Editorial. Relación Vida Trabajo en la formación de residentes médicos.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular Universidad ISALUD.

Los puestos de residentes tan deseadas otrora hoy no se llegan a cubrir en casi ninguna parte del país, esto pone al descubierto quienes llevan la carga más pesada de trabajo en nuestros hospitales públicos. Los reclamos laborales que llegaron a la opinión pública nacional, motorizados por una huelga en el área de salud de la Ciudad autónoma de buenos aires, nos interpela, en estudiar el problema, analizarlo, investigar y que soluciones podemos implementar.

La formalidad de la capacitación a los residentes. La transición de estudiantes a profesionales guiada y respetada, predicada con el ejemplo. No llenar de infortunios los pensamientos. Hacerles ver que con esfuerzo, dedicación, responsabilidad, con los pacientes, se sale adelante.

Es claro que el esfuerzo que implica hacer una residencia no mejora el beneficio ni la utilidad. Otros compañeros que deciden otras carreras disfrutan la vida. Pueden viajar. No se pasan todo el día en su primer trabajo,  Ni hacen seis u ocho guardias por mes. No sacrifican los fines de semana. No reciben órdenes todos los días.

La salida laboral al mercado de trabajo médico justifica la inversión tiempo dedicación y esfuerzo con el nivel de ingresos, como ocurre en algunas especialidades a saber: anestesiología, oftalmología, otorrinolaringología, entre otras.

En general también en algunos centros donde la enseñanza, también por la tecnología empleada, los prepara a los médicos para ejercer usando dispositivos que le permitan resolver más cosas y cobrarán más luego de egresados de esas escuelas de prestigio formativo.

La feminización de la profesión que tiene todas las cosas buenas de dicha condición, también pone un balance más exigente entre vida y trabajo.

Son los años de la vida de conocer el mundo interconectado, el momento que elegiste para hacer la residencia. Es el momento para hacer viajes.

No Es humano hacer seis u ocho guaridas al mes, sin dormir y sin descanso posterior para una persona, aunque sea joven, es peligroso e inseguro. Después vuelvas a tu casa y no tengas un ámbito de distensión. Porque con lo que cobras no te alcanza para alquilar, pagar las expensas. No te queda tiempo para estudiar, y los que lo tiene porque tienen menos guardias te lo hacen saber con rigor. No te podés ir hasta que termines tu trabajo. Aunque esa acepción o afirmación provenga de una mala organización del trabajo. O las dos horas que tardó el camillero para traerte el paciente. O que mientras estabas recibiendo una clase del curso superior, se te internaron tres pacientes en tu sector. Bien porque sos el último que llegaste te corresponde hacer todo lo que los otros no les gusta hacer. Encima siempre hay nuevas exigencias. Cubriendo responsabilidades que otros cobran. Tenes que presentar pacientes. Preparar ateneos. Hacer lo que podes. Dar los informes a los familiares. Escuchar a los pacientes. Actualizar las indicaciones. Pedir por favor que te hagan los estudios y los residentes de otras especialidades te hagan favores para tener al paciente bien estudiado para presentarlo el día posterior. En todo este relato no está ni el paciente, ni el residente, ni la calidad asistencial, la seguridad de los pacientes, la efectividad o la eficiencia llamaron a la puerta.

¿Qué es lo que necesitan los médicos para formarse?, que es lo mejor, cual es la pedagogía que necesitan. Que residencias médicas tiene educadores de verdad. O se invierte en equipamiento para mejorar el aprendizaje, como la simulación, el entrenamiento, capacitación. Todo es tocar de oído. Al final el residente sale sabiendo. Pero no le que hicimos con él como profesional, como persona, como futuro formador, como la continuidad de una profesión.

Hoy además muchos de estos médicos provienen y volverán a sus países a vivir muy bien, como debería ser en este país, cobrando en dólares con lo que nosotros les enseñamos. Es formidable. Está muy bien y me enorgullece. Es una parte interesante del intercambio social. Pero no es organizado. No esta estipulado. No es en un acuerdo marco. No hay reciprocidad. No damos clases en esos países posteriormente, permitiendo a quienes contribuimos al bienestar de esos países el intercambio. No hay un flujo bidireccional. Ellos buscan una formación accesible, calidad precio, económica, que con lo que cobran les puede alcanzar para terminar su formación sin tocar los ahorros. Son muy pocos los que se quedan a trabajar con nosotros, Porque las condiciones que le damos, como ocurre con los argentinos son decididamente malas.

Los residentes con el nuevo cociente vida trabajo No están dispuestos a que el sacrificio. El no dormir. El no comer sea la metodología de aprendizaje. De disciplina. De exigencia. Eso es maltrato.

Pero las residencias deberían estar más invertidas y las personas que dedican tiempo a enseñar estén reconocidas y ser instructor de residente te genere puntos suficientes para concursar ascensos de una carrera hospitalaria. Los residentes son médicos. Que se están entrenando. No mano de barata. Completando o Profundizando su formación. Los financiadores deberían incentivar esto, con un pequeño adicional arancelario, porque un lugar de formación tiene una mayor calidad. Que eso sirva para financiar proyectos de mejora. Esto se puede hacer hay antecedentes de ello y que funcionó, en un circulo virtuoso con la obra social de la provincia de buenos Aires.

Debemos impulsar que los médicos argentinos tengan algunas ventajas más. Que sea atractivo para ellos que no podrán luego ir a cobrar en dólares, una mejor calidad de vida, dentro de nuestras posibilidades. No estoy diciendo que se discrimine, de ninguna forma, sino que pensemos en como a los que hoy no los elijen lo hagan. Nos tengan en cuenta. Nos elijan. Les sea útil. Tengan una carrera asegurada, una vida posterior a la residencia médica.

Como, por ejemplo: Sos residente terminas la formación entras en una bolsa de trabajo en una ronda o draft de selección para ejercer con un salario que te permita vivir dignamente en cualquier lugar del país y con condiciones de vida sostenidas en el tiempo. Asegurando un proyecto de vida. Asistido en forma constante por educación permanente y contacto con los centros que te formaron para que el conocimiento no se agote en pocos años. Sea posible trabajar y radicarse en las provincias. Cambiar su esquema de vida, sin que implique el ostracismo y el olvido. Sino que las distancias con el conocimiento se acorten. El mismo ranking que para el ingreso el del egreso. Eso permita a quienes necesitan médicos busquen a los que se formaron más. Generando círculos virtuosos, donde capacitación, entrenamiento, resultados, sea reconocido. Especialmente en aquellas especialidades que faltan más profesionales. Estableciendo. Estudiando, la cantidad de médicos que se necesitan en todas las provincias.

Estas cuestiones no la corregirán una ley de residencias médicas, sino con una tarea de capacitación, pedagogía, compromiso, reconocimiento al esfuerzo docente y a la calidad de los hospitales universitarios. Una buena remuneración, entrenamiento. Aprendizaje. Buenas rotaciones en los mejores centros. Tiempo para estudiar. Enseñar investigación e idioma técnico. Uso de tecnologías y compromiso con la salud pública.  

El liderazgo efectivo es difícil de definir.

Autor Carson F Dye. 2022. Modificado

El liderazgo sigue siendo un concepto relativamente misterioso a pesar de haber sido estudiado durante varias décadas.. —Atul Gupta, Jason C. McDaniel, and S. Kanthi Herath (2005)

  1. Existen demasiado escrito en libros de liderazgo «definitivos», pero muy pocos articulan los principios subyacentes al liderazgo efectivo.
  2. La ética de los líderes ha ido en declive. Por eso considero prudente recuperar una ética del liderazgo basada en los valores institucionales: atención centrada en la persona. Calidad. Empatía. Procesos que tiendan a la eficiencia. Trabajo en equipo. Modelos prestacionales de seguimiento continuo.

El poder puede corromper, lo que es evidente por las actividades poco éticas y criminales de los altos ejecutivos en muchas industrias. Cuando se comete una conducta inapropiada en la atención médica, no solo erosiona la confianza del público, sino que también amenaza la seguridad y la vida de los pacientes.

  • El estrés constante en la atención médica causa agotamiento y cambio de carrera o de especialidad que afecta a los recursos humanos cantidad y distribución.
  • Como líder soy muy consciente de las frustraciones e inquietudes de los líderes sobre el rápido ritmo de cambio en el campo. Muchos de ellos abandonan el campo como resultado, mientras que otros luchan a través de estos problemas, cansados, abatidos y pesimistas.

El COVID19 solo ha intensificado este desafío, y muchos empleados de atención médica eligen irse por completo en una tendencia continúa conocida como «La Gran Resignación».

  • El desarrollo del liderazgo todavía no es una prioridad. Salvo en el sistema de salud inglés, Aunque muchos altos ejecutivos expresan interés en el crecimiento y desarrollo profesional, dedican poco tiempo o fondos a esta búsqueda. Esta paradoja es evidente cuando el desarrollo del liderazgo se convierte en el primero en ser recortado del presupuesto de la organización. La recesión y la inestabilidad económicas en argentina se convirtió en otra excusa (casi por tiempo limitado) para pasar por alto las oportunidades de desarrollo.
  • Los líderes efectivos casi siempre están impulsados por valores. Aquellos que confían solo en datos duros y estándares medibles a menudo dicen que los valores contribuyen vagamente a la efectividad porque no se pueden cuantificar.

Sin embargo, una revisión de la investigación empírica, junto con las observaciones y contacto constante con los ejecutivos, revela que los valores son citados por los líderes altamente efectivos como factores importantes de su éxito.

El liderazgo efectivo se puede aprender.

Algunas personas son líderes «natos». Poseen y viven por valores profundos e inquebrantables. Tienen una habilidad natural para interactuar y liderar a otros. Sin embargo, estas cualidades pueden ser aprendidas por personas que no nacen con tales talentos. Tomar conciencia de la necesidad de aprender y practicar un sistema de valores sensible, práctico y apropiado es el primer paso para convertirse en un líder de clase mundial.

En 2010, escribió del autor Dye: «Ahora vivimos en una cultura más frenética e impulsada por Internet, donde la tecnología da pero también quita de nuestra vida cotidiana».

Por trillado que parezca, ese frenesí ha crecido, Internet tiene más impacto que nunca, y la tecnología nos ayuda, pero también nos perjudica. Los nuevos desafíos de la gestión de costos y el reembolso, la ubicación de la atención, la calidad, los desafíos de las organizaciones más grandes y complejas, la escasez de mano de obra y el agotamiento de los médicos / clínicos. Poco sabía que COVID-19 haría que todo esto pareciera simple para los líderes de la salud.

Y si bien no es la intención de profundizar en los problemas de COVID-19, no se puede ignorar, y hay muchas secciones y recursos nuevos que abordan este desafío agotador.

 La tecnología nos ha permitido el acceso instantáneo a otras personas y a enormes cantidades de información, ha reducido nuestras posibilidades de comunicación cara a cara. El elemento humano no es lo que alguna vez fue. La pandemia de COVID-19 ciertamente ha cambiado eso. Y de nuevo, los valores entran en juego aquí.

Y si bien las redes sociales (Twitter, Facebook, LinkedIn y similares) nos han permitido establecer contactos, mantenernos en contacto e incluso hacer «amigos» desde lugares distantes, también han introducido desafíos únicos en el lugar de trabajo.

Aunque la era de Internet en el cuidado de la salud ha hecho que algunos ejecutivos veteranos digan que las interacciones «no son tan divertidas como solían ser», atrae y entusiasma a los líderes más jóvenes entre nosotros. Pero una vez más, los valores entran en juego aquí

 Ahora vivimos en un mundo que es muy divisivo, un país que está polarizado, y trabajamos en un mundo de la salud que ha cambiado enormemente.

Las incertidumbres políticas, sociales y económicas que enfrentamos se manifiestan en nuestros centros de salud, exacerbando las crisis que los líderes organizacionales deben resolver todos los días.

La pandemia obligó a muchas organizaciones a hacer frente a la incapacidad de brindar atención, una mayor escasez de mano de obra que nunca antes experimentada y una fuerza laboral agotada y agotada. Los departamentos de emergencia siguen siendo la puerta de entrada y, a menudo, los principales proveedores de atención médica. La telesalud, si bien es una solución durante la pandemia, ofrece nuevos desafíos. Seguimos viendo una escasez de todo tipo de trabajadores, que se agrava mucho más como consecuencia de la pandemia. Los operadores ahora han entrado en nuestro mundo de servicio y atención a los demás.

Los desafíos financieros continúan amenazando la disponibilidad y la calidad de la atención, los avances en tecnología médica y productos farmacéuticos han aumentado el costo de la atención, y el escrutinio del público en el campo de la atención médica se ha acercado cada vez más.

Aunque no son completamente nuevos o insuperables, estos desafíos agregan aún más presión a la fuerza laboral de atención médica ya tensa y sus líderes. Pero una vez más, los valores entran en juego aquí, y vívidamente, para nuestros líderes. Aunque se ha avanzado mucho sobre el terreno, aún queda mucho por hacer.

Este es el entorno en el cual el Leadership in Healthcare es realmente efectiva

Nuevos paradigmas de recursos humanos en salud:

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Especialista en Terapia Intensiva. Nefrología. Salud público.


El querer o pretender ser un hospital magnético produce nuevos desafíos, impulsados por los cambios en los modelos mentales de los especialistas, de las enfermeras, de los jefes, de los residentes médicos, de la dedicación horaria, de cómo cubrir los fines de semana, las guardias nocturnas, etc.


Las ideas sobre las que se emplaza la asistencia sanitaria cambian, la epidemiología de los ciudadanos es diferente, el arsenal terapéutico es tan variado que siempre nos da un paso más y con otros costos, los pacientes conocen más sobre su enfermedad y pretenden alternativas que no están en sus posibilidades, los trabajadores de la salud sufren las consecuencias de la pandemia replanteando su relación entre trabajo y vida, este contexto exige nuevas perspectivas en la visión del cambio, su racionalidad y planificación cambian, por otros paradigmas, porque los principios de las leyes de fisiopatología se han transformado, de la sociedad, de la economía y de la política.

Tenemos que fijar el objetivo de este cambio ineludible, siendo complicado definir objetivos concretos por que los acontecimientos que los determinan están en constante transformación.

Se debe producir esa transformación, porque si no las organizaciones desaparecerán, por ello es necesario generar el espacio para el cambio, establecer un proyecto o programa de cambio, con un determinado calendario, recursos y el resultado. Es necesario centralizarse en la generación de una experiencia colectiva, entre los servicios productores finales y los proveedores. Tener un diagnóstico claro. Esta medicina que transitamos es subcelular. Persiste con la desigualdad. Cada vez es más manifiesta. Con las enfermedades de la desnutrición, pero también con la mayor transición epidemiológica.

El cambio debe ser un viaje organizado. Entendiendo que las evoluciones tienen una dinámica desconocida, grandes turbulencias y disrupciones. La realidad es desconocida. Hay poco tiempo para buscar soluciones. Por lo tanto, hay que actuar y aprender de ello. Se desconocen muchas cosas que están en juego y lo que conviene hacer. Actuar y comprobar lo que funciona. Estar siempre atentos a los nuevos acontecimientos. El cambio es una aventura como territorio con sorpresas inesperadas. Estar alerta ante señales no claras. Dialogo franco para interactuar en forma constante con todos los colectivos organizacionales. Los hitos son los nuevos paradigmas. Generando el sentido del cambio. Su necesidad. Que es lo que debe modificarse. Horarios, cargas, exigencias, remuneraciones.

Box 1. El  cambio fundamental debe instalarse en la mente de los médicos, los enfermeros, los administrativos. Todos con perspectivas diferentes pero buscando la transformación de la forma de ejecutar, pensar en desperdicios, en ampliar la oferta y las franjas horarias, un modelo asistencial de continuidad, y longitudinalidad integral e integrado, con apertura, con datos digitalizados.

Los cambios más importantes deberán estar en la mente de los actores sociales. Que además de ser buenos profesionales deberán ampliar sus campos de visión.

La flexibilidad organizativa es la continuidad mediante la transformación. Personas flexibles procesos modificables.

Los nuevos requerimientos de los recursos humanos.

Su papel en la industria del cuidado de la salud es particularmente crítico, existe una volatilidad actual con la rotación del personal, con la competencia con otras instituciones, el equilibrio básico trabajo- vida, debemos encontrar mentes ambiciosas y nuevas. Es importante tres cosas básicas, lo que sabe la persona, si sabe lo que agrega valor, sí que hace con lo que sabe en cuanto a la actitud y el compromiso con los pacientes, con la institución, con su servicio y el equipo de trabajo que conforma.

Los recursos humanos en el cuidado de la salud se extienden más allá de los procesos de contratación, incorporación, nómina, tienen que ser más estratégicos que nunca con visión de futuro y legalmente expertos. Respetando los derechos de los trabajadores, no dando lugar a reclamos infundados de las corporaciones sindicales. Para atraer a los mejores candidatos dentro del mercado.

Tener excelentes enfermeros y médicos es la condición inicial, aunque insuficiente. Ya que deberán tener sus mentes abiertas a la gestión. Con nuevas formas de contratación. Con renovados objetivos. Más empoderados. La incorporación de nuevos empleados el alistamiento a nuevos equipos interdisciplinarios. La tecnología es una nueva forma de trabajo.  

Comunicación transparente. Políticas de bienestar. Liderazgo. Trabajo en equipo.  Eso es lo más importante que no se afecte el funcionamiento de esas microestructuras o microsistemas clínicos. Que son los equipos circulares que están capacitados para atender necesidades complejas de pacientes portadores de polipatología y multimorbilidad que exige abordajes diferentes, de cuidado integral, integrado y longitudinal.

Los equipos administrativos, los equipos de logística, que tienen otros flujos de trabajo, que sirven como apoyo a lo asistencial, la logística, la provisión de la información. El reconocimiento de su rol de cuidadores. La naturaleza de sus funciones es diferente. La exposición es distinta. Los momentos de verdad diferentes. Los tiempos de oro. Identificar a nuestros colaboradores. Como vamos a seguir por ello debemos ser inclusivos. Desarrollar líderes. Instalaciones flexibles. Invertir en la gente. Modelos nuevos de trabajo.

La pandemia puso en superficie un cumulo de temas recurrentes de recursos humanos, en número suficiente, comprometidos y cumplimiento el compromiso social. Faltarán en los próximos años en la región de las Américas una gran cantidad de personal de la salud, se deberá formar 30 millones de profesionales entre enfermeros y médicos.

La comunicación durante la pandemia se afectó. Su protección en la salud en general, especialmente la salud mental.

Consolidar La incorporación de las herramientas digitales. La importancia sustancial esta en el compromiso.

Box 2 Las lecciones aprendidas se definen en cuatro puntos críticos, disponibilidad, distribución, calidad y desempeño.

Nuestra región tiene enorme heterogeneidad, brechas entra la atención en primaria y especializada, necesidad de crear nuevos perfiles por problemas de regulación, déficit enorme, mala distribución y migración. Requiere compromiso político.


Box 3. Financiamiento sostenible-compromiso político-infraestructuras. Vínculos con lugares de formación de recursos humanos. Violencia recurrente. Evitar la Desigualdad de género. El 70% de la fuerza laboral son mujeres. Especialmente por la sobrecarga laboral sobre ellas.


Los determinantes morales y los digitales de la salud. Como hacemos con la diferencia entre la igualdad y la equidad. Entre los nuevos paradigmas y nuevas competencias. Del deseo a la realidad y de la realidad a la acción, sin pasar por lugares comunes o los mismos mantras. Pensar en grande desarrollar en pequeño y hacerlo rápido, tenemos una pequeña ventana de oportunidad, que puede ser efímera. Porque querer olvidar nos puede llevar a las viejas acciones. El mundo del recurso humano debe centrarse en dedicación, en vida y trabajo, mejoramiento de las condiciones, reivindicar la importancia y los roles. Unión de valores y gobernanza. Centrar gran parte del futuro en el futuro de los niños, de los egresados de la escuela de formación. Correlacionando el desarrollo en el trabajo y la conectividad y la interoperabilidad. Como preparar en competencias de la fuerza laboral en la genómica, la inteligencia artificial, la medicina digital y la robótica. Curricular educación entrenamiento, desarrollo. Que se incorporarán al uso y al recurso humano.

Los cambios son complejos pero comprensibles. Mediante el analisis de las relaciones causales. Planificación del escenario. Diagnóstico, evaluación y reacción. Observación e interpretación de la dinámica. Ver las imágenes de la realizad, de la experiencia y el aprendizaje. Reunir las experiencias y aprender. Reflexionar y volver a aprender. En un círculo virtuoso y honesto.  

Ellos también cambian el paradigma de que significa el empleo y la profesión para estas nuevas generaciones. Que quieren preservar más la función del ocio. Y el de utilidad para que alcance a que la vida transcurra. Nadie parece querer terminar sus días en el mismo hospital público que lo moldeo como residente. Que le dio un conocimiento. En el cual conoce todos sus rincones. Y, hoy debería ser el que forme a las nuevas generaciones. La formalidad. La relación de dependencia. Un buen salario. Los beneficios sociales importan más de lo que vas a aprender. La estrategia deberá entender de las urgencias. Del paso tras paso. Que el ideal esta muy bueno. Pero se debe definir lo que está más cerca. Las situaciones cambian y la gente decide cambiar de lugar de trabajo por muy poco. No hay muchas cosas que hagan modificar esa trayectoria profesional signada por el cambio. Las intervenciones que se necesitan para instalar los cambios, la dirección clara. Quienes serán nuestros agentes de cambio. Quien lo liderará y cual será el jefe de proyecto. Lo que se haga.

 Debe quedar dentro del hospital el conocimiento colectivo para que se contenga dentro de la organización, puesto que esos líderes o champions pueden cambiar e irse a otros lugares. Nuevas personas deberán tomar el rumbo, recoger lo realizado y continuar. Sin mucha expectativa. Siempre debemos tener a personas preparadas para poder asumir nuevas responsabilidades.

Estas personas que cambian frecuentemente No les interesa tanto el cambio colectivo como su proyecto personal. La utopía de cambiar la realidad no les corresponde a ellos. Porque serán otras fuerzas más externas que las internas en las cuales creíamos que nos iban a conducir a tener las ventajas competitivas. No obstante, una masa crítica queda. No siempre los que uno quiere conservar la integran. Tendremos que realizar un esfuerzo más potente en que estos crezcan, aunque no tengan tanto motor. A los tradicionales se le pueden agregar esas virtudes que están centradas en el inconformismo, de no estar conformes con lo que se hace. Que las cosas deben cambiar. Tampoco tienen proyectos muy arraigados de familias los que persiguen. Los cambios son la constante. Se debe preparar un directivo para estos cambios tan frecuentes.

Tener funciones relacionadas con personas. No personas indispensables. Ya Que estás cambian más a menudo que uno lo desea porque se malgasta mucho esfuerzo en la formación, pero debemos entender que el cambio que requiere la organización que tiene unas mil o mil quinientas personas.

Box 4 Más del diez por ciento de su nómina cambiará todos los años. No por cuestiones que se puedan transformar. Los cantos de La industria farmacéutica, el trabajar en otros países. En establecimientos más grandes. Otros salarios. Otras exigencias. Diferentes horarios. El privilegiar la diversión. La posibilidad de viajar. De tener más libertad. También hay que considerar que son un poco más materialistas, más homo economicus, hacen consideraciones racionales y acepta el cambio si obtiene algún beneficio. La responsabilidad es estar formando permanentemente agentes de cambio. Nuevos conceptos y contenidos.

El cambio siempre será una interacción. Entre la institución como organización social estará por encima de las personas, pero para contener proyectos personales y colectivos. Pero estas deben ser cada vez más importantes. Especialmente en la dinámica de las interacciones, en encontrar los momentos oportunos, las experiencias, el liderazgo del cambio y lograr que las personas estén satisfechas, que encuentren su realización en la institución, conocer que es lo que quieren para su vida personal y familiar. Permitir que vivan los cambios y que estos los tengan a ellos como protagonistas. Pero insisto que tiene que reflejarse los beneficios en las personas. Se deben aprender a vivir los cambios, con el analisis y la reflexión de estos y el impacto que generan en la organización.

La evidencia actual sugiere que el bienestar de los trabajadores es multifacético. Por ello tenemos que Evitar la angustia psicológica. El agotamiento. Favorecer El acceso al conocimiento y la importancia del marco cognitivo. De contar con información confiable, con buena logística, que sus decisiones no se demoren,

Evitar Que se padezca mal trato por las personas que manejan recursos humanos y no se los valore como profesionales. La importante que son los portadores de conocimiento dentro de la organización.

Box 5 Del recurso humano requerimos actitud, compromiso. Pasión por lo que se hace. La empatía con los pacientes. La atención centrada en la persona. Son los que mejoran la competitividad en la empresa. Especialmente los equipos. No solamente las personas. Las personas y los equipos que los integran. La gestión del conocimiento en el cuidado de la salud es central en una organización. Hacerlo requiere maximizar de forma gradual y cuidadosa de los beneficios.

Tener objetivos, fijar las actividades, tener imágenes del futuro, ver las expectativas de los integrantes, evaluar los resultados y ver desde donde vienen los recursos. Los gerentes y los directivos deben aceptar la incertidumbre. Hay evoluciones que no conocemos. Acontecimientos que son impredecibles. Lo más difícil resulta lo que no sabemos que no lo sabemos. Esto nos debe interpelar todo el tiempo. Con un dialogo permanente con los indicadores. Con los rincones de la organización, con todos los colectivos intervinientes.

Estamos para rediseñar la prestación de la atención médica, en un ámbito de seguridad, equidad, privacidad, seguridad diagnóstica, comunicación, seguridad emocional, diseño de sistemas y factores humanos.

“El sistema necesita un cambio organizativo para dar soluciones a los problemas complejos, pero en lugar de esto, lo que encontramos es mucho corporativismo y reticencia a los cambios entre los propios profesionales” Bea Lopez Valcarcel Octubre 2022.

