estar, pero deben tener modelos prestadores integrales, integrados, en red, con inversión costo efectiva. La implementación de modelos de atención centrados en el paciente se vuelve crucial, donde la tecnología no solo se use para recopilar datos, sino también para mejorar la experiencia del paciente y su relación con el sistema de salud.

¿Estaremos pagando el precio de desentendernos de la realidad de los problemas de accesibilidad, de desigualdad, de gastos catastróficos? Este interrogante se vuelve esencial en el debate contemporáneo sobre las políticas de salud. Nos enredamos en los problemas de los tratamientos de las enfermedades raras y nos entretenemos, mientras que hipertensos y diabéticos en el 50% no saben que lo son. Esta desconexión entre la realidad de los problemas de salud pública y la narrativa predominante sobre innovaciones y tecnología es alarmante. Todo esto ocurre mientras que el complejo industrial médico mantiene su poder sobre los sistemas de salud y la prescripción médica. La falta de conciencia sobre estas condiciones puede ser devastadora, perpetuando ciclos de enfermedad y complicaciones que son evitables con el diagnóstico y manejo adecuado.

La credulidad deja de ser rentable y la realidad se muestra en toda su crudeza, la población sigue aumentando de peso, metabolómicos, hipertensos, hipercolesterolémicos, escuchando la oferta calórica y la polifarmacia que nos hará la vida feliz.

La población es la víctima de esas ideologías de los factores de riesgos, donde estamos enfermos cuantitativamente o en vías de serlo por insuficiente diagnóstico.

La urgencia de un cambio en la percepción sobre la salud pública es inminente; debemos cuestionar no solo el enfoque médico, sino también las estructuras y sistemas que permiten que estas realidades persistan.

La salud no debe ser un privilegio, sino un derecho al que todos tengan acceso, con políticas que atiendan la diversidad y complejidad de las necesidades de la población.

La cobertura falaz

Hay una lucha contra un sistema segmentado, con recursos insuficientes, envueltos en el cinismo de cubrir el programa médico obligatorio (PMO) que lo es todo. Este PMO no se permeabiliza a las acciones a las buenas iniciativas. En este contexto, es crucial entender que la estructura de salud pública está configurada de tal manera que a menudo ignora las нужды más fundamentales de la población, generando un ciclo vicioso de insatisfacción y falta de recursos.

El presupuesto y el financiamiento de la salud pública son insuficientes y se gasta todo en salarios, quedando muy poco para la gestión. Sigue siendo una discusión de monto, sin contenido, propósitos y objetivos, programas y alcances. Este problema no es nuevo; hemos visto que se ha vuelto una crítica crónica del sistema de salud, pero sin nombres, porque las excepciones que se enfrentaron a esta lógica son cuatro: Carrillo, Oñativia, Neri y Gonzalez García, quienes han sido mencionados por sus esfuerzos significativos. Sin embargo, posteriormente, muchos otros han llegados a ocupar esos roles, pero han preferido no generar problemas y han terminado sus mandatos como comisarios políticos, más enfocados en la administración que en la innovación.

Las obras sociales tienen financiamiento a través de los aportes y contribuciones, que no llegan a cubrir el costo del PMO, una canasta de prestaciones que no existe. La ausencia de esta canasta convierte al PMO en una entelequia. Sobre esta entelequia se legisla y se generan amparos judiciales, creando así un terreno propenso a la confusión y, en muchos casos, a las mentiras. Es fundamental destacar que el PMO es otra de las falacias del sistema, pues es a la vez una promesa y una limitación, siendo todo lo que se puede dar, sin el dinero necesario para proporcionarlo. Esto nos lleva a una conclusión simple: ningún sistema puede ofrecer todo a todos.

A pesar de las limitaciones del PMO, seguimos hablando de él, incluso cuando no se cubren algunos lujos, como la habitación privada, enfatizando que a ese beneficiario del plan se le dice que simplemente está dentro del «PMO». Esta frase se ha convertido en una especie de mantra que justifica la falta de recursos y la escasez de servicios adecuados.

El PMO es máximo y, sin embargo, la priorización sobre guías y programas de salud no ocurre de manera explícita en ningún campo, ya sea para bien o para mal. Todo lo que se dice, se contradice hasta el hartazgo. Las palabras y lo firmado no parecen tener ningún peso real; todo se siente frágil e inconsistente. Ni siquiera hemos tenido la oportunidad primordial de discutir si realmente debe haber priorización en el acceso a la salud. Esto debería manejarse desde criterios de necesidades, efectividad, eficiencia, y costo efectividad, considerando lo que se puede pagar y lo que se puede ofrecer por regiones.

No hemos abordado si debemos priorizar la salud para los más desaventajados o únicamente para aquellos que pueden pagarla. La discusión sobre si las priorizaciones en salud deberían ser asignadas de manera centralizada o descentralizada es fundamental, al igual que el debate sobre qué criterios explícitos utilizaremos: ¿incrementalismo o un enfoque de todismo que es muchas veces un tipo de nadismo?

Los recursos son más que limitados; están mal distribuidos, las necesidades son ilimitadas y existe ineficiencia en la localización de los recursos y fallas de mercado. Aquí es donde se vuelve crucial la intervención del estado, que no realiza las acciones necesarias para maximizar el bienestar de sus ciudadanos. La falta de visibilidad de instrumentos adecuados para abordar las fallas de mercado se observa en múltiples sectores: desde el farmacéutico, hasta el de los prestadores, insumos y recursos humanos, creando un escenario donde la salud pública se ve comprometida. La necesidad de revisar y reestructurar estos sistemas es más urgente que nunca, si realmente buscamos mejorar el bienestar general y garantizar un acceso equitativo a la atención médica.

Estamos atrapados en dos silogismos:

Si para mentir hay que saber o creer que se sabe la verdad y ocultarla o deformarla intencionadamente, para que haya engaño, es decir, para que la mentira sea efectiva, es indispensable que alguien la tome por verdadera. Este principio se aplica de manera notable en el ámbito del sistema de salud, donde la percepción de la realidad puede ser tan distorsionada que se convierte en un obstáculo para el bienestar general.

El sistema de salud es parte del sistema social, y es evidente que el sistema social hoy en día no sostiene la calidad de vida de sus integrantes, con un incremento alarmante de pobres y marginados. En esta situación, el prestador de salud tiende a centrarse en el paciente enfermo, en lugar de considerar integralmente el bienestar del sistema social y cómo este influye en la calidad de vida de las personas. Este enfoque miope resulta en una atención que se limita a tratar síntomas, sin abordar las causas subyacentes de la enfermedad, sobre todo en comunidades que enfrentan desafíos socioeconómicos.

La fragmentación del sistema de salud obliga a la coparticipación de los usuarios. Los pacientes transcurren saltando las intrigas de lo que tienen, descansando en información mal explicada, sin comprender los alcances de su dolencia, ni lo que deben aportar para mejorar su cuidado. Hacen su recorrido en el sistema de salud, muchas veces, sin saber qué medicamentos deben ingerir y cómo deben hacerlo. Esta falta de conocimiento no solo afecta a su tratamiento inmediato, sino que también impide la adopción de hábitos más saludables que podrían prevenir complicaciones futuras. Al final, muchos terminan siendo objetos de consumo en la industria de la salud, donde su bienestar se convierte en un mero producto comercial en vez de un derecho humano fundamental.

La estructura de camas públicas es importante en Argentina, sin embargo, presenta una baja productividad y una escasa tecnología asociada que se encuentra mal mantenida. Esto lleva a una situación en la que tanto aquellos que trabajan en el sistema público como aquellos que se atienden en él han perdido la ilusión de un servicio adecuado. Además, la percepción social de pertenecer a un hospital privado es a menudo valorada más que ser atendido en un establecimiento público. La inmanencia de la tecnología en este contexto parece tener un componente mágico, creando una falsa sensación de mejor atención simplemente por contar con más recursos. El paciente y su familia quedan atrapados en esta narrativa, donde la calidad de la atención se mide por la cantidad de recursos materiales disponibles.

Los trabajadores del sector público, además, reciben una paga insuficiente y agraviante, lo que crea un ambiente laboral sumamente desmotivador. Estos profesionales responden trabajando solo el 50% de las horas contratadas, sufriendo el peso de ser la cara visible de las carencias sistemáticas. En su día a día, son testigos de la violencia que proviene no solo de la falta de recursos, sino también de la resignación y el sufrimiento de los pacientes. Estos trabajadores han perdido la esperanza, y muchos solo reciben compasión por lo que avanzan como el rostro de la crisis del sistema de salud. Solo quedan recuerdos nostálgicos de aquellos lugares que fueron en su momento sitios de formación integral de los profesionales, quienes en su tiempo aprendieron no solo medicina, sino también humanismo, cultura y a entender al pueblo que los rodea: un pueblo carente y necesitado de atención y apoyo genuino.

Medicamentos innovación, competencia:

En la Argentina, los medicamentos son notablemente más caros que en otros países, lo que genera una preocupación significativa entre la población. Esta situación está agravada por el hecho de que los productores de genéricos son “marquistas”. Con esto se entiende que han desarrollado una identidad propia, no solo con relación a la marca, sino también en lo que respecta al envase, lo que a menudo supera incluso a los productos originales. Esta falta de diferenciación ha llevado a que los “generistas”, en medio de un entorno de competencia caótico, intenten establecer los precios más altos dentro de la banda terapéutica. Este comportamiento ha limitado, en gran medida, la competencia que podría haber resultado en una mayor accesibilidad a los medicamentos, convirtiéndose en un problema crítico para la población.

La raíz de este problema es la ausencia de una regulación efectiva y bien intencionada, lo que hace que el mercado de medicamentos funcione como un territorio de negociación oscura y poco transparente. La accesibilidad de los medicamentos no solo está en riesgo, sino que las medidas implementadas para mitigar el problema, como la reducción de precio de venta al público o la entrega de ciertos medicamentos a jubilados sin coseguro, resultan ser meras acciones insuficientes y temporales. Esto revela una profunda crisis en el sistema de salud, donde la verdadera solución requiere un enfoque más integral.

Asimismo, se naturalizó que para tener salud hay que pagarla, una concepción que ha arraigado en la sociedad argentina. Por lo tanto, la ambición de aquellos que desean ascender en la escala social es obtener un servicio de prepago privado, más que la calidad en la atención de su salud. El tener un prepago se convierte en un símbolo de estatus, un “diploma de clase media”. En contraste, aquellos que carecen de esta cobertura son etiquetados como “pobres”, como si fueran castigados por un sistema neo-liberal que recompensa a quienes han sabido aprovechar las oportunidades que se les presentan, dejando a muchos en una situación de vulnerabilidad.

Es fundamental entender que esta situación no debe ser utilizada para atacar la innovación tecnológica que controla enfermedades potencialmente mortales. En lugar de eso, debemos encontrar un equilibrio que permita asegurar la sostenibilidad del sistema de salud. Esto implica desarrollar negociaciones transparentes, establecer compras centralizadas que fomenten una mayor competitividad y fijar precios de referencia que permitan regular el costo de los medicamentos. Además, es crucial implementar una reducción impositiva para medicamentos indispensables e irremplazables, lo que podría aliviar la carga financiera de muchas familias.

Otra estrategia es ahorrar en medicación sintomática innecesaria y reducir la variabilidad prescriptiva entre los profesionales de la salud. En este sentido, se sugiere que las sociedades científicas intervengan, proponiendo prácticas en las cuales es necesario desinvertir para que los gastos en salud disminuyan. Esta estrategia podría contribuir a disminuir la sobreutilización de recursos en los sectores que cuentan con financiamiento, promoviendo así un sistema de salud más equitativo y sostenible a largo plazo.

Modelo Asistencial

Las prepagas atienden con un modelo asistencial medicalizante y fragmentado, y este enfoque presenta serias limitaciones en la atención a los pacientes. Ninguna de estas compañías ofrece un plan de salud que garantice una atención continua y compasiva. A diferencia de organizaciones como Kaiser Permanente, que han desarrollado modelos de continuidad de atención, las prepagas en nuestro sistema no parecen tener una estructura que priorice el bienestar integral de sus afiliados.

En estos últimos años, se intentó impulsar un sistema de cobertura universal de salud. Sin embargo, la realidad es que esta cobertura ha demostrado ser ineficaz y no ha logrado ser verdaderamente universal, lo que ha llevado a una frustración generalizada en la población, reflejada en discursos vacíos e ineficaces.

Además, la infraestructura hospitalaria se enfrenta a carencias extremas en términos de insumos, dispositivos médicos y aparatos necesarios para ofrecer atención de calidad. Esta situación ha creado un ambiente donde, lamentablemente, la gente ha llegado a aceptar lo inaceptable. Las guardias de los hospitales, que en teoría deberían ser un refugio seguro para las emergencias, carecen de algunas especialidades básicas y se ha registrado un aumento en la violencia, que afecta no solo a los pacientes, sino también a los profesionales de la salud.

En este contexto, es evidente que los pacientes son vistos como números en una tabla contable. La atención a su salud parece estar relegada a un segundo plano, donde solo se consideran importantes aquellos individuos que tienen cobertura y que la prepaga puede facturar. Los pacientes no elegibles, aquellos que presenten casos de patologías raras o condiciones complejas, son cada vez menos interesantes para el sistema, incluso aunque en el pasado existiera un interés genuino por parte de algunos médicos al atender a estos casos en el marco del aprendizaje hospitalario.

Es crucial que se reevalúe el modelo actual de atención médica en Argentina para garantizar que se priorice la salud y el bienestar de cada paciente, sin distinción, y que el sistema de salud atienda de manera efectiva las necesidades de toda la población. Se requiere un cambio hacia un enfoque más humanizado y accesible que fomente la continuidad de la atención y la calidad de vida de todos los ciudadanos.

El factor humano:

Los trabajadores del área de salud están mal remunerados, lo que representa un quebranto significativo en la calidad de vida de estos profesionales dedicados a cuidar la salud de la población. Para subsistir, muchos se ven obligados a recurrir al multiempleo, lo que les impide dedicar tiempo a su formación continua y desarrollo profesional. La falta de una carrera hospitalaria que garantice un crecimiento y estabilidad laboral es alarmante. En general, en el ámbito de las empresas privadas, los trabajadores de la salud son utilizados como créditos sin interés, lo que implica que no reciben su remuneración de manera adecuada. En realidad, muchos solo logran cobrar diez veces al año, y son partícipes involuntarios del financiamiento del sueldo anual complementario de aquellos que se encuentran en relación de dependencia, viendo cómo sus deudas se diluyen en el contexto de un entorno inflacionario creciente.

Es innegable que los anestesistas poseen una capacidad de fuerza y habilidad únicas dentro del ámbito médico, lo que se traduce en la importante diferencia que hacen en procedimientos quirúrgicos y en la atención crítica. Sin embargo, si todas las asociaciones médicas tuvieran la misma fuerza para otorgar el título habilitante de la especialidad, el sistema de salud enfrentaría serios problemas de sostenibilidad con el financiamiento actual. Este tema se convierte en un punto de tensión que merece una seria reflexión sobre cómo se estructuran las especialidades y la jerarquía dentro del sistema de salud.

Además, existen cargos de residencia que no son cubiertos por médicos argentinos, sino que son ocupados por residentes nacidos en el extranjero. Estos profesionales utilizan los salarios que reciben como un medio para costearse parcialmente sus títulos de especialistas hasta que deciden regresar a sus países de origen, haciendo que esta dinámica carezca de equidad. Esto es una generosidad mal entendida, ya que estos trabajadores se comportan como una masa de «trabajadores golondrinas», que cada cuatro o cinco años vuelven a sus países dejando atrás una enseñanza que, aunque recordamos con nostalgia, no se traduce en un desarrollo duradero para nuestro sistema de salud. La realidad es que, una vez que se van, no queda ningún tipo de contrapartida que beneficie a nuestra comunidad.

Ante esta situación, surge la pregunta inevitable: ¿qué sucederá cuando todos esos médicos extranjeros decidan irse? ¿Realmente no hay suficientes médicos argentinos que puedan cubrir las guardias o las residencias necesarias? Es un dilema preocupante que podría tener profundas repercusiones en la atención de salud, especialmente en el primer nivel, donde la atención primaria juega un papel crucial en la prevención de enfermedades y el cuidado comunitario.

Dentro de esta compleja trama, también es fundamental considerar cómo las burocracias ministeriales operan como capas geológicas, donde las personas se instalan y perduran. Aunque muchos intentan introducir cambios, a menudo se encuentran impotentes ante un sistema que parece estar anclado en su propia inercia. Las quejas de quienes forman parte de este ecosistema son comunes, pero la realidad es que todos dependen de este mismo sistema para su subsistencia. En este contexto, los silencios a menudo resultan más potentes que las quejas, reflejando una resignación que sólo profundiza la crisis existente. La necesidad de un cambio estructural en el sistema de salud es imperativa, pero requiere de una voluntad colectiva y decidida para enfrentar las ineficiencias y construir un futuro más justo para los trabajadores de la salud y la población que dependen de sus servicios.

Financiamiento

Con la estructura de oferta y demanda actual del sistema de salud se gasta un 10,2 del PBI, lo cual es una cifra elevada para un país pobre, escaso para la forma de organización existente y para lo que le llega a la gente. Este porcentaje del PBI debe permitir la atención de los servicios de salud en el país, sumando los tres subsistemas, con una diferencia entre las cápita de cada uno de los sistemas, lo cual es inadmisible. Por lo cual existen francas asimetrías, que reproducen y multiplican falta de oportunidades.

No es posible financiar la salud con el impuesto al trabajo, menos si adicionamos la discapacidad y los nuevos medicamentos que han cuadruplicado sus costos de producción en las últimas décadas. La carga de enfermedad ha aumentado, hay más personas que tienen diabetes, hipertensión y cáncer. Existen tratamientos para enfermedades que antes no tenían como ser tratadas. Por lo tanto, se tienen recursos para mejorar las respuestas, pero no hay respuestas para financiarlas. Los salarios son proporcionalmente muy bajos y la carga impositiva es muy alta. Las innovaciones agregan más costos que resultados mientras que los resultados terminan siendo postergaciones de la muerte.

Aumenta el gasto de bolsillo por efecto del desfinanciamiento, surgiendo el copago como la herramienta para evitar el abuso moral. La salud no está en todas las políticas que deberían estar enfocándose en el bienestar de la población. Las obras de infraestructura salubrista sufren las mismas postergaciones que otras áreas de desarrollo social. Todavía se habla de agua potable y cloacas, como logros en las comunidades, cuando deberían ser considerados derechos fundamentales garantizados.

Las entidades intermedias profesionales y empresariales confunden su función gremial con la de pagadores para financiarse, lo que complica aún más el panorama. El complejo industrial médico tiene mucha penetración en el sistema de salud, lo que a menudo resulta en decisiones que priorizan el lucro sobre la calidad de atención a los pacientes. La cantidad de niños inmunizados en la actualidad es muy baja, una situación alarmante cuando antes éramos ejemplo de buenas prácticas en salud pública. Es importante tener en cuenta siempre que, si no se pone un alto a esta tendencia negativa, siempre se puede caer más.

Los pacientes, sus perjuicios, y el deterioro de su calidad de vida en general no le interesan a nadie, ya que no hay asignadas responsabilidades dentro de la maraña de la fragmentación, segmentación, y pérdida de longitudinalidad-continuidad que caracteriza al sistema. Gran parte de los recursos destinados a la atención de salud no llegan a los pacientes y se quedan en la intermediación, la burocracia, y un sistema que parece no funcionar en beneficio de quienes realmente lo necesitan.

Poco es lo que se puede gestionar, con tantos costos fijos que agobian al sistema, entonces la solución que encuentran es tener menos enfermeros y menos médicos, pero también peores cuidados. En esta lógica de recortes y disminuciones en el personal, la atención al paciente se ve seriamente comprometida.

No hay vocación, ni pensamiento de cambio. Hablamos desde el conocimiento ilustrado, nuestros cursos de supervivencia nos permiten disertar de cómo andar en aguas turbulentas o de querer estar omnipresentes en la comodidad del asesoramiento. Sin embargo, la realidad exige un cambio profundo en la forma en la que se gestiona la salud pública.

No se está midiendo el impacto de la desinversión, del retraso en los pagos, del endeudamiento sectorial, ni de los cambios en la distribución de los gastos. La falta de transparencia y responsabilidad en la gestión de los recursos públicos en salud continúa siendo un obstáculo formidable para lograr mejoras significativas. Esta ausencia de evaluación en las políticas de salud no solo perpetúa la crisis actual, sino que también pone en riesgo el futuro del sistema sanitario en su conjunto.

Conclusiones

Ha implotado el contrato social, y con ello se perdió el profundo valor que tenía la educación, la salud, el trabajo formal; estos pilares que solían sustentar el bienestar colectivo ahora parecen haberse desvanecido. La falta de garantías y derechos ha dejado a la población vulnerable, sin protección contra los riesgos individuales y los colectivos que surgen en un contexto de incertidumbre y precariedad. El naufragio del sistema de salud, que ha sido objeto de múltiples críticas, es tanto una consecuencia de la desinversión pública como una consecuencia de la sociedad que ha naturalizado la postergación mediante la enfermedad, convirtiendo el sufrimiento humano en un aspecto cotidiano e ineludible de la existencia. La reestructuración del tejido social es urgente, pues sólo así se podrá restaurar la confianza en estas instituciones y reconstruir un entorno donde la dignidad de la persona sea nuevamente priorizada.

No he perdido totalmente las esperanzas, tal vez por tener el refugio universitario, y el de una entidad social a la cual pertenezco, que me ofrecen un espacio seguro y estimulante para reflexionar sobre las problemáticas que nos rodean. Sin embargo, tampoco debemos dejar de advertir que tantas mentiras, cinismos, silencios y olvidos no harán nada para mejorar nuestra situación. Es evidente que mucho es lo que debemos transformar en nuestra sociedad, y el poder de rectoría del Gobierno sobre el sector salud no es suficiente para abordar los retos que enfrentamos. Este contexto nos obliga a reconocer que se requiere del compromiso genuino y el acuerdo con los otros actores sociales involucrados, quienes, lamentablemente, no declinarán privilegios tan fácilmente, aunque es vital que lo hagan para sostener derechos fundamentales. La realidad es que, conforme avanzamos en este camino, se ha visibilizado de manera clara que la colaboración y la transparencia son esenciales para lograr cambios significativos y duraderos.

Cierro este artículo con una frase de Mahatma Gandhi: Más vale ser vencido diciendo la verdad, que triunfar por la mentira.

Cultura de seguridad en los Hospitales modernos

Cultura de Seguridad en los Hospitales Modernos

Dr. Díaz, Carlos Alberto.[1]

Dr. Castilla, Rodrigo Alberto.[2]

Resumen/Abstract

La seguridad del paciente es un componente fundamental de la calidad de la atención en las instituciones modernas de salud. En función de instalar una cultura de seguridad, es fundamental idear un programa de atención centrada en la persona, basado en procesos robustos y confiables, diseñados con los criterios de la metodología de gestión LEAN. El siguiente artículo se propone detallar los requisitos previos y las acciones a tomar a fin de crear un modelo mental y una visión compartida basados en los estándares internacionales de calidad de la atención médica. Para ello se precisará liderazgo, profesionales abocados a tareas de seguridad, estricta medición y control de indicadores, inversión en tecnologías, mejorar la comunicación, y demás. No obstante, el primer paso, y acaso el más importante, es reconocer la necesidad y la posibilidad del cambio, tanto mediante la inclusión de la seguridad del paciente como prioridad estratégica, como a través de la asignación de recursos para lograr una mejora continua en los aspectos que ésta concierne.

Patient safety is a key component of healthcare quality in modern hospitals. In order to establish a safety culture, it is essential to implement a patient centred model, based on robust and trustworthy LEAN processes. In this article the previous requirements and the actions needed to create a shared vision and mental model are discussed. The international recommendations include leadership, a group of safety experts, indicators development, monitoring and result assessment, technology investment, improved communication skills, and more. However, the first and probably most important step is to be able to recognize the need and possibility of change, and act upon it, by incorporating patient safety as a strategic priority and assigning resources to achieve continual improvement in the issues it concerns.

Artículo

Los procesos de atención en los hospitales de la actualidad deben ser de calidad, centrados en la persona, seguros, basados en procedimientos estables, eficientes y costo-efectivos. Además, su organización debe ser servuctiva, fundamentada en la gestión LEAN o magra. Este enfoque no solo prioriza la eficiencia, sino que también aboga por la eliminación de desperdicios en el proceso de atención, garantizando que los recursos se utilicen de la mejor manera posible. A fin de lograrlo, es necesario transformar la lógica de la autonomía profesional, sustentada en la deontología médica individual-corporativa, a otra lógica más colaborativa, basada en el trabajo en equipos interdisciplinarios, donde médicos, enfermeras, especialistas y otros profesionales de la salud colaboren para ofrecer una atención integral al paciente.

La formación de equipos interdisciplinarios no solo enriquece la experiencia del paciente, sino que también permite un intercambio continuo de conocimientos y habilidades, lo que resulta en una atención más holística y ajustada a las necesidades específicas de cada individuo. Con directivos cuyo liderazgo esté sustentado en valores fundamentales como la empatía, la transparencia y la atención centrada en el paciente, se puede fomentar un entorno de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sientan valorados y motivados a contribuir a la seguridad del paciente.

A su vez, la seguridad debiera ser vivida en un ambiente no punitivo, como una cultura organizacional que promueva la apertura y la comunicación. Esto permitirá que, mediante la implementación de un programa de atención centrada en la persona, respaldado por la evidencia y en la seguridad del paciente, se logre no solo una mejora en la calidad de vida de la población, sino también una mayor confianza en el sistema de salud por parte de los ciudadanos.

El ejercicio de la medicina ha experimentado en las últimas décadas un profundo cambio. Ha pasado de ser simple, poco efectiva y relativamente segura a convertirse en un campo complejo, efectivo, pero también potencialmente peligroso. El riesgo cero no existe en ninguna actividad; los seres humanos, en cualquier ámbito de trabajo, cometen errores. Sin embargo, es crucial tener en cuenta que, a pesar de la improbabilidad de lograr una seguridad absoluta, se pueden prevenir muchos errores mediante el diseño de sistemas que disminuyan la posibilidad de equivocaciones y faciliten el acierto.

Un ejemplo de esta metodología se observa en la industria aérea, que ha logrado grandes avances en la tecnología y en la formación del personal para reducir errores, fundamentalmente en el sistema de operaciones. En comparación, la industria de la salud ha sido notoriamente lenta para adaptarse a este enfoque de mejora continua y prevención. Virgilio (2011) comentó que el riesgo de morir en las líneas aéreas es entre 1:3.000.000 a 1:10.000.000, en contraste con un rango mucho más alarmante de 1:300 a 1:3.000 en el sector salud. Esta estadística subraya la necesidad urgente de una revisión y transformación en los procesos de atención sanitaria, para avanzar hacia una atención más segura y de calidad que responda efectivamente a las necesidades de la población. La implementación de estrategias que prioricen la seguridad del paciente y la mejora continua debe ser una prioridad en todos los niveles del sistema de salud.

Anualmente se realizan entre 187 y 281 millones de cirugías mayores en el mundo. Entre un 3 y un 16% de los casos de cirugía con ingreso se complican con morbilidad mayor, resultando en secuelas permanentes o muerte en un 0,4 – 0,8%. La mortalidad por cualquier causa al año de la cirugía es mayor que la observada en la población no quirúrgica similar en edad y sexo. En una revisión sistemática que incluyó más de 70.000 historias clínicas de población general, la incidencia de eventos adversos (EA) intrahospitalarios fue 9,2%, de los que 43,5% se consideraron evitables [9]. Hoy en día se estima que la mortalidad directamente relacionada con la anestesia oscila entre 1,37 y 4,7 por 100.000 con extremos aproximados de 0.5:100.000 y 55:100.000 en pacientes con clasificación de riesgo ASA 1 y ASA, 4 respectivamente [10]. Estos datos conducen a la necesidad de entender la seguridad del paciente como el conjunto de actuaciones orientadas a eliminar, reducir y mitigar los resultados adversos, producidos como consecuencia del proceso de atención a la salud, que está en constante evolución [11].

Uno de los principales hitos en la mejora de la calidad de las prestaciones de salud en los hospitales es la atención centrada en la persona. Este modelo prioriza:

  • El tratamiento individualizado,
  • El fortalecimiento del vínculo de agencia entre el hospital y sus integrantes, y entre éstos y los pacientes,
  • La mejora del desempeño técnico y la performance,
  • La seguridad de los pacientes [12], [13]
  • La transformación los procesos institucionales y asistenciales bajo las premisas de la metodología LEAN, eliminando así los desperdicios producidos por la ineficiencia [14], [15], [16], [17].

La calidad en la atención de salud se entiende como “cuatrilógica”, que abarca cuatro enfoques: técnica, eficiencia, percepción (satisfacción del usuario) y seguridad. Los dos primeros son conceptos tradicionales, mientras que los últimos apuntan a innovar la atención. La atención médica debe centrarse en los pacientes, garantizando que “no les falte nada”, y crear un ambiente seguro y respetuoso para los profesionales de la salud, promoviendo el uso de tecnologías y formación continua.

Las instituciones en mejora deben establecer una cultura de seguridad del paciente, enfrentando las barreras que dificultan la identificación de errores. La transparencia en errores médicos es esencial para corregir fallas y fomentar un entorno colaborativo, aumentando la participación de pacientes y familiares. Esto contribuye a un entorno de menor riesgo. En consecuencia, la seguridad es clave en cualquier programa de atención centrada en la persona.

El Instituto Lucian Leape [25] avaló cinco principios generales para transformar a los hospitales y clínicas en organizaciones de alta confiabilidad. Estos son:

  • La transparencia en la divulgación de errores y problemas de calidad,
  • La integración de la atención en todos los equipos y disciplinas,
  • La participación de los pacientes en la seguridad,
  • La restauración del gozo y el significado del trabajo, y
  • La reforma de la educación médica para enfocarse en la calidad y la seguridad.

Implementación de la Cultura de Seguridad:

A continuación se detallan los requisitos y las acciones necesarias para lograr una efectiva implementación de una cultura de seguridad del paciente.

Requisitos: [26], [27], [28]

  • Instalar una cantidad relevante de prácticas seguras, que se realicen con rigurosidad, sin diferir en base al día o el horario
  • Reconocer qué actividades realizadas en el hospital son de alto riesgo, y centrarse en alcanzar altos niveles de seguridad de manera constante.
  • Creer que el nivel actual de daño a los pacientes puede, y debe, ser mejorado.
  • Producir un ambiente no punitivo, donde los individuos se sientan libres de reportar los errores propios y ajenos.
  • Desde la gerencia y la comisión directiva, asignar recursos, incentivos y premios que demuestren el liderazgo y compromiso de los altos mandos con la seguridad del paciente.  
  • Promover la comunicación entre las disciplinas para reducir las causas del error médico.
  • Entregar al personal y sus mandos la responsabilidad por establecer procesos fiables y cumplirlos.

Acciones:

  1. Establecer la cultura de seguridad del paciente como prioridad estratégica.
  • Es necesario incluir la seguridad del paciente en una posición sobresaliente en la agenda de reuniones de la cumbre estratégica. Esta inclusión no solo debe ser un acto formal, sino que tiene que reflejar un compromiso real hacia la mejora continua en la atención al paciente. Además, debe ser considerada en el plan anual operativo, como actividad interdisciplinaria que refleje una visión compartida entre todos los integrantes del equipo de salud. La práctica de colaboración interprofesional ha sido definida como un proceso que incluye la comunicación y toma de decisiones, lo que permite una influencia sinérgica del conocimiento agrupado y las habilidades. Los equipos que colaboran y aprenden a implementar las nuevas tecnologías tiene el potencial para influir mejor en la seguridad del paciente, lo que redunda en una atención más eficiente y efectiva.
  • Asignar dentro del grupo de altos directivos, responsables para abordar cuestiones de seguridad, es crucial para establecer un ambiente donde la seguridad del paciente sea prioritaria. Estos líderes deben ser responsables de solicitar informes de actualización permanentes que no solo aborden cifras y estadísticas, sino que también incluyan testimonios de personal y pacientes, promoviendo una cultura de apertura y aprendizaje.
  • Vincular la remuneración ejecutiva con mejoras demostradas en la seguridad del paciente puede motivar a los líderes a tomar decisiones más informadas y responsables. Esto implicaría la creación de indicadores claros y mensurables que evalúen el rendimiento en esta área, lo que lleva a una mayor rendición de cuentas y compromiso.
  • Definir proyectos clave para la seguridad del paciente y demandar al personal a cargo pequeñas presentaciones periódicas que ilustren su evolución fomenta un sentido de propiedad y responsabilidad entre los trabajadores. Al darles la oportunidad de mostrar avances, se estimula la innovación y se reconoce el esfuerzo del personal.
  • Adaptar las políticas de reclutamiento y promoción del personal en función de las competencias orientadas a la seguridad del paciente es esencial para construir un equipo capacitado y comprometido. Cada puesto debe tener claramente definidos los requisitos necesarios que prioricen la seguridad, garantizando así que los nuevos integrantes de la institución compartan estos valores fundamentales.
  • Incluir la seguridad del paciente en las sesiones de orientación de nuevo personal, o realizar sesiones específicas de orientación de nuevo personal dedicadas a la seguridad del paciente, establece desde el principio la importancia que se le otorga a este tema dentro de la cultura organizacional. Esto ayudará a formar un equipo más cohesionado y con un enfoque claro desde el comienzo de su integración.
  • Dedicar tiempo a recorrer la institución e interrogar el personal sobre cuestiones de seguridad del paciente es una práctica que no solo identifica áreas de mejora, sino que también mantiene vigente el tema entre los empleados de la institución. Estos encuentros informales pueden ser un puente para crear un ambiente donde todos se sientan libres de expresar sus preocupaciones y sugerencias.
  • Difundir los aspectos exitosos de la seguridad del paciente es fundamental para generar conductas similares en toda la institución. La celebración de logros puede ser un poderoso motivador que inspire a otros a seguir el ejemplo y a contribuir con ideas innovadoras.
  • Difundir los cambios de seguridad más importantes mediante un cronograma y un plan de trabajo específico es necesario para que todos estén al tanto de las actualizaciones relevantes en políticas y procedimientos. Esta difusión debe ser monitoreada a fin de garantizar que la totalidad del personal posee acceso a la información, reduciendo así la probabilidad de errores y mejorando la atmósfera de cooperación.
  • Impulsar la cultura organizacional por la calidad, la seguridad, y la eficiencia [30] es un objetivo a largo plazo que debe ser mantenido con constancia. La integración de estos valores en todos los procesos de la institución contribuirá a construir un ambiente donde la atención al paciente sea siempre la prioridad.

Este es uno de los pasos más importante en el camino de mejora de los resultados y del rendimiento de una institución. Además genera confianza entre los pacientes, lo que lleva a que éstos aumenten la adherencia al tratamiento indicado.

Es necesario medir la cultura inicial por la seguridad del paciente, desde el nivel real que se parte. Hay muchas medidas que se suponen que se cumplen y que no se comprueban en la realidad [31]. Posteriormente, deben impulsarse prácticas que propicien esta cultura organizacional, entre otras,

  • Identificación del paciente;
    • Transiciones asistenciales [32];
    • Comprobaciones (checklists) en quirófano [33];
    • Asegurar los procesos de esterilización y preparación del instrumental quirúrgico;
    • Logística segura de pacientes;
    • Diseñar programas de cuidado prehospitalario, hospitalario, y posthospitalarios, estableciendo de este modo un modelo de cuidados progresivos y transicionales, 
    • Estudios prequirúrgicos;
    • Historia clínica electrónica y validación on-line de prescripciones;
    • Administración segura de medicamentos;
    • Aplicación de los ramilletes o bundles de seguridad [34] para las vías centrales [35], [36], sondas vesicales, asistencia respiratoria mecánica;
    • Evitar la caída de los pacientes [37], [38];
    • Disminución de las flebitis y de las úlceras por presión;
    • Promover el uso racional de medicamentos [39];
    • Impulsar el diseño, construcción y difusión de guías clínicas;
    • Estimular la formación permanente de los pacientes;
    • Estandarizar los pases de guardia y su normalización [40], [41];
    • Gestionar los riesgos infraestructurales y de los servicios (vigilancia del edificio; cuidado del agua, del aire acondicionado, calidad del aire);
    • Supervisar la acreditación de proveedores.
    • Formar equipos de capacitación permanente e incidental. Educar a través de sesiones de seguridad;
    • Formalizar las normativas institucionales;
    • Facilitar el acceso a la información.
  • Disponer de una infraestructura organizacional apropiada.

La infraestructura organizacional es el método a través del cual se establece la aplicación del conocimiento. Las organizaciones modernas deben estar abiertas al aprendizaje y a la innovación constante, porque estableciendo las competencias necesarias para lograr la calidad de la atención y el trabajo en equipo mejoramos la infraestructura organizacional [42].

Debe renovarse la tecnología aplicada a los pacientes por aquellas que tengan mayor nivel de confiabilidad y seguridad. La Introducción de nueva tecnología puede resultar en una mejor asistencial y de la seguridad del paciente. Sin embargo, la seguridad del paciente puede verse comprometida si los eslabones de la cadena de seguridad son deficientes o están ausentes. Esta cadena de seguridad describe el papel que juega todo el equipo profesional de la salud en la validación de las nuevas tecnologías, en el que cada uno es un eslabón vital. Debe asegurarse una correcta integración de los nuevos dispositivos al ambiente clínico y a la tecnología existente, en el que cada operador comprenda y realice su rol de forma segura.

Es necesario utilizar, en la mayor medida posible, sistemas Poka-Yoke y Jidoka [43], [44]. Estos disminuyen significativamente la posibilidad de un error vinculado con las personas.

  • Establecer funciones y responsabilidades.

Es fundamental instituir un equipo de seguridad del paciente para proteger e impulsar la seguridad del paciente. Este equipo deberá disponer la autoridad requerida para trabajar en estas líneas estratégicas de la organización, focalizándose en el seguimiento de indicadores que aseguren el cumplimiento de las normas. A fin de mejorar la seguridad del paciente, todas las personas que trabajan en una institución deben conocer sus políticas organizaciones. Estos equipos de seguridad, en adición, seguirán temas puntuales, pertinentes a las particularidades de cada organización.

  • Conformar un Comité de seguridad [45]:

La institución deberá contar con un Comité de Seguridad, cuya misión principal será la identificación de patrones y tendencias de seguridad, que permita una posterior asignación de prioridades y recursos. Este cuerpo de trabajadores deberá organizar presentaciones periódicas al cuerpo directivo del hospital.

El perfil Comité de Seguridad deberá presentar:

  • Integrantes con:
  • Autoridad y liderazgo, con predisposición para el cambio y la eliminación de los obstáculos que llevan al mismo,
    • Impulso continuo en la búsqueda de las buenas prácticas, y
    • Apoyo suficiente del personal, que le permita asegurar recursos para la implementación de sus planes.
  • Una integración multidisciplinaria, en la cual estén representados todas las áreas de la institución: médica, de enfermería, administrativa, de gestión de pacientes, de hotelería.
    • La máxima jerarquía debería ser médica o de enfermería. No obstante, lo fundamental es que este rol sea cubierto por alguien apreciado por sus pares, independientemente de su jerarquía formal.
  • Desarrollar un Comité de Crisis.

Deberá desarrollarse un Comité de Crisis, que realice reuniones ejecutivas con una periodicidad mínimamente mensual, y ante cualquier situación de crisis. Además, para estas ocasiones, deberán formarse Equipos de Respuesta ante Eventos Adversos. Es necesario que éstos, además de sus integrantes, cuenten con el apoyo adicional necesario para desempeñarse con respaldo continuo, entre ellos, directivos, abogados, legistas o especialistas en conjunto.

Las funciones de los Equipos de Respuesta ante Eventos Adversos serán:

  • Actuar ante cualquier situación que involucre riesgo para el paciente, aunque sea un cuasi evento.
    • Incentivar los reportes de incidentes, a fin de aumentar el registro de mediciones situaciones que comprometen la seguridad del paciente.
    • Implementar en todo el personal la formación y actividades de práctica, con el objetivo de garantizar el desarrollo de una respuesta organizada a eventos reales de crisis.
    • Formar suficiente cantidad de miembros para contar con capacidad de respuesta las 24 horas, los siete días de la semana.
    • Entrevistar y explicar a los familiares. De esta forma, será posible mostrar claramente una respuesta sistémica y holística de la organización.
    • Asegurar el apoyo al personal médico externo, al igual que al interno.

Es un atributo importante de los hospitales modernos que las personas, los equipos, estén preparados para notificar sus errores y cuasi errores a través de un reporte de incidentes. Éste es fundamental para la organización, debido a que, para lograr la prevención de futuros eventos, es necesario aprender de los pasados. A fin de que las personas reporten, deben sentirse confiadas en que no serán castigadas por hacerlo y que su aporte será útil. Además, deben ser reconocidas y recibir una devolución a su contribución. Constantemente debe ofrecerse apoyo, entrenamiento y capacitación al personal del hospital moderno. Finalmente, debe proveerse soporte a través de las tecnologías de información [46].

  • Diseñar procesos asistenciales y de apoyos robustos, confiables y controlados.

Tanto los procesos asistenciales como los de apoyo deben ser robustos, confiables, y deben permanecer bajo un estricto control [47]. Para lograrlo, es necesario asegurar la existencia de barreras de seguridad en las competencias instaladas [48] y en la organización en general, y control mutuo y compromiso de todos los colectivos del hospital moderno [49], [50]. De este modo, se asegura que siempre se cumplen las medidas para la reducción de riesgo en todas las actividades y campos de acción de la gestión clínica [51]. Dentro de esta última línea, cabe resaltar la necesaria participación del personal administrativo del hospital moderno, tanto como los familiares del paciente, que participan en conjunto con los profesionales de salud en el cuidado de los pacientes fuera del ámbito hospitalario, el cual también debe respetar la cultura de seguridad.  

Mucho de los procesos que deben ser contemplados y supervisados de forma continua ya fueron mencionados previamente. Sin embargo, se repiten con el objetivo de destacar su relevancia en la creación de una cultura de seguridad. Debe pugnarse porque los indicadores relacionados con estos procesos mejoren los resultados de ejercicios anteriores, promoviendo así la mejora continua:

  • Control, estandarización en formato electrónico, y registro de los pases de guardia [52], [53].
    • Validación on-line de las prescripciones.
    • Control por oposición de la actividad médica.
    • Identificación del paciente.
    • Diseño, entrega y control de “ramilletes” o bundles por patología.
    • Control de cumplimiento del Check-List quirúrgico.
    • Seguimiento de infecciones asociadas a procedimientos médicos.
    • Educación del paciente y familiar al alta: procesos de administración de medicación, colocación de la alimentación, utilización de bombas de infusión, realización del baño diario, movilización del lecho, etc.
  • Fomentar la comunicación eficaz y segura [54], [55].

La Comunicación es una de las principales competencias de la seguridad del paciente. Debe ser completa, clara, breve y oportuna. Completa, comunicando toda la información relevante, evitando detalles innecesarios que puedan contribuir a la confusión. Es necesario que disponga del espacio para las preguntas, y también para sus respuestas. Clara, adoptando un lenguaje simple, sin abreviaturas, ya sea en forma escrita u oral, e incluir la comprobación de que el interlocutor comprendió. Debe ser breve, concisa, evitando pérdidas fútiles de tiempo. Finalmente, es fundamental que sea oportuna, que se realice en el momento correcto, evitando comprometer la seguridad del paciente.