Gestionar con los Fallos de Mercado.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Universidad ISALUD. Especialista en Salud pública. Terapia intensiva. Nefrolología UBA.


Este posteo que escribí leyendo artículos y libros de economía de la salud, tradicionales, observando lo que pasa en un sistema de salud como el Argentino, que merecería ser objeto de estudio para muchos investigadores, porque coexisten todos los sistemas de salud del mundo, superponiéndose, en un desorden que favorece a pocos, y perjudica a muchos: especialmente pacientes y profesionales del sistema de salud, a la sociedad toda y al crecimiento del país.

El mercado es el ámbito donde se encuentran oferentes y demandantes de un mismo producto. El lugar donde se realizan las transacciones. No se refiere a un lugar físico, puede ser virtual, en relación con la agencia que esté actuando. El mercado ya no es el lugar donde se realizan las transacciones, sino también el espacio de juego en el que los grupos de interés influyen sobre la estrategia y el funcionamiento de las empresas de salud. En él interactúan diferentes visiones, intereses, estrategias, instituciones públicas, empresas que compiten otras que comparten, clientes, patrocinadores, oferentes, sustitutos, clientes financiadores, personas que necesitan ayuda, sindicatos, corporaciones médicas y asociaciones estructuradas de forma de cooperación. Ocurre que las personas no saben que demandar a veces. Las organizaciones funcionan en una zona de tensión entre mercado, gobierno y comunidad, afiliados, población, beneficiarios. Es un triángulo de tensión[1] donde se crea valor. Esas relaciones están en constante movimiento. La modernización, los datos, la digitalización, las nuevas tecnologías, los nuevos tratamientos, la posibilidad de digitalizar, hibridizar, simular, ampliar la realidad, los dispositivos, la posibilidad de manejar variables, nos está modificando la forma de ver, observar y proyectar. La posición en el triángulo de tensión incidirá sobre el margen que tiene una organización en la elección de su estrategia, en su estructura organizativa, en los productos asistenciales que requiere el mercado, y en la relación con los grupos de interés.

La importancia como gestores es que detectemos las fallas de mercado y podremos intervenir y trabajar en ese ámbito, eludir su influencia para incrementar la equidad, el acceso y la igualdad.  

La existencia de incertidumbre es otra falla de mercado. Esta incertidumbre se manifiesta en términos prácticos.  Como se podrán pagar los salarios. Como se pueden actualizar los aranceles.  Que va a ocurrir en los próximos meses. Como se moverán las variables. Que piensan los candidatos los gobiernos sobre el sistema de salud. Irán a por el sistema social. Liberarán el mercado ´Generarán un mercado competitivo de seguros. Existen leyes. Derechos adquiridos. Contratos. Trayectorias. Seguirá tan fragmentado como siempre. Se buscará que no pierdan dinero. Como se financiarán los gastos en las tecnologías que deben ser tuteladas. Como se aprobarán las nuevas incorporaciones. La disminución gasto de la estructura burocrática de los Ministerios. Surgirán resistencias. Se tendrán que establecer prioridades.

Deberíamos buscar la convergencia en los índices de eficiencia de los sistemas de salud en las provincias. Tendríamos que medir esperanza de vida al nacer, los años de vida con calidad en mayores de sesenta y cinco años. Aumento de la población referenciada. Especialmente en las provincias más postergadas. Mayor accesibilidad. Un menor control de los diabéticos. El diagnóstico precoz del cáncer.

Las prácticas que persiguen la sostenibilidad son las mejoras en las experiencias de gestión, liderazgo, gerencias técnicas, compromiso de los médicos en la gestión, cambios en la cultura organizacional y el estilo de gestión, mejorar la comunicación, cambios en la cadena de abastecimient0, eliminar los desperdicios en la producción de salud. 

En el ámbito sanitario nos encontramos con varias relaciones de agencia, que ciudadanos equipos de salud, ciudadanos y financiadores, ciudadanos y proveedores institucionales, instituciones proveedores de la salud, proveedores y la regulación del estado, equipo de salud y cuidadores enfermeros, ciudadanos y farmacéuticos, instituciones y corporaciones, médicos y mercado farmacéutico, médicos y mercado de dispositivos. Mercado farmacéutico-farmacia. Instituciones – asociaciones médicas. El mercado es la medra relación entre unos agentes que utilizan o desean comprar y los que venden. Lo que ocurre es que se despliegan relaciones trilógicas de agencia, como la que existe entre los habitantes, los financiadores y los equipos de salud. Los financiadores tienen agencia con la Superintendencia y el ANSES.

En el mercado el número de participantes es el elemento crucial para determinar influencia y comportamientos, sobre el precio y la cantidad intercambiada, en los mercados donde la participación es elevada la competencia es mayor, y la posibilidad de un agente o varios produzca y determinen un precio. Los mercados de salud son imperfectos, por las asimetrías de información porque una gran parte de los bienes son diferenciados, por marca o protección de patentes, o mecanismos de representación. Los bienes en nuestro país se diferencian por prestigio y cualificación, que en ocasiones no está del todo fundamentada. Tampoco el mercado es transparente en cuanto al precio de los bienes. Se caracteriza por fricciones, rozamientos e incrementos intempestivos, incumplimientos que afectan la producción de internaciones, cirugías o estudios complementarios. En términos generales los mercados en la atención sanitaria suelen ser forzados, intervenidos, con fricciones, por lo tanto, la competencia suele ser escasa y una excepción. Debemos estar en alerta permanente, abriendo siempre la mirada, comparar condiciones, establecer espacios de negociación flexible de cantidades, entregas y plazos de pago. Que son tres factores que permiten negociaciones a la baja. Es un entorno cambiante, con cierta volatilidad. Los agentes en determinados mercados son pocos como decisores y ello genera tensión en las finanzas y la sostenibilidad de las obras sociales que tienen cotizaciones muy bajas.  El mercado relevante no es el mercado de medicamentos sino los subgrupos terapéuticos, conocer que existen medicamentos originales o innovadores, copias o productos esencialmente similares, genéricos. No todos los medicamentos requieren bioequivalencia.

El objetivo de las empresas proveedoras es la maximización del beneficio. La nuestra: calidad, desempeño, humanización y eficiencia. El mercado puede garantizar la eficiencia, pero no la justicia social.

Los fallos principales de los mercados son

  1. La incertidumbre (diagnóstica y terapéutica) la información asimétrica,
  2. Ausencia de integración entre los sectores.
  3. Ausencia de integración de los niveles de atención entre sí.
  4. Asimetría de información entre productores, prescriptores y consumidores.
  5. Las externalidades,
  6. Concentración de médicos y enfermeros en los grandes centros urbanos.
  7. La falta de transparencia y las economías de mercado,
  8. El estado como asignador de recursos presenta fallos notorios, como lo son la falta de incentivos, el énfasis en la legalidad, una mala prevención de la arbitrariedad, la burocracia y las internalidades.
  9. Cuales bienes serán tutelados y cuáles no.
  10. Presencia de acuerdos colusorios en el sector. Falta de competencia vía precios.
  11. Existencia de altos costos de transacción motivados por intermediaciones inadecuadas.
  12. Énfasis en la alta complejidad y la tecnología.
  13. Incorporación y distribución no planificada de tecnología
  14. Carencia de personal técnico directivo formado.

El Estado cumple un rol fundamental en la regulación de este mercado, aunque existan muchas discusiones respecto a que si se debe dejar que el mercado fluya de acuerdo con las leyes naturales de la economía o si debe haber intervención pública. Es casi imposible encontrar un país donde la salud no se encuentre intervenida, esto se debe por los numerosos errores que presenta el mercado.

Según Pareto, una sociedad mejora si lo hace uno de sus miembros mientras el bienestar del resto permanece inalterado. De este modo se llega a la definición del Pareto óptimo, como aquella situación no mejorable, tal que si mejora uno de sus miembros empeora necesariamente algún otro. Adoptando esta definición de optimalidad, se puede bajo algunos supuestos analizar la coincidencia de las soluciones de eficiencia, procedentes de los procesos de optimización de los agentes económicos con la optimalidad. En la producción y el consumo. La producción depende de oferta, organización, y productividad, incentivos, compromiso, carrera, cumplimiento.

El punto de partida es el principio de optimalidad de Bellman, que establece que cualquier decisión final óptima solo puede estar formada por decisiones anteriores óptimas. Al encarar el estudio de problemas del mundo real con información imprecisa se debe considerar la borrosidad de la misma y además, su fiabilidad.

Tenemos que introducir en un factor de producción de atención sanitaria, lo que significa combinar una serie de elementos conocidos con el nombre de factores, para ello hay que determinar el acceso, las relaciones de agencia en la puerta de entrada y elegir la mejor, que si se equivoca a partir de allí se producen pérdidas de valor, costos hundidos, esperas innecesarias. La disponibilidad siempre es limitada. La demanda supera la oferta, Además se carece de una visión general de la red pública y privada. La cantidad de horas efectivas que tiene el personal de salud o sea las que efectivamente cumplen en su plan operativo. El cumplimiento de los horarios. La impuntualidad. El incumplimiento. La postergación es lo común y no la regla que prima. Los pacientes pueden esperar. Pero esa espera puede acelerar la muerte.

La función de producción es la tecnología utilizada en la combinación de factores para obtener un determinado producto.  

Una proporción alta de pacientes llegan a los sitios donde pueden ser atendidos, fuera de la ventana terapéutica.

La productividad del factor trabajo está determinada por la disponibilidad de información, por la mirada longitudinal del proceso, por la eliminación de los desperdicios y las actividades que no generan valor. Esto es importante, para la reducción de los costos sin bajar la calidad.

Existen acciones cuya contribución marginal puede resultar decreciente. Entonces generar complicaciones o reinternaciones no previstas. La productividad total del factor trabajo recoge la cantidad máxima de producto que se puede obtener con cada unidad de trabajo empleada.

Visión plural de las evoluciones en el mercado de la salud.

Primero debemos realizar

  • Evaluaciones coyunturales y tener una visión de estas:
  • Económicas.
  • Políticas.
  • Tecnológicas. Imágenes. Medicamentos. Insumos. Implantes dispositivos weareables.
  • Jurídicas. Leyes. Decretos. Disposiciones.
  • Sociales. Expectativas. Sociales. Requisitos de la sociedad y movilización.
  • Culturales.
  • Evoluciones. Tensiones. Crecimiento. Reducciones de los mercados.
  • Exigencias que plantea la población. Urgencia en los cambios. Carencias.
  • Articulación institucional.
  • Interés político y social.
  • Fuentes, limitaciones financieras y burocráticas. Legitimidad y reputación.
  • Cultural.
  • Ecológica.
  • Visión global. Migraciones.
  • Conocer la dinámica de las evoluciones.
  • Hay que reconocer el grado de incertidumbre
  • Legitimidad y reputación.
  • Tendencias a la transformación y el cambio.
  • Valoración de los usuarios y de la sociedad.
  • Legitimidad y reputación.
  • Capacidad de adaptación y resistencia. Poder de innovación. Flexibilidad. Resiliencia.

Además de los aspectos señalados se requiere la comprensión de la dinámica. Como serán las cosas en el futuro. Como podrán actuar los actores institucionales.


[1] El triángulo de tensión está compuesto por la comunidad, el mercado y los gobiernos. El gobierno debe incentivar en la comunidad una participación activa, la ciudadanía debe organizarse, los habitantes deben estar referenciados y sensibilizados, los que prestan servicios deben desarrollar programas, tener datos e historias de los habitantes y los gobiernos deben diseñar una planificación adecuada de la oferta, para que el acceso sea pleno, con la mejor burocracia posible. Los actores del mercado les interesa vender. Los proveedores tener márgenes de ganancia. La comunidad necesita servicios, los gobiernos deberían asegurar accesibilidad, calidad y respuestas.

Editorial. La importancia de la economía para un gerente de hospital

Dr Carlos Alberto Díaz. Universidad ISALUD. Especialista en Salud pública. Terapia intensiva. Nefrología UBA.

Esta editorial un tanto extensa, quiere establecer un testimonio para muchos directores de hospitales públicos y privados, que deben gestionar en medio de incertidumbre, volatilidad, complejidad y ambigüedad. Lo complejo en ese caso es diferente de simple. Lo complejo establece que funciona en una lógica de redes de interacciones, facilitadores, y limitadores , restricciones, incentivos y costos de transacción y de oportunidad.

El sistema sanitario y Las empresas de salud en Argentina tienen una gran interrelación con la economía y la evolución de estas, más que en otros países, primero por la debilidad institucional y por la falta de crecimiento económico.

Esa relación en el sector público con el equilibrio fiscal de las provincias y la asignación presupuestaría que dependa de la carga de enfermedad de la región.

La seguridad social depende del nivel de ingresos, ya que los aportes y las contribuciones que se asignan a la salud son el 9% del ingreso bruto. Que el 9 % de la masa salarial alcance para cubrir el costo de lo que cuesta el programa médico obligatorio. En este sector están las tecnologías tuteladas. De alto costo.

Los seguros privados tienen regulado también sus cotizaciones por el estado que le fija mediante acuerdos los aumentos.

Los Sanatorios que trabajan para la seguridad social, las obras sociales dependen de la recaudación de las mismas, de los empleados registrados de la argentina, del sector público estado nacional y privado.

Que el salario acompañe el aumento del gasto en salud es una necesidad por el nivel de vida, y de financiamiento de la salud.

 Finalmente, el sector de empresas que brindan servicio principalmente para los prepagos, que pueden o no estar verticalmente integrados. Eso modifica sus costos de transacción. Que debieran disminuir. Que deberían ser más eficientes.  Comportándose en el mercado como prestadores preferenciales. Quedando camas para ofrecerle al gran actor de este mercado que es OSDE, que sostiene directamente el crecimiento en hotelería de sus competidores.

Analizando la salud y la atención sanitaria desde un punto de vista económico, para lo cual hay que definir variables de flujo, de fondo o de stock. Una variable definida de flujo es aquella que necesita de tiempo para ser establecida,  como es la que existe  en La oferta y la demanda de bienes de consumo, esas son variables de flujo, son definidas para un período de una semana, un mes o un año.

Por el contrario, la oferta y la demanda de bienes de capital o de riqueza, como puede ser el dinero, se refieren a un momento de tiempo determinado, que puede ser el comienzo o el final de un período. La salud será considerada como una variable de fondo.

El stock de capital humano son la educación y la salud. La atención sanitaria es un input o factor en la producción de salud.

Este proceso lo realiza en parte el propio paciente, constituyéndose así como una nueva unidad de producción, los dispositivos de atención, la oferta instalada, y los recursos. La mejor en la demanda de salud, supone un incremento en el capital o la riqueza humana del individuo.

Este incremento de capital humano vía mejor calidad de vida se refleja en un incremento de la productividad y, por lo tanto, en la posibilidad de obtener unos salarios más elevados. Por ello los beneficios de una mejora de la salud individual son múltiples, a nivel social, se genera lo que conoceremos con el nombre de externalidades. La salud es un bien preferente o necesario para la sociedad. La existencia de rendimientos sociales derivados de la inversión en salud, y lo importante de dotar a la población de un buen nivel de salud, Implica la importancia que constituye aumentar una buena accesibilidad y equidad al sistema de salud. El mercado no asegura equidad.

Los sistemas de salud no tienden naturalmente a la equidad.

El inconveniente está que puede existir rivalidad en la disposición de bienes por la patología que condiciona una necesidad. Esto importa porque se demora la atención y puede generar una pérdida de oportunidad.

El propósito principal de la provisión de los servicios sanitarios es aumentar, restablecer y mantener la salud o limitar las consecuencias de las enfermedades. Es importante que se conozca el nivel de aseguramiento.

Los servicios sanitarios contribuyen a la preservación de la vida en una medida proporcional inferior a la inversión. Por ello, su importancia radica en cómo son provistos y están organizados, puede ocurrir don comportamientos oportunistas como riesgo moral y la selección adversa.

El riesgo moral es la tendencia de un comportamiento menos preocupado por su salud y a un mayor consumo de servicios sanitarios por el hecho de estar asegurado.  Estos fallos difieren en los modelos de aseguramiento privado o del estado. El riesgo moral no se previene con el aseguramiento estatal.

La selección adversa puede darse más en el privado, pero también en el estatal. Por ello los que gestionan deben actuar en los comportamientos oportunistas de la relación de agencia.

El estado como organización económica única con afiliación universal y obligatoria resuelve alguno de estos problemas, pero se produce el efecto espera, las listas de espera, porque no hay una oferta dimensionada en relación con la demanda. Si lo está en exceso, entonces existen comportamientos por disminuir la productividad empeorando la eficiencia. En el estado los incentivos a esto ocurren por falta de competencia e imposibilidad de cierre. No hay rendición de cuentas en la gestión. O bien se miran otros aspectos, más administrativos, que la calidad, la eficiencia, la atención rápida y centrada en la persona.

La universalización en el acceso a la salud no ha evitado las desigualdades. Estas son más importantes en los extremos de la vida, especialmente en la infancia, porque luego serán irrecuperables. El envejecimiento progresivo de la población requerirá una mayor inversión en la salud.  Las condiciones políticas de alta incertidumbre, las restricciones económicas, los rápidos cambios tecnológicos, las necesidades de intervenciones preventivas, y curativas de mayor costo, ponen en tensión a los sistemas de salud, su financiamiento, la sostenibilidad y la solvencia. El impacto presupuestario que muchas decisiones legislativas han ocasionado.

Este escenario implica las dificultades que enfrentaremos en los próximos años, para definir el servicio prioritario. Ni el país más rico y desarrollado tiene los recursos financieros suficientes para cubrir todas las prestaciones, ni tampoco las capacidades técnicas para evaluar todas las tecnologías sanitarias. Se entiende por eficacia la probabilidad de que un individuo, en una población definida se beneficie con una aplicación de una tecnología sanitaria a la resolución de un problema de salud determinado, bajo condiciones ideales por intervención. Se establecerá en forma experimental y tendrá validez universal a través de la eficiencia.

La efectividad también mide la probabilidad de que un individuo de una población definida se beneficie de la aplicación de una tecnología sanitaria, pero en este caso bajo condiciones reales de aplicación, Eficiencia es como se consiguen los resultados con relación a los recursos consumidos. Siempre es en comparación con otro. Por eso es necesario establecer, idealmente a través de un proceso explícito, prioridades que permitan determinar qué se evaluará con los recursos disponibles.

El objetivo prioritario será lograr una medicina basada en el valor. Ahorros en los costos y beneficios sanitarios. Los costos netos. Las tasas de uso, severidad de la enfermedad tratada, cortar la cadena de contagio, el valor de la opción real y la contribución a la equidad.

Esto requiere la determinación de un umbral desde la magnitud del gasto, en el cual existen abordajes, que son complementarios, o sustitutivos, el umbral se estima en base a las aspiraciones de gasto en salud, a las preferencias sociales, en base a las prácticas actuales de los tomadores de decisión, el costo de oportunidad, como reglas explícitas para decidir de la costo efectividad, que pone un límite, pero también puede hacer quienes desarrollan la tecnología. En argentina el rango de costo oportunidad oscila entre rango inferior-superior, 7464-14927.  Aún en países con una regla de decisión explícita, los decisores prefieren tener cierto grado de libertad o discrecionalidad para ejercer su criterio.

Los economistas están de acuerdo que es eficiencia, la cuestión no es tan clara cuando se refiere a la equidad. No existe una noción univoca de dicho término. Sino alternativas. Amartya Sen señalaba que el juicio y la medición de las desigualdades dependen sin duda a la elección de la variable a partir de la cual se realicen las comparaciones. Es habitual que lo refiera y escriba que la equidad es cuando no hay desigualdades injustas. Pero en términos prácticos y de la realidad del ejercicio, es que definimos como componente de desigualdad injusta.

El conjunto de individuos y población que incluimos y tener en cuenta.

Las características de los bienes y sus consecuencias para los individuos.

Las características de los individuos receptores o capacidad de aprovechamiento de los bienes. Las necesidades y preferencias de los agentes.

Método de reparto.

El esfuerzo con el que contribuye cada uno de los posibles beneficiarios.

Existen algunos aspectos que, como gestores sociales, tenemos que poner acento en la administración de la escasez de los bienes de salud: como criterio de igual asistencia para igual necesidad, haciendo independiente de los ingresos la distribución de salud. Es injusto que una persona con mayor capacidad económica, educación, contactos influyentes, recibiera un tratamiento que le ha sido denegado a otra persona. Otro criterio es la igualdad en el acceso como condición necesaria pero no suficiente. Criterio de igualdad en salud es un Criterio basado en la necesidad de atención. Frente a esto tenemos los tres tipos de financiamiento posibles: los impuestos, las cotizaciones sociales, y lo privado.

La desigualdad en salud, como en cualquier otro bien socialmente deseable significará el beneficio de un grupo de ciudadanos, y necesidad no cubierta en otros. Esto se plasma en las diferencias por clase social que impacta crudamente en la mortalidad infantil, materna y esperanza de vida que siguen con un diferencial muy elevado.

Hoy la economía de la salud necesita tecnologías e intervenciones sanitarias que son costo ahorrativas, costo efectivas, un buen desempeño consideradas en el marco de nuestro país, enfermedades severas y enfermedades raras. Para ello se necesitan evaluaciones, un marco de valor, legislativo y de derechos definida. La elección en asistencia sanitaria es inevitable y necesaria. El enfoque elegido debe ser el orientado a la comunidad, en los cuales los derechos individuales y la autonomía profesional están limitados en interés a la igualdad. Finalmente debemos procurar la solidaridad en la asistencia sanitaria. La asistencia no puede ser dejada a la responsabilidad individual. Que genere un costo efectividad incremental. 

Los agentes económicos del sistema sanitarios son:

los habitantes, su edad, sexo,

los productores: los centros médicos, Los profesionales, las instituciones públicas y privadas.

El estado, en sus tres jurisdicciones. Nacionales. Provinciales. Municipales

las obras sociales, nacionales, de derechos especiales, provinciales y el Instituto Nacional de Jubilados y pensionados

Las prepagas, la compatibilización entre deseos y posibilidades en función de la optimización y el equilibrio.

Los laboratorios farmacéuticos.

Los productores de insumos.

Aversión al riesgo: Es la preferencia para mantener un resultado seguro frente a la posibilidad de tener una ganancia o una pérdida del mismo valor esperado equivalente. Está relacionada con la utilidad marginal decreciente de la renta y es el fundamento que justifica la existencia del aseguramiento.

Los individuos expresan sus preferencias a través de lo que se conoce den la economía de la salud como curvas de indiferencia.

La elasticidad precio de la demanda. La variación porcentual de la cantidad demandada dividida por la variación del precio. Siempre es negativa.

Elasticidad renta de la demanda. La variación porcentual de la cantidad demandada dividida por la variación porcentual de la renta.

Excedente del consumidor. Forma de medir el bienestar que representa para los consumidores la existencia de un determinado mercado de un bien.

Utilidad es una medida que mide el nivel de la satisfacción de las necesidades del consumidor.

Los determinantes de la salud afectan la demanda de servicios de salud, pueden afectar el precio y la renta. La curva de demanda expresa la máxima disposición a pagar por los individuos. El aseguramiento de la salud está relacionado con la aversión al riesgo de los habitantes.

Los factores que actúan sobre la demanda:

Son los cambios en el estado de salud de la población.

Cambios en la renta disponible.

Nivel de educación de la población

Cambios en las preferencias del individuo.

La edad media de la población.

Actuaciones de los profesionales como intermediarios e inductores de demanda.

Variación en los precios de otros bienes.

Precios de los bienes complementarios.

Precios de los bienes sustitutivos

Expectativas de aseguramiento de la demanda.

Experiencias anteriores.

Cambios en la oferta.

Inversión pública y privada.

Mejoras en la tecnología utilizada.

Introducciones de subvenciones y coberturas.

El número de empresas en el mercado y competencia.

El nivel de disponibilidad de capital.

Como se pormenorizó en los factores que alteran la demanda, la función de la misma se describe en una curva entre su precio y la cantidad del bien que un consumidor o el conjunto de los consumidores estarían dispuestos a comprar, o demandar, los precios son uno de los factores, en el caso de salud depende de la cobertura, de los copagos y los co-seguro. En situaciones recesivas y de bajos ingresos. Esta elasticidad de la demanda vinculado con el precio se observa, y los pacientes abandonan el tratamiento o bien optan por opciones más baratas si las hubiere. Esto no debería ocurrir. Provoca una desigualdad injusta. Pero no se puede negar. La demanda también está influida por cuestiones estacionales, por la incidencia regional, los determinantes sociales, la edad de la población, la oferta de bienes, la difusión de dichas tecnologías.

La atención de la salud incluye una gama muy amplia de productos y servicios, que abarcan desde la promoción, las intervenciones preventivas, los servicios de diagnóstico, el tratamiento, los servicios de apoyo y los cuidados paliativos.

 La relación entre la demanda y otros factores será muy diferente en cada aspecto que analicemos. No todos los pacientes demandan. No todos los que deberían hacerlo conocen su enfermedad. Entonces aumentar la captación puede generar una tensión en el mercado vía sustentabilidad. Porque son más los pacientes que deben recibir tratamiento. En las condiciones actuales, se supone que el 50% de los hipertensos no son conocidos, el otro 50% es tratado y controlado solo el 25% y el otro 25% restante adhiere. Si los bienes de salud fueran totalmente gratuitos y la provisión asegurada, tendríamos que igualmente controlar la demanda agregada y como haríamos frente a ello. Porque en algunas ocasiones el equilibrio de mercado se establece por la ignorancia o la espera. Los stocks en los que incurren los pacientes porque temen quedarse sin un medicamento. Existe una demanda inducida por la oferta, que muchas veces genera un uso innecesario y iatrogénico de los bienes. Imposibilitando el acceso de otros que lo necesitan más. Existe una demanda indolente. Esto ocurre y acontece con las camas hospitalarias, con los pacientes que persisten internados porque no tienen dispositivos de estancias medias donde alojarse, este valor podría estar cerca del 10% de la capacidad instalada. La demanda de aislamiento sin tener condiciones edilicias para hacerlo que genera un bloqueo de otra cama. La demanda de atención de salud mental y adicciones produce otro fallo de mercado por carencias habituales de estos dispositivos.

Otro factor que importa señalar es la existencia o no de bienes sustitutos. Se considera un bien sustitutivo de otro si puede ser usado en lugar de otro en alguno de sus posibles usos. Es oportuno señalas que por carencia de recursos humanos, y por problemas de sustentabilidad, en localidades del interior de la argentina, se está careciendo de atención primaria pediátrica, de neonatología y de terapias pediátricas. Por los caminos más inadecuados, los del mercado. Porque debieron cerrar servicios privados por quiebra y públicos por falta de profesionales para cubrir todas las guardias. Existen hospitales en capital que no tiene servicios. Reitero si esto fuera planificado, comunicado, ordenado, hasta sería prudente, el hecho que ocurre anárquica y desordenadamente.

También existen limitantes en función de la oferta. Con la cantidad de profesionales para habilitar espacios. Esto lo observamos cuando expandimos la oferta. No podemos concretar la instalación de los equipos. Produciéndose un fallo de mercado.

El conocimiento de los principales indicadores económicos generales, desde fuente de datos confiables oficiales, colaboran para observar comportamientos que tendrá la demanda de bienes de confianza tutelados de salud en los próximos meses o años, por un lado, las inversiones que se hagan en el sector y los nuevos competidores que aparecerán.

La asignación de recursos a la cada vez más onerosa y específica terapéutica con fármacos.

Las dificultades con la cobertura, por los problemas de financiamiento, las autorizaciones, las compras, la continuidad, imponen profesionalismo en las gerencias que no hay, para disminuir los costos de la ineficiencia, los problemas de seguridad de pacientes y los desperdicios. Es difícil formar precios en nuestras organizaciones, En situaciones puntuales podremos fijar precio. Pero no siempre. Somo tomadores de ponderaciones de costos no realizadas por nosotros, sino por empresas que tienen economía de escala o simplemente porque es el dinero con el que cuentan. Que pueden estar fijando pautas que solo ellas puedan cumplir, generando una orientación de los casos no por elección sino a través del poder de lobby. De forma tal que la competencia en un mercado lleno de fallas es muy compleja. No se puede competir.

La competencia, la elección por la calidad, puede ser una puesta de largo plazo, que triunfará, pero la batalla puede ser tan prolongada que la podremos perder por quedarnos sin recursos o por maniobras de nuestros competidores.

Las empresas de salud son empresas sociales, que son mano de obra intensiva. Son generadoras importantes de empleo formal, con una remuneración media. Que además tiene capacidad para generar externalidades positivas que contribuirán el crecimiento de una sociedad más justa.

La economía de la salud, además de los factores de demanda, de oferta, de fallos de mercado, tiene como propósito determinar umbrales de sacrificio de una sociedad para financiar ese crecimiento, ese bienestar. Con la aplicación racional basada en la evidencia sobre las mejoras en el sistema de salud.

Queremos que todos, puedan entender algunos aspectos importantes, para que como jefes de servicio y directores tengan que asignar, lo hagan sabiendo las cuestiones que lleva implícita su decisión. Para que se sientan liberados éticamente, y moralmente, que este sacrificio paretiano, que esta opción, que desplaza otro bien se hace racionalmente, con un criterio que tiene poco trabajo en nuestro país que es el de la priorización.

Los recortes en prácticas que son innecesarias, ha sido vivido como un cercenamiento en los derechos. Por el contrario. Estas acciones las reivindican.

Editorial. Con las propuestas políticas. Es difícil pensar en un sistema social de salud más equitativo

La propuestas políticas vigentes en Argentina, que surgen de la coalición de centro izquierda, otra de centro derecha y una liberal con un outsider, constituyen un fenómeno de ordenamiento en la Argentina, desde la política, con una economía inestable, por inflación, déficit, con reservas negativas, creciendo la incertidumbre y la pobreza exponencialmente, la gente huye por hartazgo de la política, con juegos de persistencias, con matices, cambiar para que nada ocurra distinto. Internismo. Peleas. Con dos millones de indigentes. Con 50% de pobres. Nadie expresa y nos dice como saldremos de esta situación. ¿Conviene tener pobres?. La pobreza de la política mantiene la pobreza social. Personas que reciban peor educación. Mal acceso a la salud. Más informalidad económica. Discutir siempre de lo mismo y basar en promesas irrealizables. Sin consensos básicos. Sin gobernabilidad propicia frente a estas próximas elecciones. Eligieron la inflación como mecanismo de ajuste. Bajar proporcionalmente el gasto social. Para mantener los privilegios, de la clase política, mientras se gestiona la pobreza en el desfiladero del hambre. Entre tanto, nadie puede pensar un sistema de salud que permita pensar en algo diferente. La relación con el pueblo está rota por el descreimiento de las promesas incumplidas. Internas sangrientas a ambos lados. Los que perderán en las internas, no irán a votar. Sin espejos donde mirarse en Latino América. Los electores no van a ir a votar. Especialmente los que seguían al gobierno. A pesar de la obligatoriedad. La participación electoral cada vez es menor. Por descreimiento. Mientras estamos discutiendo aspectos que no cambiarán esta realidad, que aumentan las muertes maternas, la tuberculosis, y la dificultad de acceder a la atención de salud. Peor productividad en los hospitales. Su personal desmotivado. Gobiernos clínicos, en manos de gente no formada. Sin consultas de respaldo al conocimiento. Amateurismo fatal. Mentiras y promesas incumplidas. Sin grandezas. Con mezquindades. Dudas que vamos a hacer para reducir la inflación. Con la mejora de la empleo. Del salario. Del populismo. No se puede gobernar con déficit fiscal.

El avance del narcotráfico, propagándose a todo el país. Nadie piensa en la seguridad pública y el empleo.

Políticas de salud. Seguros sociales. Seguros privados. Inclusión. Seguros estatales. Consustanciación de fondos. Vienen momentos más dificiles. Gastos innecesarios. Cajas de la política. Escenario de recesión, inflación, deuda pública.

Los salarios están al límite de la pobreza, están en 150 dólares, lo cual supuestamente podríamos producir a bajo precio e incrementar saldos exportables, ni explotando a la gente logramos incrementar algo el bienestar. Esto no ocurre, porque no se puede aumentar la productividad debido a que no hay insumos. Los medicamentos son costosos, más en un país de ingresos medios bajos. Por lo tanto un gasto en salud es catastrófico para los hogares al límite. Las consultas disminuyen los últimos cinco días del mes y los dos primeros. Las intervenciones quirúrgicas se postergan por el miedo a perder el trabajo. Los beneficios sociales se pierden o son para unos pocos, porque no se crea empleo privado. El empleo público es de baja calificación, redundante e improductivo. Faltan médicos por los salarios, porque las radicaciones en el interior no ofrecen perspectivas de una vida mejor. Por los cambios de expectativas.

Los bajos salarios afectan los ingresos a la seguridad social. La discapacidad, en su asistencia se lleva parte de los recursos. La cifra de pacientes trasplantados baja. Aumenta el cobro de aranceles diferenciales. Los contratos pierden vigencia rápidamente. Por las dificultades en la procuración. Los reintegros no cubren los gastos para solventar los mismos. Mientras tanto la melodía política sigue tocando despiadadamente, sin darse cuenta del naufragio.

Los prestadores privados trabajando por debajo del punto de equilibrio, porque aunque están llenos no cubren los gastos.

En un país quebrado, destruido, con una clase política de cínicos, preocupada por mantener sus privilegios, estamos ante un problema social que puede estallar por el acontecimiento menos pensado, están dadas las condiciones, de postergación y de odio social. La salud no puede estar exenta es un reflejo de esa realidad. Tener acceso a la salud, serviría para mitigar conflictos, contener demandas, mejorar la capacidad productiva.

Modelos mentales: para dirigir

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Buenos Aires. Argentina.

Los modelos mentales sirven para prepararnos como directores de establecimientos de salud, es un tema habitual de cualquier MBA, por ello realizo una revisión conceptual sobre este tema, desde el foco del conocimiento, sus habilidades y las competencias que se requiere.

Los modelos mentales son conceptos que representan nuestra manera de entender cómo funcionan las cosas. Estos se forman con aprendizaje y experiencia. La educación, la experiencia, la capacitación constante vuelve más exactos a nuestros modelos mentales.

Un modelo mental es la idea que nos formamos de cómo funcionan las cosas en el mundo real.

Muchas veces tenemos imágenes inexactas de cómo funciona el mercado de la salud, pero, además, que todos no funcionan iguales. La mayoría es la mayoría, no son todos. Podremos trabajar con lo que son distintos, los que tienen modelos mentales diferentes.

Es necesario erradicar algunos modelos mentales como por ejemplo: el trabajo está hecho para sufrir. La empresa me va a explotar porque sus objetivos estarán en maximizar los resultados. El conocimiento es importante y, por tanto, tengo que protegerlo. Por lo que nos pagan, es mucho lo que hacemos. El Salario del hospital sirve para tener una buena jubilación.

El modelo mental debe ser la información es para compartir. Las cosas hay que pensarlas antes de hacerlas. Las prisas no son buenas consejeras. La empresa me da seguridad por me asegura el ingreso económico que necesito. Necesitamos vivir con un ingreso suficiente con mis expectativas.

Box Un modelo mental es el mecanismo del pensamiento mediante el que una persona intenta explicar cómo funciona el mundo real.  Peter Senge dice que son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Un modelo mental es la idea que nos formamos de cómo funcionan las cosas en el mundo real.

Lo que hace fracasar la construcción de nuestros modelos cognitivos son los prejuicios, la superstición, el dogmatismo, el fanatismo, el enojo.

Los modelos mentales son parte fundamental y clave dentro del concepto de cultura organizacional, porque expresan las creencias de las personas para que trabajen dentro de la organización. Los paradigmas, creencias, mapas, imágenes supuestas influyen de forma negativa o positiva la acción. Las suposiciones que generan modelos mentales que restringen la visión y la capacidad de los sistemas de atención en todo el mundo para lograr niveles superiores de desempeño. Los modelos mentales son la base sobre la cual Los gerentes toman decisiones a pesar de que los sistemas de información, de evidencia científica pueden ser de mucha ayuda, al pensar los servicios de forma diferente se tendrían que modificar estos modelos mentales para permitir la innovación.

Tipos de modelos mentales que nos condicionan:

  1. Anclaje: un sesgo cognitivo en el que un individuo confía demasiado en una pieza de información inicial, el «ancla», al tomar decisiones.
  2. Encadenamiento hacia atrás: trabajando hacia atrás desde su objetivo.
  3. Condicionamiento clásico: probablemente hayas oído hablar del perro de Pávlov. El condicionamiento clásico es un método de aprendizaje en el que un estímulo biológicamente potente, como la comida, se combina con un estímulo previamente neutral, digamos una campana. El estímulo neutro llega a crear una respuesta (salivación) que suele ser similar a la creada por el estímulo potente (en este caso, la comida).
  4. Sesgo de compromiso y coherencia: el deseo de ser y parecer coherentes con lo que ya hemos hecho.
  5. Conocimiento común: conocimiento que es conocido por todos o casi todos, generalmente con referencia a una comunidad en particular. El conocimiento común no significa necesariamente la verdad, pero la mayoría de la gente lo aceptará como válido.
  6. Ventaja comparativa: la capacidad de llevar a cabo una actividad económica particular, como fabricar un producto específico, de manera más eficiente que otra actividad.
  7. Diversificación: el proceso de asignar sus recursos de una manera que reduce la exposición a cualquier riesgo en particular.
  8. Economías de escala: las ventajas de costos que obtienen las empresas debido a su escala de operación. Cuanto mayor sea la escala, menor será el costo por unidad.
  9. Hipótesis del mercado eficiente: una teoría que establece que los precios reflejan completamente toda la información disponible. La hipótesis implica que debería ser imposible vencer consistentemente al mercado, ya que los precios del mercado solo deberían reaccionar a la nueva información.
  10. Teoría de juegos: un término general para la ciencia de la toma de decisiones lógicas en humanos, animales y computadoras.
  11. Descuento hiperbólico: modelo que establece que, dadas dos recompensas similares, las personas muestran preferencia por una que llega más temprano que tarde.
  12. Ilusión de control: la tendencia de las personas a sobrestimar su capacidad para controlar los eventos.
  13. Incentivo: algo que motiva o anima a alguien a hacer algo.
  14. Principio de inversión: el proceso de mirar un problema hacia atrás. Por ejemplo, en lugar de hacer una lluvia de ideas, imagina todo lo que podría hacer que tu proyecto salga terriblemente mal.
  15. Aversión a la pérdida: tendencia de las personas a preferir evitar pérdidas a adquirir ganancias equivalentes. Básicamente, estamos más molestos por perder $ 10 que felices por encontrar $ 10.
  16. Margen de seguridad: en una empresa, cuánto puede caer el nivel de ventas antes de que una empresa alcance su punto de equilibrio.
  17. La metáfora del velero: un modelo dinámico de las necesidades humanas ideado por Scott Barry Kaufman, como las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, el amor y la pertenencia, la estima y la autorrealización.
  18. Ventaja mecánica: también llamada ley de la palanca es una medida de cuánto se amplifica su fuerza al usar una herramienta o dispositivo mecánico. Es la clave del pensamiento sistémico según lo expresa Peter Senge en la quinta disciplina, encontrar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y fundamentalmente duraderas. Lo importante es que encontremos el apalancamiento. El punto donde las fuerzas se multiplican. El principal apalancamiento en la actualidad es hacer las cosas con calidad desde el comienzo, a bajo costo, con personal entrenado, seguro con información, calidad es lo que le interesa al cliente, la calidad de la prestación técnica, de la gestión clínica, de la gestión del paciente, de sus cuidados y su accesibilidad.
  19. Efecto de mera exposición: un fenómeno psicológico por el cual las personas tienden a desarrollar una preferencia por las cosas simplemente porque están familiarizadas con ellas.
  20. Norma de reciprocidad: la expectativa de que devolvamos en especie lo que otro ha hecho por nosotros.
  21. Distribución normal: una teoría que establece que los promedios de muestras de observaciones de variables aleatorias se distribuyen normalmente cuando el número de observaciones es suficientemente grande.
  22. Condicionamiento operante: un proceso de aprendizaje donde la fuerza de un comportamiento es modificada por refuerzo o castigo.
  23. Redundancia: la duplicación de componentes críticos de un sistema con la intención de aumentar su confiabilidad. Por ejemplo, una copia de seguridad o un mecanismo de seguridad.
  24. Escasez: la disponibilidad limitada de un producto, que puede tener demanda en el mercado. Básicamente, cuando algo escasea.
  25. Teoría de la señalización: la ciencia que determina si se debe esperar que las personas con intereses en conflicto proporcionen señales honestas en lugar de hacer trampa.
  26. Sesgo de status quo: una preferencia por el estado actual de las cosas, donde la línea de base actual se toma como punto de referencia y cualquier cambio de esa línea de base se percibe como una pérdida.
  27. Oferta y demanda: un modelo económico que postula que, en un mercado competitivo, el precio unitario de un bien o servicio en particular variará hasta que se establezca en un punto en el que la cantidad demandada sea igual a la cantidad ofrecida, lo que dará como resultado un equilibrio entre precio y cantidad negociada.
  28. Navegar: el principio comercial de «montar la ola» de una nueva tecnología, producto o tendencia.
  29. Sesgo de supervivencia: el error lógico de concentrarse en las personas que lograron pasar algún proceso de selección y pasar por alto a las que no lo hicieron, generalmente debido a su falta de visibilidad. Sucede mucho en el emprendimiento.
  30. Tribalismo: una forma de pensar en la que las personas son leales a su grupo social por encima de todo.

Cómo usar modelos mentales

La visión que las personas tienen del mundo, de sí mismas, de sus propias capacidades y de las tareas que se les pide que realicen, o los temas que se les pide que aprendan, dependen en gran medida de las conceptualizaciones que aportan a la tarea.

-Donald A. Norman (en Modelos Mentales, p.7)

Se propone considerar el concepto de modelos mentales como una de esas formas transversales de ver los desafíos de implementación. Un modelo mental es un conjunto interrelacionado de creencias que da forma a las expectativas de una persona para el futuro y cómo entiende la forma en que funciona el mundo. Los modelos mentales dan forma a cómo un individuo piensa o entiende cómo algo o alguien funciona, puede o debería funcionar en el mundo. Por lo tanto, obtener, comprender y actuar sobre cómo los diferentes individuos y grupos conceptualizan los modelos mentales, tanto individual como colectivamente, puede ser fundamental en la mejora de la atención médica porque los modelos mentales pueden revelar desafíos de implementación que parecen poco claros o intratables. Argumentamos que estos modelos mentales merecen atención, al igual que la atención que se le ha dado a la identificación de desafíos, como tener suficientes recursos (dinero, tiempo, personas) para que se lleve a cabo una intervención, o la falta de conocimiento o capacitación. Estos desafíos, aunque ciertamente determinantes importantes, tienden a tener una cualidad más superficial que los hace más fáciles de encontrar y, por lo tanto, cualitativamente diferentes de las características que quizás estén más arraigadas y sean más difíciles de identificar, y quizás también cambiar, como los modelos mentales.

Si todo lo que tienes es un martillo, todo parece un clavo. Un concepto erróneo común es que los modelos mentales deben practicarse y aplicarse debidamente para mejorar su rendimiento mental. En realidad, hay muchos modelos mentales que debe esforzarse por evitar. Por ejemplo, tener una “ilusión de control” puede ser particularmente peligroso en algunas situaciones.

Es probable que un médico tenga un modelo mental de una cita muy diferente al de una persona que solo ha sido un paciente. Una persona en un país de bajos ingresos, o una persona de un entorno de bajos ingresos cuyo contacto con el sistema de atención primaria de salud ha sido con el departamento de emergencias, puede tener un modelo mental diferente de una cita de atención médica o puede no tener un modelo mental en todas. Como resultado, es posible que no tengan expectativas o que tengan expectativas diferentes de lo que sucederá o debería suceder. Hasta donde sabemos, los modelos mentales no se han aplicado a la comunicación médico-paciente.

Los modelos mentales siempre son inexactos hasta cierto punto, en la medida en que son heurísticos e involucran estereotipos y expectativas para dar sentido al mundo. No pueden encapsular todos los aspectos del mundo y tienden a hacer predicciones imperfectas. Cuando los modelos mentales comúnmente compartidos hacen predicciones inexactas, puede ser una fuente de conocimiento científico y fascinación psicológica. 

Las creencias y expectativas formadas por nuestros modelos mentales a veces se vuelven obvias (es decir, menos tácitas) cuando se vulneran. Por ejemplo, una espera de 10 a 20 minutos para ver a un médico podría estar dentro del alcance de las expectativas, pero una espera de 45 minutos violaría el modelo mental de la mayoría de los pacientes de prepagas o privados, sobre lo que se supone que debe suceder y desencadenaría una queja o una visita al médico. mostrador de facturación En este ejemplo, una vulneración de un modelo mental da como resultado un comportamiento para identificar cómo o por qué ocurrió esa trasgresión.

Box: Los modelos mentales o las formas de concebir el mundo nos ayudan en la implementación de los cambios, conociendo la estructura del pensamiento de los agentes, no para manipular, sino para la consideración de un cambio que se efectivice

Box Para crecer como ser humano, debe ser capaz de identificar modelos mentales, ya sea que los esté usando o la persona con la que está hablando. Idealmente, debe elegir conscientemente usarlos o no, en lugar de caer presa del pensamiento automático que nuestro cerebro ama tanto.

Entonces, ¿cómo puedes desafiar tus modelos mentales, identificarlos en otros y usarlos de una manera que sea realmente efectiva y beneficiosa?

Aquí hay algunos consejos que puede aplicar para dominar los modelos mentales, en lugar de ser esclavizado por ellos.

  • Sé consciente de tu forma de pensar 
  • Reúna información para desafiar su pensamiento con hechos reales
  • Indagar en el pensamiento de otras personas y desafiar sus puntos de vista.
  • Resista las conclusiones precipitadas y suspenda sus suposiciones
  • Busque patrones de pensamiento recurrentes y desaprenderlos

Una herramienta es tan buena como su usuario. Solo una vez que esté consciente de sus modelos mentales, puede usarlos de manera efectiva para lograr sus objetivos.

Cómo construir modelos mentales propios.

En un entorno de rápido movimiento, los modelos mentales pueden ser extremadamente útiles para ayudarlo a pensar rápido y tomar decisiones. Después de todo, son excelentes para brindarle reglas generales para que pueda, si se hace bien, predecir resultados o comportamientos probables.

  • Observa a la gente. Una excelente manera de desarrollar sus propios modelos mentales es encontrar inspiración en las personas. Cuando leas una biografía, pregúntate: ¿por qué tomaron esta decisión ? ¿Que estaban pensando? ¿Qué modelo(s) mental(es) usaron? No tiene que ser empresarios o creativos famosos. Todos tenemos un amigo o un colega cuyo trabajo admiramos. Cuando los vea hacer una elección específica en una situación compleja, pregúnteles cómo llegaron a esa decisión.
  • Toma nota de la naturaleza. La naturaleza sigue muchas reglas que pueden aplicarse a la toma de decisiones humanas. Por ejemplo, la tendencia a minimizar nuestra producción de energía se puede observar en muchas condiciones naturales, y los incentivos son un factor clave en el comportamiento de todas las criaturas.
  • Solicite comentarios. Pídale a un amigo o colega que observe cómo actúa y que lo ayude a identificar comportamientos que pueden no ser obvios para usted. Este puede ser un ejercicio increíblemente incómodo pero que expande la mente.

No te límites a modelos mentales constructivos. Observarás modelos mentales que preferirías no reproducir. Estos también son excelentes para estudiar, porque es más fácil evitar un patrón de pensamiento cuando sabes cómo detectarlo en ti mismo y en los demás. 

Constructivo o destructivo, nombra tus modelos mentales y escríbelos.

Es necesario para dirigir más efectivamente y hacerlo eficiente.

Coproducción del Usuario. Calidad. Seguridad del paciente.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

La evolución de la calidad asistencial, la seguridad de los pacientes 2.0, de la medicina basada en el valor, del intercambio de bienes de confianza que se produce durante la atención integral del sistema de salud, requiere tener una oferta adecuada, las competencias instaladas, que se tomen decisiones compartidas, informadas, tenga el espacio para expresar sus preferencias antes de iniciar la atención. Esta coproducción es útil para que se incremente la adherencia al tratamiento, a los cambios de hábitos de vida, por otros más saludables y disminuye la posibilidad de error. Por la conciencia en continuar con la terapéutica debida. Que Cumpla con las indicaciones médicas y decida con libertad y conocimiento por ello corresponde revisar el tema.

Para ello recurro al libro de las autoras Sharon J Williams and Lynne Caley, Improving Healthcare Service. 2021.

La coproducción se está convirtiendo en un término cada vez más popular en la atención médica, con evidencia de su uso por parte de responsables políticos, profesionales y académicos (Filipe et al. 2017).

Esto sugiere que ha habido un cambio del modelo tradicional de consulta con pacientes y usuarios de servicios a una forma más proactiva y compartida de diseño y prestación de atención médica. Sin embargo, no siempre está claro qué se está coproduciendo, para quién, ni cuáles son los resultados de tales esfuerzos de colaboración. Aunque estamos particularmente interesados en cómo podríamos vincular la coproducción con la mejora de la calidad, primero es importante que intentemos establecer y acordar lo que significa la coproducción. Por lo tanto, este capítulo examina en primer lugar los principios y modelos definitorios asociados con la coproducción en diversos servicios públicos. Luego estudia las críticas generales de la coproducción / codiseño y algunos de los desafíos que deben considerarse.

Terminología:

 Definición de coproducción Es ampliamente reconocido que el uso del término «coproducción» está rodeado de confusión (Orr y Bennett 2012) y debate conceptual (Kaehne et al. 2018). Vennick et al. (2016, p. 56) definen la coproducción como la introducción del conocimiento generado por el usuario en la prestación de servicios públicos mediante la participación de ciudadanos y grupos individuales. Pero además dicen que la «co» en la coproducción se refiere así a una acción que está diseñada mutuamente por productores y pacientes regulares, pero no necesariamente (nuestro énfasis) a través de interacciones directas de sus esfuerzos.

Esto sugiere que la coproducción se refiere a un acuerdo de asociación en la etapa de diseño, pero no en el punto de entrega. 

Pero la evidencia sugiere que no pocas veces la coproducción comienza después de que se ha llevado a cabo el diseño del proyecto y la entrega es el foco de los esfuerzos coproductivos.

Steen et al. (2016) dicen que la coproducción es la colaboración entre agentes de servicios públicos y ciudadanos-usuarios para la prestación de servicios públicos. Citan la planificación, la prestación, la supervisión y la evaluación de los servicios como actividades que se benefician de un enfoque coproductivo; claramente mucho más amplia que la sugerencia de Vennick et al. (2016) de recurrir al conocimiento de los usuarios finales.

Del mismo modo, Smith y Ward (2015) promueven la coproducción como un puente de la «brecha de traducción» entre la investigación y la práctica, donde diversas partes interesadas (tomadores de decisiones, profesionales, usuarios de servicios) desempeñan un papel activo en la definición del problema, el diseño metodológico, la recopilación y el análisis de datos y la aplicación de la evidencia en la práctica.