Las barreras que se presentan ante una comunicación segura y eficaz son:

  • Las interrupciones, que limitan la capacidad del personal para comprender la totalidad de la información.
    • Las conversaciones restringidas, que se excluyan algunos aspectos clave, afectando también el trabajo en equipo.
    • La hostilidad verbal, que crea un ambiente negativo e inhibe al personal a la hora de comunicar hechos o colaborar en la resolución de un evento. Además, puede generar conflictos entre los integrantes de un equipo.
    • La fatiga del personal, que reduce el nivel de atención. Este problema es muy frecuente en el personal de enfermería, que tiene multiempleo.
    • Las instrucciones ambiguas y la falta de claridad sobre roles y funciones en los equipos multidisciplinarios.
    • Los cambios en el equipo, que alteran las relaciones de trabajo existentes.
    • Las cargas de trabajo excesivas, mal diseñadas. La demanda excesiva de trabajo sobre el personal se opone a la claridad en las comunicaciones. 
    • Las condiciones de trabajo, que afecta la predisposición del personal.
    • Los problemas tecnológicos en los registros, en los casos de la comunicación escrita.

Debe promoverse una comunicación fluida, eficaz y segura en todos los ámbitos, entre otros: el quirófano, las salas de internación, las salas de emergencia, las oficinas de enfermería, las salas de estudios complementarios, los consultorios ambulatorios, las sesiones del Comité de Seguridad, etc [56].

Las acciones de comunicación deben estar dirigidas a incrementar la conciencia en los problemas de seguridad. Debe promoverse en las sesiones del Comité de Seguridad, mediante el debate no punitivo. Para que pueda llevarse a cabo, deben reunirse datos precisos de lo ocurrido: testimonio de todos los involucrados, incluyendo pacientes y familiares; registros de enfermería; informes de anestesia; filmaciones, si es necesario.

Otro aspecto de la comunicación es hacia dónde apunta. En el caso de los hospitales modernos, debe estar dirigida hacia los factores causales del error, que son [57]:

  • Falta de consistencia la transferencia de información.
    • Uso insuficiente o inadecuado de los planes de cuidados.
    • Incumplimiento de las normas de seguridad.
    • Exceso de trabajo.
    • Falta de personal.
    • Agentes con otras culturas organizacionales.
    • Problemas de infraestructura.
    • Tecnología de atención en mal estado.
    • Olvido de las consignas o incumplimiento de las mismas.

Los hospitales modernos deberán trabajar, fundamentalmente, sobre las siguientes instancias de la comunicación:

  • El desarrollo de un modelo mental y una visión compartida, no sólo desde la prestación médica hacia el paciente sino desde lo ontológico.
  • La comunicación previa a la acción, que las personas estén conscientes de que tienen que hacer, antes de hacerlo.
  • La discusión y verificación de los objetivos diarios de cada paciente, de los que todos los integrantes del equipo deben estar al tanto. Además, deben comunicárselo al paciente.
  • Inclusión de un observador objetivo en los pases de guardia y de sala, que realice el análisis de la comunicación entre los integrantes de un equipo  y mejore la dinámica grupal según sus observaciones.  

Finalmente, es fundamental la mejora de la transición entre los distintos niveles de cuidado, momento en el que se expresa la entrega y aceptación de la responsabilidad de la atención de un paciente. Las consecuencias por una transición inadecuada, generalmente ocasionada por una comunicación ineficaz entre equipos de salud, resultan en demoras en el tratamiento o tratamientos inapropiados, omisiones en la atención en el pedido de estudios e informes, prolongaciones innecesarias de las internaciones, e incluso reinternaciones evitables. Estas ineficiencias de la atención empeoran la salud del paciente, ponen en riesgo su seguridad, y generan mayores costos [58].

  • Crear ámbitos de simulación de situaciones adversas [59], [60], [61].

Cualquier organización de salud puede beneficiarse con la simulación de diversas situaciones a fin de observar cuán compartida se encuentra la cultura de seguridad en el personal, entre otras: manejo de crisis; escenarios de comunicación estandarizados; conductas ante eventos adversos; protección del equipo actuante; caídas, heridas, quemaduras; errores de medicación; etc. Estas simulaciones deben ser aprovechadas como oportunidad para conocer cómo el personal actúa ante este tipo de situaciones adversas, con el objetivo de poder diseñar un programa de capacitación a partir de los requerimientos específicos de cada organización. Además, cada simulación debe registrarse en un video que luego debe utilizarse para la discusión con los participantes. El énfasis en la discusión se debe poner en los problemas sistémicos y de comunicación, nunca en los individuos. Por supuesto, este video debe reservarse, y sólo ser utilizado en este ámbito. Posteriormente, debe ser destruido o guardado bajo estricta vigilancia, preferentemente en la dirección médica.

Conclusiones:

La calidad de atención es desempeño técnico, eficiencia, seguridad de los pacientes, personalización de atención y mejora de la percepción del ciudadano. La cultura de seguridad es una prioridad estratégica, y debe ser entendida como parte indispensable de la cultura institucional, ya que no solo protege a los pacientes, sino que también fortalece la confianza en el sistema de salud. Muchos han sido los logros, y duros los desafíos que se deben afrontar; sin embargo, cada uno de estos retos representa una oportunidad para aprender y crecer. A fin de avanzar, es indispensable una infraestructura organizacional apropiada [62], inversión en tecnología que facilite un monitoreo constante y la implantación de sistemas de gestión de información, capacitación de personal que potencie sus habilidades y conocimientos, diseño de procesos robustos que eviten errores y aseguren la continuidad de cuidados, clima adecuado de reportes que incentive la comunicación abierta y honesta, y participación de los pacientes y sus familiares [63] en la toma de decisiones sobre su atención. Este enfoque colaborativo no solo empodera a los involucrados, sino que también permite brindar una atención más centrada en las necesidades del paciente. Finalmente, cualquier cambio o superación será imposible si la gerencia y el personal directivo no lideran el camino, basando sus acciones en los informes de los equipos de expertos en seguridad del paciente, teniendo la responsabilidad de establecer políticas claras y prácticas que busquen continuamente la mejora, fomentando así un entorno donde la seguridad sea prioridad para todos.

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[1] Médico. Especialista en Salud Pública. Director de la Especialización en Economía y Gestión de Servicios de Salud. Universidad ISALUD. Buenos Aires. Argentina. Gerente Médico Sanatorio Sagrado Corazón. Buenos Aires Argentina.

[2] Médico. Candidato a Magíster en Economía y gestión de servicios de salud. Residente de gestión de servicios de salud, Sanatorio Sagrado Corazón, Buenos Aires, Argentina.

Modern Hospitals Safety Culture.

Modern Hospitals’ Safety Culture

Dr. Díaz, Carlos Alberto.[1]

Castilla, Rodrigo Alberto. MD.[2]

Abstract

Patient safety is a key component of healthcare quality in modern hospitals. In order to establish a safety culture, it is essential to implement a patient centred model, based on robust and trustworthy LEAN processes. In this article the previous requirements and the actions needed to create a shared vision and mental model are discussed. The international recommendations include leadership, a group of safety experts, indicators development, monitoring and result assessment, technology investment, improved communication skills, and more. However, the first and probably most important step is to be able to recognize the need and possibility of change, and act upon it, by incorporating patient safety as a strategic priority and assigning resources to achieve continual improvement in the issues it concerns.

Article

Modern hospitals’ care delivery processes must be patient-centred, safe, based on stable procedures, efficient and cost-effective. Their organisation must follow a servuction model and the principles of LEAN management. In order to achieve this makeover, it is necessary to transform the “individual medical deontology” logic, into a new logic, in which multidisciplinary teams are supported by health’s senior managers, whose leadership values include a strategic compromise with patient safety. Furthermore, safety should not be punitive. It should be a culture in which errors are allowed and actions are taken in order to prevent them. This culture, which needs the implementation of a person centred and patient safety programmes, [1], [2], [3], will definitely lead to an improvement of the population’s quality of life [4], [5].

The medical profession has undergone, in the last few decades, a remarkable change. It used to be simple, ineffective, and relatively safe. At present, it has become complex, very effective, and potentially dangerous [6]. A zero error health policy is impossible: where there is human participation, there are mistakes. Workplaces are not the exception. However, many of these errors may be prevented by designing systems and processes in which an error is hard to make [7]. These types of systems are usually seen in the aviation industry, especially in the operations area. By comparison, the health industry has led a slower progress in these matters. Virgilio (2011) [8] pointed out that the death risk in an airline flight is between 1:3,000,000 and 1:10,000,000, while, in medicine is between 1:300 and 1:3,000.      

Globally, between 187 and 281 million major surgeries are performed each year. There is a 3-16% complication risk, and 0.4-0.8% of the patients is left with severe sequels. Mortality in patients who have undergone a major surgery is significantly higher than in those of similar age and gender who have not. In a systematic review which included 70,000 medical histories, in-hospitals adverse events constituted 9.2% of the 43.5% which were preventable [9]. At present, the average risk associated with major anaesthesia is between 1.37:100,000 and 4.7:100,000, but its range goes from 0.5:100,000 to 55:100,000 in patients with an ASA 1 and ASA 4 risk classification, respectively [10]. These results lead to the necessity to understand patient safety as the group of tools and actions that are meant to eliminate, reduce or mitigate adverse events caused by healthcare delivery processes [11].

One of the main developments made by quality of hospital care experts has been the person-centred model, which is based on:

  • Individualised care,
  • Strong agency relationship between hospitals and its employees, and between them and the patients,
  • Top medical and nursing performance,
  • Patient safety programmes [12], [13],
  • LEAN design of healthcare and administrative processes, with reduced wastes and inefficiencies [14], [15], [16], [17].

Healthcare quality is presently considered to consist of 4 different logics or perspectives. These are: technique, efficiency, perception and safety. The first two are part of the classic healthcare quality definition. However, the last two are innovative tools which are now being used to enhance hospitals’ performance. The perception logic combines both the patients’ and the employees’ viewpoint. In order to satisfy the patients, an integrated medical assistance, with a close doctor-patient relationship, focus on nursing cares, and a compromised multidisciplinary team, is mandatory. In contrast, employees’ perception is based more on positive, safe workplaces which do not lack the minimum materials, proactive use of technologies, and continuing education, such as classes or even academic courses.

Institutions which have recently started their way towards improvement should focus on establishing a patient safety culture, and on eliminating frequent barriers in change management. A transparent attitude towards errors is needed to discover and repair failures in the processes, whether it is done by remodelling or renovation. All errors must be analysed by proper techniques, and the employees must be trained after the corrections have been made. This way, healthcare quality can be guaranteed and made visible [18], [19], [20].

Transparency and disclosure towards medical errors are relevant components of the new paradigm, which leaves behind the professionals’ conventional individual autonomy. This new paradigm is built upon multidisciplinary teamwork, with increasing participation of patients and their families through an effective communication system. This inclusion enhances the construction of a safer patient environment [21], [22].

The previous paragraphs are but a reflection of the current bibliography, and they strengthen the affirmation that patient safety is a pillar of healthcare quality, and must be included in any person-centred model [23], [24].

The Lucian Leape [25] institute proposed five general principles required to transform hospitals and clinics into trustworthy organisations. These are:

  • Transparency and disclosure towards medical errors and healthcare quality issues,
  • Integrated healthcare in all teams and disciplines,
  • Patient inclusion in healthcare teams,
  • A positive workplace, which restores the joy of work,
  • An education reform in medical sciences, with an innovative approach towards patient safety and healthcare quality.

How to Implement a Safety Culture

Requirements [26], [27], [28].

  • A relevant amount of safe practises, precisely done, which do not differ with the variations of time or date.
  • Identified high risk activities, and focus on their prevention.
  • A shared vision of change and improvement; a general belief of reduced patient injury as a possible achievement.
  • A non punitive environment in which individuals are free to report not only their fellow workers’ errors but their own as well.
  • Senior managers’ involvement in safety culture: leadership, economical funding, resource assignation, incentives.
  • Safe and effective communication between employees.
  • Empowerment for the processes’ supervisors.

Actions

  1. Establish patient safety culture as a strategic priority
  2. Patient safety should be included in a top priority position in the annual strategic plan, framed in a multidisciplinary context with a shared vision [29].Team members used to collaborate and learn together have a higher impact  on patient safety improvement.
  3. A senior manager ought to be made responsible of safety management, and he should present periodic reports to the executive board.
  4. Remuneration should be linked to safety objectives’ fulfilment.
  5. Key programmes should be designed, and should have a close follow-up
  6. Human resources’ recruitment and selection policies should be adapted to the institution’s patient safety culture. Once hired, new employees should attend a patient safety training session devised for them.
  7. Time should be spent in workplace inspection and personnel interrogation, in order to detect any safety breach and promote the culture.
  8. Patient safety successes should be shared with the objective to incentivise other areas to change and improve.
  • Encourage a culture which values include: healthcare quality, patient safety, and efficiency [30].

This is one of the most important steps towards performance enhancing. Furthermore, it creates an institutional trustworthy image, which patients appreciate.

The initial culture ought to be measured before designing any programme. There are many regulations believed to be strictly complied with. However, in reality, these are often bypassed [31].

Examples of practises that foment the creation of a safety culture are:

  • Patient identification.
  • Standardised hand-offs [32].
  • Surgical safety checklist [33].
  • Safe sterilisation and preparation of surgical instruments.
  • Safe patient logistic.
  • Continuity of care programmes based on progressive care units: prehospital, inhospital and posthospital care.
  • Pre-operative protocols.
  • Electronic clinical history and on-line drug prescription validation.
  • Safe medication administration.
  • Safety bundles [34] for central venous accesses [35], [36], urinary catheters, mechanical ventilation.
  • Falls prevention [37], [38].
  • Phlebitis and skin ulcers prevention and follow-up.
  • Promotion of rational use of medicines [39].
  • Clinical guidelines development.
  • Continuous patient education.
  • Standardised shift to shift handoffs and sign outs [40], [41].
  • Infrastructural risk management: security, water treatment, air quality, etc.
  • Standardised healthcare providers’ accreditation.
  • Safety education teams, with regular and incidental teaching sessions for employees.
  • Formalisation of institutional regulations.
  • Information access facilitation.
  • Build an appropriate organisational infrastructure.

Organisational infrastructure is the collection of procedures that allow the application of knowledge. Modern organisations must be receptive to continuing education and constant innovation, because clear competences are needed to enhance healthcare quality and organisational infrastructure [42].

Old technology must be replaced for newer, safer technology. This replacement should lead to an improvement in healthcare quality and patient safety. However, this is not always the case. Patient safety can be compromised if there are any weak links in the chain in which the whole professional team plays a vital role. An accurate implementation and integration of new technology must be ensured. This will be determined by the understanding of the new procedures by the operators and the safe application of their knowledge.

Poka-Yoke and Jidoka procedures reduce human error to a minimum rate [43], [44], and should be employed as much as possible.   

  • Set clear roles and responsibilities.

A patient safety team must be developed in order to establish this culture in any organisation. This team should be empowered to work and act upon the strategic lines of action, especially focused on the close monitoring of the indicators which measure the compliance of the institution’s regulations. These, and the organisational policies, should be known by every employee. In addition, patient safety teams should be in charge of the follow-up on specific issues determined by each institution.

  • Create a Health and Safety Committee [45].

A modern hospital should set up a health and safety committee. Its mission ought to be the identification of safety risk patterns and tendencies, in order to efficiently assign priorities and resources. This group of workers should organise periodic presentations to the executive board and senior managers.

The safety committee should include:

  • Members with the following qualities and characteristics:
  • Leadership and authority, predisposition to change;
  • Continuing encouragement of good practises; and
  • Other personnel’s support, allowing them to execute the committee’s decisions.
  • Multidisciplinary members, who represent each of the hospital’s areas: administrative, medical, nursing, logistics, hospitality, etc.
  • A director with a degree in medical sciences or nursing. However, his or hers most important quality should be the personnel’s support.
  • Start a Crisis Committee

A Crisis Committee should be started, and reunions organised with a monthly periodicity or immediately, if any crisis should occur. In addition, rapid response teams should be formed. Their members must be continuously supported by external senior managers, lawyers or specialists.

The Rapid Response Team’s functions and responsibilities should be:

  • Answering every adverse event call, or any situation which compromises patient safety.
  • Encouraging Incident Report Form’s filling to increase the measurement of these situations.
  • Continuing education of the hospital’s personnel, guaranteeing an effective response in a crisis situation, 24 hours a day, the seven days of the week.
  • Interviewing the patient’s family and explaining to them the holistic work done in the institution.
  • Ensuring external medical support, not only within the institution.

Every modern hospital employee should be prepared and encouraged to report incidents, whether it is because of their own error or not. This is a crucial aspect, because the prevention of future errors depends exclusively on the knowledge gained from past errors. Employees must feel they will not be reprimanded for their reports but, on the contrary, congratulated for their contribution. Continuous education must be offered to them, with classes, training and the application of information technology [46].  

  • Design trustworthy, robust and controllable healthcare processes

Every healthcare process must be trustworthy, robust, and controllable [47]. Safety checkpoints must be placed in each of the hospital’s areas [48], whose members must be committed to the compliance with the rules [49], [50]. This way, it is easier to ensure the effectiveness of risk reduction policies in every aspect of the clinical management [51]. The involvement of the patient’s family in this aspect is mandatory to continue the development of safety culture in an out-hospital environment.

The following processes must be monitored with specific indicators periodically updated, in order to continuously try to improve the result:

  • Electronic, standardised, shift to shit hand-offs [52], [53];
  • On-line drug prescription validation;
  • Healthcare assistance peer control;
  • Patient identification;
  • Predesigned bundles according to each organisation’s requirements;
  • Surgical safety checklist;
  • Healthcare associated infections;
  • Pre-discharge patient education: medication administration, nutritional processes, mobilisation techniques, etc.
  • Develop safe and effective communication skills [54], [55].

Communication is one of the main healthcare quality and patient safety competences the providers must have. Communication must be complete, clear, concise and opportune.  Complete means that it must contain all the relevant information, including any questions that need to be made and their answers. Clear, because simple and direct language must be used, without abbreviations, or expressions that would lead to confusion. Also, the interlocutor’s comprehension must be checked. Concise, for it should avoid unnecessary information and possible wastes of time. Finally, it must be opportune, delivering the right information at the right time.

The barriers to effective and safe communication in healthcare are:

  • Interruptions, which bias the interpretation and comprehension.
  • Restricted or secretive conversations, in which key aspects are left out.
  • Verbal hostility, which creates a negative work environment and discourages incident reporting. Besides, it can create conflicts between team members.
  •  Personnel’s fatigue, which reduces healthcare quality. This is especially often in nurses, who frequently have more than one job.
  • Unclear roles and responsibilities in a multidisciplinary team.
  • Frequent changes in a team’s structure, which bias team members’ relationships.
  • Excessive workloads.
  • Working conditions, which have a notorious relevance in the employees’ attitude.
  • Technological problems, in written communication.

Fluid, safe and effective communication skills must be used in every hospital area: operating theatre, emergency rooms, diagnostic imaging rooms, ambulatory consulting rooms, etc [56]. Communication skills should be focused on patient safety issues, which should be discussed in the committees. In addition, all available data must be gathered before these sessions, such as: patients’ and their family’s testimony, clinical history, surgery report, even video records if it is necessary.

Communication skills must be used to attend the causal factors of healthcare errors, which are [57]:

  • Inconsistent information transmission.
  • Lack or inadequate healthcare planning.
  • Non-compliance with the safety rules.
  • Excessive workload.
  • Lack of personnel.
  • Multicultural healthcare providers.
  • Damaged or worn healthcare technology.

Instances in which safe and effective communication skills urgently need to be applied in modern hospitals are:

  • Development of a shared mental model and vision, both of which must be patient-centred.
  • Strategic planning in clinical management.
  • Discussion and setting of patients’ daily goals between team members and the patient and his or her family.
  • Setting an objective observer in shift to shift and other hand-offs, who analyses not only communication skills but also group dynamics between team members

Lastly, the transition between levels of care should be improved, especially the responsibility over the patient hand-off. The consequences of an inadequate transition, which is caused in most cases by a communication failure between different healthcares team members, may lead to prolonged hospital stay or even unplanned readmissions. These healthcare inefficiencies endanger patient safety, diminishing healthcare quality and increasing hospital costs [58].

  • Implement adverse events’ simulations for training teamwork skills [59], [60], [61].

Any organisation can benefit from different simulation of crisis situations because managers can appreciate how developed the members‘ shared vision and teamwork skills are. Possible simulations could be: hand-offs, patients’ falls, burns, medication administration errors, etc. The results observed in the simulations will enable the trainers to design specific programmes to strengthen the employee´s qualities and characteristics. These simulations should be recorded for academic purposes and kept under strict vigilance.

Conclusions

Healthcare quality is a combination of top medical and nursing performance, economic efficiency, patient safety, within a patient-centred model with increased customer satisfaction. Many have been the achievements and hard are the challenges that lie ahead of us. It will be impossible to move further on this path without appropriate organisational infrastructure [62], technology investment, continuing education, trustworthy processes, positive working environment, and inclusion of the patient and their families in healthcare programmes [63].  Finally, senior managers and board directors will need to support this strategic plan through their leadership, and making decisions according to the reports made by patient safety experts.


[1] Physician. Public health specialist. Director of the Health Economics and Management specialisation, Universidad ISALUD, Buenos Aires, Argentina. Medical manager at Sanatorio Sagrado Corazón, Buenos Aires, Argentina.

[2] Physician. Health economics and management resident at Sanatorio Sagrado Corazón, Buenos Aires, Argentina.

Salud en Todas las Políticas

Autor Carlos Alberto Díaz.

Mencionar que la Salud debe estar en todas las políticas (STP) no es un concepto nuevo, viene desde el año 2006, desde la gobernanza escandinava de salud en la Comunidad Económica Europea, pero impactó en nuestra latitud hace cuatro años, de la conferencia de González López Valcárcel B[i] cuando recibió en la Universidad en Salud el Título de Doctor Honoris Causa,  que resignificó la importancia del tema como la evolución de la gobernanza sociosanitaria debe ser parte del sistema político de toma de decisiones de infraestructura, de obra pública, de establecimiento de prioridades, de educación, de seguridad social, de medio ambiente, de política migratoria, de urbanización etc.