La Asociación de Planificación Comunitaria de Scottish Borders (2019, p. 5) proporciona una descripción de la coproducción que respalda la aplicación práctica de la actividad coproducida al afirmar que la coproducción es un enfoque que combina nuestras fortalezas y capacidades mutuas para que podamos trabajar unos con otros en igualdad de condiciones para lograr un cambio positivo.

Huxham y Vangen (2005) utilizan el término «ventaja colaborativa» para explicar una relación que ofrece la posibilidad de ampliar el intercambio de recursos y experiencia para beneficio mutuo.

Kaehen et al. (2018) sugieren que existe cierto acuerdo sobre la característica dinámica y altamente contingente de la coproducción, que depende de los múltiples factores dentro de un panorama organizativo y sistémico complejo de la atención sanitaria y social. Si miramos de cerca estas definiciones, es evidente que muchas de las palabras utilizadas están mal definidas y son confusas. ¿Qué entendemos por «implicar» o «diseñar una acción» o «colaboración» o «entrega»; y ¿qué significa Vennick et al. (2016) «no necesariamente»?

En realidad, la interpretación de todos estos términos variará y, por lo tanto, el impacto de su despliegue también variará. Una vez más, la forma en que se realizan tales acciones variará, con impacto en los resultados. Currie et al. (2016) describen tres estudios de caso de «participación pública» en los que en cada circunstancia se empleó el mismo modelo de compromiso, pero con resultados diferentes, interpretados por Currie et al. (2016) en relación con los diferentes enfoques gerenciales utilizados por el personal profesional.

 Osborne et al. (2016, p. 640) proporcionan una definición útil y amplia de coproducción como la participación voluntaria o involuntaria de los usuarios de los servicios públicos en cualquiera de los diseños, gestión y prestación y/o evaluación de los servicios públicos. Esto es útil porque reconoce que la participación puede ser involuntaria a veces, pero lo que la participación podría incluir tal vez se deje al diseñador u orquestador de la actividad de mejora.

Por lo tanto, no está claro cómo la «coproducción» se relaciona con otros términos nebulosos como Participación del paciente y del público; o la participación del usuario; Toma de decisiones compartida; o elección del paciente; ¿O el «paciente experto»? ¿Es solo una cuestión de vocabulario o son cosas completamente diferentes? El verdadero problema de tratar de capturar las necesidades de la población de pacientes con la realidad de involucrar a los usuarios individuales del servicio es difícil de conciliar.

Al observar los orígenes de la coproducción, Osborne y Strokosch (2013) identifican dos áreas de trabajo, a menudo inconexas: una de la administración y gestión públicas (PAM) y la otra de la teoría de la gestión de servicios.

 El trabajo seminal de Elinor Ostrom (1972) se cede como el creador de la coproducción desde una perspectiva PAM. Ella lo describió como el proceso a través del cual los insumos utilizados para producir un bien o servicio son aportados por individuos que no están «en» la misma organización. (Ostrom 1972, p. 46) Sugirió que las organizaciones de servicio público dependían tanto de la comunidad para la implementación de políticas y la prestación de servicios como la comunidad dependía de ellas. Desde la perspectiva de los estudiosos de la gestión de servicios, la naturaleza y el papel de la coproducción en la prestación de servicios es bastante diferente (Osborne et al. 2016).

Aquí la preocupación no es cómo se «agrega» la coproducción al entregar un servicio. La coproducción se considera una parte esencial y obligatoria de la prestación de servicios (públicos). Osborne et al. (2016) llegan a decir que es imposible prestar servicios públicos sin coproducción. Señalan que la calidad y el rendimiento de un servicio están determinados principalmente por las expectativas del usuario, su papel activo o pasivo en el proceso de prestación de servicios y su experiencia posterior del proceso. El punto en el que las expectativas del usuario se encuentran con la experiencia del servicio (conocido como el «momento de la verdad») determina el nivel de satisfacción con la prestación del servicio, el rendimiento y los resultados (Magnusson 2003; Venetis y Ghauri 2004). Boyle y Harris (2009, p.  6) sugieren que la coproducción ha sido concebida como un enfoque innovador de la prestación de servicios públicos, que mueve a los ciudadanos de su tradicional «cultura de dependencia» típicamente producida por el estado de bienestar.

 Sin embargo, Alford (1998) afirma que la coproducción es beneficiosa tanto para los ciudadanos como para las organizaciones de servicio público y ambos deberían tener un interés personal en seguir este enfoque. Para los ciudadanos, es más probable que los servicios coproducidos sean valorados debido a su participación en el diseño y el proceso de creación de valor. Para las organizaciones de servicio público, la coproducción les permite ofrecer servicios más eficaces y eficientes. Parks et al. (1981, p. 146) describen la combinación de actividades que tanto los agentes del servicio público como los ciudadanos contribuyen a la prestación del servicio público. Los primeros están involucrados como profesionales o «productores regulares», mientras que la «producción ciudadana» se basa en los esfuerzos voluntarios de individuos y grupos para mejorar la calidad y / o cantidad de los servicios que utilizan. Se dice que la coproducción de servicios activa los activos latentes (por ejemplo, los usuarios del servicio) que se dirigen a ellos en la creación de valor público. Aquí es donde los ciudadanos son vistos como socios en la prestación de servicios públicos, en lugar de meros consumidores de bienes públicos (Palumbo 2016).

Brandsen y Honingh (2016) señalan la naturaleza problemática de los términos

• «esfuerzos voluntarios» (el pago no es desconocido, pero el valor de la contribución probablemente no esté plenamente reconocido)

• «profesionales» (el significado de este término ha cambiado en las últimas décadas)

• «en la misma organización» (llamando la atención sobre aquellos «dentro» y «fuera» de una organización).

Para aclarar algunas de estas posibles confusiones, Brandsen y Honingh (2016) proponen una tipología de coproducción que comprende cuatro elementos

• Actividades que comprenden la implementación solo en comparación con aquellas que están involucradas tanto con el diseño como con la implementación

• Actividades que apoyan los valores centrales de la organización en cuestión en comparación con aquellas que son incidentales a los valores centrales. Más recientemente, Hanson (2018) propone que cuando un sistema de salud es realmente coproducido, requiere que los altos directivos tomen sus decisiones en el contexto de un compromiso continuo y proactivo con el personal, los pacientes y los grupos comunitarios. Se refieren a la importancia del intercambio de información y los mecanismos de retroalimentación y la representación democrática, incluidas las partes interesadas clave que interactúan con los miembros del público (por ejemplo, consejeros, grupos comunitarios). Proporcionan un diagrama de coproducción que representa la interacción entre estas diversas partes interesadas e incluye las fuerzas externas, como regulaciones, financiación, legislación y normas, que pueden afectar a dicha actividad.

La terminología ha sido una pesadilla en el campo de la innovación y la mejora en la prestación de asistencia sanitaria segura y eficaz desde que se ha reconocido la necesidad de mejorar. Si miramos hacia atrás dos décadas podemos rastrear la evolución de ideas e imperativos (mejora de sistemas; microsistemas clínicos; mejora de la calidad; seguridad del paciente; factores humanos, etc.).

Los términos se usan libremente entre los gerentes y los médicos, pero hay falta de claridad sobre cómo / si se relacionan entre sí, y dónde comienzan y terminan los límites de su influencia. Con demasiada frecuencia, los colegas asumen que tienen una comprensión compartida sin probar esta suposición. Creemos que la coproducción ha tomado un camino similar y quizás más corto en el sentido de que la terminología está surgiendo y siendo utilizada libremente por gerentes y médicos, pero con un conocimiento limitado de la comprensión y la experiencia de aplicación de cada uno.

Dadau et al. (2019) señalan la naturaleza evolutiva de la coproducción y el coparadigma en general y nuestra comprensión evolutiva de la misma contribuye a los problemas relacionados con la definición y la terminología. Implementación de la coproducción: de la consulta a la coproducción Kaehne et al. (2018) se refieren útilmente a una escala / espectro cuando se refieren a la coproducción. En un extremo del espectro, existe la suposición de que los usuarios del servicio pueden describir con precisión los problemas específicos que les importan personalmente, sin considerar necesariamente las necesidades más amplias de la población. Este enfoque se asemeja a la consulta, que es diferente a la coproducción.

En el otro extremo del espectro está el modelo de coproducción, que aboga por la plena responsabilidad y participación de los pacientes y usuarios en el proceso de toma de decisiones, idealmente desde el (pre) diseño del concepto hasta la entrega y evaluación. El movimiento a través del espectro de la consulta a la coproducción depende cada vez más de la suposición de que los individuos pueden reflejar las necesidades de la población, total o parcialmente. Deben tenerse en cuenta otras cuestiones, como la rendición de cuentas y el reparto del poder entre los usuarios de los servicios y los proveedores. El impulso político hacia «servicios diseñados para pacientes por pacientes» presenta muchos desafíos y ha sido criticado por su idealismo (Osborne y Strokosch 2013; Lwembe et al. 2017; Van Eijk y Steen 2016). Exploramos estos desafíos más a fondo en este capítulo. La figura 4.1 es útil para identificar los diferentes niveles de participación y los pasos y actividades que podrían ser necesarios para pasar al diseño conjunto y la coproducción de mejoras de calidad.

La terminología asociada a la coproducción es amplia y variada. Por ejemplo, Voorberg, et al. (2015) se refieren a la co-creación como un «concepto mágico», para justificar tanto su atractivo popular como la capacidad de precisarlo, definirlo, describirlo o explicarlo. El concepto de una escala / espectro es útil para delinear términos y proporcionar cierta claridad sobre el uso. Aquí ofrecemos un visual (ver Fig.  4.2) compilado de varias fuentes, que hemos encontrado útiles para posicionar algunos de los términos que podrían ser utilizados indistintamente por los académicos. Sin embargo, lo que es más importante, nos ha ayudado a articular a nuestros lectores dónde dentro de esta escala / espectro creemos que podría ser útil cierta integración entre la mejora de la calidad y los enfoques de coproducción. Proponemos que el nivel de compromiso puede vincularse al enfoque de mejora. Por ejemplo, la consulta y la participación que vemos ha sido algo limitada y, por lo tanto, las mejoras son impulsadas en gran medida internamente por aquellos dentro del servicio. A medida que avanzamos a lo largo del continuo, el nivel de participación del paciente mueve la mejora para estar más centrada en la persona y, finalmente, coproducida. Del mismo modo, las dos o tres primeras casillas (consulta centrada en el usuario) podrían considerarse como una necesidad individual, mientras que el diseño conjunto, la cocreación y la coproducción se refieren a un grupo/comunidad de usuarios del servicio.

Desafíos de implementar la coproducción

Definir la coproducción ha sido un desafío dado que el término se usa ampliamente en varios sectores, incluida la atención médica. Dada esta ambigüedad en el significado, no es sorprendente que haya algunos desafíos y problemas que deben considerarse al planificar, implementar y administrar actividades codiseñadas y coproducidas. Aquí discutimos los problemas que hemos encontrado al revisar la literatura. No sugerimos que esta lista sea exhaustiva o prescriptiva y es probable que difiera según el contexto y los objetivos de la actividad.

Retórica y realidad

Asumimos que la coproducción se persigue porque se considera que empodera a las comunidades, mejora el diseño y la prestación de servicios, mejora las decisiones de servicio, proporciona responsabilidad democrática y contribuye a servicios de mayor calidad. Pero gran parte de la investigación existente sugiere que, si bien existe un fuerte apoyo político, cualquier contribución potencial se ve obstaculizada por la terminología controvertida, las limitaciones en la base de evidencia subyacente, las diferentes actitudes hacia la coproducción y los intentos variables de su implementación. Como ya hemos mencionado, hay cuestiones relacionadas con la rendición de cuentas, el reparto del poder y la representación, entre otras.

En situaciones donde la alfabetización en salud es baja, los pacientes no pueden establecer una relación justa y cómoda con los proveedores de atención médica. Cuanto mayor es la brecha entre la alfabetización individual y organizacional, mayor es el riesgo de que los individuos (pacientes) no participen.

La alfabetización organizacional deficiente obliga a los profesionales de la salud a adoptar un «modelo médico» de atención médica que hace que el paciente se convierta en un receptor de atención en lugar de participar en la creación de atención de alto valor.

Bovaird et al. (2019) también plantean la importancia de esta literatura emergente en el lado oscuro de la coproducción. Aunque se refieren más ampliamente a los servicios públicos, las cuestiones que plantean son aplicables a la asistencia sanitaria. El primero es el riesgo de no cumplir con las expectativas de los ciudadanos / pacientes, lo que puede conducir a la desilusión y la retirada. También destacan la necesidad de una gestión cuidadosa de los resultados de la actividad codiseñada para garantizar que se escuchen y tengan en cuenta los riesgos potenciales identificados por algunas partes interesadas. Si estos se pasan por alto nuevamente, esto podría resultar en la retirada o un apoyo limitado para la retirada posterior.

La importancia de la innovación en los sistemas de salud.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Quienes tenemos la oportunidad de gestionar los sistemas de salud observar la innovación con desconfianza sobre su autenticidad, y efectividad incremental a lo que viene utilizando el sistema. Pero tenemos una ventana de oportunidad muy clara, que es innovar en todo lo que constituye un desperdicio, y en incrementar los resultados en salud, en la calidad del sistema, en gestionar por procesos y en nuevas formas de gobierno dentro del marco de la línea editorial Health care 4.0. Por ello se ha escrito este posteo:

Introducción:

Como todos sabemos nos enfrentamos a una gran crisis en la salud, antes y más radicalmente luego de haber transitado las olas de Covid 19, poniendo a prueba los límites de nuestro sistema de salud de atención médica, de prestación, de financiamiento y sustentabilidad. Luego de ello, observamos que la inversión en salud debe ser más prudente e inteligente. Porque está en riesgo el sistema de salud. Especialmente por una población que envejece, por las nuevas tecnologías y por la epidemia de enfermedades crónicas que requiere que nuestros establecimientos tengan competencias y capacidades adicionales, requiere el desarrollo de la resiliencia. Como podemos ser eficientes. Debemos ser innovadores y controlar todos los gastos. La eficiencia no debe ser un objetivo, sino el medio para lograr mejores resultados. Disminuir los errores médicos. Reducir la incidencia de complicaciones. Duplicación de pruebas. Retraso en los diagnósticos. En el inicio de los tratamientos. Retraso en las altas hospitalarias. Falta de continuidad en el seguimiento de los pacientes.  No usar productos genéricos de efectividad similar, especialmente en nuestro país, que los laboratorios nacionales han logrado instalar marcas, y son medicamentos genéricos de calidad. Disminuir la infección intrahospitalaria. Aumentar la dedicación de los profesionales. Evitar la evolución de la insuficiencia renal en la diabetes, el 75 por ciento del gasto en la diabetes se puede prevenir. La diabetes absorbe un diez por ciento del total de gasto en salud de las naciones. El gasto debe ser inteligente: medir resultados en salud. La cantidad de intervenciones que realizamos. Integrar los presupuestos y eliminar los silos presupuestarios.  Disminuir internaciones evitables. Reducir la prolongación de estas. Las infecciones provocadas por bacterias multiresistentes. Tenemos un sistema de salud basado en las cosas que haces y no en el valor de las cosas que se realizan. El principio de eficiencia significa maximizar el resultado del paciente. Que este tenga una mejor salud. El tratamiento de algunas formas de cáncer según el momento de diagnóstico se modifica exponencialmente. Además de la perdida de oportunidad que se genera en los individuos. No diagnosticar precozmente el cáncer no beneficia a los sistemas de salud, a los financiadores, a los pacientes, a los profesionales, a nadie. A nadie. Preferimos hacer asistencialismo de los fracasos. Discutir la quimioterapia en los grados avanzados y no invertir para realizar un diagnóstico precoz. Gastar de forma inteligente a menudo significa intervenir en el momento adecuado, antes de que una enfermedad haya provocado complicaciones graves para el paciente y el sistema. Con el fin de resaltar los beneficios para los pacientes y los sistemas de salud para abordar la atención ineficiente y, por lo tanto, liberar recursos que podrían reinvertirse en el sistema, EFPIA analizó más a fondo una serie de áreas donde las buenas prácticas de atención médica han mejorado los resultados para los pacientes. Por poner un ejemplo, el programa de cribado de cáncer colorrectal en el País Vasco ha supuesto una reducción de la tasa de mortalidad del 26%, lo que supondría una reducción de los costes de tratamiento y un ahorro neto de 93 millones de euros a lo largo del tiempo. Según un estudio de la  Oficina de Economía de la Salud, si este éxito se replicara en toda Europa, en igualdad de condiciones, esto correspondería a 331 000 años adicionales de vida saludable ganados por año y 9 900 millones de euros en ahorros.

Las ineficiencias en los sistemas de salud hacen perder dos años de esperanza de vida en los pacientes según especialistas de la OCDE.

Innovación:

La primera estrategia de una empresa de salud radicará en cómo se hace para desarrollar innovación en los procesos, en la cadena de valor, en la tecnología aplicada para avanzar en la calidad, la seguridad de los pacientes, la eficiencia y la aplicabilidad.

La innovación básicamente es un reto a la forma convencional de pensar y hacer frente a los nuevos entornos VUCA. Además de vivir en un país con inestabilidad política, económica, social, y laboral, nos dificulta pensar en el largo plazo, aunque resulte una necesidad de contingencia.

Entendiendo la innovación como la función que convierte las ideas, las mejoras en proceso en valor.

La innovación se deriva de la capacidad de generar con cierta velocidad ideas que generen valor a alguien. Es un instrumento mediante el cual ideas creadas por equipos dentro del hospital, para que otras personas, usuarios y financiadores les otorguen valor, pensar la forma, las operaciones y la comunicación.

El deber de innovar es en toda la cadena de valor, en todos los procesos donde identifiquemos oportunidades. Fundamentalmente en los de curación y cuidados. Buenos equipos médicos y de enfermería. Excelentes servicios de apoyo que aseguren la prestación de servicio sobre bases seguras facilitan el agregado de nuevas actividades y servicios.

El sector de la salud basa sus decisiones complejas, en serie de datos incompletos, registros insuficientes, fundados exclusivamente en la preferencia profesional y en la voluntad por el uso, o la prescripción excesiva de un determinado fármaco que es una probable innovación costo efectiva. Esta situación de baja calidad gerencial no se puede sostener. Es irresponsable e inadmisible. Se debe vehiculizar la Racionalidad por imaginación y con datos. Por ello requerimos desarrollar urgentemente sistemas de información, que procesen la gran cantidad de datos con los cuales contamos, y analizarlos, construir inteligencia e ingeniería, para mejorar la atención.  

La innovación debe ser permanente, debe ser vista también como que la innovación debiera permitir el Know how en cash Flow. Convertir la innovación en resultados. En mejoras del desempeño.

Conseguir además que una cultura por la innovación que estimule a las personas de la organización a aportar ideas, las personas empoderadas quieren participar en la transformación de la organización a través de la aportación de las ideas que respondan a nuevas oportunidades.

No hay que medir las innovaciones por sus resultados de corto plazo, sino son ciclos relativamente largos, pero cuando son exitosos le generan a la organización una identidad que la hace muy distinta y particular lo cual hay que proteger, inclusive de los miembros del Directorio que concurren a reuniones con otros colegas buscando diagonales, que les permitan obtener ganancias en el muy corto plazo, pero que no se sostendrán en el tiempo.

El paso de la frontera de hacer las cosas diferentes, a los propietarios del proceso, que creen que asi lo hicieron siempre y esta bien, es fundamental, para ello hagamos una prueba piloto, que se convenzan, seguirlo por un tiempo esto, y luego desarrollarlo en la cultura de la organización, en los paradigmas de las personas. El traspaso de frontera requiere una importante participación del liderazgo de los sectores medios de la organización, comunicar mejor, darle participación al núcleo operativo. La innovación puede empezar de arriba hacia abajo, pero sin la incorporación del núcleo operativo esto no se implementará, ni se multiplicará exponencialmente en la experiencia paciente. La gente del núcleo operativo nos conecta con la realidad de los pacientes, con lo que estos están pidiendo, la innovación en como se los podemos dar. Es lo que llamaremos innovación abierta.

Innovaciones: Clasificamos estos en cuatro grupos: (1) aplicaciones para los pacientes; (2) aplicaciones de apoyo al trabajo de los profesionales de la salud, (3) aplicaciones para la gestión de recursos; y (4) aplicaciones de gestión de sistemas sanitarios generales y de alto nivel. 

Primero, hay que saber sintetizar cual es el problema y la oportunidad que se quiere abordar.

Segundo, saber aprovechar lo que ya esta inventado sobre eso, la empresa extendida, los partners, los proveedores, las universidades, los individuos, para localizar hasta donde ha llegado el conocimiento.

Tercero, digerir internamente las aportaciones y ver como las podemos aplicar en nuestra organización y llevarla hacia adelante.

La atención integrada tiene el potencial de aumentar la continuidad de la atención y reducir los tiempos de espera innecesarios, apoyar el empoderamiento de los pacientes y fomentar la sostenibilidad y la resiliencia de los sistemas de salud. Para algunas enfermedades y afecciones, especialmente las más complejas, la implementación de vías estandarizadas del paciente puede ayudar a mejorar esta coordinación de la atención.

Mejorar la coordinación de la atención, incluso a través de datos de salud y salud digital Abordar los obstáculos en el recorrido del paciente y eliminar las intervenciones duplicadas puede reducir los costos injustificados y potencialmente mejorar los resultados de salud. Los servicios de salud digitales y los registros electrónicos de salud (EHR) también son herramientas cruciales para fortalecer la coordinación de la atención y la integración de servicios, así como para mejorar el empoderamiento y la autogestión a través del acceso de los pacientes a sus propios datos de salud. Promover la eficiencia a través del gasto farmacéutico inteligente Se pueden lograr ahorros sustanciales promoviendo la competencia por los medicamentos sin patente. Los Estados miembros deben intercambiar buenas prácticas sobre las mejores formas de lograr un mercado eficaz y competitivo fuera de patente y cómo lograr un uso racional de los medicamentos, incluida una mejor adherencia al tratamiento y evitar la polifarmacia inadecuada, a través de herramientas digitales.

La innovación es un elemento esencial de la competitividad en nuestras organizaciones. Esto nos ayuda a responder a los retos de la evolución, de las dificultades con las cuales nos encontramos en nuestro país.

 La innovación abierta propone que se innove a través de todos los recursos disponibles. Ver como la aplicamos. La ensamblamos en nuestros procesos.

La innovación abierta es ver como las empresas salen de su zona de confort y se abren al mundo. La innovación abierta u open innovation propone un modelo muy distinto: la empresa no tiene por qué generar la innovación desde dentro, sino que se apoya en otros players de su entorno a través de la cooperación con organizaciones o profesionales externos.

Innovar en que el paciente este el menor tiempo posible internado, en que requiera su presencialidad solo cuando hay que obtener la muestra u realizar estudios, luego los mismos deben llegar a su historia clínica electrónica, donde se agrupen los datos y los pueda leer junto con el médico que elija, que le pueda transmitir a su médico las mediciones que requiere. Que no tenga que ir al médico a que se le repita una receta, que pueda solicitar estudios preventivos en un solo día. Que se lo identifique cada vez que se realizará una medicación. En la investigación en el desarrollo de nuevos fármacos, en la realización de biopsias líquidas. En tener líneas celulares. En modificar los tratamientos.

Lo que nos llevará a la salud 4.0, mediante las tecnologías que será

  1. el internet de las cosas, que conecta los dispositivos médicos a una red.
  2. El internet de los servicios. Para construir la interoperabilidad.
  3. Sistemas ciberfísicos: para recibir señales y reaccionar adecuadamente ante condiciones específicas.
  4. La nube de salud, a gran escala, proporciona almacenamiento escalable y bajo demanda.
  5. Los nodos de niebla, que se usan para suavizar y mejorar la comunicación y la integración entre los dispositivos médicos.
  6. El analisis de la big data en salud. Para el estudio de gran cantidad de datos que se acumulan en los sistemas a lo largo del tiempo. Que ofrecerá las tendencias de salud, correlaciones e información a partir de los datos.
  7. Disponer de redes de comunicaciones móviles 5 G.
  8. Estructurar los servicios de atención médica mediante blockchain. Con blockchain, los registros seguros y no modificables se pueden almacenar y utilizar para verificación y seguridad. El no repudio y la transparencia aseguran además contratos confiables y acuerdos claros sobre reglas y procedimientos de colaboración. Además, puede proporcionar mecanismos para lograr la equidad en el intercambio de datos y proteger la privacidad de los pacientes.

Los principios de Health 4.0 en su diseño son:

  1. La interoperabilidad: como la capacidad para conectar diferentes dispositivos, tecnologías y equipamientos y sistemas médicos.
  2. Virtualización: la capacidad de crea copias virtuales o digitales de diferentes dispositivos, sistemas y procesos de salud.
  3. Descentralización: como la capacidad de los sistemas de salud para autocontrolarse con decisiones adecuadas.
  4. Capacidad en tiempo real: para recopilar y analizar activamente los datos de salud para tomar acciones y decisiones correctas.
  5. Orientados a los servicios: mejorar los servicios, incorporar software para interactuar con dispositivos y sistemas médicos.
  6. Modularidad: la capacidad de mejorar mediante procesos escalables y modulares para cumplir nuevos requisitos. Utilizar módulos disponibles para construir nuevos sistemas de salud.

La innovación también puede ser cerrada, la emanada de la propia organización, pero esta, ante la evolución del conocimiento encontrará rápidamente un límite.

La tercera forma de generar innovación es mediante los usuarios o los clientes. Que pedirá de manera creciente, en decisiones compartidas en participar en el diseño de las soluciones que le aportan valor a él, que es, al final y al cabo, la razón de ser de nuestros establecimientos. Las ideas que los usuarios de los sistemas de salud tienen como valor será posiblemente el elemento puntual que marcará la próxima generación de la gestión de la innovación.