En cuanto a las estrategias sinérgicas de otras áreas de la actividad gubernamental en cuanto a obras de infraestructura, generar vías para la circulación de bicicletas, caminar, correr, aparatos de gimnasia en los espacio público, limitación a la contaminación ambiental, áreas públicas para hacer ejercicios, modificaciones en los ámbitos laborales, aumento de impuestos para bebidas azucaradas y alcohólicas, medidas de seguridad vial, acceso al agua potable, mejora del alumbrado público, evitar que el ferrocarril impida el transito en la ciudad, mejorar el trasporte público, utilizar motores que generen menos combustión, limitar el uso del hábito tabáquico en espacios públicos, medidas de seguridad vial, mejora en el acceso a las frutas y las verduras,  modificar los kioscos escolares por unos más saludables, implementara acciones educativas sobre el impacto de la ecología, separar la basura, reutilización de los desperdicios. La salud en todas las políticas es para corregir la distribución inadecuada de los determinantes sociales que genera inequidad en salud[i].

El Sistema de salud público contribuyen en forma importante a moderar la desigualdad en la distribución primaria de la renta, como consecuencia de la universalidad y la gratuidad en su cobertura, la generosa oferta de servicios financiados públicamente y la extensa red de centros diseminada por el territorio. También existe evidencia de que el sistema sanitario ha contribuido a reducir las desigualdades en salud desde una perspectiva intergeneracional. Esto lo planteo como un mecanismo inteligente desde lo factible de en lugar de competir con el bienestar económico, educación, seguridad, trabajo, medio ambiente, colaboren y se sinergicen entre sí.

Es también para modificar el enfoque económico del bienestar social se centra en la capacidad de las personas y en la satisfacción o bienestar subjetivo; es la revolución de la felicidad que llegó a la economía. Entre salud y renta hay un trade off, renunciamos a algo en una de ellas a costa de una mejora en la otra, y las personas son heterogéneas, a medida que nos hacemos mayores y más ricos, la salud va ganando prioridad y valor en nuestra vida.

La salud de la población es, según confirma la literatura económica, pieza clave en el crecimiento de la renta y la riqueza (Lopez-Casasnovas et al., 2005). Se trata de un componente básico del capital humano, al igual que la educación, que permite a las personas un desarrollo de sus capacidades (también productivas) que pueden poner al servicio de la sociedad. Además, dadas sus especiales característicos, y como también ocurre con la educación, la salud suele considerarse un bien preferente, que precisa por tanto de una especial protección por parte de la acción pública.[i]

La posición que ocupan las personas dentro de la estructura social influye no solo en las condiciones materiales de vida, sino también en su estado de salud, es lo que Marmot M[ii], llama el gradiente social de la salud.

Se produce un incremento en la carga de enfermedad y de la mortalidad prematura a medida que desciende en la escala social. La disminución de estas desigualdades en salud requiere la incorporación de la perspectiva de la salud en la planificación de las políticas públicas de sectores como trabajo, educación, vivienda, urbanización, medio ambiente, etc.

Es además una herramienta clave para incorporar la salud y la equidad en la agenda política de otros sectores fuera del sector de sanitario. Integrarlo en el proceso de toma de decisiones sistemáticamente la problemática de la prestación de salud materializa lo que se llama Salud en todas las políticas. Esto podría parecer un aspecto expansivo o hegemónico de la salud sobre otros sectores, pero si las personas no tienen salud no se pueden educar, trabajar, tener libertad. Entonces es importante y la salud debería ser un integrante normativo de todas las medidas de gobierno, porque siempre tiene un impacto lateral en la salud. Exige de la colaboración intersectorial y la credibilidad en los resultados. Se requiere de un liderazgo fuerte en el área de salud, lograr consensos fuertes en determinadas políticas orientadas a la justicia social, seguido del compromiso político y un trabajo intersectorial fundamental para la inclusión y la cohesión social, hacia el fomento de la responsabilidad social empresaria. El abordaje explicativo o conceptual muchas veces se basa en estudios de casos, que no es interesante para difundir esta acometida en otras latitudes.

El conocimiento conceptual es para incorporar problemáticas como las enfermedades crónicas, la desigualdad injusta, la migración, las crisis económicas y fiscales, la urbanización, la globalización, el cambio climático y la cobertura universal de salud.

Esto impone nuevas miradas políticas, sectoriales, económicas y tecnológicas. La salud en todas las políticas tiene como elementos centrales el abordaje de los determinantes de la salud, las desigualdades y la acción intersectorial.

Las desigualdades sociales en las etapas iniciales de la vida están causadas por múltiples factores, que a su vez interactúan entre ellos, como los gradientes sociales en el acceso a los recursos materiales o familiares, las condiciones de vida y del entorno, y la falta de acceso a una escolarización precoz o a la detección temprana de problemas en el desarrollo. Como asi también el logro de un envejecimiento saludable. Un abordaje integral de la discapacidad, intentar desmedicalizar la vida de las personas y proponer los hábitos más saludables. Un factor decisivo para que las instituciones de salud pública puedan incorporar el principio de salud en todas las políticas son los recursos humanos y sus actividades en los ámbitos de formación y práctica, quienes deben ser, que competencias deben tener y cómo deben acreditarse los profesionales.

La salud pública también y fundamentalmente es una actividad pluriprofesional, médicos, odontólogos, psicólogos, enfermeros, kinesiólogos, asistentes sociales, sociólogos, ingenieros, economistas, contadores, administradores, etc.

Herramientas e instrumentos que han demostrado ser útiles para STP:

  1. comités interministeriales e interdepartamentales
  2. equipos de acción intersectoriales
  3. presupuestos y contabilidad integrados
  4. sistemas de información y evaluación transversales
  5. desarrollo conjunto de la fuerza de trabajo
  6. Consultas con la comunidad.
  7. Plataformas de alianza.
  8. Evaluaciones de impacto.
  9. Marcos legislativos.
  10. Incluir en todos los análisis de las obras, emprendimientos, prioridades, el ángulo de la salud.

Impulsores de la integración.

  1. la creación de alianzas sólidas que reconozcan los intereses mutuos y compartan metas;
  2. la generación de un compromiso de la totalidad del gobierno logrando la participación del jefe del gobierno, del consejo de ministros o del parlamento, y de los líderes administrativos
  3. el desarrollo de procedimientos normativos robustos y de alto nivel.
  4. La integración de las responsabilidades en las estrategias, objetivos y metas globales de los gobiernos.
  5. La toma de decisiones conjuntas y rendición de cuentas con respecto a los resultados.
  6. Facilitación de la apertura y de los planteamientos consultivos.
  7. Agregación de los recursos intelectuales, integrando la investigación y compartiendo los conocimientos adquiridos.
  8. Establecimiento de mecanismos de retroalimentación, de modo que los progresos puedan ser monitorizados y evaluados en el más alto nivel.

El sector de la salud por sí solo no puede cambiar los determinantes sociales de la salud que son en gran medida responsables de la salud de las poblaciones, por ello se requiere de los otros sectores. Para abordarlos es necesario hacer frente a problemas relacionados con la vivienda, el transporte, el empleo, la urbanización, el desarrollo económico y el medio ambiente, por mencionar solo algunas de las áreas abarcadas que están fuera de la esfera de influencia de la mayoría de los organismos de salud pública.

Implica el desarrollo de gobernanza en red. Romper las inercias institucionales con algún área relacionada y desde la capacitación de los médicos en función de los determinantes sociales. Formación de un gabinete intersectorial que trate las problemáticas de la salud en todas las políticas, empoderar y fortalecer la atención primaria de la salud.


[i] Urbanos Garrido R. Gonzalez López Valcarcel B.El modelo sanitario en Peligro. mediterráneo Económico 25 | ISSN: 1698-3726 | ISBN-13: 978-84-95531-62-9

[ii]Institute of Health Equity. Fair society, healthy lives. The Marmot review. Institute Of Health Equity; 2010. Disponible en: http://www.instituteofhealthequity.org/


[i] Díaz CA. Innovaciones en la gestión de Salud. 2019.



[i] Conferencia de González López Valcarcel B. En Universidad ISALUD 2016.

Lean Healthcare. La Casa Toyota

Autor Carlos Alberto Díaz.

Descripción:

La casa se construye desde los cimientos, que están conformados por el pensamiento básico de la institución a largo plazo, desde la visión y la estrategia. Esta forma de ver y exigirse en un objetivo que se construye y respalda por valores, por el cambio, las mejoras en el desempeño, la construcción del valor para la institución y la calidad, impone una construcción planificada de competencias, de mejora en los procesos, de fortalecimiento de los mandos medios y el empowerment. Generando una cultura organizacional proactiva y participativa. El compromiso de fortalecer los cimientos son de la dirección, de la gerencia, con un liderazgo impulsado en los valores institucionales, con el compromiso por el cambio, los incentivos y las mejoras en la competencia. Conseguir cierta estabilidad en los procesos, en que en función de las necesidades se ofrezca el mismo servicio, todos los días, en todas las horas, en cada momento. Estabilidad en la producción, que se llama Heijunka, hacer todos los procesos todos los días. Estandarizar el trabajo, la base sobre la cual vamos a mejorar. La aplicación del personal en la mejora continua.

Básicamente la dirección debe preguntarse ¿Qué conocimientos deben incorporarse a la institución?.

Los cimientos están basados en la implantación de una filosofía por la mejora continua, por el KAI-ZEN, desde el nivel individual, los equipos hasta el institucional. Esta filosofía es la que da estabilidad a la casa y los proyectos de la empresa hospital. Ningún proceso es perfecto, siempre tendremos espacio para la mejora, siempre hay un nuevo ciclo PDCA, para recomenzar.

Esta forma de actuar esta basado en el pensamiento complejo, en su propiedad dialógica, que es el unitax multiplex, que es pensar que al mismo tiempo que estamos organizando el hospital estamos generando una cultura construida persona a persona. Desde como ellas aportan desde la plenitud, y desde como hacer mejor las tareas todos los días. No solo pagarles por trabajar, sino por pensar, porque usen correctamente su mente y su corazón.

El pensamiento de largo plazo disminuye la incertidumbre en los equipos de trabajo porque visibilizan hacia donde y como esta enfocada la institución, que valores respalda, esto propone transparencia, pero requiere de la comprensión que esta no es una trayectoria lineal hacia un objetivo, que esta ruta es ondulante, en olas, y a veces se requiere estar atento para tomar la ola favorable. El desafío estará en mantener la visión del largo plazo, y perseguir los objetivos con decisión y coraje, con determinación y perseverancia.

El cimiento tiene que estar en el compromiso y apoyo en el liderazgo, en la atención centrada en el paciente, en los valores impulsados por los trabajadores de la salud.

Lo importante es la cultura, no las herramientas y no entender ello es lo que lleva al fracaso el Lean Healthcare. los elementos principales son la mejora continua y el respeto por las personas, por los colectivos o actores sociales que intervienen en la organización.

El pensamiento a largo plazo es el fundamento del modelo de Lean Healthcare, para ser conscientes de nuestra misión y poder enfocarla a las consecuencias de algo bueno para los pacientes y para el sistema de salud. Nos cuesta mucho pensar en el largo plazo en Argentina, es más fácil hacerlo en Japón. Pero si alguna vez deseamos abandonar esta decadencia, debemos pensar en empresas sociales del conocimiento en los hospitales, que den servicio de calidad, seguro, con valor y alto desempeño, que cuiden también el cuarto principio de la ética, la justicia social.

Las decisiones se basan en metas de largo plazo, inclusive ante situaciones financieras de corto plazo.

Una de las columnas de la casa son todos los elementos que constituyan valor para la atención de salud, como establecer flujo continuo entre los procesos y sus tareas, en la estabilización de los procesos, en la mejora de los mismos, y en la logística en pull, de flujo tenso o just in time. Describir o conocer todas las acciones que generan valor. Implica también la eliminación de desperdicios de los procesos. trabajar el tack time que es adecuar la entrega a las necesidades de los usuarios.

La otra columna es la capacidad de desarrollo organizacional, de la innovación en los procesos, en la tecnología, en el mantenimiento de la funcionalidad de la estructura, en el flujo de la información, en la producción libre de defectos, eliminar los desperdicios, en la logística. la tecnología de la información es la savia vital para hacer crecer a las organizaciones. no permitir que algo que se hace mal pase a otro proceso, mantener la calidad de las entregas que hacen los equipamientos, los respiradores, los monitores, los marcapasos.

otro elemento vital es como hacer visual los procesos como observarlos desde el lugar de origen. la calidad se construye en cada paso, de la atención del paciente en cada momento de verdad.

Luego esta el techo de la organización, el enfoque situacional, donde están los objetivos, las metas, la coordinación entre los distintos servicios, los prestadores, los proveedores, los compradores, los que cuidan a los pacientes y como las metas de cada uno de los servicios están alineadas con los objetivos generales, con las mejoras de la calidad, con la reducir los tiempos de los productos completos, con disminuir las complicaciones, aumentar la seguridad de pacientes. Que se le pide a cada servicio, y a cada trabajador de cada departamento para desarrollar mejor su saber y su competencia y las habilidades, atendiendo entre lo que es esperado y lo logrado.

En estos aspectos se determina el verdadero norte de la institución en relación con los objetivos principales.

dentro de la casa se alberga el verdadero secreto que es el sistema de gestión, el secreto del buen servicio, que esta en la suma de las actitudes de cada uno de los integrantes.

Describir la casa es para entender el concepto global del Toyota Production system, la casa se trabaja desde los cimientos, no utilizar herramientas aisladas, sin cimientos no hay casa, sin pilares no se sostiene el techo, y sin techo no se preserva el sistema de gestión. No es la aplicación de una herramienta tras de la otra sino la cultura de la organización.

En la gestión Lean, los gerentes piensan con los pies, y viendo los problemas con sus propios ojos, ir a la fuente a verificar los hechos y tomar las decisiones correctas. la verdadera ventaja competitiva de las organizaciones estará en la visión compartida y en la capacidad de aprendizaje colectivo.

El principal desafío estratégico en las empresas de salud es la gestión del recurso humano. parte 2

1.      Gestión del desempeño:[i]

La gestión del desempeño es un ciclo continuo de planificación de objetivos, acompañamiento, seguimiento y evaluación, es una herramienta de proceso social y de comunicación.

También, con la gestión del desempeño, hay que medir las consecuencias, cambios, compensaciones y en la definición de premios. Es un proceso continuo de comunicación, comprometido en sociedad entre el empleado y su superior inmediato para establecer:

a.      Explicitar que se espera de los colectivos intervinientes. Las funciones de los médicos, enfermeros, administrativos. Que se espera de su trabajo.

b.      Aunar vigilancia efectiva sobre la pertinencia de algunas trazadoras, cirugías de alta complejidad, uso racional de antibióticos, esperas de pacientes en el pronto socorro. En suma, Como el trabajo del empleado contribuye a las metas de la organización.

c.       Qué es lo que el empleado está haciendo bien y que significa esto en términos concretos.

d.      Cómo el empleado y su superior inmediato pueden sostener el desempeño existente y mejorarlo.

e.      Cómo será medido el desempeño del empleado.

i.      Los colectivos del hospital sintetizan como finalidad de la gestión del desempeño en términos de su potencial para especificar lo que el empleado debe lograr, su conexión con los objetivos superiores y la posibilidad del jefe de brindar feedback, dar coaching, evaluar y mejorar el desempeño del colaborador. El desempeño es la contribución que aportan los equipos, los trabajadores a los logros conjuntos. La búsqueda es la formación y el desarrollo de las personas. Esto no garantiza la retención de los talentos, pero es un paso importante, sin embargo, la gestión del desempeño es un proceso holístico y global que puede abarcar todos los aspectos. Es lo que sirve para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se lo va a conseguir, junto con un liderazgo claro que incremente las posibilidades de lograr aquello que se desea. Como una gestión comunicativa.

    ii.      El concepto es colocar el desempeño en términos posibles y capaces de lograrse, con un esfuerzo, no siendo condescendientes para que llegue la mayoría, sino que hay que ser razonables en las metas, una vez acordados los compromisos, allí ser exigentes. Algunos se benefician otros no, lo que si nos permite y esto tal vez tenga efecto de sumatoria positiva que al ser controlados surjan menos comportamientos oportunistas, ya que hay en los colectivos con Multiempleo un diferencial de dedicación en función de los controles.

  iii.      Parece central comprender a la gestión del desempeño como un proceso integrador uniendo los habituales mecanismos de administración por objetivos, con la evaluación por competencias o el diagnóstico de necesidades de capacitación basadas en brechas del desempeño.

Permite a los empleados saber que se espera de ellos y de la forma en que su contribución encaja dentro de los objetivos de la organización.

  iv.      En situaciones más avanzadas y de maduración, los empleados, en áreas o círculos de actuación o servicios pueden proponer sus propias metas, recordemos que en la salud tenemos que conocer muy bien que interviene cada uno en el proceso, que depende del equipo y de los proveedores. Altas por la mañana y no le entregan los análisis, o no vienen los especialistas responsables de procesos a dar las altas.

    v.      Lo más importante es la gestión del desempeño, y construir, desarrollar talentos, y retenerlos. Es un ciclo integrado del “que” habitualmente los objetivos y el “cómo”, habitualmente las competencias. Integrado por un ciclo continuo de planificación, seguimiento, evaluación y mejora. Con cuatro niveles geológicos alineados: desempeño individual, la gestión del jefe, la gestión de recursos humanos y de la organización.

vi.      Bien desarrollado la gestión de desempeño, es un proceso de comunicación interactivo. Ya que implica actividades, participación, ciclos de mejora en la actividad.

   vii.      Es una práctica de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional, que permite un análisis sistemático y profundo de la gestión realizada y, por lo tanto,  enfocado en la mejora de la gestión futura. Se debe transmitir de modo formal cuales son los objetivos principales que procura alcanzar la organización, además de presentar cuáles con las competencias que regulan y orientan el comportamiento. Asegurar el alineamiento organizacional y monitorear el avance del desempeño.

    viii.      Desarrollar mecanismos de aprendizaje organizacional, que se genera a partir de la recolección de evidencias de los logros y los comportamientos desplegados.

      ix.      Los jefes deben definir y organizar las principales prácticas que espera de su equipo y como las comunicará, acordará, desarrollará, efectuar feedback, capacitación, desarrollo y compensaciones.

 x.      Los jefes deben comunicar a las áreas de recursos humanos.  Los desempeños esperados. Especialmente como mecanismo para el cálculo de remuneración variable, el bonus que se pagará y no dar aumentos globales, que exista una motivación por ser mejor. Esto siempre es por encima del convenio.

xi.      El trabajador deberá comprender que se espera de él. Desarrollar conciencia de sus logros. Organizar la conversación con sus jefes.

2.    Tendencias actuales en el liderazgo.[ii] [iii] [iv] [v] [vi] [vii] [viii]

Los equipos de trabajo en los hospitales de alta complejidad son círculos con autonomía, empowerment, alineación, proactividad, superación. Donde las decisiones responden a las necesidades de la empresa.

En la actualidad la gente sigue, emula, busca concretar las iniciativas de los que expresan los porqués, es una cuestión de expectativas.

Para liderar hoy tenemos que escuchar, aprender, equivocarnos, convencer, ser transparentes y abiertos, cooperar, ser críticos del statu quo e irreverentes.

La clave es el saber, eso da autoridad. Ser buenos médicos y gestores. En un mundo de cambios vertiginosos el saber no es un bien estoqueado, sino renovable todo el tiempo, no hace pie en el conocimiento individual, sino en el colectivo, las personas, los médicos y las enfermeras saben qué hacer, como hacerlo y porqué hacerlo. Muchos de los integrantes del equipo tienen más conocimientos que uno. [ix]

La base es la colaboración horizontal. De los pares. Llegar a los mejores resultados por la cocreación. En este marco se pierden los protagonismos, las personas providenciales, el saber no se concentra en los jefes, sino que esta repartido en la organización y fuera de ellas.

Los líderes pierden protagonismo frente a procesos externos a sus empresas, que pueden cuestionar sus acciones. Tener capacidad para manejar un gran volumen de datos, de otras industrias, de ejemplos emprendedores, fortalecer las habilidades interpersonales. El llegar es un paso más en la carrera. Las empresas necesitan cambiar de perfiles. Los líderes también.

Ser líder es una cuestión efímera. Hay que estar preparado siempre para otro proyecto.

Existe en el liderazgo una igualdad de género.

El usuario de los servicios tiene una preponderancia mayor.

Estamos frente al fin de un liderazgo como lo conocimos y un principio de una nueva era.

a.    Características del liderazgo de alto impacto.

El liderazgo de alto impacto requiere que los líderes adopten cuatro nuevos modelos mentales:

   i.      El líder tiene que reorganizar los servicios para alinearlos con los objetivos institucionales y relacionar estos con las formas de pago la forma de pago.

   ii.      Hay que competir en valor con una reducción continua de los costes operativos. Significa la mejora simultánea de los resultados, de los servicios y de la seguridad del paciente al tiempo que se busca la eliminación de lo superfluo y se reducen los costes de la prestación de la asistencia sanitaria. 

iii.      Todos los profesionales deben estar implicados en la mejora continua. Supone que todos los profesionales de la organización sientan que tienen dos trabajos: hacer su trabajo y mejorar su trabajo. 

  iv.      Los pacientes y sus familias deben ser considerados como socios para la prestación de los cuidados que requieren los primeros. Requiere que los líderes piensen más allá de la satisfacción y el compromiso del paciente. Implica cambiar el enfoque tradicional de la interacción clínica en la que se pregunta al paciente qué es lo que le pasa a indagar sobre lo que le preocupa, tanto a él como a su familia.