Esto requiere inversión, que se trabaje además de en la gestión día a día, directivos, jefes de servicio, autoridades deben generar espacios de reuniones y trabajo para que se produzca innovación.

  • Brindar servicios de atención médica de calidad para los pacientes requiere mejorar la eficacia y el rendimiento general del sistema, optimizar la utilización de los recursos y utilizar el sistema y las herramientas para mejorar las experiencias tanto de los profesionales de la atención médica como de los pacientes. Ejemplos de posibles áreas de cambio para lograr este objetivo incluyen:
  • Mejorar los servicios de los pacientes, como la programación de citas, los protocolos de tratamiento, el control de la salud y las interacciones con los profesionales de la salud. Esto creará una mejor experiencia general para el paciente y mejorará los niveles de satisfacción.
  • Mejorar la asignación y programación del personal, los profesionales y los recursos de atención médica a través de un análisis más detallado de las operaciones y necesidades actuales e históricas. Esto permitirá una mejor asignación de recursos y personal, lo que conducirá a una mayor satisfacción del personal y mejores experiencias de los pacientes.
  • Incorporar equipos automatizados y servicios inteligentes de monitoreo y toma de decisiones para mejorar la eficiencia y precisión de los servicios para los pacientes. Como resultado, será posible disminuir la dependencia de humanos para tareas mundanas o repetitivas, acelerar muchos de los servicios ofrecidos y reducir las posibilidades de errores que afecten negativamente a los pacientes.El uso de registros de salud detallados y completos del paciente y el seguimiento de otros factores (no médicos) que pueden estar afectando su salud ayudará a los profesionales de la salud a crear tratamientos y planes de atención médica más personalizados para cada paciente.Analizar los datos actuales e históricos recopilados sobre equipos y recursos para establecer programas de mantenimiento proactivos, realizar mantenimiento preventivo y tener mejores predicciones de necesidades futuras. Por lo tanto, reduce las interrupciones o demoras del servicio y está listo para adaptarse rápidamente a los cambios en las necesidades de los pacientes.
  • Permitir el acceso remoto a los registros de pacientes, profesionales de la salud y herramientas de diagnóstico. Esto permitirá a los profesionales de la salud brindar atención a los pacientes en un solo lugar y reducir las demoras o los viajes adicionales a diferentes instalaciones para los servicios necesarios. Además, esto permitirá una asignación y un intercambio más efectivos de recursos costosos o altamente especializados, mejorando así aún más el acceso de los pacientes a estos recursos.
  • Health 4.0 también tiene como objetivo aumentar la eficacia y la eficiencia de la utilización de recursos y operaciones para los servicios de atención médica. Ejemplos para ayudar a lograr este objetivo incluyen:
  • Habilitar el mantenimiento proactivo utilizando el monitoreo y las mediciones constantes para reducir los costos de mantenimiento, mejorar la eficiencia operativa del equipo y reducir la cantidad de fallas que conducen a reparaciones no programadas.
  • Brindar la oportunidad de analizar el historial de salud completo de un paciente durante un largo período de tiempo para mejorar los diagnósticos y reducir la necesidad de pruebas y análisis de laboratorio excesivos, y también para optimizar el uso de medicamentos y la frecuencia de las visitas.
  • Crear la capacidad de recopilar colectivamente información sobre enfermedades infecciosas en una gran base de pacientes. Esto ayudará a identificar patrones de infección, puntos críticos y permitirá una mejor planificación de los recursos necesarios para abordar el problema. Esto ayudará a canalizar los recursos necesarios a las áreas más afectadas lo antes posible. Además, podría ayudar a identificar mejores formas de reducir las tasas de infección y controlar la propagación, lo que reducirá la presión sobre los recursos de atención médica.
  • Proporcionar una base para el análisis utilizando datos recopilados sobre pacientes que permitirán una mejor comprensión de las enfermedades comunes. Esto ayudará a mejorar los diagnósticos, brindará más información sobre las correlaciones entre ciertas enfermedades y el historial médico, el estilo de vida y el entorno de los pacientes. Como resultado, se optimizarán los tratamientos, la asignación de recursos, las estimaciones de los medicamentos necesarios, y se podrán realizar mejores operaciones y protocolos de tratamiento para estas enfermedades.
  • Facilitar el uso de equipos respaldados por CPS médico y software inteligente para la toma de decisiones ayudará a automatizar varios procesos y reducir las necesidades de personal. Como resultado, se pueden lograr operaciones más eficientes con menores probabilidades de error y se reducirán los costos operativos generales.
  • Agilizar y automatizar las diferentes tareas que el personal debe realizar para un uso más eficiente de sus servicios y una mejor gestión de los procedimientos repetitivos.
  • Incorporar algoritmos inteligentes para crear una base de conocimiento para todos los sectores de la industria de la salud, como aseguradoras, farmacias, hospitales, clínicas de salud pública y proveedores. Esto puede ser utilizado por todas las entidades para investigar el flujo de trabajo, las tendencias de gasto, las redundancias y los procedimientos operativos para diseñar operaciones y protocolos mejores y más eficientes.
  • Crear políticas y procedimientos operativos optimizados y más precisos basados ​​en datos recopilados y áreas problemáticas identificadas y ajustar el flujo de trabajo y los procesos de la cadena de valor. Como resultado, los recursos y la información estarán siempre disponibles para respaldar las operaciones interactivas en el sistema de atención médica.
  • Agregar entornos de simulación utilizando datos recopilados sobre el sistema de salud (por ejemplo, gemelos digitales o entornos virtuales). Las simulaciones ayudarán a explorar diferentes enfoques o procedimientos posibles y evaluarán o compararán la viabilidad y los beneficios de las acciones o procedimientos que se están considerando antes de invertir en ellos. Las simulaciones también pueden ayudar a encontrar problemas actuales en el sistema de salud.
  • Crear planes estratégicos y a largo plazo para la utilización, adquisición y distribución de recursos, además de planes de colaboración y soporte en todas las industrias relacionadas con la atención médica. Esto incluye instalaciones, equipos, materiales y recursos humanos para lograr servicios de salud oportunos y efectivos para todo el sistema.
  • Permitir el uso colaborativo y el intercambio de equipos e instalaciones médicas costosas entre múltiples proveedores de atención médica para reducir los costos operativos y aumentar la utilización de estos recursos. Esto también reducirá la necesidad de mover personal y/o recursos entre las instalaciones.

 Recorte de gastos de bolsillo. En nuestros usuarios. Ya no quieren pagar más por su servicio de salud.

Se deben priorizar los puntos de contacto y no desaprovecharlos en ninguna oportunidad. Haciendo seguimiento de los canales activos digitales que propicien una mayor interacción con clientes y que generen acciones que produzcan valor.

Asumamos siempre una visión integral. Al tener claro los procesos y puntos críticos.

Reduzca tiempos de respuesta: No espere mucho para contestar a las inquietudes, sugerencias, quejas o felicitaciones. Recuerde que estas son pistas sobre su proceso de servicio al cliente. 

Ofrezca soluciones concretas. Que los usuarios encuentren solución tangible y una persona dispuesta a ayudarles conduce a mejores resultados al momento de evaluar a experiencias de continuidad de atención.

Editorial: Debe cambiarse el modelo Prestacional en salud, la organización, los incentivos y las formas de contratación/pago.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Los sistemas de producción de salud episódicos, fragmentados discontinuos, de la década de setenta aún vigentes no son útiles para atender los sistemas en la actualidad, con pacientes más envejecidos, portadores de enfermedades que eran potencialmente mortales y hoy se curan, pacientes con polipatología y multimorbilidad. Estos nuevos pacientes requieren que los cuiden y los curen. Una atención integral e integrada. Que pretenden y merecen un modelo de atención continuo, nominalizado, longitudinal, con coparticipación de los usuarios. Con recorridos customizados por los equipos de salud.  Usando correctamente los medios. Tampoco se debe organizar establecimientos como burocracias profesionales pensadas desde la oferta, con servicios como feudos o reinos. Trabajando en horarios restringidos. Todos en la mañana. Desorganizadamente. Infrautilizando los medios productivos. Las camas, los quirófanos, los equipos de diagnósticos. La complejidad agrega información y precisión indispensable para la atención. Especialmente en tumores. Este progreso obliga a pensar en hospitales, interconectados, Smart, con cuádruple anillos digitales de internet de las cosas, de datos, de imágenes y funcionamiento del edificio. Los hospitales son empresas de producción continua. Deben estar pensados para que de esa forma respondan y tengan las competencias instaladas. Se debe trabajar fundamentalmente en la cultura organizacional. En las modificaciones de los paradigmas. En trabajar por la eficiencia, la modernización, la digitalización, la formación de equipos circulares colocando al paciente en el centro. Los hospitales deben atender por la tarde noche, los sábados en forma programada.

Las nuevas tecnologías ocasionan un incremento de los costos de atención que pone en riesgo la sustentabilidad y la solvencia del sistema. Esta realidad nos interpela como gestores sobre la modalidad de prestar servicios y la transformación de los sistemas de salud. Requiere más transparencia, modernización en los sistemas de compras y provisión a los sistemas de salud públicas, descentralización, formación de redes complementarias de cooperación y complementación, exige profesionalización en los sistemas de gestión, una gestión técnica. Modelos de atención en los sistemas privados también deben transformarse con médicos o equipos de salud de cabecera, modificar formas de pago, integración de prestadores y financiadores, que se produjo, sin sostener un modelo más de persistencia o calidad, solo para asegurarse camas y ser formadores de precios.

Modelo de prestación con Continuidad, personalización, referenciación, longitudinalidad, integración, integralidad, organizaciones en red, complementación pública y privada, porque requiere hasta que mejore el empleo formal sostenimiento de ambos sectores.

La producción de un hospital, de un establecimiento de salud depende de muchos factores que debemos señalar y explicar: primero de la gestión de paciente que consiste en desarrollar una gestión que garantice el ordenamiento, la organización, la disposición de los espacios de atención, la escucha, la contención de los pacientes y fortalezca el efecto de la primera impresión en la percepción de los usuarios y sus familiares. Que permita la identificación, el empadronamiento y facilite la auditoría, verifique anteriormente con un plazo adecuado que la provisión de insumos fue provista por el sector correspondiente y está en el centro de mezclas, de esterilización, de farmacia, de quirófano, con la correspondiente verificación del equipo quirúrgico que certifica que eso es lo apropiado.

Que se cite al paciente con la antelación adecuada y no todos a la misma hora para que el proceso de admisión sea personalizado y placentero, para que no se ocupen camas sin agregar valor.

El día anterior se debe constatar que los elementos prequirúrgicos están en los registros electrónicos. Que tuvo la visita previa a la cirugía. Que provisionó donantes. Que estaba en el planning de cirugía del día, que estaba en la programación. Esto es un indicador de suma que se hicieron muchas verificaciones.  Que tendrá ya impresos los elementos identificatorios. Que tendrá una cama asignada.

Esto es para la producción de internaciones programadas clínicas, quirúrgicas, obstétricas, oncológicas o para trasplante, para la realización de estudios hemodinámicos. Que familiares deben ser autorizados para recibir informes. Los teléfonos que se debe recurrir.

.  Que de acuerdo a sus necesidades expresadas, demanda se los oriente correctamente. Para que no vayan a la emergencia sin serlo. Para que no soliciten un médico a domicilio sin necesitarlo. Liberar puestos de guardia para poder atender mejor a los pacientes, que no exista sobre utilización de la guardia con pacientes en los pasillos esperando lugares para internarse, con poca vigilancia y mal atendidos.  

Una adecuada administración on line, con recordatorio de la atención ambulatoria y poder acceder a lo s datos modulares de la historia clínica más importantes y conspicuos cuando el paciente llegue a la consulta.

La administración de los turnos para las atenciones ambulatorias programadas, con turnos telefónicos y adecuaciones a la intensidad de demanda, a los tiempos de producción, y la relación de esta consulta con estudios complementarios previamente solicitados. La población que atiende cada profesional. Las modificaciones por cuestiones de disponibilidad. Alternativas. Recordatorios. Mensajes. Que debe llevar y como debe estar preparada para la consulta. Programar correctamente sus atenciones para evaluar con estudios complementarios la continuidad.

Que el sistema tenga una emergencia prehospitalaria relacionada con el sistema de atención. Que se realice una estrategia en pull. Que los pacientes tengan sus medicamentos crónicos con revisiones periódicas que le continúan dando valor.

Tener disponibles recetas ELECTRÓNICAS para el tratamiento de las enfermedades crónicas.

Internaciones en el hospital de día y la programación adecuada y segura del quirófano.

La seguridad del paciente. La mejor anestesia. Donantes. Evaluar el riesgo clínico prequirúrgico, potenciales efectos adversos de la medicación nueva agregada que se conozca la pertinencia, la apropiabilidad y tenga espacio y reflexión para las decisiones compartidas. Que se lo esté esperando al paciente con una cama. Que se conoce a que viene. Qué tipo de cirugía se le realizará y donde se va a internar. Eso trae confianza. La confianza mejora resultados, disminuye los temores. Que se dispongan de los caminos alternativos para que no se demore el quirófano. Que la persona que hace la admisión lo acompañe a la habitación, le explique las características de la misma los elementos de confort y distractores, que obligaciones tienen como paciente y familia. Que enfermeros y que médicos los atenderán. Quienes ellos autorizan para recibir el o los informes diarios. Que recibirá una visita de la nutricionista. De los médicos que le realizarán su historia clínica. Durante la internación un representante del área administrativa debe acelerar los procesos de interconsultas y estudios complementarios, solicitudes de prótesis, de medicamentos costosos y dispositivos para el alta. Se le debe comunicar el momento del alta, los requerimientos. Todo eso para hacer más humanitaria la atención, tener una adecuada disponibilidad de camas y una afable estancia en todos los lugares de atención. El paciente deberá tener continuidad de atención eso también corresponde al área de la seguridad y centralidad de los pacientes.

La historia clínica digital deberá contar con una epicrisis que se pueda ver en todo el recorrido del paciente y muestre la evolución del cuadro, los diagnósticos que al egreso determinaron el ingreso, la medicación, su conciliación, los estudios pendientes, las pautas de alarma, y cómo comportarse ante una emergencia.

La gestión de la producción luego de la logística de entrada requiere de una gestión clínica basada en la evidencia, de una gestión de casos, de un proceso que rápidamente oriente el cuadro clínico, solicite los estudios adecuados, intervengan los especialistas para integrar los conocimientos con la evolución del caso, enfermería de calidad, invadir lo menos posible a los pacientes, reducir sustancialmente los tiempos de estancia, lograr consustanciar una visión compartida. Entender que todos en la organización son cuidadores. Tener indicadores para la toma de decisiones, hacer uso adecuado de los medios. Trabajar complementariamente y en cooperación, que el federalismo no sea un impedimento, y todas las jurisdicciones debieran tener establecimientos que contengan la principal demanda de las provincias para no provocar un desarraigo, generar transferencias de costos, o lo que es peor una iniciativa individual y sin respaldo para aparecer por la guardia de algún hospital de capital, sin estar el caso suficientemente estudiado o estadificado.

Posteriormente operaciones técnicas complejas, que requieren preparación, utilización de áreas especializadas, y de solicitud de insumos o medicamentos, que genera más allá de la teoría de restricciones cuellos de botella, listas de espera y peregrinaje interminable de los pacientes. Intentando reunir las firmas de un expediente en papel, que migra por las oficinas con un número frente a proveedores que no quieren vender por lo mal y tarde que pagan algunos estados.

Buenos informes durante la consulta y la internación. Transparencia en el manejo de la información. Escuchar a los pacientes. Cuando están en condiciones de egresar deben tener todo planificado, la familia enseñada como pueden ayudar y el paciente educado para utilizar correctamente su sistema de salud. Acceso a los medicamentos, a la rehabilitación, a la continuidad de atención.

Esto se puede financiar con los ahorros, con la disminución de los desperdicios, con la mejora de la calidad de atención, comprando mejor, dándole a los pacientes lo que necesitan, no medicación sintomática innecesaria y estudios complementarios que no agregan valor. Darle preminencia a la participación con conciencia de los usuarios. Que modifiquen su hábitos de vida por otros más saludables que los hará estar más plenos, tener mejor empleabilidad, poder rendir más.

Buscar formar los recursos humanos que faltan. Las especialidades que escasean. Concentrar las prestaciones en las especialidades que hay déficit, y trabajar por un modelo de complementación de este servicio público de salud. Modificar las formas de gobierno de los establecimientos asistenciales. Que les permita responder con dinamismo y flexibilidad a las modificaciones del entorno que exige una mirada diferente a las formas de contratación y pago. Los servicios de salud. De educación indispensables para la sociedad deben tener un trato adecuado y no postergado como hasta ahora. Que las personas que estén a cargo reciban capacitación y se entrenen independientemente que sean puestos.

La continuidad de atención debe ser un atributo esencial, junto con la calidad, la atención centrada en la persona, la eficiencia, la calidad de los registros, registrar que tienen los pacientes, que debieran hacer, seguirlos si abandonan los tratamientos, permitirles que se informen, poder darles atención en cualquier ámbito, con la información disponible para que todos los agentes de salud puedan conocer al paciente que tienen enfrente.

Como todos los cambios profundos, hay que comenzarlos, ser persistentes, entender que no veremos el final, que los pacientes inclusive se resistirán. Que las fuerzas del complejo industrial médico nos atacarán. Pero nuestras convicciones y fortalezas tienen que ser más fuertes. No escuchar las voces de los intereses creados. Las corporaciones deben entender que tendrán más afiliados. Que el ampliar la atención. El modificar el modelo de atención y producción asistencial, asegurará un crecimiento del mercado una legitimidad que ahora no se tiene, que se podrá reclamar espacios en lugares de decisión.

La importancia de la empatía

Para empezar, ¿qué es la empatía? Bloom lo entiende como ‘el acto de sentir lo que crees que sienten otras personas, experimentar lo que ellos experimentan’ [ 1 , p.3]. 

La concepción de Prinz es similar: ‘es sentir lo que uno cree que siente otra persona’ [ 2 , p.212]. Bloom distingue la empatía de la empatía cognitiva [ 1 , p.17], la simpatía y la piedad [ 1 , p.40] y la compasión y la preocupación [ 1 , pp.40–1]. 

Por ejemplo, ‘si entiendo que sientes dolor sin sentirlo yo mismo’ [ 1 , p.17], esto es empatía cognitiva. La empatía cognitiva es ‘moralmente neutral’ [ 1 , p.38]: las personas que son moralmente buenas la comparten con ‘estafadores, seductores y torturadores exitosos’ [1 , p.37]. 

Por lo tanto, Bloom parece pensar, correctamente, en nuestra opinión, que la empatía cognitiva no es suficiente para motivar el comportamiento moral, mientras que la empatía en el sentido correcto, la «empatía emocional», puede serlo. De hecho, lo que él ve como defectos de la empatía implica que es un motivador. Desarrollar un médico o enfermeros equipados con habilidades tanto técnicas como afectivas es crucial para garantizar una atención de calidad al paciente. De estas habilidades, fomentar la empatía es una habilidad clave que se ha estudiado en gran detalle, particularmente entre los estudiantes de medicina y enfermería. A pesar de los numerosos estudios que marcan las tendencias de los cambios en la empatía, los resultados suelen ser contradictorios o confusos.

Ahora recurro a una editorial The Lancet del 23 de Julio.

Publicado: 23 de julio de 2022 DOI: https://doi.org/10.1016/S0140-6736(22)01053-4

Seamus O’Mahony hace algunos puntos interesantes en su reseña de  A Fortunate Man: the Story of a Country Doctor —un libro clásico de práctica general escrito por John Berger y Jean Mohrbut,2pero creemos que se ha ido seriamente a la deriva al escribir “tenga cuidado con la empatía… En mi opinión, la empatía a menudo es de poco beneficio para el paciente e incluso podría perjudicar al médico”.1

Como la empatía es la capacidad de comprender y apreciar los sentimientos y experiencias de otra persona, es difícil comprender su advertencia. Para dos médicos generales con años de experiencia presenciando los patrones de enfermedades y el coraje y la angustia de los pacientes y sus familias, el papel crucial de la empatía es una idea importante en este libro. Devaluar la empatía es un error que podría inducir a error a los médicos jóvenes y estudiantes de medicina.La sugerencia de O’Mahony de que la empatía es “de poco beneficio para el paciente” no está respaldada por la investigación. 

En 2012, se encontró que la empatía de los médicos de atención primaria se asoció significativamente con el desarrollo de menos complicaciones en pacientes con diabetes.3

De manera similar, Dhamba-Miller y colegas 4encontraron que tal empatía se asoció significativamente con una reducción de la mortalidad de los pacientes. La inquietante afirmación de O’Mahony de que proporcionar empatía «podría… dañar al médico» tampoco está respaldada por la investigación. En una revisión sistemática de la relación entre un médico que brinda empatía y un médico que experimenta agotamiento,5ocho de diez estudios mostraron que proporcionar empatía protegía a los médicos contra el agotamiento. Otra revisión sistemática de la mortalidad y la continuidad de la atención médica, fomenta la comprensión mutua y la empatía, encontró que una mayor continuidad se asoció con una disminución de la tasa de mortalidad de los pacientes. IH y DPG son ex presidentes del Royal College of General Practitioners.

La empatía está sesgada espontáneamente hacia individuos que son espacio-temporalmente cercanos, así como discriminatorios de otras maneras e incapaces de acomodar a un gran número de individuos. Pero se argumenta que podríamos corregir en parte estas deficiencias de la empatía con una guía de la razón porque la empatía por los demás consiste en imaginar lo que sienten y, lo que es más importante, tales actos de imaginación pueden ser voluntarios y, por lo tanto, bajo la influencia de la reflexión. – así como automático. Dado que empatizar con los demás motiva la preocupación por su bienestar, una empatía reflexivamente justificada conducirá a una preocupación altruista igualmente justificada. Además, argumentamos que tal preocupación respalda otra actitud moral central, a saber, un sentido de justicia o equidad.

Referencias

  1. 1O’Mahony S.¿Un hombre afortunado?.Lanceta. 2022; 399 : 1296-1297Ver en el artículo Scopus (2)PubMedResumenTexto completo
  2. 2.berger jMohr J.Un hombre afortunado: la historia de un médico rural.Allen Lane , Londres 1967Ver en el artículo 
  3. 3.Del Canal Luis DZmaio vet al.La relación entre la empatía del médico y las complicaciones de la enfermedad: un estudio empírico de médicos de atención primaria y sus pacientes diabéticos en Parma, Italia.Academia Med. 2012; 87 : 1243-1249Ver en el artículo 
  4. 4 Dambha-Miller H Feldman AL Kinmonth ALGrifo SJ Asociación entre la empatía del médico de atención primaria y el riesgo de eventos cardiovasculares y mortalidad por todas las causas entre pacientes con diabetes tipo 2: un estudio de cohorte prospectivo basado en la población.Ann Fam Med. 2019; 17 : 311-318Ver en el artículo 

Gestión de las operaciones hospitalarias.

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Profesor titular Universidad ISALUD.

Introducción:

Desde el punto de vista de la gestión de operaciones, los procesos de atención hospitalaria se consideran bastante complejos en comparación con los procesos en la industria o la mayoría de los otros tipos de organizaciones de servicios.

Esto puede explicar las dificultades que a menudo se encuentran durante los esfuerzos para aplicar los principios y técnicas de gestión de operaciones en entornos de atención hospitalaria. Sin embargo, también existen procesos operativos complejos en la industria, y los principios y técnicas de gestión de operaciones se han aplicado con éxito a muchos de ellos.

La cuestión, por lo tanto, es identificar los supuestos subyacentes a los principios de gestión de operaciones que se han desarrollado en las últimas décadas en la industria y averiguar cuáles de estos supuestos están justificados en la atención hospitalaria.

Esto exige que aprendamos conceptos de producción enfocada, el concepto de logística Just in time y en pull, planificación y requisitos de materiales, la optimización de producción perfeccionada, control jerárquico, análisis de los cuello de botella, de la gestión por procesos, de la organización en red y de los caminos críticos.

Definición:

La producción en salud es el conjunto de actividades desarrolladas con la utilización de profesionales, personal de cuidado, medicamentos, estudios complementarios, insumos, convenientemente seleccionados en función del caso en particular y de la evidencia científica, para la obtención de la adición de valor, a través del proceso de atención. Esto también debe encontrarse Sujeto a normas, niveles de accesibilidad, respuesta y un nivel de calidad adecuado. El objeto de la producción es dar servicios de salud, mejorar la calidad de vida de las personas, accesibilidad y equidad.

Desarrollo:

Estas operaciones deben ser diseñadas mediante una gestión por proceso que elimine los desperdicios, estabilice el flujo de pacientes, desarrolle niveles de control seguros, cumpla con las normas de prevención, las competencias de ejecución. No es exagerado manifestar que la eficiencia hospitalaria y la competitividad emanan en buena medida de su sistema productivo, pues la aportación de valor nace de la interrelación del equipo de salud con los pacientes. Se deben considerar las actividades que añaden valor. La eficiencia y la productividad exigen minimizar las actividades, los tiempos de espera inadecuados y las tareas que no añadan valor.

La gestión de las operaciones corresponde a lo que produce el hospital en egresos, consultas, partos, productos intermedios. Podemos también asimilarlo a la gestión de procesos, que requiere involucrar y correlacionar, materiales, insumos medicamentos, atención médica, de cuidados de enfermería, kinesiológicos, equipos tecnológicos, recursos y organización, con una secuencia lógica, principio y fin, responsables, camino crítico, un proceso el cual generará un producto y un resultado en ese paciente, que recibió atención de salud.

La producción se efectúa por medio de un conjunto de operaciones integradas en proceso clínicos, de cuidado, de registro, de abastecimiento, de logística, de provisión de información sangre, estudios diagnósticos, histológicos, etc, conformando un sistema productivo, que debería estar basado en una guía clínica, que determine que es lo mejor.