Los comportamientos frente a las nuevas formas para llevar adelante este liderazgo son los siguientes:

  • Orientación a las personas.
  • Foco constante en la visión y la estrategia. En el ideal y la forma que planeamos lograrlo.
  • Transparencia en la gestión.
  • Actitud mental abierta y pensamiento sistémico.

 v.       ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS. Estar centrado en ellas por medio de las palabras y los actos, buscando las ocasiones para interaccionar con los pacientes y sus familias. Entre las acciones que apoyan este tipo de comportamiento tenemos:

a).- Realizar de forma habitual rondas por los centros para hablar con los pacientes y con sus familias.

b).- Fomentar  y apoyar la participación de los pacientes y familiares en reuniones de mejora.

c).- Analizar los resultados en términos de personas y comunidades y no exclusivamente en términos económicos o de patologías.

d).- Declarar la prevención de riesgos como una prioridad en la organización.

   vi.       Estar presente, ejercer presencia, ser un facilitador, siendo un promotor-impulsor visible de las medidas de mejora. Los líderes más eficientes generan confianza y adquieren un conocimiento profundo del trabajo en las primeras líneas de asistencia por medio de las reuniones frecuentes con los profesionales que prestan estos servicios. Entre los comportamientos asociados tenemos:

a).- Hacer preguntas y solicitar ideas para introducir mejoras.

b).- Compartir preocupaciones.

c).- Tomar decisiones y comprometerse con proyectos de mejora.

d).- Discutir de forma transparente los resultados, tanto positivos como negativos.

   vii.      FOCO CONSTANTE EN LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA. En el ideal y la forma de conseguirlo. Es una responsabilidad del líder el centrarse en las prioridades, comenzando por establecer una visión estratégica para la organización para, posteriormente convertir la misma en un plan operativo, al tiempo que se crea un sentido de urgencia, en todos los niveles, sobre la necesidad de cambiar para lograr alcanzarla. Comportamientos de liderazgo que ejemplifican estos esfuerzos son:

a).- Hablar sobre la visión todos los días, destacando los logros medibles obtenidos.

b).- Alinear las agendas semanales de los directivos de la organización con el fomento y ejecución de iniciativas altamente prioritarias.

c).- Dedicar recursos a los esfuerzos de alta prioridad y no desviar recursos a proyectos que no se encuentran incluidos en el plan estratégico.

d).- Revisar los resultados  de las iniciativas más críticas semanalmente, removiendo las barreras que puedan aparecer.

e).- Nombrar a los directivos más eficientes para liderar las iniciativas de mayor prioridad e identificar y formar a los líderes de alto potencial.

1.4.8. TRANSPARENCIA. Requerir transparencia sobre los resultados, progresos, metas y defectos. Implica reconocer los grandes problemas y buscar las acciones para encontrar soluciones. Investigar de forma constante para encontrar los fallos y actuar deliberadamente para rediseñar los procesos asistenciales y de apoyo. 

Los líderes no pueden ser transparentes si no cuentan con un sistema de información capaz de facilitar los datos necesarios para conocer la utilización de servicios, la actividad realizada, los costes y los resultados y de identificar los fallos que se puedan producir. 

El empleo deliberado de la transparencia permite el desarrollo del sentido de la responsabilidad, así como promueve el aprendizaje. La transparencia activa engendra humildad y ésta a su vez genera confianza moneda fundamental para el liderazgo.

La transparencia de los líderes tiene muchos efectos beneficiosos ya que ayuda a:

a).- Construir el propósito de mejorar la asistencia.

b).- Moldear la cultura para que sea abierta y centrada en eliminar los defectos.

c).- Incrementar la capacidad de mejora a través del acceso a datos en tiempo real.

d).- Monitorizar el progreso para facilitar las correcciones a medio camino.

e).- Comprometer y potenciar a los equipos a todos los niveles.

f).- Ofrecer a los pacientes y a los miembros de la comunidad la oportunidad de participar en mejoras y de estimular cambios.

4.1.9.    ACTITUD MENTAL ABIERTA Y  PENSAMIENTO SISTÉMICO. Dos comportamientos de liderazgo están relacionados: El primero es la receptividad genuina y actitud abierta ante todo tipo de ideas o “actitud mental sin límites” y puede ser aplicada para buscar fuera de nuestros confines mejores prácticas para abordar nuestros problemas. Está muy relacionada con la innovación. El segundo se refleja en la disposición del líder para cruzar las fronteras tradicionales, tanto internas como externas para intentar alcanzar la triple meta. 

La colaboración es un comportamiento asociado a esta actitud abierta y sin fronteras. Reunir a profesionales en equipos multidisciplinarios y de distintos departamentos de la organización o externos a la misma es fundamental para obtener los resultados esperados.[x]

Los líderes pueden demostrar este comportamiento abierto.

a).- Haciendo preguntas abiertas.

b).- Visitando equipos de mejora, departamentos y otras organizaciones.

c).- Cosechando ideas procedentes tanto del interior como del exterior de la organización y de otros líderes.

d).- Buscando propósitos compartidos con otros proveedores de servicios asistenciales y comunitarios.

e).- Siendo generosos al dedicar atención a  sus relaciones.

f).- Compartiendo recursos.

g).- Utilizando el pensamiento sistémico para enmarcar los problemas y retos.

Cuando las fronteras se eliminan, surge un propósito y una visión compartida, una cultura abierta y receptiva a las ideas es posible y nuevas ideas, competencias y recursos aparecen disponibles.

Los gerentes de hospitales deben adquirir destrezas para conducir todos los proyectos específicos de las organizaciones: desarrollar nuevos procesos, resultados positivos para toda la organización, reducir las infecciones, aumentar la producción, desarrollar y retener talentos, el pago por desempeño y el “no pago por defectos”. Es decir, la necesidad de optimizar la calidad sistémica es tan relevante como en otros contextos, pero en este caso aumenta el desempeño global de la organización.

Es necesario

  • Replantear la importancia de lo operativo, de la atención, como momento de verdad de intercambio de información.
  • Tener planes de mejora.
  • Identificar oportunidades de mejora.
  • Conducir la implementación.

4.2.       Debemos establecer los cimientos: replanteando los valores operativos: en la importancia de los momentos de verdad en la servucción, en colocar en todos los puntos de contacto del usuario con el sistema personas con experiencia para resolver los problemas, rencauzar las demandas, las dudas que tienen los pacientes, los médicos en general suponen que los pacientes entienden lo que se les explica, pero en un porcentaje elevado no lo entienden y es necesario repasarlo para ver lo que se entendió. Darle tiempo a la conciliación de la medicación. Es objetivo de la gestión Lean hacer bien las cosas del comienzo, disminuir el riesgo de infecciones, humanizar la atención, aprender, desarrollar competencias, desarrollar un método para mejorar, prepararse personalmente. Construir relaciones. Desarrollar líderes futuros. Poner una gran parte de los esfuerzos en la capacitación permanente.

4.3.       Construir planes para el mejoramiento y la calidad de la atención: establecer objetivos y alinear las metas de los servicios, con los de la organización, la dirección, y los propietarios. Asignar recursos para los planes. Brindar estímulo. Establecer buenos vínculos de trabajo: reuniones grupales, importancia en la participación, aprender todo el tiempo, trabajar sobre los procesos y el sistema de información, medir el desempeño.

4.4.     Generar ideas y observar, compartir, impulsar oportunidades de mejora: Aprender de otras industrias y disciplinas, de otras organizaciones, de otros servicios, de otros círculos. Hacer ejercicios de referenciación para conseguir los aportes. Escuchar a los clientes. Invertir en investigación y desarrollo. Gestionar el conocimiento. Comprender la organización como sistema.

4.5.       Conducir la implementación: revisar y orientar las iniciativas claves. Difundir las ideas. Comunicar los resultados. Sostener los nuevos niveles de desempeño. Comunicar los resultados. Sostener los nuevos niveles de desempeño.

  • Establecer la dirección de la estrategia.
  • Qué el compromiso trascienda las fronteras del servicio para con los otros centros de costos y del hospital con los centros de atención primaria.
  • Adaptar los liderazgos a los entornos que nos toca conducir.
  • Orientar la acción al desempeño superador.
  • Desarrollar competencias.
  • Visión compartida.

4.6.     Establecer la dirección: Misión, visión y estrategia: hacer que el estatus quo se vuelva incómodo. Hacer que el fututo se vea atractivo. La ilusión del objetivo.

4.7.     El compromiso de los líderes debe trascender las fronteras del hospital, de la organización y del sistema de salud: Implicar a los pacientes, familiares, comunidad, establecer alianzas con los proveedores, fomentar el pensamiento sistémico en cada conversación con los jefes de servicio. Promover el benchmarking, dentro y fuera de la organización.

4.8.       Adaptar los liderazgos propios y de los jefes a la cultura de la organización: esto es muy difícil y complejo, especialmente en los médicos y en los licenciados de enfermería, especialmente que pueden transportar modelos “exitosos” más autoritarios y corporativos, no centrados en los beneficiarios, en los usuarios, en los afiliados. Ni en el personal, en las competencias y en los desarrollos, en el concepto no punitivo de los eventos de inseguridad. Como se resuelven y se piden sanciones. Cómo se genera una cultura por la meritocracia y la holocracia. Dar el ejemplo, adoptando los comportamientos que se recomiendan. La cultura de la atención centrada en la persona y no ocasionar daño, seguridad del paciente.

4.9.     Orientación al desempeño: el objetivo de los líderes es asegurar que los recursos se encuentran en los lugares adecuados para poder mejorar los resultados. El primero es las guías clínicas, luego el conocimiento independiente, el comportamiento de los equipos. Ordenar las prioridades. Dirigir el ritmo de los cambios. Hay que asegurar que las prioridades cuentan con los recursos necesarios. Establecer metas de desempeño avanzado, estimulantes, que sean reconocidas. Desarrollar un porfolio de proyectos de alta prioridad para apoyarlos. Saber que estos tienen un porcentaje de no poder concretarse, de postergarse, de ser superados por otros, propio de los nuevos horizontes de la estrategia que funciona por olas, no es una trayectoria lineal, para ello la organización debe estar preparada, trabajar en vacío en los proyectos tenerlos listos, y cuando aparecen las condiciones lanzarlos, luego sostenerlos y darle los recursos necesarios.

4.10.   Desarrollar competencias para facilitar la transformación: estas son como gestionar las puertas de entrada al sistema de salud de los pacientes. Cuál es la mejor organización de la oferta, pensando en satisfacer las necesidades de la demanda. Mejorar la gestión de los recursos de diagnóstico y tratamiento, la gestión clínica. La seguridad de los pacientes. La gestión por procesos y eliminar el desperdicio de los mismos. Generar un modelo asistencial de continuidad, integral e integrado. Tener seguimientos longitudinales. Como generar modelos de atención de la polipatología y la multimorbilidad. Como empoderar a los pacientes y los familiares.

Dedicar recursos para contar con líderes con las competencias citadas para abordar las mejoras en los microsistemas.

Desarrollar y alinear los talentos con el trabajo operativo asistencial.

4.11.   Crear una visión que sea compartida y de conjunto. Construir un deseo de alcanzarla. Conseguir alcanzar resultados a nivel organizacional requiere construir un propósito a todos los niveles. El compromiso de los líderes senior es indispensable para que la nueva forma de trabajar resulte atractiva y el estatus quo incómodo, o sea salir de la zona de confort. Estos deben crear un sentido de necesidad, y aceptación del cambio. Mantener la dependencia en normas y prácticas del pasado, debe ser consideradas inaceptables.

Repetir la visión frecuentemente de forma clara y atractiva para que los profesionales puedan ligar esta visión de futuro con los objetivos estratégicos de la organización. La falta de claridad incrementa el miedo, desalineación de los esfuerzos y la aparición de barreras al cambio.

Actuar de forma transparente, tanto interna como externamente, con respecto a los resultados obtenidos. Presentar los datos públicamente, facilitando el acceso a los mismos a los pacientes y a la comunidad. Demuestra sentido de responsabilidad y actitud abierta a nuevas ideas. 

Conectar emocionalmente con los profesionales.


[i] Craviño LM. Metáforas del desempeño. Temas ITBA 2017.

[ii] Lucas R, Goldman E.F., Scott A R., Dandar V. Leadership Development Programs at Academic Health Centers: Results of a National Survey. Acad Med. 2018;93: 229–236

[iii] Straus SE, Soobiah C, Levinson W. The impact of leadership training programs on physicians in academic medical centers: A systematic review. Acad Med. 2013; 88:710–723

[iv] Harris S. Leadership 101: The fundamentals of creating a successful leadership development program. AAMC Reporter. 2013; 22:5.

[v] American Hospital Association’s Physician Leadership Forum. Physician leadership education. http://www.ahaphysicianforum.org/fles/pdf/LeadershipEducation.pdf. March 27, 2017.

[vi] Weech-Maldonado R. Dreachslin JL Patien Epané J. Hospital cultural competency as a systematic organizational intervention: Key findings from the national center for healthcare leadership diversity demonstration Project. Health Care Manage Rev, 2018, 43(1), 30-41.

[vii] Grover A. Orlowski JM Erikson CE The Nation´s Physician Workforce and future chllenges. Am J Med Sci 2016;351(1):11–19

[viii] Nivet MA, Castillo-Page L. Diversity in the Physician Workforce: Facts and Figures 2014. Association of American Medical Colleges. Section II.. http://aamcdiversityfactsandfigures.org/section-ii-current-statusof-us-physician-workforce/.

[ix] Weech-Maldonado, R., Elliott, M., Pradhan, R., Schiller, C., Hall, A., & Hays, R. D. Can hospital cultural competency reduce disparities in patient experiences with care? Medical Care, (2012).  50, S48-S55

[x] Weiss D. Tilin f. Morgan MJ. Interprofesional Health Care Team. Leadership and development. Second edition . 2018.

El principal desafío estratégico en las empresas de salud es la gestión del recurso humano. parte 1

Autor Carlos Alberto Díaz.

El hospital es una organización del conocimiento, un espacio de intercambio y educativo, de formación y progreso tecnológico, existe en los colectivos intervinientes segmentación de mercado, y dentro de un mismo segmento fragmentación y cada vez más marcada. Cuanto más evoluciona una especialidad, más en saber de una pequeña cosa, esto ocurre en imágenes, en traumatología, cardiología, neurología, etc, esto plantea una situación presente, actual que es una foto, pero lo más importante es la capacidad de retención de ese capital humano que tiene esa organización, donde juegan aspectos relacionados con el reconocimiento, la carrera, la estabilidad laboral, la formalidad de los contratos, la posibilidad de aprender, de transmitir lo que sabe, de que pueda formarse, vivir dignamente con lo que hace, esto constituye a una empresa en magnética, condimentado con aspectos del salario emocional.

La generación de conocimiento e innovación se produce por la interacción entre los individuos, pero fundamentalmente porque se comparte información, generosamente, venciendo el paradigma imperante que ha dado réditos, que es la información da poder.

La organización también es viviente y le aporta al capital individual del médico y de la enfermera. Ese aporte de la organización que hace en las inversiones, en la diversidad de pacientes y en la concentración de la demanda, genera que el profesional se haga experto por pertenecer y permanecer en la organización. Dicho de otro modo, que al médico le convenga estar.

Es necesario interiorizarse que característica tiene el mercado laboral en enfermería de las salas de internación, de unidades cerradas, de neonatología, de terapia infantil, de emergencia, y en los médicos en la planta como decisores seniors, como jefe o responsables de un equipo, en especialidades donde no hay la suficiente cantidad de profesionales.

El mecanismo para permanecer no debe ser solo con la motivación intrínseca, sino también con la remunerativa, con las campañas de afinidad y con lo que uno pueda lograr en la motivación trascendente. [i]

Las empresas de salud deben moldearse por medio de procesos de transformación de la información en conocimiento y formación, con un eje fundamental de desarrollo y competitividad. Mantener una empresa creativa, productiva y competitiva. El crecimiento del recurso humano es el de la empresa, si se consolidan los equipos, los procesos crece la institución y su capacidad de respuesta.

La competencia humana, en cuanto a saber aplicado, y la capacidad institucional se relacionan cada vez más estrechamente. La actividad de investigación y desarrollo tecnológico hoy, más que en el pasado, necesita hospedarse en las instituciones o en grupos, debido a distintas razones. Dentro de estas razones se destacan la creciente complejidad, la tecnología involucrada, la confluencia de diversas disciplinas, las redes multitareas, los métodos y enfoques para la solución de problemas y el tiempo implicado.

La experiencia demuestra que es una condición necesaria pero no suficiente tener recursos humanos capacitados y otro grupo en formación, para desarrollar procesos con efectividad, seguridad y eficiencia.

Se requiere la existencia de bases institucionales para poder generar esfuerzos de largo plazo y sostenibles en el tiempo. Existiendo una capacidad de aprendizaje colectivo, que está vinculado con la masa crítica de la institución y con los socios estratégicos, de los grupos de referencia, las respuestas, la colaboración y la participación de las representaciones corporativas. Esto se traduce en los hospitales cuando se disminuye la variabilidad de los procesos y los costos de la no calidad. La formación de los médicos no puede concebirse fuera de las redes del conocimiento y actualización concebidas, que es la actuación, el estudio, la enseñanza, la concurrencia a congresos, las investigaciones y la publicación. Esta relación constituye la esencia básica para la pertenencia y el tránsito a una comunidad académica, pero al mismo tiempo debe ser productiva, operativa, el momento de verdad es en el servicio. Los individuos seguros, con conocimiento proporcionan al proceso un determinado valor agregado. La principal actividad de la empresa debe ser la asistencia, luego la enseñanza al posgrado y en el grado, finalmente y como un proceso madurativo la investigación. De allí los factores que determinan la calidad y excelencia hacen del hospital una organización del conocimiento, [ii]

Recursos humanos en salud se consideran a los médicos graduados en las Universidades del país o que hayan rendido equivalencias legales, enfermeras profesionales o que hayan cumplido un proceso formativo de tres años en instituto de enseñanza superior, obstétricas, kinesiólogos, odontólogos y psicólogos. [iii]

Estamos en el apasionante desafío de construir una estructura intersectorial en permanente transformación, con dinámicas cambiantes, con actores e instituciones sociales con intereses propios, que en ocasiones son complementarios, pero en otras aparecen como contradictorios. Debemos entender, o comprender la realidad, del porque tenemos dificultad en cubrir los planteles[iv], que esto no solo es vinculado al salario, sino también a las condiciones de trabajo, al componente emocional del mismo. Los regímenes laborales. Los esquemas de licencias. La significación social. El horario-turno laboral. Las posibilidades de crecimiento.[v] [vi] [vii]

El desafío principal en la gestión sanitaria es al ser una empresa del conocimiento, son los recursos humanos, que intercambian información con los pacientes, usuarios que demandan servicios de salud, y siendo estos, los factores humanos, los que tienen la competencia para calificar, priorizar, comprender, generar intercambio, continuidad, realizar la transición entre niveles de cuidado, darle longitudinalidad a la atención, equipos de trabajo basados en la multidisciplina, donde la interacción fluya naturalmente, y las acciones recursivas sobre los pacientes y sus familias, para que con conciencia y libertad puedan mejorar su cuidado. [i]

Los factores de la demanda sintomática y la carga de enfermedad no son los únicos  condicionantes de los requerimientos de la población y los pacientes, sino que los consumos se modifican por la capacidad de pago, el nivel educativo, la organización de la oferta, la accesibilidad geográfica, y la experiencia comparativa, los sistemas de salud no tienden naturalmente a la equidad, sino, los debemos conducir los gestores, los encargados de los medios de producción, procesos y la reducción de los costos, financiamiento, sustentabilidad, oportunidades de trabajo, remuneraciones, carreras, carga horaria y la necesidad superviviente del Multiempleo, enfrentados a las fuerzas competitivas del mercado. Donde no están alineados los intereses sectoriales, con los objetivos estratégicos de una nación en desarrollo, sino con lo que el mercado laboral del sector salud, que requiere y está dispuesto a pagar, explotado por el complejo industrial médico repartiendo incentivos, para imponer nuevas tecnologías mediante esquemas encubiertos en la investigación clínica, en l inclusión de pacientes, en contratar speaker u otras modalidades, existiendo además, comportamientos particulares en función de las representaciones corporativas, de la influencia de los dominios sociales y técnicos.  Como las entidades intermedias: los sindicatos, las asociaciones, los Colegios profesionales. Mas cuando mezclan y confunden su propósito misionario, entre académicos, científicos, laborales, remunerativos, acuerdos, facturación, cobranza, etc. [ii] [iii]

Estos aspectos plantean en toda su complejidad problemas de agenda institucional, que implican notables exigencias a los gestores, para sostener equipos y tener las competencias gestionadas en sus empleados.

Estas competencias generan condiciones profesionales vinculadas al saber médico y enfermería, necesarias para atender a los pacientes. Esto se ve afectado en particular al fenómeno profesional de la especialización y la subespecialización. Esto tiene un efecto decisivo hacia un modelo de interdependencia, donde el responsable del proceso principal deben ser los internistas, los pediatras o los obstetras, donde los especialistas aportan información como proveedores internos de conocimiento.

Estas acciones conducen a que: para mejorar el servicio, se deba conferir mayor autonomía a los profesionales y jefes de servicio para la gestión, ejerciendo una función que podríamos llamar “compradora”, de información o conocimientos en cinco grandes formas: imágenes, laboratorio, endoscopia, anatomía patológica e interconsultas médicas; de logística hospitalaria: de insumos, descartables, dispositivos, personas; de diferentes instancias de cuidado, como los quirófanos o unidades intensivas o salas de trasplante.

El empowerment del comprador se lo da la jerarquía decisora dentro del área clínica y la demostración de compartir los valores institucionales, con los personales.

Finalmente se establecen niveles de compradores, Como si tuviéramos compradores de tres o cuatro órdenes, en función de costos unitarios o de tratamientos y escasez de bienes, y externalidades que estos generen, yendo de menor a mayor: médicos residentes, médicos de planta, jefes de procesos y jefes de servicio, director de producción asistencial y gerente médico.

Este modelo de compradores (clientes internos) y vendedores internos (proveedores), que deben decidir y pensar como disminuir la brecha entre eficacia y efectividad, entre efectividad estable y eficiencia y como practicar el kaizen y la costo minimización, en personalizar y humanizar la atención.