Las actividades de estas operaciones deben generar un valor cubriendo las necesidades de los pacientes. Se requiere una logística de ingreso, los materiales, los insumos, los medicamentos, los medios humanos necesarios, equipamiento necesario e instalaciones, y una logística de salida con continuidad de atención. La organización requerida para que los elementos referidos realicen su cometido.

El proceso de producción es el elemento central del sistema productivo, constituido por un conjunto de actividades coordinadas que realizan la ejecución física, la tención efectiva.

Estas actividades incluirán las operaciones propias del hospital, junto con otras actividades cuya función, es la de preparar la versión del proceso customizada para el usuario.

El producto hospitalario que es el objeto de la producción, obtenido de dicho proceso, que deberá satisfacer las expectativas de los usuarios y de los clientes internos. El objetivo final de la actividad productiva es generar valor añadido al paciente, al financiador, al sistema de salud, que el paciente tenga el mejor bienestar posible, que exista diferencia entre el valor inicial y el paciente que egresa. El valor final es el acordado con el financiador, la asignación presupuestaria y lo que se logra en los usuarios.

Alteran la producción el flujo inadecuado del paciente, la carencia de una logística just in time, los largos tiempos de espera, el aumento de indicación de productos intermedios, el deterioro de la seguridad del paciente.

La atención de los servicios de salud requiere de servicios profesionales, que pongan el énfasis en habilidades competencias, e interacciones, y de contar con sistemas de control no programáticos.

La cadena servuctiva de producción asistencial tiene una secuencia de solicitudes e intercambios de conocimientos y bienes, por los que se hacen cargo de los procesos, y deben estar empoderados para comprar por cuenta y orden del paciente, información o logística a los proveedores internos, que deben respetar los pedidos del cliente interno, sabiendo que detrás de cada pedido hay una información necesaria,  que sirve para clarificar el cuadro clínico y el tratamiento del paciente, los momentos de verdad, en los triángulos de servicio, la percepción del paciente, de los financiadores, y el registro informático de la evolución del tratamiento. Es importante ordenar el flujo de los pacientes dentro del modelo de prestación asistencial, la capacidad de prestación. Sistemas de gestión por procesos orientados al valor. Establecer la producción que necesita la comunidad en función de la carga de enfermedad. Uso adecuado extendido y compartido de la tecnología instalada.  La coordinación de la atención de paciente, la gestión clínica, financiera, de costos y los recursos humanos de la práctica médica. Evitar las listas de espera sucesivas, en un diagnóstico ambulatorio, y fundamentalmente vincular los requerimientos para resolver sus problemas de salud.

Los responsables deben saber que la organización de la producción implica conocer que hay seis hospitales dentro de uno: procesos de producción factory, otro de atención de pacientes complejos, el tercer hospital es de cuidados críticos, el cuarto la atención de la emergencia, Hospital de la atención ambulatoria y la extensión del hospital fuera de las paredes, o los denominados servicios de postventa. Esos seis hospitales están conformados por cuatro empresas: la de gestión clínica, la de gestión industrial, la hostelería, la de enseñanza.

Todos esos hospitales requieren una gestión de producción que:

■   optimizar el uso del recurso

■   ampliar este recurso específico

■ reducir el tiempo de producción

La gestión de la producción exige determinar los recursos que contamos, camas, quirófanos, capacidad de procesamiento, tecnologías, equipamientos, insumos, materiales descartables, servicios de apoyo. Detectar donde están los cuellos de botella, y donde se esta formando cola de espera. En que lugar de la institución las personas están generando un efecto de lote, o de juntar gente para no atenderla a medida que llegan o citarlos todos a la misma hora, que produce congestión en el área de admisión. Debemos conocer la capacidad de atención el personal que tenemos, de enfermería, médicos y auxiliares que transportan pacientes. Técnicos. Responsables para tomar decisiones. Las camas y todos los recursos son de los pacientes, el fin teleológico es mejorar su estado de salud y cada decisión que tomamos debe estar referida a ese propósito, se deben alinear los procesos de abastecimiento, suministro, compras y de provisión con los de atención, con los de cuidado y con los registros de la historia clínica.

Las órdenes de producción principales deben partir desde este registro informático, la historia clínica, o el registro de los procesos técnico-administrativos, que debe circular por la red e impactar como una solicitud o una orden de trabajo.

Esta orden de tareas debe generar una alerta por parte del sistema, como la entrada de un correo electrónico, es un pedido, detrás de cada pedido hay un paciente, un sujeto de derecho y de necesidad, nuestro fin social esta en mejor la salud del individuo de forma integral, calmar a la familia, acompañar sus temores, tener empatía y mejorar la calidad de los cuidados.

La existencia de recursos compartidos es una característica típica de las organizaciones hospitalarias y de los procesos, esto es inevitable debido a la infraestructura técnica prevista, requerida, que exige una asignación racional, para evitar suspensiones. La intención siempre es tratar de lograr un flujo continuo. Como fijar estaciones o pasos. Pero siempre personalizando la atención. Con momentos de verdad cuidados. Tratar siempre los que organizamos estar un paso adelante, para anticiparse, luego se verá que es lo que el paciente necesita. Debido a las disputas entre las unidades funcionales, debemos organizar el control jerárquico de la atención, bajo la responsabilidad de la unidad de producción asistencial o dirección de operaciones. Debemos reservarnos algunos aspectos del empoderamiento, de la capacidad de decisión, pueden surgir comportamientos oportunistas y carencia de una visión sistémica. También se debe conocer los pacientes que están en camino o que solicitaron derivación. La cantidad de ambulancias que atendemos naturalmente. Planificar el requisito de materiales. Establecer los consumos previstos.

Emplear una tecnología de producción optimizada racionalizando cuando hay que ingresar y egresar pacientes, que tiempo antes, cuando hay que avisarle el alta, que hacer ese día. La primer y la última impresión son fundamentales en la percepción del usuario.

Otra tecnología de producción que hemos diseñados son procesos modulares o macroprocesos, o procesos tipo 1 en la arquitectura de procesos, para que una vez desarrollados los mismos se puedan sumar otras actividades, otras intervenciones, como ocurre con aquellos pacientes que encuadran en riesgo los gestores de casos, las evaluaciones de estadificación de pacientes con enfermedades desmielinizantes, con enfermedades oncohematológicas, que permitió desarrollar múltiples ejemplos.

Este efecto de ingeniería, se aplicó recientemente a un programa innovador de ordenamiento de la atención primaria por ciclo de vida y por desarrollar prestaciones que requieren los ancianos o los niños para evaluar su estado de salud, luego en el consultorio de la mujer. En el de insuficiencia cardíaca, de hipertensión pulmonar. De obesidad de enfermedad metabólica. Que permite hacer un uso eficiente de los recursos, combinar, concertar, el respaldo de una organización de atención con otra de atención ambulatoria. Superar el modelo tradicional de la atención primaria y de las policlínicas. Por otro orientado al manejo de los recursos de conocimiento para aumentar y hacer más eficiente la producción. Es de sentido común. Además, estamos viviendo una crisis de recursos humanos, no tenemos que poner tecnologías en todos los ámbitos, sino se citan a los pacientes y ese evita que sean compradores ineficientes de servicios de salud.

El poner encima en superficie, en el pico del iceberg la necesidad impone obligaciones de respuesta a los sistemas de salud y hay que preparar las contestaciones a esa búsqueda precoz de la demanda, para no generar pérdida clara de oportunidades.

Evidenciar las necesidades de la población es la obligación de la salud pública no esperar que la demanda de la población sea la que busque la atención. Esto incrementará la eficiencia.

Esto implica la preparación la secuencia de operaciones que se requiere para optimizar el rendimiento de los procesos en los aspectos claves, tener continuidad asistencial, preparar la resolución de caso, identificar las esperas. Resolver con gestión las esperas. Minimizar los tiempos productivos, Facilitar la buena organización de los espacios de atención, probar la organización que es mejor para los pacientes y los médicos que intervienen, que estén consustanciados con estos elementos de producción.

Hacer que la circulación de los pacientes sea ágil, que tengan accesibilidad de oferta, geográfica, económica, organizativa, social y cultural. Impulsar la alfabetización en salud. Disminuir la espera de turnos. Entregar los informes a una red informática, para que cada vez que el paciente toma contacto con el sistema tenga la información. Este visible la medicación para conciliarla con mayor facilidad. Conocer Los afectos adversos que le provoca. Integrar a la historia clínica informatizada Los determinantes sociales y la realidad biopatográfica de los pacientes. Recuperar en los niños esa cultura por las inmunizaciones que existía en argentina y se perdió con la pandemia. Efectuar el registro de lo actuado para que se conozca y se puedan realizar posibles ampliaciones en el futuro, que esto trascienda las gestiones políticas de turno y evite que se cumpla la ley de tudor Hart de atención inversa.

No le tengamos temor a la crisis del éxito. Estemos preparados. Para que las respuestas del sistema se pongan en marcha y sino generar respuestas con redes mixtas públicos privadas concertadas de diferente integración para colocar la red de contención para las necesidades de salud de la población.

Calidad, eficiencia y valor en National Health Service.

Stephan Abella.

La calidad y la eficiencia son cruciales para la prestación de la mejor atención posible a través del esfuerzo continuo para mejorar los estándares de atención y reducir el desperdicio, tanto de mano de obra como de recursos financieros.

En el NHS de Inglaterra y Gales, esto se obtiene a través de lo que se conoce con la sigla QIPP: calidad, innovación, productividad y prevención. En NHS Scotland, se obtiene a través de QIHUB: centro de calidad e innovación, y a través del equipo de apoyo de calidad y eficiencia (QuEST); estos apoyan una serie de programas para mejorar la calidad y la eficiencia de la asistencia sanitaria en Escocia. QIPP establece una agenda en lugar de políticas específicas que deben establecerse y deben implementarse en áreas objetivo de atención médica.

  1. Puesta en marcha y prestación de asistencia sanitaria: la prestación de servicios del NHS implica:

 • servicios de atención primaria,

• fideicomisos del NHS y fideicomisos de fundaciones del NHS, hospitales universitarios y centros terciarios especializados.

 • fideicomisos de ambulancias,

• fideicomisos de salud mental,

• fideicomisos de salud comunitaria,

2. Salud y bienestar: los objetivos generales de salud y bienestar de la nación son abordados por Public Health England (PHE) y Health Well Being Boards (HWB). Implementan políticas, brindan asesoramiento al público y tienen como objetivo disminuir las desigualdades en salud. Las HWB operan dentro de las autoridades gubernamentales locales (LGA) y colaboran con las autoridades locales para expresar las preocupaciones del público y tratar de abordar las necesidades locales. Los HWB promueven la asociación entre las organizaciones del NHS, la salud pública y los representantes gubernamentales a nivel local y no tienen responsabilidades ejecutivas.

3. Regulación y monitoreo: la regulación se lleva a cabo principalmente por: • Mejora del NHS. • Autoridad de Desarrollo de Fideicomisos. • El Consejo Nacional de Calidad. • La Comisión de Calidad de la Atención. • Healthwatch. • Seguimiento profesional por parte de los consejos, siendo los más importantes: • El Consejo Médico General (GMC). • El Consejo Dental General (GDC). • El Consejo de Enfermería y Partería (NMC). • El Consejo General Farmacéutico (GPhC). • El Consejo General de Óptica (GOC). • El Consejo de Profesionales de la Salud y la Atención (HCPC). 4. Educación y capacitación: Health Education England (HEE), un organismo independiente de DH con un presupuesto de £ 4.07 mil millones para 2019/2020, es responsable de la educación y la capacitación. HEE proporciona: • planificación y planificación de la sucesión para la fuerza laboral de la salud, • las estructuras para la formación médica, • financiación para la educación y formación del NHS, • y promueve la innovación en la prestación de atención médica, • nombra y colabora con las Juntas Locales de Educación y Formación (LETB). Hay 13 LETB y su objetivo principal es proporcionar capacitación para el personal clínico y no clínico.

Los LETB son subcomités de HEE y estructuran la capacitación en función de las necesidades locales. 5. Liderazgo y gestión: todos los profesionales de la salud deben participar en el liderazgo y la gestión para impulsar continuamente una mejora en la calidad de la atención prestada. El liderazgo y la gestión se entregan a través de:

• la Academia de Liderazgo del NHS, que forma parte del NHS con el objetivo principal de proporcionar un liderazgo excelente en toda la organización del NHS mediante la entrega de programas, herramientas y modelos de liderazgo.

• La Facultad de Liderazgo y Gestión Médica, que apoya a los médicos y dentistas proporcionando esquemas y redes para guiarlos en la obtención de habilidades de liderazgo y la entrega de políticas eficientes.

2.2 Calidad en el NHS

La calidad en el NHS se centra en la eficacia clínica, la seguridad del paciente y la experiencia del paciente. Este enfoque garantiza que el NHS brinde el más alto nivel de atención posible. Estas áreas de enfoque se han descrito en el Marco de Resultados del NHS, que comprende cinco dominios:

Dominio 1: evitar que las personas mueran prematuramente.

Dominio 2: mejorar la calidad de vida de las personas con afecciones a largo plazo.

Dominio 3: ayudar a las personas a recuperarse de episodios de mala salud o después de una lesión.

Dominio 4: garantizar que las personas tengan una experiencia positiva y puedan recomendar el servicio a familiares y amigos (la prueba de «familiares y amigos»).

Dominio 5: proporcionar un entorno seguro fuera de peligro. Los dominios 1 a 3 proporcionan efectividad clínica, mientras que los dominios 4 y 5 proporcionan una buena experiencia y seguridad para el paciente.

Los últimos objetivos de NHSIQ para 2014/2015, antes de ser reemplazados por el Equipo de Mejora Sostenible del NHS (NHS SIT) en 2016 (véase la Sección 2.2.2) incluían los siguientes:

• proporcionar nuevas ideas e innovaciones en el cuidado de la salud,

• desarrollar las competencias, los conocimientos y la infraestructura de los profesionales,

• reducir la mortalidad por enfermedades crónicas,

• mejorar la calidad de vida de las personas con enfermedades a largo plazo,

 • adoptar servicios de 7 días,

• apoyar la entrega de recomendaciones de la Revisión de Atención de Urgencia y Emergencia (UEC),

• mejorar la experiencia del paciente,

• mejorar la seguridad del paciente,

• proporcionar estrategias que permitan al NHS hacer frente a asuntos inesperados y urgentes.

 2.2.2 Mejora del NHS (NHSI)

NHSI es un organismo público no departamental formado el primero de abril de 2016 y desde la misma fecha en 2019, NHS England y NHS mejoramiento se han combinado como una sola organización.

Los constituyentes de NHSI incluyen siete equipos regionales que representan diferentes regiones geográficas dentro de Inglaterra principalmente: Este de Inglaterra, Londres, Midlands, Noreste y Yorkshire, Noroeste, Sureste y Suroeste. Su principal fuerza impulsora para entregar el Plan a Largo Plazo del NHS.

Siete equipos integrados, cada uno de los cuales atiende a un área geográfica específica, desempeñan un papel de liderazgo en Calidad en el NHS asegurando los mejores sistemas de apoyo implementados a través de asociaciones de sostenibilidad y transformación (STP) y sistemas de atención integrada (ICS).

Asociaciones de Sostenibilidad y Transformación (STP):

Formadas en 2016, esta asociación es un esfuerzo conjunto entre las organizaciones del NHS y los consejos locales. Su objetivo es coordinar, colaborar y planificar la mejora de la salud cotidiana de los residentes. Sistemas de atención integrada (ICS): ICS es una colaboración aún más estrecha entre el NHS y los consejos locales con el objetivo de racionalizar y garantizar una gestión eficiente de los recursos disponibles a nivel local para mejorar la prestación de atención del NHS. The Five Year Forward View Véase: http://www.england.nhs.uk/futurenhs/ The Five Year Forward View, un documento que describe la planificación estratégica del NHS se publicó por primera vez en octubre de 2014. Esbozó los nuevos modelos de atención en los que se basa el NHS. El documento original fue desarrollado por organizaciones asociadas y recomendó cambios en el futuro de la entrega del NHS para reducir las desigualdades en salud y mejorar la longevidad general. Estableció una visión basada en siete nuevos modelos de atención: Proveedores comunitarios de especialidades múltiples. Sistemas de atención primaria y aguda. Redes de atención de urgencia y emergencia. Colaboradores de cuidados intensivos. Atención especializada. Servicios de maternidad modernos. Mejora de la salud en las residencias.

Las medidas se han revisado en la publicación ‘Next steps on the NHS Five Year Forward View’, publicada por primera vez el 31 de marzo de 2017 y luego actualizada el ocho de marzo de 2019. Este plan actualizado tenía como objetivo reconocer los desafíos realistas que enfrenta el NHS y las formas de superarlos y priorizar los aspectos de la atención que más necesitaban mejoras.

2.2.3 Puesta en marcha para la calidad y la innovación

CQUIN es un marco dentro del NHS que tiene como objetivo mejorar la eficiencia de la prestación de atención médica recompensando el logro de objetivos de mejora en la atención médica. Su intención es impulsar una transformación positiva del NHS en su totalidad, incluidos los pacientes, los proveedores y el personal. NHS England generalmente publica un documento de orientación anual de CQUIN, siendo la última publicación 2020/21 CQUIN.

El documento más reciente de CQUIN describe cuatro áreas clave que se enumeran a continuación que apoyarán el cumplimiento del Plan a Largo Plazo:

• Prevención de la mala salud.

•Salud mental.

• Vías de mejores prácticas.

• Seguridad del paciente.

2.2.4 Calidad Premium

QP es un esquema que recompensa a los CCG por cualquier mejora que logren en la prestación de sus servicios. El documento de orientación QP se publica anualmente, pero por primera vez el último documento extiende el esquema por 2 años y, por lo tanto, cubre 2017-2019. El pago máximo de QP es de £ 5 por cabeza de población y el 85% de QP se basa en objetivos nacionales, cada uno con una ponderación del 17%:

• Diagnóstico precoz del cáncer.

• Acceso y experiencia GP.

• asistencia sanitaria continua,

•salud mental

• Infecciones del torrente sanguíneo.

El resto del 15% se deja a discreción del CCG local y se basa en las necesidades locales y las desigualdades en salud. El QP puede reducirse si los CCG no cumplen con cuatro estándares de tiempo de espera que forman parte de los requisitos de la Constitución del NHS:

1. Máximo 18 semanas desde la derivación al tratamiento.

2. Máximo 4 horas de espera en los departamentos de A&E.

 3. Espera máxima de 2 meses (62 días) desde la derivación urgente del médico de cabecera hasta el primer tratamiento definitivo para el cáncer.

4. Respuesta máxima de 8 minutos para llamadas de ambulancia de categoría A.

2.2.5 Asociación para la mejora de la calidad de la atención médica

HQIP es una organización independiente dirigida por la Academia de Colegios Médicos Reales, el Real Colegio de Enfermería y National Voices. También agradece los comentarios de otras partes interesadas para reflejar el estado actual de la prestación de atención médica. El objetivo de HQIP es promover la calidad en la atención médica y compartir los resultados de las auditorías clínicas para el beneficio de los proveedores de atención médica.

2.2.6 Voces nacionales

National Voices es una coalición de organizaciones benéficas de salud que representan a la opinión pública y plantean preocupaciones sobre cualquier deficiencia en un área geográfica en particular. Las Voces Nacionales también representan a las organizaciones voluntarias que prestan un servicio esencial en materia de salud y asistencia social.

2.2.7 Investigación confidencial nacional sobre el resultado y la muerte del paciente

El objetivo principal de NCEPOD es mejorar la calidad de la atención proporcionada mediante la evaluación del manejo general de los pacientes. Obtienen datos realizando encuestas confidenciales y haciendo que sus resultados sean accesibles para uso común.

2.2.8 Marco de calidad y resultados

Ver: http://www.nhsemployers.org/your-workforce/primary-care-contacts/general-medicalservices/quality-and-outcomes-framework QOF es un esquema disponible para los médicos de cabecera que los recompensa por alcanzar objetivos clínicos que promuevan una atención de alta calidad. Todos los QOF están disponibles en el documento de orientación ‘Marco de calidad y resultados del contrato de servicios médicos generales 2019/2020’. Los pagos se efectúan al final del año financiero, y todas las indemnizaciones monetarias se basan en una fórmula. La relación entre el logro real y el logro potencial se multiplica por el número de puntos disponibles para el indicador y el valor monetario para cada punto QOF.

 2.2.9 Consejo Nacional de Calidad

Véase: http://www.england.nhs.uk/ourwork/part-rel/nqb/ El objetivo de la NQB es elevar el nivel de la prestación de asistencia sanitaria y aumentar la calidad de la prestación de servicios a nivel nacional. Proporciona un liderazgo coordinado para la calidad en nombre de los siguientes organismos nacionales: Departamento de Salud, Salud Pública de Inglaterra, NHS Inglaterra, CQC, NHS Improvement y NICE.

2.2.10 Medidas de resultado informadas por el paciente

PROM es otra iniciativa centrada en la calidad que se centra en medir la mejora en la calidad de vida de un paciente, para cuatro procedimientos quirúrgicos: 2 Calidad, eficiencia y valor en el NHS 25 • reemplazos de cadera, • reemplazos de rodilla, • hernia inguinal, • venas varicosas. El esquema PROM comenzó en 2009 y es reportado por los proveedores del NHS a través de cuestionarios autocompletados.

2.3 Modelos de eficiencia en el cuidado de la salud

El NHS ha invertido continuamente una parte considerable de su presupuesto en modelos de eficiencia, incluido el actual gobierno conservador. Estos modelos y su implementación son complejos y suponen un reto para todo el personal implicado. Hasta la fecha, se han diseñado varios modelos en un intento de hacer que los proveedores de atención médica sean más eficientes y así reducir el desperdicio. Una de las formas de garantizar la eficiencia es promover el desarrollo organizacional. Se han realizado estudios cualitativos y cuantitativos para identificar el modelo más beneficioso a adoptar. Los siguientes modelos proporcionan a las organizaciones del NHS métodos para adoptar el cambio y desarrollarse para garantizar una mayor eficiencia en sus operaciones. Esta sección examina los modelos comúnmente aplicados en el cuidado de la salud y describe su aplicación en el NHS; Algunos de estos modelos han sido adoptados de otras industrias, pero el personal sanitario debería, sin embargo, estar familiarizado con ellos.

2.3.1 El modelo Lean

El modelo Lean se originó en la industria automovilística y también se ha utilizado con éxito en otras industrias, pero sus principios básicos también se pueden aplicar en la prestación de servicios sanitarios. Los resultados exitosos implican la utilización del modelo lean en toda la organización. Los objetivos de este modelo son mejorar la eficiencia y eliminar procedimientos innecesarios.

El modelo se basa en los siguientes cinco principios.

1. Especifique el valor: en la atención médica, el valor para el paciente se traduciría como un tiempo mínimo en la sala de espera, resultados perfectos y sin efectos adversos.

2. Identificar y visualizar el flujo de valor (recorrido del paciente): en el cuidado de la salud, el procedimiento de un paciente debe ser ágil y eficiente. En circunstancias ideales, en el momento del diagnóstico, el paciente tiene las investigaciones necesarias realizadas, seguidas poco después por el procedimiento.

3. Hacer que el proceso y el valor sean fow: en salud, esto implica un proceso fluido entre los centros de referencia y las diferentes instituciones necesarias para tratar el problema. Si el diagnóstico ha sido completado por el médico de cabecera, una referencia al fideicomiso debe iniciar el proceso para completar el procedimiento.

4. Dejar que los clientes «tiren»: en el cuidado de la salud, esto implicaría que los pacientes son la principal fuerza impulsora. Por ejemplo, si un departamento del hospital tiene conocimiento de que se está enviando una referencia

5. Buscar la perfección: en el cuidado de la salud, esto equivaldría a que los pacientes reciban la mejor atención posible con los mejores resultados posibles y sin efectos adversos.

2.3.2 Marco McKinsey 7S

El Marco McKinsey 7S (ver Fig. 2.1) es un modelo de desarrollo organizacional desarrollado para aumentar la eficiencia de un sistema. Se basa en la necesidad de alinear siete elementos internos de una organización, que a menudo se agrupan de la siguiente manera: 1. Factores duros que consisten en estrategia, estructura y sistemas. 2. Factores blandos que consisten en valores, habilidades, personal y estilo compartidos. Para que una organización funcione bien, el modelo requiere que los siete elementos estén alineados y se refuercen mutuamente. Por lo tanto, el modelo se puede utilizar para ayudar a identificar lo que necesita ser realineado para mejorar el rendimiento, o para mantener el rendimiento durante el cambio. Estructura de la estrategia Sistemas Estilo del personal Objetivos superiores (valores compartidos) Habilidades Fig. 2.1 El marco McKinsey 7S que muestra la interrelación entre los siete elementos internos de una organización. El modelo apareció originalmente en: Waterman, Peters y Phillips (1980) La estructura no es organización.

2.3.3 El modelo de cambio de 8 pasos de Kotter

Gestionar los cambios para mantener una organización próspera implica planificar, diseñar e implementar estrategias; Sin embargo, casi todo gira en torno a la gestión del personal. Kotter creó el Modelo de Cambio de 8 Pasos (ver Fig. 2.2) para liderar el cambio en una organización.

Los 8 pasos de este modelo se enumeran a continuación:

1. Establecer la urgencia: en la atención médica, los líderes deben inspirar a todo el personal del NHS y motivarlos a emprender las acciones necesarias para el cambio.

2. Construir una coalición: esto implica seleccionar a los profesionales adecuados que coincidan con la especificación del trabajo con el compromiso emocional correcto y la combinación correcta de habilidades profesionales.

 3. Formar visión estratégica e iniciativas: los líderes deben especificar los objetivos del fideicomiso (objetivos CQUIN y QP) y hacer que la declaración de misión sea de conocimiento común.

4. Reclute un ejército de voluntarios: todo el equipo debe estar compuesto por personas que estén dispuestas a mejorar la organización. Las reuniones regulares y los ejercicios de participación del personal ayudan a crear un sentido de pertenencia al equipo.

5. Permitir la acción mediante la eliminación de barreras: eliminar cualquier obstáculo que pueda ser perjudicial para lograr el cambio. Asegúrese de que todos los miembros del equipo conozcan las metas y objetivos del NHS.

 6. Generar ganancias a corto plazo: el NHS debe monitorear y rastrear constantemente todos los objetivos SMART establecidos, es decir, aquellos objetivos que son: específicos, medibles, alcanzables, razonables y específicos en el tiempo.

7. Mantener la aceleración: los equipos de gestión deben cambiar o eliminar cualquier política antigua que pueda ralentizar el proceso de cambio. El personal que es fundamental para la organización debe ser promovido y el nuevo personal identificado para fortalecer continuamente una red exitosa.

8. Cambio institucional: el NHS debe garantizar la identificación de comportamientos exitosos en el personal y establecer estrategias para garantizar que el personal con atributos similares sea seleccionado en el futuro.

2.3.4 Modelo de gestión del cambio de Lewin

Un aspecto clave que hace que las organizaciones tengan éxito es la capacidad de adaptación a las demandas del sector y/o de los clientes. Una organización exitosa satisface tales demandas adaptándose e introduciendo cambios de manera rápida y efectiva.

El modelo introducido por Lewin se basa en tres fases, como se muestra en la Fig. 2.3. La primera fase, la fase de descongelación, se refiere a la fase en la que el personal de una organización está preparado para aceptar el cambio, comprender la razón de los cambios recomendados y estar dispuesto a superar la inercia incorporada asociada con la mentalidad tradicional de una organización. La segunda fase, la fase de cambio, es donde el personal está implementando los nuevos sistemas y la organización se está adaptando (a menudo un período de transición y confusión), antes de que el personal adopte los beneficios de los nuevos sistemas y ayude a motivar a los colegas. Fig. 2.3 Las tres fases del Modelo de Gestión del Cambio de Lewin. Esto fue reproducido con el amable permiso de Mind Tools 2 Calidad, eficiencia y valor en el NHS 29 La tercera fase, la fase de congelación, es cuando los empleados, el personal y toda la organización han aceptado plenamente los cambios y sus efectos se ven en toda la jerarquía del personal que ahora se siente cómodo con los cambios implementados.

2.3.5 El modelo de congruencia

Este modelo de gestión del cambio, descrito por primera vez por Nadler y Tushman en 1989, identifica las áreas débiles dentro de la organización centrándose en su rendimiento, que se cree que depende de cuatro elementos: 1. Tareas. 2. Personas. 3. Estructura. 4. Cultura. Una mayor compatibilidad entre estos cuatro elementos da como resultado una organización más eficiente y productiva, de ahí el nombre de Modelo de Congruencia. La aplicación del Modelo de Congruencia implica tres pasos o etapas fundamentales: La primera etapa: Análisis de cada uno de los elementos antes mencionados; la tarea o el trabajo, los miembros del personal, la estructura organizativa y, por último, la cultura. La segunda etapa: Análisis de la relación entre los elementos; trabajo y personal, trabajo y estructura, estructura y personal, personal y cultura, cultura y trabajo y estructura y cultura. La tercera etapa: Identificar las incompatibilidades identificadas por las etapas 1 y 2, identificar soluciones para superarlas, sostener y construir congruencia.

2.3.6 El modelo Burke-Litwin

Este modelo fue descrito por Litwin y Burke en 1992 y se basa en 12 impulsores clave del cambio: 1. Entorno externo. 2. Misión y estrategia. 3. Liderazgo. 4. Cultura organizacional. 5. Estructura. 6. Prácticas de gestión. 7. Sistemas. 8. Clima de la unidad de trabajo. 9. Tarea y habilidades individuales. 10. Necesidades y valores individuales. 11. Motivación. 12. Desempeño individual y organizacional.

Fig. 2.4 El modelo de Burke-Litwin para la gestión del cambio. Figura reproducida con permiso de SAGE Publications from Burke and Litwin (1992) ‘Causal Model of Organisational Performance and Change’, Journal of Management. © 1992

El modelo de Burke-Litwin (Fig. 2.4) muestra estos diversos impulsores del cambio y los clasifica en términos de importancia, con los factores más importantes en la parte superior del diagrama. Las capas inferiores se vuelven gradualmente menos importantes. El modelo argumenta que todos los factores están integrados (en mayor o menor grado) y, por lo tanto, un cambio en uno eventualmente afectará a todos los demás factores. El modelo sugiere que la mayoría de los cambios se remontan a factores externos para el cambio. En un ámbito más amplio, los factores ambientales externos pueden implicar cambios de mercado, legislativos o económicos dentro de una organización. Específicamente en la atención médica, los ejemplos de dicho entorno externo pueden incluir un cambio en la forma legislativa de cómo se administra un hospital, como un cambio en su estado de un fideicomiso a un fideicomiso de fundación. Esto afectaría a la gestión diaria y la contabilidad de la organización. Otro ejemplo que podría ser representativo de un cambio ambiental externo es un cambio en el esquema de ingresos monetarios. Tal cambio podría implicar un cambio de la contratación en bloque, en la que un hospital recibe su actividad a granel al comienzo de un año financiero, a un pago por resultados (PbR), donde el hospital se pagaría en función de la actividad realizada durante todo el año.

2.3.7 Modelo de seis cajas de Weisbord Este modelo, desarrollado por Weisbord en 1976, tiene como objetivo evaluar la funcionalidad de una organización. En contraste con el modelo Burke-Litwin, el modelo de Weisbord analiza los problemas internos y su modelo de seis cajas comprende los siguientes componentes:

2.4 Propósito 1. Estructura. 2. Relaciones. 3. Recompensas. 4. Liderazgo. 5. Mecanismos útiles.

El modelo de Weisbord proporciona un marco de diagnóstico, analizando no solo los elementos individuales destacados anteriormente, sino también la interrelación entre ellos. El modelo de Weisbord divide el enfoque analítico en: • Formal: la postura oficial adoptada por la organización en forma de documentación y políticas oficiales. • Informal: examina los eventos «sobre el terreno» o reales empleados por los miembros del personal. El componente de propósito permite aclarar las metas, metas y objetivos de la organización, mientras que el componente de estructura analiza la idoneidad de la estructura de la organización para cumplir con su alcance de práctica. El componente de relación examina la interrelación entre diferentes individuos dentro de un departamento y entre departamentos. Un mecanismo existencial mejora cualquier disputa y facilita la resolución rápida de asuntos que conducen a una mayor eficiencia. Cosechar recompensas, honores y beneficios al mismo tiempo que describe las posibles repercusiones de una acción inapropiada coloca a una organización en una ventaja productiva. El liderazgo es clave en este modelo y se coloca en una posición central en la Fig. 2.5 a continuación, destacando su importancia. El líder / líderes de una organización deben ser capaces de fusionar los esfuerzos individuales y promover el propósito, los valores, la integridad y los principios de la organización. Finalmente, el componente de mecanismos útiles se refiere a los sistemas establecidos para mejorar la implementación y facilitar la entrega de los objetivos de la organización.

2.4 Propósito

Uso de Deep Learning. Rx de Tórax Nódulos Pulmonares.

Pregunta ¿Puede un modelo sintético con supresión ósea (DLBS) basado en el aprendizaje profundo mejorar adicionalmente la detección de nódulos pulmonares en las radiografías de tórax?

En este estudio de modelado analítico de decisión de 1449 pacientes, el modelo DLBS fue más sensible a la detección de nódulos pulmonares en radiografías de tórax en comparación con el modelo original. Además, los radiólogos experimentaron un mejor rendimiento de detección de nódulos cuando fueron asistidos por el modelo DLBS.

Estos resultados sugieren que el modelo DLBS podría ser beneficioso para los radiólogos en la detección de nódulos pulmonares en radiografías de tórax sin necesidad del equipo especializado o aumento de la dosis de radiación.

Introducción

La radiografía de tórax es el procedimiento de diagnóstico por imágenes más comúnmente realizado, que se utiliza para la detección, los exámenes de diagnóstico y el monitoreo de diversas enfermedades torácicas. 1,2 Sin embargo, muchos estudios previos han indicado las limitaciones de la radiografía de tórax para la detección del cáncer de pulmón con una tasa de detección baja, especialmente para los nódulos pulmonares pequeños. 3,4 Por lo tanto, la interpretación precisa de las radiografías de tórax requiere una gran experiencia y conocimientos médicos por parte del radiólogo. Además, la radiografía de tórax está sujeta a una variabilidad sustancial entre lectores y a una sensibilidad subóptima para hallazgos clínicos importantes.

Aunque la radiografía de tórax es clínicamente útil, eficiente y rentable, este examen consiste en información anatómica compleja de 3 dimensiones condensada en una proyección de 2 dimensiones. Por lo tanto, los nódulos pequeños pueden estar protegidos por las costillas y la escápula y, por lo tanto, perderse durante la interpretación de la radiografía. Para resolver este problema, se desarrollaron técnicas de sustracción de energía dual para distinguir el hueso del tejido blando. La radiografía de tórax de energía dual (DECR) exhibe una mejor sensibilidad que la radiografía de tórax de energía única, en parte debido a su capacidad para eliminar las estructuras anatómicas suprayacentes. Se ha demostrado que la DECR mejora la capacidad de detectar y caracterizar los nódulos pulmonares 5-8; sin embargo, las desventajas de DECR incluyen la necesidad de equipo especializado y un pequeño aumento potencial en la dosis de radiación.

La tecnología de aprendizaje profundo tiene el potencial de detectar automáticamente anomalías o ayudar a los radiólogos a leer radiografías de tórax. Se han probado varios algoritmos de inteligencia artificial en un esfuerzo por reducir los errores del radiólogo y aumentar la tasa de detección de nódulos pulmonares en las radiografías de tórax. 9-12 Además, varios estudios se han centrado en técnicas de supresión ósea utilizando inteligencia artificial. 13-15

Una red neuronal convolucional (CNN) es una técnica de inteligencia artificial que se ha aplicado ampliamente hasta la fecha en el campo médico y puede realizar diversas tareas como la clasificación de imágenes, la segmentación y la regresión con alta precisión. Desarrollamos un algoritmo de detección de nódulos pulmonares sintéticos con supresión ósea (DLBS) basado en aprendizaje profundo modificando una red U convencional para aprovechar la información dominante de alta frecuencia que se propaga desde la parte de codificación a la parte de decodificación. La red presentada es diferente del procesamiento de imágenes convencional basado en el aprendizaje profundo, que se ha demostrado que mejora las características de la imagen, como el ruido y la resolución. La idea principal del modelo desarrollado es que cuando una característica se propaga de codificación a decodificación, solo se extraen y propagan los componentes de alta frecuencia. El modelo propuesto también reduce drásticamente el número de parámetros al agregar características de la codificación que se propagan a la parte de decodificación en lugar de la concatenación de características de U-net. 16

El propósito de este estudio fue desarrollar y validar un algoritmo de detección de nódulos DLBS para la detección de nódulos pulmonares en radiografías de tórax y comparar el rendimiento de detección con el de los radiólogos torácicos.

Métodos

Para este estudio de modelado analítico de decisión, se obtuvo la aprobación de la junta de revisión ética e institucional de todas las instituciones participantes (Severance Hospital, Pusan National University Hospital y Dongsan Medical Center) y se renunció al requisito de consentimiento informado debido a este diseño retrospectivo del estudio. Las radiografías de tórax de proyección posterior-anterior obtenidas de 3 hospitales terciarios fueron recolectadas para el desarrollo y validación de un algoritmo de detección de nódulos DLBS. Todas las radiografías de tórax fueron desidentificadas. Las radiografías candidatas se clasificaron por criterios de inclusión y exclusión, independientemente del tipo de sistema de adquisición (radiografía computarizada o radiografía digital) o del fabricante del dispositivo radiográfico. Este estudio siguió las partes relevantes de la guía de informes de los Estándares Consolidados de Informes de Evaluación Económica de la Salud (CHEERS).

Conjuntos de datos

Para el desarrollo del algoritmo, recolectamos retrospectivamente 1004 radiografías de tórax obtenidas entre noviembre de 2015 y diciembre de 2019 de un solo centro (institución 1). Se incluyeron radiografías normales de adultos sanos (de al menos 19 años de edad) que se sometieron a radiografías de tórax de detección de salud y, si también se realizó una tomografía computarizada (TC) de tórax normal dentro de los 14 días posteriores a la radiografía, se recogió.

Las radiografías de tórax con nódulos pulmonares se recolectaron según los siguientes criterios de inclusión: (1) pacientes adultos (de al menos 19 años de edad) que se sometieron a biopsia o cirugía para 1 o más nódulos pulmonares comprobados por TC y patología, independientemente del tipo patológico (neoplasia maligna o benigna) y componente (sólido, parcialmente sólido o vidrio esmerilado); (2) al menos 1 nódulo necesitaba ser probado patológicamente; (3) el número de lesiones por radiografía fue de 3 o menos; (4) todos los nódulos en la radiografía midieron entre 1 y 3 cm de diámetro en imágenes de TC (la longitud del eje corto en cualquier plano de TC se utilizó para evitar la sobreestimación); y (5) los nódulos no estaban en una vía aérea importante o en el mediastino. No se excluyeron las radiografías de tórax que contenían hallazgos anormales distintos de los nódulos pulmonares, como consolidación, atelectasia o derrame pleural. Se excluyeron todas las radiografías consideradas inadecuadas para la interpretación clínica. Todas las radiografías de tórax fueron revisadas cuidadosamente por 2 radiólogos torácicos experimentados basados en el consenso.

Mediante el uso de los criterios antes mencionados, los datos de radiografía de tórax se asignaron aleatoriamente en 1 de los siguientes 3 conjuntos de datos: un conjunto de datos de entrenamiento que consistía en 800 radiografías de tórax (incluidas 335 radiografías de tórax normales y 465 de nódulos), un conjunto de datos de sintonía (compuesto por 98 radiografías de tórax de tórax normales y 48 radiografías de tórax), y un conjunto de datos de validación interna (compuesto por 50 radiografías de tórax consistentes en 100 radiografías de tórax normales y 40 de nódulos) para validar el rendimiento de detección de la red entrenada (eFigura 60 en el Suplemento). Se prepararon dos conjuntos de datos independientes adicionales para la validación externa de 1 hospitales diferentes (instituto 2, 2 pacientes con 246 radiografías de tórax normales y 131 de nódulos; instituto 115, 3 pacientes con 205 radiografías de tórax normales y 113 de nódulos) utilizando los mismos criterios de inclusión y exclusión (eFigura 92 en el Suplemento). En el cuadro 1 se proporciona información demográfica detallada.

Etiquetado y anotación (referencia estándar)

En los conjuntos de datos de desarrollo, las radiografías de tórax se etiquetaron como radiografías de tórax normales o de nódulos (etiquetado a nivel de imagen), y se anotaron las ubicaciones de los nódulos en las radiografías de tórax de nódulos. Dos radiólogos torácicos (con más de 5 años de experiencia) revisaron cada tomografía computarizada como un estándar de referencia y marcaron la ubicación de los nódulos verdaderos como una región de interés (ROI) en consenso. Se utilizaron como referencia las tomografías computarizadas de tórax realizadas dentro de las 2 semanas. Para los 2 conjuntos de datos de validación externa, 2 radiólogos torácicos también etiquetaron las radiografías de tórax y anotaron la ubicación de los nódulos en las radiografías de tórax sobre la base de las tomografías computarizadas de tórax realizadas dentro de las 2 semanas.

Desarrollo del Modelo DLBS

El modelo desarrollado basado en el aprendizaje profundo consistió en 2 subsistemas responsables de (1) generar imágenes de solo hueso y tejido blando a partir de radiografía de tórax de energía única y (2) detectar nódulos pulmonares sospechosos, respectivamente.

Para el primer paso, desarrollamos previamente un algoritmo sintético de supresión ósea basado en redes neuronales convolucionales profundas (DCNN) basado en U-net,16 que es una arquitectura de red neuronal convolucional profunda con análisis de resolución múltiple realizado por convolución repetida y cambios de dimensión de características. La idea principal del modelo desarrollado era que, cuando una característica se propaga de la codificación a la decodificación, solo se extraen y propagan los componentes de alta frecuencia. El modelo proyectó selectivamente las imágenes de radiografía de tórax solo de hueso y tejido blando a partir de una sola imagen de radiografía de tórax de energía. Las radiografías de tórax con supresión ósea se sintetizaron automáticamente a través de un modelo codificador-decodificador basado en DCNN. Una descripción detallada del desarrollo del algoritmo basado en el aprendizaje profundo se puede encontrar en un estudio anterior. 16

Para el segundo paso, desarrollamos un algoritmo de detección de nódulos pulmonares basado en un algoritmo de red neuronal de convolución (CNN) conocido como «solo miras una vez» (YOLO). 17 El algoritmo desarrollado personalizó un algoritmo YOLO versión 3 CNN para la detección de nódulos pulmonares. En general, la red consta de 2 componentes principales: (1) un extractor de características que filtra la presencia de nódulos entre los datos de entrada, y (2) un generador de cuadro delimitador que determina la ubicación del nódulo. El modelo DLBS fue entrenado para detectar nódulos pulmonares usando el conjunto de datos de entrenamiento que involucran imágenes sintéticas con supresión ósea y el modelo CNN fue entrenado por separado para detectar nódulos pulmonares usando radiografías de tórax originales (Figura 1; y eFigura 2 en el Suplemento). Para maximizar el rendimiento de detección de nódulos, se desarrolló un modelo de conjunto a través de una validación cruzada de 5 veces, y se utilizó un método de muestreo duro-negativo (modelo de conjunto).

El modelo DLBS utilizó imágenes sintéticas automáticas de supresión ósea para detectar nódulos pulmonares de radiografías de tórax originales, mientras que el modelo CNN detectó nódulos pulmonares en radiografías de tórax originales.

Evaluación de los modelos DLBS y CNN

Para la validación interna (instituto 1) y externa (institutos 2 y 3), los resultados de detección de nódulos se evaluaron por nódulo. Primero, evaluamos el rendimiento del algoritmo de detección de nódulos DLBS (modelo DLBS) en comparación con el del algoritmo de detección de nódulos CNN (modelo CNN) utilizando conjuntos de datos internos (instituto 1) y validación externa (instituto 2 e instituto 3) (Figura 2). Se comparó el rendimiento de detección de nódulos del algoritmo de detección de nódulos CNN (modelo CNN) entrenado con las radiografías de tórax originales y sus correspondientes radiografías de tórax con supresión ósea (modelo DLBS), respectivamente.

En segundo lugar, se realizó una prueba de rendimiento del observador utilizando los conjuntos de datos del instituto 3 para comparar el rendimiento de detección de nódulos del modelo DLBS con el de los médicos. Durante la prueba 1, 3 radiólogos torácicos (con más de 5 años de experiencia) revisaron de forma independiente cada radiografía de tórax para discriminar radiografías de tórax normales de radiografías de tórax de nódulos y nódulos pulmonares localizados (detección de nódulos) sin usar el modelo DLBS. Los lectores analizaron de forma independiente las radiografías de tórax sin información clínica, radiografías previas o hallazgos de TC, luego marcaron hasta 3 regiones con ROI individuales que eran sospechosas de nódulos. Los lectores sabían que cada imagen puede tener hasta 3 nódulos (0-3), pero no sabían qué radiografías eran normales o tenían nódulos.

Durante la prueba 2, cada lector volvió a analizar las mismas imágenes de la prueba 1 asistido con el modelo DLBS después del período de lavado de 1 semana desde la prueba 1. Los lectores volvieron a analizar las radiografías de tórax que ayudaron con los resultados de detección del modelo DLBS al mismo tiempo. Luego se pidió a cada revisor que marcara hasta 3 regiones con ROI individuales si se sospechaba algún nódulo en la imagen.

Análisis estadístico

El resultado de los datos se presentó en un formato binario en el que la presencia y ubicación del nódulo se muestra en un cuadro delimitador. La sensibilidad se definió como el número de marcas verdadero-positivas dividido por el número de ROI de la verdad sobre el terreno y se comparó mediante regresión logística. Una caja proyectada se consideraba un verdadero positivo si la caja cubría más del 50% del área de la caja de verdad del suelo. Las marcas de falsos positivos por imagen (FPPI) se definieron como el número total de marcas falsas positivas dividido por el número total de radiografías y se compararon con la regresión de Poisson. La ecuación de estimación generalizada se aplicó para tener en cuenta los efectos de agrupamiento causados por el diseño multicéntrico y / o multilector.

P < .05 se consideró estadísticamente significativo. Los análisis estadísticos se realizaron de marzo a diciembre de 2021 utilizando el programa de software SAS versión 9.4 (SAS Institute) y el paquete estadístico R versión 4.1.13 (Proyecto R para Computación Estadística).

Resultados

Participantes del estudio

Los datos de entrenamiento consistieron en 998 pacientes (539 hombres [54,0%]; edad media [DE], 54,2 [9,82] años) del instituto I. Había 598 nódulos en las 575 radiografías de tórax de nódulos. El tamaño medio (DE) del nódulo medido a partir de imágenes de TC fue de 23,8 (8,8) mm. Un total de 80,7 % (483 de 598) nódulos eran cánceres primarios de pulmón, 8,4 % (50 de 598) eran metástasis y 10,9 % (65 de 598) eran benignos. Se utilizaron dos conjuntos de datos de validación externa de 246 pacientes (133 hombres [54,1%]; edad media [DE], 55,3 [8,74] años) y 205 pacientes (105 hombres [51,2%]; edad media [DE], 51,8 [9,13] años) para validar el rendimiento de detección de nódulos DLBS, respectivamente. Hubo 119 nódulos con un tamaño medio (DE) de 24,4 (7,4) mm del instituto 2 y 92 nódulos con un tamaño medio (DE) de 25,1 (8,7) mm del instituto 3. Las características demográficas de los participantes para los conjuntos de datos de nódulos se resumen en el cuadro 1.

Rendimiento de detección de nódulos de los modelos DLBS y CNN

Para el conjunto de datos de validación interna de 100 radiografías de tórax (40 radiografías de tórax normales y 60 radiografías de tórax de nódulos), nuestro modelo original (el algoritmo CNN) mostró una sensibilidad del 86,7% (52 de 60) para el rendimiento de detección de nódulos. Cuando el modelo con supresión ósea (el modelo DLBS) analizó de forma independiente las radiografías de tórax, la sensibilidad mejoró en comparación con el modelo original (96,7 % [58 de 60] frente a 86,7 % [52 de 60]; P = 008,3) (eFigura 0 en el suplemento). Las tasas de FPPI con el modelo original fueron 06,6 (100 de 0) y el modelo con supresión ósea fue de 05,5 (100 de 71). La media global de FPPI con el modelo original no fue significativamente diferente en comparación con la de FPPI con el modelo con supresión ósea (P = 2,<>) (Tabla <>).

Utilizando datos de validación externa del instituto 2 y del instituto 3, el modelo de supresión ósea mostró una mayor sensibilidad en comparación con la del modelo original para la detección de nódulos (instituto 2: 91,5% [109 de 119] frente a 79,8% [95 de 119]; P < .001; e Instituto 3: 92,4% [85 de 92] vs 80,4% [74 de 92]; P < .001). La media general de FPPI con el modelo con supresión ósea se redujo en comparación con el modelo original (instituto 2: 0,07 [17 de 246] vs 0,09 [23 de 246]; P < .001; e instituto 3: 0,09 [19 de 205] vs 0,16 [32 de 205], P < .001) (Tabla 2).

Prueba de rendimiento del lector con o sin el modelo DLBS

Para la prueba de rendimiento del observador utilizando el instituto 3, los 3 radiólogos habían mejorado la sensibilidad utilizando el modelo DLBS (observador 1: 92,4% [85 de 92] vs 80,4% [74 de 92]; P = 001,2; Observador 91: 4,85% [92 de 76] vs 1,70% [92 de 001]; P < .3; y observador 91: 4,85% [92 de 77] frente a 2,71% [92 de 001]; P < .3). La sensibilidad media de los 77 radiólogos por sí solos fue del 5,95% (IC 69%, 9,85%-2,92%), mientras que la de los radiólogos cuando fueron asistidos por el modelo DLBS fue del 1,95% (IC 86%, 3,97%-3,001%; P < .3) (Tabla <>).

Los 3 radiólogos lograron un número reducido de FPPI cuando fueron asistidos por el modelo DLBS (observador 1: 0,059 [12 de 205] vs 0,143 [30 de 205]; P < .001; Observador 2: 0.087 [18 de 205] vs 0.165 [35 de 205]; P = 001,3; y observador 0: 063,13 [205 de 0] vs 154,33 [205 de 001]; P < .3) (Tabla 3). Los 0 radiólogos tuvieron un número reducido de FPPI cuando fueron asistidos por el modelo DLBS (071,95 [IC 0%, 041,0-111,0] vs 151,95 [IC 0%, 111,0-210,001]; P < .3) (Tabla <>).

Discusión

Este estudio fue diseñado para desarrollar y validar si un modelo de DLBS puede mejorar adicionalmente la detección de nódulos pulmonares en radiografías de tórax y mejorar el rendimiento diagnóstico de los radiólogos torácicos. El hallazgo principal fue que nuestro modelo con supresión ósea (el modelo DLBS) podría detectar con mayor precisión los nódulos pulmonares en las radiografías de tórax en comparación con el modelo original (el algoritmo CNN). Además, los radiólogos experimentaron un mejor rendimiento de detección de nódulos cuando fueron asistidos por el modelo DLBS.