Las complejidades que ofrece el sistema de salud están dadas por la fragmentación del sistema, los problemas de gobernabilidad, en su carácter federal, la falta de una carrera profesional, la postergación dentro de la estructura económica de esta sociedad, no tener representaciones colectivas que equilibren los requerimientos y los contratos de trabajo.

El desarrollo de ambientes laborales cooperativos, de colaboración, de complementación, con dos grandes virtudes no estar conformes con la calidad entregada y pensar que siempre se puede ser mejor, segundo que es necesario estudiar y entrenarse, como estrategia top down y start- up, Tanto los integrantes del núcleo operativo, como los responsables de las jefaturas. De esto se desprende dos formas de valorar a los integrantes del plantel, en función de las mejoras que impulsan y en relación con la formación aplicada, incidental y teórica en la organización. [iv]

Los equipos de alto desempeño empiezan a funcionar cuando se complementan los roles, cuando se asume la importancia de las tareas que se realizan, y que no puede faltar el que las esté ejecutando.  Educar a los integrantes del servicio sobre la importancia de lo que cada uno hace, la versatilidad, y el sacrificio.

Estamos frente a situaciones cambiantes, como ser: la velocidad del cambio tecnológico, la innovación, los desafíos y la inflación de costos que esto genera, obliga con pocas probabilidades de éxito a intentar rea alizar una transformación de la motivación y los incentivos, tanto de carrera como los remunerativos. La modificación es en la carga de enfermedad. En el conocimiento de las personas. La Fragmentación del sistema.

Determinar qué cantidad y calidad de personas se necesitan, en cada hospital, servicio, cada turno, en función a la distribución de las tareas, y por más madura que este la organización no es tan fácil y univoco determinar, pero si es imperioso saber que hay necesidades generales que debemos encarar:

  • formar enfermeros, capacitar más a los que están.
  • Formar Médicos en las especialidades que hay escasez: anestesistas, especialistas en neonatología, en cirugía infantil.  En Terapia intensiva de adultos e infantil. Atención primeria. Generalistas.

Son algunos de los requerimientos en los cuales se podría establecer un consenso, determinando cuantas personas hay que formar en relación con el crecimiento de la demanda proyectada y a la oferta que se cuenta hoy.

Para ello también se deben alinear incentivos de mercado, carreras y formas de pago o contratos profesionales. Dar facilidades en la formación, en los que contratan a esos especialistas. La tarea de formar estos cuadros de recursos humanos lleva por lo menos desde el momento de tomar la decisión, maduración, implementación, presupuestación, ejecución, para obtener la primera camada de profesionales por lo menos cinco años, entre preparación y formación. Con el riesgo que, de la captación inicial, se produzca un desgrane por deserción que aleje el cumplimiento inconcluso de un objetivo numérico como es sumar oferta para cubrir cargos porque esto claramente está afectando la vida profesional, la subsistencia, el reconocimiento social y los indicadores de población.

Se puede calcular que cantidad de plantel hace falta en cada una de las disciplinas. Pero Esto no es fácil, porque existen pocos datos confiables, cantidad además no es calidad, a la determinación de calidad le falta acreditar los conocimientos, por una parte, la dedicación del personal y por otra el recurso de calidad es escaso, segundo que previamente hay que normalizar y estabilizar los procesos, disminuir los desperdicios, no forzar a los integrantes de los distintos servicios a trabajar en procesos que no sirvan.

Que los integrantes de los equipos de trabajo digan en función de los objetivos de los servicios, como se pueda establecer los compromisos de gestión, la forma en la que van a colaborar en la cadena de medios afines de la organización, de una participación objetiva por resultados. Sobre los puntos en común, de los objetivos de cada uno de los servicios, sobre la disminución de las infecciones por procedimientos médicos, realizar campaña de lavado de manos, de uso racional de medicamentos, de drenajes, de administración de oxígeno, y de tratamientos determinados.

Lo importante es generar visión compartida, sobre los principios fundamentales o valores de la organización, que se traduzcan en cánones o leyes, que nos lleva a entender el porqué, el cómo y el que, lo que lleva al éxito es la inspiración, el instinto, las emociones; lo convencional, el intelecto y lo racional,la gente no compra lo que uno hace, compra por qué uno lo hace” Simon Sinek.

Gestionando el talento humano y las relaciones de agencia. [i]

Para ello debemos gestionar el talento humano, esto no es una tarea sencilla, simple, sin embargo, estamos ante el momento más exigente en lo que a gestión de personas se refiere hasta el momento. Las Nuevas generaciones de profesionales, formadas,  y conectadas con información en tiempo real han transformado el talento humano en las empresas no tienen la misma motivación de nosotros por el conocimiento, por aprender, sino saber dónde lo buscan. Tanto sus ambiciones personales, de carrera y en sus conocimientos, en el acceso a cargos. “tengo una vida”. “no quiero dejar de ver crecer a mis hijos”. “Los fines de semana son para mi”. “Tengo un viaje planeado”. “estamos planteando tener un hijo con mi pareja”. “tengo un acto en la escuela” . Situaciones que tenemos que saber contemplar y valorar, darles un marco normativo. [ii]

Necesitamos que nuestro recurso humano que sean buenas personas, responsables, cumplidoras de las normas de la institución y que permiten cumplir con los objetivos de la dirección, con actitud de servicio, capacidad de replantear lo que hacen para hacerlo mejor, centradas en los objetivos de los servicios. Con vocación por aprender. Ver la concreción de las innovaciones. Compartir, contrastar y hacer benchmarking con otros centros. Buenos en los momentos favorables. También en los negativos. Hablando con las familias y los pacientes ante las complicaciones. Eligiendo correctamente. Siendo generosos, compartiendo los conocimientos. Más ambiciosos en lo académico que en lo económico. Defensores de lo justo. Capaces de reconocer sus errores y omisiones. No ocultarlas. Ese es el talento que necesitamos. Dedicándole tiempo a la organización. Preocupándose con una visión más amplia, que trascienda las fronteras de su servicio.

El management como arte de gobernar no es una ciencia exacta como las matemáticas, sino más bien una disciplina práctica, que puede ser aplicada genéricamente a todas las instituciones modernas. La diferencia aplicativa en la dirección de diferentes organizaciones para ajustar la estrategia, la estructura y los sistemas (I+D+i; RR.HH;…) estará en la misión específica de la organización, la propia cultura y valores (institucionalización), la propia historia que la identifica y su propio lenguaje singular.

Hoy creemos que la primera misión de una institución humanista es su trabajo interior, la mejora de las personas, sus valores y su capital intelectual. Ello se contabiliza en el balance social, que no es una “cesta de intangibles retóricos y mágicos”- sino que se traduce en resultados con valores tales como: sentido de pertenencia, buen gobierno, clima colaborativo, comunicación eficaz, veraz y transparente, conquistar la fidelidad y compromiso con un destino compartido.

La empresa al servicio de las personas y la sociedad significa entender desde una verdadera rectitud de intención que el capital social no es un coste anticompetitivo, sino una responsabilidad hacia el bien común que mejora la reputación y la sostenibilidad de las instituciones a largo plazo.

Los nuevos modelos de management antropológico han roto con los cerrados supuestos burocráticos del pasado, expresando renovados conceptos tales como que el crecimiento y vitalidad de las instituciones depende principalmente de su reputación social, así como de la calidad competencial y ética de sus equipos directivos y profesionales.[iii]

En el plano de la ética organizativa son los agentes con actitudes y capacidades morales quienes deben tomar decisiones prácticas pensando en el bien común, lo que genera confianza en las labores compartidas y contribuye a promover una concepción antropológica del hombre.

Una cultura empresarial con calidad basada en el humanismo científico y antropológico exige que las personas -en su plena condición humana- sean reconocidas en su propia dignidad, derechos universales, sociabilidad y fortaleza moral como, por encima de cualquier otro interés utilitarista y particular. Hablamos de bienes colectivos y sociales preferentes como servicios sanitarios públicos, cuya gestión debería orientarse inequívocamente al bien común cono imperativo categórico.

Este management avanzado debe contribuir a mejorar la eficiencia y garantizar la sostenibilidad del sistema, recomponiendo la cadena de valor asistencial con nuevas formas de cooperación competente, gestionar el reloj estratégico de los cambios, modular los ciclos de vida de la organización.

fin de la primer parte.


[i] López P, Díaz Z, Segredo AM, Pomares Y. Evaluación de la gestión del talento humano en entorno hospitalario cubano. Revista Cubana de Salud Pública. 2017;43(1): 3-15.

[ii] Didier SN. Gestión Moderna de Responsabilidad social Empresaria Interna. Un modelo para atraer, motivar y fidelizar a los Talentos de la generación Y. 2014.

[iii] Mora Martinez, JR. Oteo Ochoa LA. Nueva gestión clínica enfocada a la calidad gobernanza de los microsistemas 2014.



[i] Japan International Cooperation Agency. (JICA) Japan´s Experience with Human Resources for Health Policies. 2013

[ii] Martin—Martín JJ. Motivación, incentivos y retribuciones de los médicos de atención primaria del Sistema Nacional de Salud. Rev Administ Sanitaria Siglo XXI 2005. 3.1.111-130

[iii] Organización Mundial del Comercio. Organización mundial de la propiedad intelectual. Organización Mundial de la salud. Intersecciones entre la salud pública la propiedad intelectual y el comercio. 2013.

[iv][iv] Monekosso GL. Have non-physician clinicians come to stay? Comment on “Non-physician clinicians in sub-Saharan Africa and the evolving role of physicians.” Int J Health Policy Manag. 2016;5(11):671–672. doi:10.15171/ijhpm.2016.86



[i] Méndez CA, Miranda C, Torres MC, Márquez M. Política de autogestión hospitalaria en Chile: percepciones de los tomadores de decisiones. Rev Panam Salud Publica. 2013;33(1):47–53

[ii]  Jaramillo Salazar, H, Latorre Santos, C, Albán Conto, C, Lopera Oquendo, C. El hospital como organización de conocimiento y espacio de investigación y formación, Los recursos humanos en salud y su tránsito a comunidades científicas: el caso de la investigación clínica en Colombia. 2009.

[iii] Organización Panamericana de la Salud. “Manual de medición y monitoreo de indicadores de las metas regionales de recursos humanos para la salud: un compromiso compartidot”. Washington, D.C.: OPS, © 2011.

[iv] Crettenden IF. McCartyMV. Fenech BJ. Heywood T. Taitz MC Tudman S. How evidence based workforce Planning in Australia in informing policy delelopment in the retention and distribution of the health workforce. Human Resources for Health 2014, 12:7http://www.human-resources-health.com/content/12/1/7

[v] Association of American Medical Colleges. IHS Inc. The complexities of physician supply and demand: projections from 2013-2025. Final Report. March 2015.

[vi] Association of American Medical Colleges. IHS Inc. The Complexities of Physician Supply and Demand 2016 Update: Projections from 2014 to 2025. April 2016.

[vii] Laurence C O. Kamon J. Improving the planning of the GP workforce in Australia: a simulation model incorporating work transitions, health need and service usage. Human resource for Health 2016. 14: 13-23

Desafiando el destino. Prevención del embarazo adolescente.

Desde que fui director hace 24 años de un hospital público, esta problemática surgía como prioridad, en cuanto al ejercicio de la libertad, de la igualdad, en el marco de una educación sexual inclusiva, impulsando el consentimiento en el inicio de las relaciones sexuales, de la protección y la concientización, utilizando todas las fuerzas de la sociedad en su conjunto, con anticonceptivos, conferencias educativas en el hospital, los centros de atención primaria y en las escuelas, con las docentes, en una experiencia muy gratificante. Desde la salud la lucha contra la desigualdad es imperiosa, pero ciertamente insuficiente, la batalla con los determinantes de la salud, debe estar enmarcado en un marco más amplio y de varias lógicas. por ello me parece interesante comunicar esta experiencia.

El proyecto piloto «Desafiando el Destino» trabajó con 900 adolescentes de 13 a 15 años, que en 2018 asistían a primer y segundo año del secundario en escuelas públicas de Salta y Tucumán. En estas provincias, la tasa de fecundidad adolescente alcanza 83 nacimientos por cada mil adolescentes en Salta, y 72 en Tucumán, ambas superando el promedio nacional de 68.

La intervención buscaba ampliar el conocimiento de las adolescentes en comunidades vulnerables sobre una toma de decisiones responsable y la definición de metas para sus vida. Así, a través de diversos talleres, se trabajó en el desarrollo de habilidades socioemocionales, incluyendo las aspiraciones educativas y laborales de las asistentes. Se apuntó a fortalecer mejoras en la autoimagen y autoestima, fomentar capacidades para enfrentar desafíos, revisar los roles y estereotipos de género y trabajar sobre el desarrollo de proyectos de vida que pusieran en valor la educación como prioridad para el desarrollo personal.

“Las conclusiones del estudio son alentadoras. Se observaron efectos positivos claros sobre creencias y actitudes más equitativas respecto a los roles de género tradicionales. Las participantes de los talleres mayormente apoyan visiones donde la maternidad es vista como un rol más de las mujeres y no el principal; los celos no se ven como muestra de afecto y las mujeres también pueden contribuir financieramente al hogar”, cuenta Vanina Camporeale, Especialista de Salud del Banco Mundial que lideró esta iniciativa.

A diferencia de estudiantes en escuelas que no recibieron los talleres, las asistentes a las sesiones incrementaron su capacidad de autorregulación, de empatía y respeto, de mentalidad de crecimiento y de autonomía. En cuanto a actitudes y prácticas sexuales más responsables, después de asistir a los talleres, un 23% de las estudiantes dejó de considerar que estaba mal pedir a su pareja usar protección y, para aquellas iniciadas sexualmente, hubo un mayor uso declarado de anticonceptivos.

“Una intervención aislada no permite reducir las tasas de maternidad temprana, pero este nuevo enfoque puede contribuir a potenciar los efectos de los programas de prevención del embarazo no intencional en la adolescencia que siguen un enfoque tradicional y que están siendo implementados en la actualidad en Argentina”, sostiene Camporeale.

Lean Healthcare en la empresa sanitaria moderna.

Autor Carlos Alberto Díaz.

Continuando con las entregas de esta semana de Diciembre sobre la gestión Lean

El sistema Lean: de forma general es un sistema de gestión proyectado para aumentar la productividad, desde una profunda transformación cultural, que promueve aumento de la efectividad, eliminando desperdicios en los procesos, intentando hacer mejor las cosas, organizando los flujo con menor fragmentación, cambia la logística justo a tiempo, determinar flujos estables de procesos, determinar la capacidad de producción, orientar las acciones a las que dar valor (menor tiempo de internación, mejor restablecimiento, menor costos, continuar cuidados en domicilio, descomplejizarlos precozmente y hacer las cosas basados en el cimiento en los valores institucionales, solidaridad del sistema de salud, humanización de la atención, no medicalizarle la vida a los pacientes.

He incorporado otro desperdicio en la gestión Lean que es escuchar a los usuarios, las familias y los financiadores.

1. la sobreproducción, sobre prestar,
2. la subutilización,
3. los movimientos innecesarios de las cosas,
4. movimientos innecesarios de los pacientes, de los trabajadores,
5. pensar en la calidad desde el inicio del proceso,
6. evitar el sobre stock innecesario,
7. escuchar a los colaboradores que siempre tienen buenas iniciativas,
8. tener en consideración el tiempo, como elemento vital, también y
9. por último, escuchar que quiere el paciente, involucrarlo, hacerlo participar.

La Gestión Lean en salud no es para reducir costos, como fin, sino la disminución en el gasto se da por la mejora de la calidad, perfeccionamiento de procesos, acrecentar la productividad del hospital y concentrar la provisión en cuidado centrado en las
personas. Esta mejora previa a la reducción de los costos. Esta mejora en la calidad para
bajar los costos de desperdicios. No siempre en los sistemas de salud de mide
correctamente el desempeño, por las formas de pago, de distribución de los riesgos, de
la fragmentación de la atención. Por lo tanto, la reducción de los costos muchas veces
cuesta demostrarlo metodológicamente. Acortar los tiempos de internación por
eficiencia puede provocarle a una institución una menor facturación. Por lo tanto,
disminución del desempeño económico. Colocar más productos intermedios en un día
cama y que no puedan facturarse aparte de la estancia, generará pérdida, por mayor
gasto en estudios complementarios. Lean objetiva aumentar la calidad de los cuidados y
tratamientos por medio de la reducción de los atrasos o esperas, acelerando procesos.
La filosofía Lean se rige por cinco principios identificados.

Metodológicamente es una filosofía que transforma la manera de producir un servicio
de salud, compuesto por un conjunto de medidas, que implica cambios en la forma de
hacer y pensar el servicio de salud, de organizar las tareas, de comprender el conjunto
de procesos lineales y transversales que cubren la asimetría de información, que se
compone de la mejora en el acceso al sistema de atención, (Logística de Ingreso) la
identificación del valor para el paciente, de la orientación generadora de valor,
característica del flujo de valor en el proceso, hacer que el proceso fluya, que se
produzca la tracción en pull desde el requerimiento del paciente y la perfección en la
atención y las prestaciones. Además, es una transformación en la visión compartida de
la atención de salud, orientación hacia la calidad, mediante la mejora continua, el
Kaizen y eliminación de desperdicios, disminuir la variabilidad, estabilizar los procesos
asistenciales y de apoyo, acelerar los tiempos mediante la logística justo a tiempo, el
ciclo completo de proceso terminado, el lead time y el jidoka.

Lean podría conceptualizarse como «una estrategia de operación que prioriza la
eficiencia de flujo sobre la eficiencia de los recursos» La eficiencia en el flujo de
información, de logística, de cuidados, la estabilización de las actividades para que
todas las tareas se cumplan con el debido proceso. En el quirófano, en la sala de
urgencias, en la internación, en los traslados.
Mejorar la logística, los proveedores, las compras, la conformación de equipos, generar
buen clima organizacional, meritocracia, respeto por las personas, darle buenas
condiciones para el desempeño. Insumos. Información disponible. Buenos diagnósticos.
Desarrollar logística de flujo tenso y justo a tiempo.
Un método de mantenimiento que reduzca las fallas, que controle los equipos
verificando que den buenas prestaciones, un mantenimiento periódico y preventivo.
El valor es el cociente entre en servicio entregado (resultado de este y calidad de vida del paciente) y el costo.
El segundo aspecto, que una implantación de procesos magros, esbeltos y estabilizados
radica en la cultura institucional por la revisión de los procesos, aumentar la
productividad y la eficiencia social, por reducción de las ineficiencias y desperdicios, que
cada uno de los agentes tenga visión de conjunto. xi Voluntad, decisión y paciencia.

Cuáles son los principios de la gestión Lean en los hospitales:xivxv xvi xvii
Valor. Especificar el valor. Como Concepto clave. Que se obtiene por cada peso
invertido. Qué y cuantos años de vida ganados con calidad, que no tenga que
pagar dinero de su bolsillo, y que no pierda ingresos por su enfermedad. Que no
sufra. Que este informado. Los procesos si se ejecutan bien, y tienen buen
desempeño son fuente de valor, sino de desperdicio. Dentro del valor siempre
existe un valor añadido, un plus, además de lo técnico que es la humanización
de la atención, que es la relación que se establece con algunos equipos médicos,
como los que realizan trasplante, los que atienden recién nacidos patológicos,
los que tratan pacientes con HIV, las parejas que requieren fertilización asistida.
Esto se conoce en la producción de servicios como el momento de verdad. Los
momentos de verdad de la servucción deberían tener un valor añadido, para
que el paciente encuentre soluciones y no problemas. Indicarle bien como debe
seguir su tratamiento, como colaborar, cuidándose. Enseñarle los cambios de
hábitos de vida necesarios, que son acciones recursivas. Es difícil establecer un
valor que espera el paciente, porque lo que demanda en muchas ocasiones no
es necesidad, motivo por el cual hay que explicarles muy bien que es lo mejor,
no molestarse si el paciente quiere corroborarlo por otra vía, muy por el
contrario, ofrecerle fuentes de información seguras. Es el Genchi Genbutsu que
Implica «ir al origen para descubrir los hechos que nos ayuden a tomar
decisiones correctas, crear consenso y alcanzar los objetivos marcados».
Identificar el flujo de valor. Orientación hacia el usuario y su familia. Identificar sus
inquietudes, sus miedos, en cuanto se debe resolver su problema, que se debe
hacer para mejorar los resultados, darles Calidad de vida. Cuando no hay mucho
por hacer, hay mucho por dar. Respetar a las personas, anticiparse a sus
demandas, escucharlos, ver sus sugerencias, estar atentos a las opiniones de los
proveedores y clientes internos, enfermeras que tienen la responsabilidad de
cuidar a los pacientes, para mejorar los procesos.
• Garantizar el flujo de valor, el proceso. También la relación entre los procesos.
Enfocar la gestión al proceso no por operaciones independientes sino como lo
que efectivamente es redes internas. Constituidas por compradores y
proveedores. Para que tengan continuidad de atención. Proceso entendido
como una secuencia ordenada hacia un fin teleológico, que es la generación de
valor para el paciente, ¿y al cliente? y el desempeño, mediante una lógica
ordenada de tareas, actividades (conjunto de tareas agrupada) y procedimientos
(varias actividades). Estas tareas en el proceso tienen etapas definidas,
protocolos de actuación, guías clínicas, vías clínicas. Un proceso es que hacer y
un procedimiento es como se hace. Tenemos que saber y conocer los dos. El
proceso tiene un responsable, alguien que asume su coordinación. Un límite de
comienzo y un final. Un camino crítico. Sellado por las tareas que no pueden
faltar y si lo hacen interrumpen el procedimiento. Tiene alternativas al proceso,
tiempos de ejecución y entre las tareas. Un desempeño esperado, un producto
deseado. Un tiempo total y una cadencia de ejecución en la cual mantenemos el
orden. Son el lead time y el tack time. El lead tiene una acepción doble, una
definir cuál es el producto terminado y cómo hacerlo.
• El Flujo de valor. La cadena de procesos hacia el cliente. En qué dirección y como
la matriz establece el flujo de valor, como se hace la mejor intervención
quirúrgica sin que el paciente sangre, se infecte, le duela, tenga frío o vómitos,
las tareas unen los puntos de la matriz, es la orientación hacia donde se genera
flujo de valor. Todo lo que preventivo es flujo de valor. Un procedimiento en una
hora desde el dolor precordial de origen coronario hasta destaparle la arteria es
flujo de valor. Una enfermera que controla bien al paciente es flujo de valor.
Llevar bien los controles orienta el flujo de valor, cada uno de los integrantes de
la organización, en un orden lógico de un proceso haciendo bien, oportuna y en
forma seguro las cosas generan valor. Los procesos son fuente de valor, eficiencia
y competitividad.
Eliminación del desperdicio. Debemos preguntarnos de cada tarea o actividad de
un proceso, si es adecuado, si corresponde que esté o se puede eliminar. Muchas
de estas preguntas deben centrarse en la burocracia, las autorizaciones, las
auditorías, los papeles que se llenan innecesariamente, que pocas veces agregan
valor, las esperas por un proceso de compra que dura meses con el paciente
internado, comprando caro y de mala calidad. Lamentablemente es una
realidad. Cada compra de una prótesis en algunos sistemas públicos
desencadena un expediente, un número de trámite, que inicia un derrotero por
las oficinas, se protocoliza, se envía a los proveedores, luego se cotiza, se
confronta, se licita, se emite la orden de compra, se paga en forma diferida, que
motiva poca competencia por precio. Este proceso lento se desarrolla, con el
paciente en tracción en el hospital y dura aproximadamente seis semanas,
cuando se sabe, por estadísticas cuantas fracturas se operan en los últimos cinco
años, cuantos reemplazos de cadera y rodilla, tendría el sistema, lo cual
permitiría conocer la demanda potencial de todos los servicios y ya tener
concertados los precios y tener un stock, reponiendo ante consumo certificado.
Sería mucho más fácil, se evitarían complicaciones como escaras. Familiares que
tienen que cuidar al paciente, y el paciente mismo, que pierde posibilidades de
ganar sustento, no vive en su casa, pierde masa muscular, empeora la situación
social y personal. Es una acción vital para reducir los costos de la ineficiencia,
esto además puede empeorar en alguna época, donde ya las partidas
presupuestarias están consumidas y este proceso sufre una espera adicional.
También ocurre que, a pesar de tener el bien a implantar en el banco, el
profesional solicita otro bien, exigiendo al sistema de compras otro canal. Allí
debe funcionar la auditoría.
• Estabilizar el flujo de proceso. Balancear el proceso adecuando las tareas,
actividades y procedimientos. Que todo se pueda desarrollar normalmente, que
se trabaje mucho, que se produzca bastante, pero sin llevarse por delante los
aspectos de humanización y seguridad de los pacientes, darle tiempo a que los
antibióticos hagan efecto, que se realice el check list, que se apliquen los
Bundle, que se identifique a los pacientes, que se utilice el antiséptico correcto,
que se prepare la medicación en un ambiente seguro.
• Flexibilidad. Introducir flexibilidad para adaptar la producción a una demanda
fluctuante, eliminando excesos de producción y existencias. Adecuarse a los
cambios de los requerimientos de los usuarios, invierno, primer día hábil luego
de feriados largos, cierre de los centros de atención primaria.
• Reducción de stock. Que genera menos inmovilización de activos no productivos,
con riesgo de deterioro y pérdida. El exceso de stock en general oculta fallas de
procesos. Además, la reducción del stock es ahorro porque no permite que se
compren materias primas en exceso, que además ocupan espacio, los metros
cuadrados de construcción hospitalaria son muy costosos y cada vez los
necesitan más los hospitales.
• Reducción de lotes. Producción más personalizada, más a pedido, menos en
cantidad: que tenemos hoy dos vesículas, dos hernias, un corazón, un reemplazo
de cadera. Esto es lo que hay que erradicar, cada una tiene una particularidad, la
singularidad de la persona, de insumos, de comorbilidades, particularidades que
hacen luego a los resultados.
• Darles a los procesos una dimensión humana. Tanto para los pacientes como
para los que trabajan. En el trato, en la empatía.
• Calidad desde el momento inicial, establecida en sus seis principios: 1. seguridad,
2. Efectividad, 3. atención centrada en el paciente 4. Atención oportuna. 5.
Eficiencia 6. Equidad.

Gracias hasta mañana.


Economía del comportamiento. Mejorar los estilos de vida. LOS «NUDGES»

¿Cuál sería la expectativa de vida si se reduce el sobrepeso o si las personas no fumarán?

El tabaquismo es el primer factor de riesgo conductual, o sea aquello que es modificable mediante cambios de estilos de vida.

otros factores de riesgo para la salud como la hipertensión y la hiperglucemia, también se ven influidos por los modos de vida.

Por ello es lógico pensar, que la mejor forma de disminuir la incidencia de dichos factores es modificando el comportamiento de la población.

Esta publicación en el blog pretende incorporar la importancia de la economía del comportamiento, disciplina que fusiona la economía y psicología para diseñar intervenciones, conocidas como nudges, que son como empujoncitos para orientar o mejorar el cambio del comportamiento. Los ‘nudges’ son “intervenciones que, respetando la libertad de elección individual, guían a los sujetos en la dirección más provechosa para su propio bienestar, tal y como éste es juzgado por ellos mismos”. Como instancia inicial diré que son aquellas acciones en la gestión de salud poblacional o de grupos de riesgo para reforzar la importancia de la adherencia en el tratamiento y de modificar aspectos de los estilos de vida. Como el sedentarismo, la ingesta calórica, de alcohol, de sal, y de trabajo. Un nudge es cualquier factor que altera significativamente la conducta de los humanos: la provisión de información, facilitar determinadas acciones, incentivar hasta con incentivos fiscales, son elementos importantes de nuestras acciones, que más globalmente estarán enmarcadas en la SALUD EN TODAS LAS POLÍTICAS. Tendremos por lo tanto nudges educativos y no educativos. Los educativos serán cognitivos, afectivos y conductuales especialmente en la reducción en la ingesta diaria de calorías que logran. Como las etiquetas que detallan el número de calorías o como el semáforo nutricional, el conteo de hidratos de carbono. Se deben hacer más visibles los alimentos más saludables. Otros nudges afectivos pretenden persuadir al consumidor de las bondades de comer fruta y verdura fresca mediante la utilización de mensajes, expositores y carteles llamativos que realcen el atractivo de estos productos. estos empujones precisan de la colaboración de los consumidores para funcionar, se debe implementar un conjunto de medidas relacionadas para lograr el objetivo que será la reducción de peso de la población y mejorar la nutrición en todas las edades.

Estos nudges pretenden convencer y vencer o sea propiciar la elección deseada, que es el consumo de productos saludables.

La economía del comportamiento considera que la perspectiva de la soberanía del consumido es incompleta, porque la racionalidad humana es limitada y falible. La falta de autocontrol puede entenderse como resultado de la preeminencia de un sistema automático sobre otro sistema reflexivo. Este último falla frente a estímulos que desencadenan reacciones viscerales. Por ejemplo, siempre se recomienda que la compra en el supermercado se haga luego de haber comido, para evitar sucumbir a la compra de productos innecesarios movidos por el hambre.

Como hemos creado respuesta a los fallos de mercado tradicionales, con impuestos y prohibiciones, otras acciones similares deberíamos realizar frente a las fallas de mercado conductuales, o sea los errores provocados por las decisiones impulsivas del sistema automático.

Los nudges deben respetar:

la libertad de elección de las personas.

Propiciar que las personas tomen decisiones alineadas con su propio bienestar.

Utilizan preferentemente como correa de transmisión los mismos sesgos a los que son propensos.

Los nudges se consideran una forma de paternalismo libertario o blando, al propiciar que las personas tomen decisiones alineadas con su propio bienestar, y son congruentes con las aspiraciones a largo plazo. Modifican la arquitectura de la decisión. Existen nudges que están siendo implementados en otros países para contribuir a resolver problemas de salud pública, en particular la obesidad, las dependencias, el sedentarismo, la sobreutilización, el sobre o el infra tratamiento.

Contamos con tres grandes estrategias:

1. la reestructuración del entorno.

2. la información al consumidor.

3. los incentivos (siempre que estos no sean tan fuertes para cambiar las elecciones disponibles)

Este es un límite no claramente definido y con el correr del tiempo se irán sedimentando las acciones para que sean efectivas sin ser impulsivas.

Los nudges tienen un gran potencial para ser empleados en la salud pública, deberían crearse dentro de las áreas de rectoría unidades de nudge, con grupos especializados cuya misión sería el diseño y la implementación de los mismos, debiendo contar con el apoyo de una cantidad importante de actores sociales y con el compromiso social empresario.

Lean healthcare. Herramientas.

Las 5 S-

Figura 1: Las 5 S

SORT CLASIFICACION: implica revisar todos los

elementos del lugar de trabajo y quitar lo que no sea

realmente necesario.

STRAIGHTEN, ORDEN: implica poner todos los elementos necesarios en sus sitio, definidos, facilitando su localización.

SHINE, LIMPIEZA: implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles defectos.

STANDARDIZE, ESTANDARIZAR: implica crear controles visuales y pautas para mantener el lugar de trabajo organizado,ordenado y limpio.

SUSTAIN, DISCIPLINA: Implica mantener una formación y disciplina para asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S

Beneficios de 5S

– Seguridad

– Eficiencia

– Calidad

– Eliminar desperdicios

– Control en lugar de trabajo

¿ Qué Es Value Stream Mapping ?

Es una herramienta que ayuda a la gente a ver y entender el flujo de material y da información de cómo se hace un producto a través del ValueStream.

Como su nombre indica el ValueStreamMappinges un mapeo de la cadena de valor de un proceso productivo. Entendemos como cadena de valor todas las acciones (tanto las que dan valor añadido, como las que no dan valor añadido) que son necesarias para llevar un producto a través de sus dos principales flujos:

– El flujo de producción desde las materias primas hasta el cliente.

– El flujo de diseño desde el concepto del producto hasta su lanzamiento.

Por lo tanto, el ValueStreamMapping es una herramienta que ayuda a las empresas a visualizar, sobre el papel su cadena de suministro y entender el flujo de materiales y de información de un producto.

Cápsulas de Conocimiento Lean Healthcare.

Autor: Carlos Alberto Díaz

En el proceso de capacitación y cambio cultural, he desarrollado un ejercicio para su discusión y debate, que denominé cápsulas de conocimiento, que son principios fundacionales en la gestión del Toyota Production System. Es un abordaje introductorio resumido que surge del conocimiento práctico y del equipo de trabajo de la Residencia de Gestión de Servicios de Salud.

Los japoneses dicen que cuando no tenés un problema estás en un problema

1. Asegúrese de que el personal médico, de enfermería, administrativo, camilleros y otros colaboradores tengan lo que necesitan para hacer el trabajo

Si llegas a visitar una planta de Toyota, observarás cómo ponen mucho esfuerzo en hacer que los miembros del equipo de producción no tengan que correr para buscar herramientas o suministros. Por ello los enfermeros, los médicos, las instrumentadoras, el personal administrativo tenga todos los elementos para atender a los pacientes a su disposición. con ello eliminar el desperdicio de tiempo en la búsqueda. Un  hospital lean aseguraría que los profesionales sanitarios tienen lo que necesitan para hacer su trabajo asistencial, esto ahorra esfuerzo, disminuye la fatiga, aumenta el tiempo con el paciente y aumenta la productividad, agregando valor. Esto incluye tener la cantidad correcta de equipos y suministros, por lo que es rápido y fácil de encontrar, el orden en el lugar de trabajo, haciendo las cosas funcionan correctamente y mucho más.

2. No ponga la gente en un proceso mal diseñado, primero arregle el proceso.

Las personas que trabajan en salud les molestan cuando intervienen en un proceso mal diseñado. Primero revise el proceso. A menudo escuchamos la queja que los hospitales tienen «grandes médicos y grandes personas trabajando en un proceso mal diseñado». La cirugía es perfecta el paciente se complicó. Es un aspecto frustrante para los médicos cuando siempre están atrasados y lo es para todos los que están trabajando en un departamento de emergencia abrumado que tiene pacientes días esperando en los pasillos.

Deberíamos pensar en cómo diseñar correctamente el proceso, no esperando rendimientos sobrehumanos, en perder el tiempo haciendo bien lo que no sirve.  Es una receta para errores y agotamiento.

3. No sobrecargar a la gente

Desafortunadamente, los hospitales sobrecargan personal de innumerables formas, esto lleva a que se afecte el clima de la organización.  A las enfermeras, no se les puede exigir unidades de producción de enfermería, con valor de 80 minutos de tareas para completar cada hora. Es imposible. Ni médicos que atiendan más de cuatro pacientes por hora, en la guardia, pero si esa cantidad, y que todos hagan el esfuerzo, evitando que la gente espere, que los servicios proveedores de información imágenes y laboratorio entiendan que si ellos se apuran, otorgan privilegio a estos pacientes de urgencia, podríamos acelerar los tiempos y ganar eficiencia. Menos sobrecarga, menos esperas. reduciendo el tiempo del flujo de información.  

algunos autores hablan de «muda» (la palabra japonesa para residuos) o desperdicio o ineficiencia pero también tenemos que prestar atención a «muri» (la palabra para sobrecarga) en una cultura Lean.

Trabajar un turno de 24 horas agotador (o varios turnos seguidos) es probablemente una sobrecarga irrazonable.

Sobrecarga conduce a errores y daños a los pacientes.

4. No reducir costos reduciendo personal de atención, el necesario adecuadamente para atender correctamente a los pacientes.

El enfoque tradicional de salud es «recorte de costos» y 60-70% del costo de un sistema de salud es la nómina de personal, los sanatorios son empresas mano de obra intensivas, es donde los ejecutivos suelen Miran primero.

Para reducir esta sobrecarga, necesitamos reducir los residuos, desperdicios y liberar tiempos improductivos. Con esa mejora poder Aumentar el tiempo de contacto del personal asistencial con los pacientes. Mejorar la comunicación.

Los mejores hospitales magros, incluyendo ThedaCare, tienen alguna forma de una filosofía «sin despidos» en las áreas asistenciales. o «sin despidos debido a la inclinación» política que encuentren otras formas de reducir costos a través de la mejora de procesos. los costos ocultos de la ineficiencia son del 25%   

5. Tener los niveles adecuados de dotación de personal

•Lean nos enseña a no «arrojar la gente en un problema», pero hay veces que cuando he visto a un departamento que en realidad es insuficiente (por lo tanto, los empleados están sobrecargados y sufre de calidad). Hay muchas veces cuando Lean puede utilizarse para reducir los niveles de dotación de personal, que es mejor manejado por gente redistribución hacia otras áreas, creciendo y proporcionando más cuidado con el mismo personal o no sustitución de personas que abandonan por desgaste natural. He estado involucrado con proyectos Lean donde los datos mostraban inequívocamente que una zona era insuficiente y se tiene que corregir. Hechos deben prevalecer sobre opiniones o sentimientos sobre esto.

6. Dar ayuda y apoyo cuando sea necesario

Cuando personal está luchando con exceso de tareas, sobrecarga u otros problemas, los directores deben estar allí como líderes de contacto para darle apoyo y no dejarlos solos. Además la única respuesta no debe ser mas cantidad de personal, sino mejor ordenamiento de las tareas y de las actividades. No dejamos sobrecargada de trabajo personal para valerse por sí mismos o «ser duro». Una cultura Lean no desprecian a la gente para expresar sus opiniones cuando necesitan ayuda. Otra vez, cuando visita a Toyota, vemos cómo los empleados se les animados a «tirar la cuerda andon» y buscar ayuda y apoyan en vez de caras para detener la línea.

7. No culpar a la gente por errores sistémicos

En salud, más problemas, errores, errores y daños son causados por factores sistémicos, tales como sobrecarga, deficiente capacitación u otros problemas de proceso. No es solo Lean que cree y enseña esto, pero también considera una metodología que esto solo lo hace un cambio en las respuestas organizacionales «Sólo la cultura». No es justo esperar que la gente a «tener cuidado» en un mal sistema o cuando ellos están sobrecargados. Lean nos ayuda a alejarse de la tradicional «nombre, culpa y vergüenza» entorno sanitario. Este cambio de cultura no es sólo la «derecha» o «buena» hacerlo — detener el juego de la culpa es la mejor manera de proteger a los pacientes y mejorar la calidad.

8 •Permita que la gente haga un trabajo que tenga valor y se lo valore.

Líderes magros ayuda a conectar a las personas a la misión y el propósito de su trabajo. Una cultura Lean no sólo pregunta «por qué?» cuando causa problema para resolver o investigar una raíz, también «comienza con el por qué» y explica por qué trabajo debe hacerse una cierta manera. No queremos gente ser ocupado (incluida la búsqueda de fuentes, que está ocupado pero no valor añadiendo o gratificante), pero queremos que sean capaces de atender a pacientes y concentrarse en el trabajo que es más significativo.

9. El profesional que trabaje de profesional

•En consonancia con un trabajo significativo, Lean se centra en: •Dejar a las enfermeras ser enfermeras •Dejar que los médicos sean doctores, médicos sean médicos que vean en el otro un semejante. •Dejar que los farmacéuticos trabajen de farmacéuticos •Dejando anestesiólogos ser anestesiólogos •No es difícil ver a gente haciendo trabajo en un hospital que debe ser realizado por un asistente o alguien con un menor nivel de formación clínica. Los hospitales a menudo tienen una escasez de personal de apoyo, que puede parecer es ahorrar dinero}. •Aumenta los costos y desmoraliza personal si no pueden hacer el trabajo correcto.

10. Escuchar e involucrar a las personas en la mejora

•Y, por supuesto, Lean respeta la gente haciéndola  hablar, escuchando a ellos y al participar en el proceso de mejora Kaizen . Esto es un concepto tan importante como vital •¿Qué opinas de esta lista? ¿Qué añadirías? ¿Cómo anotar en estas diez dimensiones de Lean y respeto a la gente de tu servicio?

Gracias espero que les haya servido.

Estrategias de Estratificación del Riesgo en Salud

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular de la Universidad ISALUD. 2026,

Nuevo paradigma de paciente, definido por una serie de características: Este nuevo enfoque se centra en el paciente como un individuo activo en su proceso de salud, reconociendo su papel fundamental en la toma de decisiones relacionadas con su bienestar. La comunicación y la colaboración entre el paciente y los profesionales de la salud se han vuelto esenciales, fomentando una relación más cercana y basada en la confianza. Además, se considera la importancia de factores emocionales y sociales, así como el acceso a información relevante, lo que permite al paciente convertirse en un participante informado y empoderado en su tratamiento. Este cambio no solo beneficia la salud del individuo, sino que también mejora los resultados generales de los sistemas de salud al promover un enfoque más holístico y personalizado.

  • Perfil de enfermo crónico con dos o más enfermedades concomitantes.
  • Persona más activa y deseosa de participar en las decisiones sobre su tratamiento.
  • Conoce su derecho a tener acceso a su historia clínica personal, incluso cuando se dispone de formato electrónico.
  • Acude a la consulta con amplio conocimiento de su enfermedad y dispuesto a interrogar al médico.
  • Utiliza Internet y teléfono activamente para gestionar sus problemas de salud.
  • Espera continuidad y seguridad en la atención que ha de recibir en cualquier dispositivo del sistema sociosanitario.
  • El punto de partida sigue siendo un sistema sanitario organizado en torno a la «Medicina del problema agudo», con un modelo de atención reactivo y no proactivo, mientras la realidad muestra que el 80% de las consultas en Atención primaria (AP en adelante) tienen que ver con enfermedades crónicas, al tiempo que representan el 60% de ingresos en hospitales de la red.

1.     Utilidad de la estratificación del riesgo.

La técnica de estratificación de riesgo surgió por razones de objetivación de necesidades de cada paciente, orientándose en el nivel de cuidado requerido, que incluye el autocuidado, la gestión de la enfermedad y la gestión de casos, lo que permite una priorización efectiva y una mayor eficiencia, entendida como sinónimo de calidad. Esto, a su vez, mejora la continuidad asistencial y los productos intermedios que requieren los pacientes durante su tratamiento. Con el tiempo, las empresas destinadas al cuidado de la salud, como las Organizaciones de Mantenimiento de la Salud (HMO), comenzaron a utilizar esta técnica para desarrollar diferentes productos y establecer las primas de acuerdo con el perfil de riesgo de sus clientes. Esto ha facilitado la creación de un sistema más inclusivo, evitando la introducción de modelos que rechazan a individuos en función de las condiciones médicas preexistentes. Además, en los sistemas nacionales de salud, la estratificación de riesgo se convierte en un componente esencial para el ajuste de recursos y la asignación diferencial de los servicios de salud, promoviendo actividades de estratificación que pueden ser preventivas, correctivas o compensatorias. Este enfoque tiene como objetivo final evitar la sobrecarga del sistema, garantizando que cada paciente reciba la atención necesaria de manera oportuna y apropiada, optimizando así los resultados en salud pública y al mismo tiempo controlando los costos.

En definitiva, los modelos de estratificación de riesgo permiten la identificación y la gestión de las personas que requieren las acciones más intensivas, tales como los pacientes ancianos con múltiples condiciones complejas. Este enfoque es fundamental en la atención médica moderna, ya que permite priorizar a aquellos que tienen mayores necesidades y, por ende, mayores probabilidades de requerir atención urgente. En estos casos en particular, la estratificación procura evitar las hospitalizaciones no programadas, para optimizar la asignación de recursos de manera más eficiente y efectiva. Esto no solo mejora la experiencia del paciente, sino que también contribuye a la sostenibilidad del sistema de salud al reducir costos asociados a internaciones innecesarias.

Además, la estratificación busca promover la autogestión del paciente, un aspecto clave en el manejo de enfermedades crónicas. Educando a los pacientes sobre su condición, se les empodera para que tomen decisiones informadas sobre su salud, lo cual puede llevar a una mejora en su calidad de vida. La posibilidad de realizar un seguimiento y dar prioridad a la intensidad de las intervenciones en todos los ámbitos, como visitas médicas, terapias y tratamientos, es otra ventaja crucial del proceso de estratificación.

Este enfoque no solo se detiene en el tratamiento individual, sino que puede usarse incluso para la selección de los participantes en los ensayos clínicos, asegurando que se incluya una muestra representativa de la población que realmente necesita intervención. A pesar de que la aplicación cada vez más generalizada de los registros electrónicos de salud está facilitando la estratificación del riesgo, la disponibilidad de información precisa con bajas tasas de pérdida de datos es aún difícil de lograr en la mayoría de las configuraciones. En muchos casos, los recursos deben invertirse en la transformación de datos para fines analíticos, lo que implica la necesidad de contar con sistemas robustos y bien diseñados.

En otros contextos, la clasificación de las enfermedades es una fuente importante y común de distorsión. Por ejemplo, se ha documentado que la información sobre las condiciones de salud puede ser incompleta hasta en un 30% de los pacientes que usan los códigos de la Clasificación Internacional de Enfermedades. Esto subraya la importancia de contar con herramientas de estratificación que no solo sean precisas, sino que también estén alineadas con prácticas clínicas actualizadas que reflejen la realidad del paciente.

Luego de la estratificación del riesgo, sigue la planificación de las intervenciones, que debe estar personalizada para el usuario. Esta personalización es clave, ya que cada paciente presenta un conjunto único de necesidades, preferencias y circunstancias. Estas intervenciones pueden ser presenciales, telefónicas, con recordatorios por mail, a sus teléfonos, por correo, participación en talleres, intervención de sus familias, y colaboración con el tratamiento de otros pacientes. Por ejemplo, comentar sobre sus buenas experiencias no solo puede servir de motivación para otros enfermos, sino que también fomenta una comunidad de apoyo que es muy beneficiosa en el proceso de sanación.

Las intervenciones también tienen una dimensión que se puede clasificar en individual, grupal o poblacional. Planificar y ejecutar estrategias en estos diferentes niveles permite una atención más global y es más probable que aborde adecuadamente las diversas necesidades de la población objetivo. Esto resulta en un enfoque holístico que beneficia tanto a los individuos como a la comunidad en general. Con el tiempo, estas estrategias no solo pueden mejorar la salud de los pacientes en un contexto individual, sino que también pueden contribuir al bienestar de la comunidad en su conjunto, creando un sistema de salud más robusto y resiliente.

2.     Modelo de atención de la Kaiser Permanente:

El modelo de la Kaiser Permanente surgió en EEUU en el año 1945. Es un enfoque de atención que se clasifica como poblacional, centrándose en la población en su totalidad y las diversas necesidades que esta presenta. El objetivo es dirigir intervenciones específicas según las características de cada grupo poblacional. Este modelo se estructura en tres niveles de intervención, los cuales varían según la complejidad de cada paciente: en la base se encuentra la población general, que incluye el autocuidado, la gestión de la enfermedad, y el rol del gestor de casos.

La base de la pirámide de la Kaiser es la población general donde se encuentran las personas sanas. Aquí, las intervenciones se enfocan en promoción y prevención, con el objetivo de controlar los factores de riesgo que pueden estar asociados a los estilos de vida y que, a su vez, pueden influir en la aparición o agravamiento de enfermedades crónicas. En este nivel, se implementan programas de educación para la salud, tanto a nivel individual como grupal. Estos programas tienen como finalidad fomentar estilos de vida saludables y proporcionar el entorno necesario para que las personas se desarrollen de forma saludable.

En el segundo nivel, se encuentran los individuos que presentan enfermedades crónicas de complejidad menor o bien aquellos que están manifestando los primeros síntomas y signos de una patología. Este grupo representa aproximadamente el 80% de la población. Estas personas requieren intervenciones adecuadas, así como un acompañamiento y apoyo para el autocuidado. Fomentar una participación activa en sus propios cuidados de salud no solo es esencial para que estos pacientes alcancen niveles óptimos en su autocuidado, sino que también ayuda a ralentizar la progresión de su patología crónica.

Los pacientes de alto riesgo, pero de complejidad media, representan el 15% de la población con patologías crónicas. Este grupo específico demanda una gestión de la enfermedad que asegura que el cuidado profesional se combine con el autocuidado. Lo fundamental en este nivel es el avance del paciente hacia una mayor autonomía y en la capacidad de tomar decisiones informadas sobre su salud. Para lograr esto, se hace necesario que el paciente reciba la capacitación adecuada en los cuidados que debe seguir, lo que les permitirá gestionar mejor su salud y bienestar.

En la cúspide de la pirámide se sitúan los pacientes con el nivel más alto de complejidad, quienes pueden representar el 5% de la población. Estos pacientes, enfrentándose a una notable comorbilidad y dependencia, requieren una gestión integral del caso, la cual debe estar facilitada a través de cuidados avanzados profesionales. Para abordar estas necesidades complejas de manera efectiva, es crucial que la atención se centre en la continuidad asistencial. Además, es esencial el trabajo en equipo multidisciplinario dentro del personal de salud, junto con la gestión óptima de recursos y cuidados. Esto debe realizarse en estrecha relación con financiadores, especialistas, prestadores de servicios, pacientes, y sus cuidadores. Este enfoque colaborativo no solo mejora la calidad del servicio recibido por el paciente, sino que también puede contribuir a una atención más centrada y eficaz a lo largo de todo su proceso de salud.

3.    Modelo de atención a crónicos (The chronic Model Care CCM)

El modelo de cuidado fue desarrollado por Edward Wagner en el McColl Institute en 1998. Este modelo se ha convertido en el principal referente internacional para la atención de pacientes con enfermedades crónicas, siendo ampliamente aceptado y difundido a lo largo del tiempo. Su enfoque se centra en la creación de una red que vincule equipos de profesionales proactivos con pacientes que son activamente informados sobre su condición de salud y que enfrentan el reto de vivir con enfermedades crónicas.

La atención de las enfermedades crónicas, según este modelo, se lleva a cabo en tres planos interrelacionados: la comunidad, el sistema sanitario, y la interacción entre el paciente y la práctica clínica. Es esencial que estos planos trabajen en sinergia para garantizar que los pacientes reciban el apoyo integral que requieren.

La organización del sistema de atención sanitaria es un aspecto crucial dentro del modelo de Wagner. Esto incluye factores como el aseguramiento, la financiación, la contratación de redes de proveedores, así como la implementación de esquemas de pago y sistemas de gestión que estén orientados a ofrecer una cobertura integral de salud al paciente. Además, es necesario desarrollar recursos comunitarios que faciliten la creación de grupos de autoayuda, los cuales pueden ser de gran apoyo para los pacientes en su camino hacia el manejo efectivo de su salud.

Un elemento distintivo de este modelo es el diseño de un sistema asistencial proactivo, que se basa en la formación de equipos multidisciplinarios que ofrecen nuevos roles profesionales y aseguran la continuidad asistencial. También se enfatiza la importancia de apoyar y respaldar la toma de decisiones clínicas, proporcionando acceso a guías clínicas y la colaboración con especialistas y consultores, para integrar efectivamente a todos los miembros del equipo de salud. Para esto, es fundamental el desarrollo de sistemas de información clínica que permitan compartir datos relevantes y así identificar a los pacientes de alto riesgo de forma eficiente.

La continuidad asistencial se erige como la clave del modelo de atención, intensificando así la relación con la comunidad y fomentando un ambiente donde la toma de decisiones siempre se base en la evidencia disponible. Este enfoque está orientado a garantizar que se mantenga un alto estándar en la calidad de atención y en la calidad sistémica de los servicios ofrecidos, ya que se busca siempre la mejora en los procesos y resultados de salud.

El foco del modelo está centrado tanto en la prevención primaria, secundaria, terciaria como cuaternaria. La integración de servicios y acciones es entendida como el núcleo central, estableciendo interacciones productivas entre el paciente informado y un equipo de salud activado y comprometido con el bienestar del paciente.

En cuanto a las intervenciones orientadas a la atención de la cronicidad, un informe de la Universidad de Birmingham que revisó más de 10.000 estudios de investigación ha evidenciado el impacto positivo de varias intervenciones a largo plazo en la atención a pacientes complejos. Estas intervenciones han sido priorizadas conforme a la calidad de la evidencia científica. Destacan entre ellas el seguimiento telefónico por personal de enfermería, las visitas domiciliarias proactivas y los sistemas de soporte para el autocuidado de los pacientes. Todas estas estrategias contribuyen de manera significativa a la mejora de los resultados en la atención de la salud de individuos con enfermedades crónicas.

Se han mostrado como elementos clave las iniciativas de soporte al autocuidado, potenciando el desarrollo de pacientes expertos y pacientes activos[iii]. A nivel internacional, el Chronic Disease Self Management Program (CDMSP)[iv] es el pionero en las iniciativas de soporte al autocuidado y el que cuenta con el enfoque estructurado más utilizado y con mayor evidencia de su efectividad. Otros programas utilizados son el Expert PatientProgramme[v] y el Co-creating Health[vi] de Reino Unido,el programa Flinder[vii] de Australia y otros programas de Canadá[viii] y Dinamarca[ix].

Los numerosos estudios que evalúan el impacto del CDSMP[x][xi][xii][xiii] muestran beneficios, mejorando la calidad de vida, la autoeficacia, el control sobre la enfermedad, la autopercepción de salud y el aumento de la actividad física y social. También se han observado mejoras en la relación del paciente con los profesionales sanitarios[xiv][xv]

En relación con las iniciativas de educación para el autocuidado, una revisión del 2013[xvi]identifica en España siete iniciativas de educación estructurada con un nivel de desarrollo avanzado. El programa de paciente experto implementado por el Instituto Catalán de la Salud[xvii]36 en el grupo de pacientes con insuficiencia cardiaca obtiene un incremento de los conocimientos del 7,06% y una mejora en los hábitos y estilos de vida del 9,3%, resultados que alcanzan el 11,61% y 5,8% a los 6 y 12 meses respectivamente.



[i] Health Services Management Centre (HSMC).Evidence for transformingcommunityservices. Review: Services for longtermconditions. Birmingham: University of Birmingham; 2009

[ii]Inglis SC, Clark RA, McAlister FA, Stewart S, Cleland JG. Which components of heart failure programmes are effective? A systematic review and metaanalysis of the outcomes of structured telephone support or telemonitoring as the primary component of chronic heart failure management in 8323 patients: Abridged Cochrane Review. Eur J Heart Fail 2011, 13:1028–40

[iii] Battersby M, Von Korff M, Schaefer J, Davis C, Ludman Greene SM, Parkerton M, Wagner EH. Twelve evidence-based principles for implementing self-management support in primary care. Jt Comm J Qual Patient Saf. 2010; 36(12):561-70.

[iv] Standford School of Medicine [sede Web]*. Palo Alto: Patient Education Research Center. Chronic Disease Self-Management Program (Better Choices, Better Health® Workshop). 2013. http:// patienteducation.stanford.edu/programs/cdsmp.html

[v] National Health Services [sede Web]*. London: The Expert Patients Programme; 2013. NHS General Practitioners. Disponible en: http://www.nhs.uk/NHSEngland/AboutNHSservices/doctors/Pages/ expertpatients-programme.aspx

[vi]The Health Foundation

[sede Web]

*. London: Co-creating Health Initiative. Summary annual evaluation report for the National Support Team; 2008. Disponible en: http://www.health.org.uk/ areas-of-work/programmes/co-creatinghealth

[vii] Flinders University [sede Web]*. Adelaida: The Flinders Program care planning process; 2013. Disponible en http://www.flinders.edu.au/medicine/sites/fhbhru/self-management.cfm

[viii] Health Council of Canada. Self-management support for Canadians with chronic health conditions. Toronto: Health Council of Canada; 2012. Disponible en: http://healthcouncilcanada.ca/tree/HCC SelfManagementReport FA.pdf

[ix]Danish Health Technology Assessment. Patient education – a health technology assessment. Copenhagen: National Board of Health, Monitoring & Health Technology Assessment; 2009. Disponible en: http://www.sst.dk/Publ/Publ2009/MTV/Patientuddannelse/Patientuddannelsesummary.pdf

[x] Gordon C, Galloway T. Review of findings on Chronic Disease Self-Management Program (CDSMP) outcomes: physical, emotional & healthrelated quality of life, healthcare utilization and costs; 2008. Disponible en: http://patienteducation.stanford.edu/research/Review_Findings_CDSMP_ Outcomes1%208%2008.pdf

[xi]Chodosh J, Morton SC, Mojica W, Maglione M, Suttorp MJ, Hilton L et al.Meta-analysis: chronic disease self-management programs for older adults. Ann Intern Med. 2005; 143: 427–38.

[xii] Foster G, Taylor SJ, Eldridge SE, Ramsay J, Griffiths CJ.Self-management education programmes by lay leaders for people with chronic conditions. Cochrane Database Syst Rev. 2007; 4. CD005108

[xiii] Lavery KA, O`Neill B, Parker M, Elborn JS, Bradley JM. Expert patient selfmanagement program versus usual care in bronchiectasis: a randomized controlled trial. Arch Phys Med Rehabil. 2011; 92:1194-201

[xiv] Kennedy A, Reeves D, Bower P, Lee V, Middleton E, Richardson G et al. The effectiveness and cost effectiveness of a national lay-led self care support programme for patients with long-term conditions: a pragmatic randomised controlled trial. J Epidemiol Community Health. 2007; 61:254– 61.

[xv] Lorig KR, Ritter PL, Stewart AL, Sober DS, William Brown BJ, Bandura A et al. Chronic Disease Self-Management Program: 2-Year Health Status and Health Care Utilization Outcomes. Medical Care.2001; 39:1217–23

[xvi] Nuño-Solinis R, Rodríguez-Pereira C, Piñera-Elorriaga K, Zaballa-González I, Bikandi-Irazabal J. Panorama de las iniciativas de educación para el autocuidado en España. GacSanit. 2013;27(4):332-7

[xvii] The Health Foundation.Evidence: helpingpeoplehelpthemselves. A review of the evidence considering whether it is worthwile to support self-management. London: Health Foundation;2011


[i] Nuño R. Buenas prácticas en gestión sanitaria: el caso Kaiser Permanente. Rev Adm San. 2007; 5(2):283-92

[ii]Feachem RG, Sekhri NK, White KL. Getting more for theirdollar: a comparison of the NHS withCalifornia’s Kaiser Permanente. BMJ. 2002;324:135-41.



[i] Bengoa R*, Martos F*, Nuño R*, Kreindler S, Novak T, Pinilla R. [*Contribuyentes principales] Management models. En: Jadad AR, Cabrera A, Martos F, Smith R, Lyons RF. Whenpeoplelivewithmultiple chronic diseases: a collaborative approach toanemerging global challenge. Granada: Escuela Andaluza de Salud Pública; 2010. Disponible en: http://www.opimec.org/equipos/whenpeople-live-withmultiple-chronic-diseases

[ii]Clark CM Jr, Snyder JW, Meek RL, Stutz LM, Parkin CG.2001 A systematic approach to risk stratification and intervention within a managed care environment improves diabetes outcomes and patient satisfaction. Diabetes Care.; 24(6):1079-86.

[iii]Arshad P, Oxley H, Watts S, Davenport S, Sermin N. 2000 Systematic approach to community risk assessment and management. Br J Nurs.;9(4):210-4.

[iv] Junta de Andalucía. Consejería de Salud. 2004. When people live with chronic disease.

[v]Coleman K, Austin BT, Brach C, Wagner EH. Evidence on the chronic care model in the new millennium. Health Affairs. 2009;28:75-85.


[i]ClarGimeno, S; MarquésEspí, J A: 2010. «Integración de niveles asistenciales. Un nuevo modelo organizativo en la Comunidad Valenciana», Sedisas.XXI, 2010, Nº 16. http://sedisasigloxxi.es/spip.php?article9

[ii]Nuño R. 2007, Buenas prácticas en gestión sanitaria: el caso Kaiser Permanente. Rev Adm Sanit.; 5:283-92.

P.R.O.G.R.E.S.A.R. salud y determinantes sociales

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. 2026

«Salud es la manera de vivir libre, solidaria, responsable y feliz. Es un bien ser y no un bien-estar»

Esta definición des-medicaliza a la salud y la considera un derecho humano, destacando su importancia en la vida cotidiana de las personas. Cuando pensamos en salud como un derecho humano, nos damos cuenta de que trasciende el ámbito médico y se convierte en un pilar fundamental para el desarrollo de sociedades justas y equitativas.

La salud, entendida de esta manera, es un concepto amplio y multifacético que incluye no solo la ausencia de enfermedad, sino también el bienestar emocional, social y mental de los individuos. Este enfoque nos invita a reflexionar sobre la necesidad de crear entornos que fomenten un estilo de vida saludable y sostenible.

Asimismo, ser consciente de que la salud es un bien universal, igualitario e innegociable implica que todas las personas, sin excepción, deben tener acceso a servicios de salud que garanticen su bienestar. Esto implica que el Estado tiene un papel crucial al ser el responsable de asegurar este acceso a toda la población, sin discriminación.

Por lo tanto, es imperativo que las políticas públicas se diseñen y ejecuten pensando en el bienestar integral de los ciudadanos, impulsando acciones que promuevan la salud desde un enfoque que valore a las personas en su totalidad. En resumidas cuentas, la salud no debe ser concebida únicamente como un resultado de tratamientos médicos, sino como un derecho fundamental que todos debemos reivindicar y proteger.

“Reducir las desigualdades en materia de salud es un imperativo ético, la injusticia social mata a la gente a gran escala”.

La ‘Carta de Ottawa’ establece que «La salud es el resultado de las condiciones de: alimentación, vivienda, educación, ingreso, medio ambiente, trabajo, transporte, empleo, libertad y acceso a los servicios de salud» (OMS, 1986). En esta definición se afirma la clara relación entre los factores sociales y económicos, el entorno físico y la salud; sin embargo, lo que más se destaca es que, sin un equilibrio entre estos factores, difícilmente se puede alcanzar un nivel óptimo de salud. Esta observación subraya la complejidad del sistema de salud y cómo este no puede ser considerado aislado de otros aspectos de la vida.

Los determinantes sociales de la salud son las condiciones económicas, culturales, laborales, ambientales y sociales en las que viven las personas, y son fundamentales para determinar su estado de salud. Estos determinantes incluyen circunstancias en las que las personas nacen, crecen, viven, trabajan y envejecen, y su interacción crea un marco que influye en la salud de manera significativa. Por ejemplo, el acceso a una educación de calidad puede permitir a las personas mejorar sus ingresos y, por lo tanto, tener mejores condiciones de vida y acceso a servicios de salud. Sin embargo, muchas comunidades enfrentan barreras estructurales que les impiden alcanzar tales oportunidades.

La variabilidad en la distribución de estos determinantes sociales explica gran parte de las desigualdades en la salud. Estas desigualdades son evitables, sistemáticas e injustas, lo que significa que no son producto de la mera casualidad, sino que están profundamente enraizadas en la organización social y económica de la sociedad. Por ejemplo, las poblaciones de bajos ingresos muchas veces enfrentan entornos contaminados, acceso limitado a alimentos saludables y escaso apoyo social, lo que contribuye a una salud deficiente en comparación con aquellos en situaciones más privilegiadas.

Por lo tanto, abordar las desigualdades en salud exige un compromiso colectivo para reexaminar y modificar las condiciones que perpetúan esta injusticia. Es crucial realizar esfuerzos en políticas públicas que vayan más allá de la atención médica. Esto incluye promover la equidad en la educación, mejorar el acceso a empleos de calidad y asegurar un entorno saludable para todos. Solo así se podrá avanzar hacia un mundo donde la salud no esté determinada por la posición socioeconómica, sino que sea un derecho accesible para todas las personas, independientemente de su origen o circunstancia geográfica.

Los estratificadores de equidad que se valoran más frecuentemente la bibliografía consultada los hace con el acrónimo PROGRESAR:

la P vinculado a la plaza, al lugar que habita la persona.

La R vinculada a la raza o la etnicidad.

La O de ocupación, tarea y tipo de trabajo.

La G de genero o sexo.

La R de religión.

E de educación.

S de situación socioeconómica.

A de ambiente, relacionándolo con el acceso al agua, al saneamiento, la vivienda.

R son los recursos, o el capital social, el sistema de contención social que cuenta la población.

Tenemos que enfrentarnos a una verdad incómoda pero innegable: las vidas de millones de niños están malogradas por el solo hecho de haber nacido en un país, en una comunidad, con un género o en determinadas circunstancias. Un verdadero riesgo país, es el de la desnutrición infantil y el sobrepeso de la alimentación incorrecta.

Las personas que tienen mejor situación social y económica, educativa y laboral viven algunos años más y sufren menos enfermedades que los pobres.

Estas diferencias en la salud son producto de la injusticia social que refleja las influencias más poderosas de los estilos de vida de las personas, pero fundamentalmente de las condiciones en las que viven y trabajan, que influyen fuertemente en su salud y longevidad. Las condiciones sociales y económicas determinan que las personas se enfermen o no, son más importantes que la atención médica para las ganancias de salud de la población general. La pobreza además en nuestro país da una salud más pobre, en accesibilidad, en oportunidad y a veces en medios. La mayoría de enfermedades y causas de muerte son más comunes en los estratos más bajos de la sociedad. El gradiente social en salud refleja desventajas materiales y los efectos de la inseguridad, la ansiedad y la falta de integración social. Las circunstancias sociales y económicas deficientes afectan la salud durante la vida, generándose en muchos casos una “carga acumulativa” desde la vida fetal, la infancia y niñez, la adolescencia y la vida adulta. Generando un riesgo acumulados de enfermedades crónicas.

Es conveniente diferenciar entre efectos a corto y a largo plazo, entre efectos directos e indirectos, entre consecuencias reversibles e irreversibles, entre las que se pueden revertir, mitigar, disminuir impactos y externalidades.

La mala salud de hoy puede ser en parte el resultado de las privaciones de la infancia, la inequidad pone en peligro a millones de niños, hoy, y amenaza el futuro del mundo

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