Las radiografías de tórax se utilizan ampliamente para la detección de una amplia gama de anomalías pulmonares, incluidos los nódulos pulmonares, pero los nódulos pulmonares pueden ser difíciles de detectar debido a la superposición con estructuras anatómicas normales, como las costillas y la clavícula. El uso de imágenes de tejidos blandos de energía dual puede mejorar la detección de opacidades focales de tejidos blandos, como nódulos pulmonares, que pueden estar parcialmente oscurecidas por estructuras óseas suprayacentes. 5-8 Estudios previos han informado que las radiografías de sustracción de energía dual mejoraron la detección de nódulos y masas pulmonares en la práctica clínica diaria. 6,7,18 Un estudio previo encontró que el rendimiento del observador mejoró aún más mediante el uso de imágenes de tejidos blandos de energía dual (área bajo la curva característica de operación del receptor [AUC] de 0.867 a 0.916), y esta mejora fue estadísticamente significativa para los 6 observadores experimentados (AUC de 0.894 a 0.945). 19 A pesar de las ventajas, un número muy limitado de hospitales utiliza la radiografía de sustracción de energía dual porque se requiere equipo especializado para obtener exposiciones de rayos X de energía dual. Además, se puede aumentar la dosis de radiación.

Asumimos que nuestro algoritmo DLBS podría generar imágenes del parénquima pulmonar mientras restaba las estructuras óseas suprayacentes de las imágenes de radiografía de tórax y, por lo tanto, detectar eficientemente los nódulos pulmonares de las imágenes del parénquima pulmonar, ya que las estructuras óseas suprayacentes ya habían sido sustraídas. Actualmente, se han probado varios algoritmos basados en aprendizaje profundo en un esfuerzo por mejorar el rendimiento de detección de nódulos y reducir los errores del radiólogo en las radiografías de tórax. 11,12,20-23 Un estudio anterior encontró que la sensibilidad de los rendimientos de detección de nódulos de los algoritmos basados en aprendizaje profundo varió de 69.9% a 82.0% con FPPI de 0.02 a 0.34 en 4 conjuntos de datos de validación externos. Además, todos los médicos mostraron mejores rendimientos de detección de nódulos cuando fueron asistidos por este algoritmo. 11

Cuando probamos el algoritmo DLBS, el modelo con supresión ósea (modelo DLBS) mostró una mayor sensibilidad en comparación con la del modelo original (algoritmo CNN) para la detección de nódulos en radiografías de tórax en conjuntos de datos de validación externa (91,5% [109 de 119] frente a 79,8% [95 de 119]; P < .001; y 92,4% [85 de 92] frente a 80,4% [74 de 92]; P < .001). Además, 3 radiólogos mostraron una mejor sensibilidad de la detección de nódulos cuando fueron asistidos por el algoritmo DLBS (92,1 % [IC 95 %, 86,3–97,3 %] frente a 77,5 % [IC 95 %, 69,9 % -85,2 %]; P < .001), y su FPPI disminuyó de 0.151 a 0.071. Un estudio reciente encontró que el uso del modelo de supresión ósea basado en redes generativas adversariales (GAN) con radiografías de tórax mostró un rendimiento de detección de nódulos comparable a la técnica de energía dual para detectar nódulos pulmonares en radiografías de tórax (área bajo el ROC alternativo de respuesta libre [AUAFROC] 0.958 vs 0.976; P = 35,23). 86 Este resultado sugirió que el modelo de supresión ósea basado en GAN puede mejorar el rendimiento de detección de nódulos pulmonares en radiografías de tórax. Aunque este estudio utilizó un modelo basado en GAN para generar radiografías automáticas de tórax con supresión ósea y utilizamos un modelo codificador-decodificador basado en DCNN, creemos que los resultados del estudio mostraron tendencias similares. Es difícil comparar directamente el rendimiento de detección de nódulos pulmonares del modelo DLBS y otros modelos comercializados. Sin embargo, si nos referimos al resultado de un estudio previo, la sensibilidad del algoritmo de detección de nódulos comercializado (Lunit) fue del 2,95% (IC 77%, 8,94%-6,577%) utilizando un subconjunto de 5485 imágenes de 22 participantes, que es similar al rendimiento de nuestro modelo CNN. <> Por lo tanto, nuestro modelo DLBS podría ser beneficioso para los radiólogos en la detección de nódulos pulmonares en radiografías de tórax.

Limitaciones

Este estudio tiene algunas limitaciones. En primer lugar, dado que el algoritmo se validó utilizando conjuntos de datos retrospectivos, no se puede excluir la posibilidad de sesgo de selección. Se intentó lograr importancia clínica mediante la inclusión de 3 conjuntos de datos diferentes. En segundo lugar, la alta proporción de radiografías anormales a normales difiere de la de la práctica clínica. Como la prevalencia de la enfermedad puede diferir enormemente entre las poblaciones de estudio, nuestros resultados pueden no aplicarse en otros entornos clínicos. En tercer lugar, no se consideraron otras enfermedades pulmonares, como neumonía, enfermedad pulmonar intersticial y derrame pleural. Se justifica la investigación adicional para determinar la aplicabilidad de este modelo sintético con supresión ósea en un estudio prospectivo multiinstitucional.

Conclusiones

Este estudio de modelado analítico de decisión encontró que el modelo DLBS se asoció con una mejor sensibilidad para la detección de nódulos en comparación con el modelo original en radiografías de tórax. Además, estos hallazgos sugieren que los radiólogos pueden mejorar su rendimiento de detección de nódulos cuando son asistidos por un modelo DLBS.

Equipos de salud multidisciplinarios.

Esta intervención se genera por un artículo seleccionado por el Dr. Roberto Coronel: Jefe de Procesos Cardiovasculares y Trasplante Cardíaco del Sanatorio Sagrado Corazon Buenos Aires Argentina.


Comentarios Preliminares:

La convicción de que los pacientes en la actualidad más complejos, que viven más años con polipatología y multimorbilidad requieren otra forma de cuidado, que signifique «rodear» al paciente de competencias, habilidades y actitudes, conocimientos basados en la evidencia científica, para tomar decisiones sobre como restablecer en bien-estar de cada paciente. Esta forma de cuidado que el sistema de salud de Argentina, naturalmente no da, generando la sensación de oportunidades pérdidas, en grandes poblaciones. Especialmente que tienen una caracterización de cautividad en su cobertura de salud: pública, sin estar nominalizada ni georreferenciada, con redes de salud que atienden episódicamente. En las obras sociales provinciales, donde los agentes públicos tienen filiación compulsiva a dichos seguros, que no tienen programas de seguimiento longitudinal, no saben cuántos pacientes diabéticos tienen, con cáncer o con discapacidad, Obras sociales nacionales, fundamentalmente el PAMI, que no cuenta con programas para la atención de los afiliados, que tienen como principal incentivo los medicamentos gratis, consolidando la polifarmacia y los prepagos para todos sus socios con más de cincuenta años, que están cautivos por edad, que ya es muy difícil de cambiar, no teniendo tampoco registros adecuados de carga de enfermedad, teniendo como denominador común la fragmentación.

Por ello, la obra social de OSECAC, que tiene una gestión médica que innova constantemente, incorpora estos principios de seguimiento longitudinal de los pacientes, con acceso a atención ambulatoria calificada para la prevención primaria y prestación en internación cumpliendo con los principios de la prevención secundaria de la salud. Hemos desarrollado en nuestra institución y en el Hospital Central Ramón Carrillo, equipos circulares liderados por internistas, para el seguimiento del cuidado progresivo, que ya se han tratado en este blog.

Como cada paciente tiene un viaje individual y su condición, necesidades y circunstancias pueden cambiar con el tiempo, la flexibilidad de la atención del equipo multidisciplinario es primordial y valorada.

El objetivo de un equipo de atención multidisciplinario es brindar la atención más completa posible, en el lugar y momento adecuados para cada paciente. 

Destacando algunos de los valores que subyacen a un equipo multidisciplinario efectivo incluyen:

  • comunicación y coordinación efectivas
  • respeto y confianza
  • sólidas estrategias de implementación
  • transparencia 

Para que un equipo multidisciplinario funcione adecuadamente, los resultados y los modos de entrega deben estar claramente definidos. También son necesarias políticas, procedimientos, sistemas y protocolos integrales para el desarrollo de un equipo multidisciplinario efectivo. 

Batchelor W, Anwaruddin S, Wang D, et al. The Multidisciplinary Heart Team in Cardiovascular Medicine. JACC Adv. 2023 Jan, 2 (1) .https://doi.org/10.1016/j.jacadv.2022.100160

Breve historia del equipo multidisciplinario del corazón

Impulsados por la necesidad de reunir a múltiples especialistas para brindar protocolos de tratamiento altamente individualizados, los programas de atención del cáncer y trasplante de órganos sólidos han utilizado equipos multidisciplinarios durante décadas.1,2 De hecho, la atención en equipo multidisciplinario ahora es ampliamente aceptada como el modelo preferido para muchos tratamientos contra el cáncer.1 

El uso de un equipo multidisciplinario del corazón (MDHT) en medicina cardiovascular tiene su origen en ensayos clínicos que comparan las estrategias de revascularización miocárdica para la enfermedad arterial coronaria (EAC)3-6 y estudios posteriores que evalúan el reemplazo valvular aórtico transcatéter (TAVR) para la estenosis aórtica (EA)7,8 que requirió discusión entre un cirujano cardíaco, un cardiólogo intervencionista y un médico de imágenes intervencionistas.

En estas circunstancias, el objetivo principal del MDHT fue formar consenso sobre las decisiones de tratamiento en pacientes complejos para quienes se disponía de intervenciones quirúrgicas y percutáneas, cada una con sus propios riesgos y beneficios correspondientes.

El uso de un MDHT cardiovascular se aplicó por primera vez en el ensayo SYNTAX (Synergy Between PCI with Taxus and Cardiac Surgery), en el que se requirió que un cirujano cardíaco y un cardiólogo intervencionista documentaran el equilibrio clínico entre la cirugía de injerto de derivación de la arteria coronaria (CABG) y la intervención coronaria percutánea (PCI).5 El respaldo clínico oficial del MDHT fue emitido más tarde por las pautas de revascularización de la Sociedad Europea de Cardiología / Asociación Europea de Cirugía Cardiotorácica de 2014, que presentaron una recomendación de Clase IC para la evaluación de MDHT en pacientes para quienes la toma de decisiones era compleja y / o no estaba cubierta por un protocolo institucional.9 Desde entonces, el MDHT ha recibido recomendaciones de Clase I tanto en los Estados Unidos como en las guías europeas para la enfermedad cardíaca valvular (VHD) y para pacientes con CAD principal izquierda y multivascular que están siendo considerados para PCI o CABG.10-12 

Estas recomendaciones han sido codificadas por las Decisiones de Cobertura Nacional de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) para TAVR y reparación transcatéter de la válvula mitral de borde a borde, para la cual la evaluación de MDHT se ha convertido en un requisito para el pago.13,14 

Más allá de las decisiones de revascularización miocárdica (PCI vs CABG) y VHD, hay muchos otros campos de la medicina cardiovascular que dependen de la entrada de MDHT, incluida la insuficiencia cardíaca avanzada (IC) y el trasplante cardíaco, la enfermedad cardíaca congénita del adulto (ACHD), cardio-oncología, cardio-obstetricia y cardiología geriátrica. Por lo tanto, los MDHT contemporáneos deben adaptarse continuamente a las necesidades cambiantes y al creciente número de pacientes considerados para terapias avanzadas que abarcan amplias disciplinas cardiovasculares.

Composición y estructura del MDHT

Aunque no existe una estructura universalmente aceptada para el MDHT cardiovascular, nuestro marco conceptual del MDHT coloca al paciente en la parte superior, ayudado por un equipo de profesionales de la salud que trabajan en colaboración durante todo el continuo de atención del paciente (Ilustración central). Los miembros del equipo central generalmente están compuestos por el personal clave de atención médica involucrado en la evaluación y el tratamiento de rutina del paciente durante varias fases de la atención. La participación de la familia y / o amigos cercanos del paciente puede agregar perspectiva, empoderar al paciente, mejorar el consentimiento informado y mejorar la satisfacción general del paciente.15 Dado que las decisiones de tratamiento requieren una comprensión firme de los riesgos y beneficios del procedimiento, la calidad de vida / estado funcional, las expectativas del paciente y los valores de salud, este aporte adicional a menudo es esencial, especialmente en adultos mayores con fragilidad y / o deterioro cognitivo. Dependiendo del escenario clínico y la fase de atención, otros miembros extendidos de MDHT (es decir, especialistas en medicina pulmonar, especialistas en medicina vascular / quirúrgica, neurólogos, nefrólogos y otros) pueden proporcionar información valiosa. Aunque esta construcción de la estructura y composición de MDHT (Ilustración central) proporciona un marco conceptual útil, no existe un estándar ampliamente aceptado, ya que los MDHT pueden variar tanto dentro como entre las subespecialidades cardiovasculares, y la distinción entre los miembros del equipo central y extendido es algo arbitraria. Sin embargo, los MDHT exitosos y estructurados deben poseer la experiencia colectiva necesaria para manejar una amplia gama de escenarios de enfermedades complejas y lo suficientemente flexibles como para ajustarse a las necesidades únicas del paciente individual.

La figura representa las relaciones entre las entidades clave involucradas en el cuidado multidisciplinario de pacientes con enfermedad cardiovascular compleja. Se muestran los miembros típicos de los equipos centrales y extendidos y las responsabilidades de la administración del hospital. Las flechas resaltan las relaciones y la comunicación que existen entre estas entidades. Los equipos cardíacos multidisciplinarios (MDHT, por sus siglas en inglés) del programa de nivel 2 pueden compartir los mismos componentes internos que un programa de nivel 1. La ilustración central se completó a través de una colaboración de Devon Stuart (Devon Medical Art) y Mary Kate Wright (MK Illustrations).

Papel contemporáneo del MDHT en la práctica clínica

Aunque son más conocidos por su papel en la VHD, los MDHT cardiovasculares se usan rutinariamente en una amplia gama de escenarios clínicos. A continuación se presenta una discusión sobre cómo los MDHT juegan un papel importante en: 1) VHD; 2) decisiones de revascularización miocárdica (PCI vs CABG); 3) IC avanzada y trasplante cardíaco; 4) ACHD; 5) cardio-oncología; 6) cardio-obstetricia; y 7) cardiología geriátrica. En la Tabla 1 se presentan ejemplos de casos clínicos que ilustran el papel del MDHT en estos escenarios.

Ejemplos de casosOpciones de tratamientoMiembros recomendados de MDHTFunciones clave de MDHT
Mujer frágil de 78 años con DM tipo II que camina con bastón y presenta un IAMCEST no SET, CAD de 3V (puntuación de sintaxis 32), ERC aguda en estadio III crónico, FEVI del 40% y «olvido»PCI vs CABG vs Med RxCC, IC, CTS, APC, GM, Neph1. Evaluar medicamentos, fragilidad, estado nutricional, funcionamiento
físico y cognitivo 2. Idoneidad anatómica para CABG vs PCI
3. SDM: CABG vs PCI vs Med Rx
4. Prevenir/tratar la IRA antes y después de la intervención
Varón de 64 años con síntoma, grave Sievers I bicúspide AS, EPOC, FEVI 45%, y una aorta torácica ascendente de 4,4 cm que «prefiere» TAVR.TAVR vs SAVRIC, CTS, ACI, APC, PMS1. Evaluar la gravedad de la EPOC y optimizar la Rx
2. Evaluar la calcificación del AV bicúspide y del rafe, el tamaño del anillo y la calcificación
LVOT 3. TAVR vs SAVR ± reparación de TAA
4. TAVR: delinear el seguimiento a largo plazo para TAA
Un hombre de 52 años con antecedentes de radiación remota del manto para la enfermedad de Hodgkin que presenta IC aguda, LBB, FEVI del 30%, trombocitopenia y RM grave debido a dilatación anular y prolapso leve de la válvula mitral de la valva posterior P2.TEER mitral vs MVr/MVR quirúrgico vs TMVR vs Med RxIC, EP, CTS, ACI, HFC, APC, Hem1. Optimice GDMT y considere CRT-D
2. Determinar la etiología de la RM (primaria vs secundaria) y reevaluar la gravedad después de la GDMT y CRT-D
óptimas 3. Evaluar la idoneidad para TEER vs MVr/MVR quirúrgico vs TMVR (dentro del estudio clínico)
4. Determinar la causa de la trombocitopenia
5. SDM: decisión sobre las terapias de RM anteriores
Varón de 81 años con antecedentes de mieloma múltiple tratado, amiloidosis cardíaca primaria (AL), FEVI del 30%, neuropatía periférica, ERC estadio IV y NYHA III-IV ICFEr crónica que presenta IC aguda y gradiente de AS LFLG con AVA 1,0 cm2. El SFC es 5.TAVR vs Med Rx vs Cuidados paliativosHFC, IC, ACI, CTS, GM, APC, Hem, PC, Neph1. Evaluar medicamentos, fragilidad, estado nutricional, funcionamiento
físico y cognitivo 2. Evaluar el pronóstico de MM/amiloidosis
3. Determinar la inutilidad médica del TAVR (¿paciente de la «cohorte C»?)
4. Determinar la gravedad de LFLG AS
5. SDM: Med Rx vs TAVR vs cuidados paliativos
Mujer de 63 años con antecedentes de CM dilatada (LDVID 68 mm), TRC-D, RM secundaria grave y FEVI del 25%, que presenta hipotensión prolongada, IRA, hospitalización recurrente, ictericia y transaminasas elevadasTx cardíaco vs TEER vs LVAD vs Med RxHFC, IC, CTS, ACI, APC, Neph, GI1. Evaluar la hemodinámica y la necesidad de inotrópicos, vasopresores y/o SQM
2. Evaluar la función
renal y hepática 3. Evaluar la idoneidad para TEER
4. SDM: TEER vs LVAD vs Tx cardíaco
Mujer de 31 años que presenta G1P0 a las 15 semanas de gestación con EM reumática grave (AMEU 1,0 cm2), MR moderada, PASP 65 mm Hg. NYHA II.Interrupción del embarazo vs Rx médica vs BMVIC, CTS, CC, ACI, obstáculo de tarjeta, MFM1. SDM: continuación del embarazo vs interrupción
2. Determinar la idoneidad anatómica para BMV
3. Vigilancia cuidadosa del 3er trimestre y posparto para la IC
Varón de 28 años con síndrome del corazón izquierdo hipoplásico y 3 cirugías cardíacas previas: Norwood, Glenn bidireccional y túnel lateral de Fontan. Se presenta con aumento de la fatiga, disnea de esfuerzo y palpitaciones asociadas con el empeoramiento de la función sistólica del VD, TR moderadamente grave y FA intermitente.Revisión de Fontan con laberinto y reparación de válvulas vs Tx cardíacoEquipo ACHD, HF, CTS, CA, SW, PC, psicólogo1. Evaluar la FEVR con resonancia
magnética cardíaca 2. Evaluar la función hepática/cirrosis
cardíaca 3. Evaluar la función
renal 4. Evaluar la enteropatía perdedora de
proteínas 5. Evaluar la idoneidad para rehacer la cirugía
cardíaca 6. SDM: rehacer cirugía cardíaca vs Tx
7. Sopesar los resultados a corto y largo plazo
Una mujer de 70 años con antecedentes de síndrome carcinoide presenta empeoramiento de la fatiga, hinchazón de las extremidades inferiores, distensión abdominal, ERC en estadio III, insuficiencia tricúspide grave, estenosis tricúspide moderada y regurgitación pulmonar grave asociada con IC derecha.Reemplazo quirúrgico de válvula (TV + PV) vs cuidados paliativos/de hospicioCard-Onc, HFC, CTS, IC, CA, oncólogo, ACI PC, Neph1. Evaluar la fragilidad, el funcionamiento físico y cognitivo y el estado
nutricional 2. Determinar la extensión del carcinoide extracardíaco
3. Evaluar la gravedad de la IC derecha
4. SDM: reemplazos quirúrgicos de válvula vs Med Rx vs cuidados paliativos

ACHD = cardiopatía congénita del adulto; ACI = médico de imágenes intervencionistas cardíacas avanzadas; FA = fibrilación auricular; AL = cadena ligera amiloide; APC = médico de práctica avanzada; IRA = insuficiencia renal aguda; AS = estenosis aórtica; AVA = área de la válvula aórtica; BMV = valvuloplastia mitral con balón; AC = anestesiólogo cardíaco; CABG = injerto de derivación de la arteria coronaria; CAD = enfermedad arterial coronaria; Card-Obst = cardio-obstetricia; Card-Onc = cardiooncólogo; CC = cardiólogo clínico; SFC = escala de fragilidad clínica; ERC = enfermedad renal crónica; CM = miocardiopatía; EPOC = enfermedad pulmonar obstructiva crónica; TRC-D = desfibrilador de terapia de resincronización cardíaca; STC = cirugía cardiotorácica; DM = diabetes mellitus; Endo = endocrinólogo; EP = electrofisiólogo cardíaco; GDMT = terapia médica dirigida por la guía; GI = gastroenterólogo; GM = especialista en medicina geriátrica; Hem = hematología; HFC = cardiólogo de insuficiencia cardíaca; ICFEr = insuficiencia cardíaca con fracción de eyección reducida; CI = cardiólogo intervencionista; LBBB = bloqueo de rama izquierda; LFLG = bajo gradiente de flujo bajo; DAVI = dispositivo de asistencia ventricular izquierda; FEVI = fracción de eyección del ventrículo izquierdo; LVOT = tracto de salida del ventrículo izquierdo; SQM = soporte circulatorio mecánico; MDHT = equipo cardíaco multidisciplinario; MFM = especialista en medicina materno-fetal; MM = mieloma múltiple; RM = regurgitación mitral; RM = resonancia magnética; MV = multibuque; MVR = reemplazo de la válvula mitral; MVr = reparación de la válvula mitral; Neph = nefrólogo; no IAMCEST = infarto de miocardio sin elevación del segmento ST; NYHA = Asociación del Corazón de Nueva York; PASP = presión sistólica arterial pulmonar; CP = especialista en cuidados paliativos; ICP = intervención coronaria percutánea; SPM = especialista en medicina pulmonar; PV = válvula pulmonar; VD = ventrículo derecho; SAVR = reemplazo quirúrgico de la válvula aórtica; MDS = toma de decisiones compartida; SW = trabajador social; TAA = aneurisma de la aorta torácica; TAVR = reemplazo de válvula aórtica transcatéter; TEER = reparación transcatéter de la válvula mitral de borde a borde; TMVR = reemplazo de la válvula mitral transcatéter; TR = regurgitación tricuspídea; TV = válvula tricúspide; Tx = trasplante.

Papel del MDHT en la evaluación de pacientes con VHD

Como se mencionó anteriormente, el MDHT se ha integrado firmemente en el cuidado del paciente con VHD. Las funciones del MDHT en este entorno son evaluar la gravedad de la enfermedad del paciente, determinar qué intervenciones, si las hay, son apropiadas y discutir los riesgos, beneficios y alternativas de las opciones de tratamiento disponibles con el paciente.11,16 La evaluación exhaustiva de los síntomas de los pacientes y la interpretación precisa de las imágenes cardíacas multimodales y la hemodinámica invasiva a menudo son necesarias para la evaluación de pacientes con VHD compleja. En este contexto, la interpretación óptima de los datos de imágenes cardíacas a menudo requiere la participación de un médico de imágenes intervencionistas estructurales del corazón. Para los pacientes que necesitan reparación o reemplazo de válvula, el MDHT debe formular una recomendación para la intervención transcatéter o quirúrgica. Este proceso debe tener en cuenta las preferencias individuales de los pacientes y los valores de salud mediante el uso de la toma de decisiones compartida.17 al tiempo que satisface los criterios de CMS de ser «razonable y necesario», que se requieren para el pago.11,16

TAVR, el procedimiento VHD realizado con mayor frecuencia, está aprobado actualmente para pacientes de bajo, intermedio y alto riesgo con EA. Por lo tanto, es importante que el MDHT tome decisiones de tratamiento en un amplio espectro de edad del paciente, riesgo quirúrgico y escenarios anatómicos (es decir, pacientes con enfermedad bicúspide, agrandamiento de la raíz aórtica y / o CAD concomitante). El MDHT también debe identificar a los candidatos mayores de TAVR de «cohorte C» que pueden estar demasiado comprometidos irreversiblemente para AVR y más adecuados para el cuidado de hospicio.18 Los especialistas en cuidados geriátricos y/o paliativos consultivos desempeñan un papel importante en este contexto.

El Colegio Americano de Cardiología (ACC) tiene una ayuda útil para la toma de decisiones que puede ayudar a los pacientes a tomar decisiones informadas sobre AVR quirúrgica frente a TAVR. Conceptos similares sustentan la toma de decisiones de MDHT en el cuidado de pacientes con enfermedades mitral, tricúspide y pulmonar.11 En el proceso de tomar decisiones de tratamiento, se debe considerar cuidadosamente el manejo de por vida del paciente con VHD, incluida la durabilidad del dispositivo y la viabilidad y seguridad de procedimientos futuros.

Los miembros del equipo central del MDHT para VHD generalmente incluyen cardiólogos intervencionistas, cirujanos cardíacos, médicos de imágenes intervencionistas estructurales del corazón y médicos de práctica avanzada (APC).8,11 Aunque varios otros profesionales de la salud pueden desempeñar papeles clave antes, durante y / o después de la fase hospitalaria de la atención (es decir, médicos de referencia, cardiólogos consultores, anestesiólogos cardíacos, subespecialistas médicos y / o quirúrgicos, enfermeras, laboratorio de cateterismo cardíaco y personal de quirófano, farmacéuticos y coordinadores de investigación clínica), a menudo no forman parte del equipo central.11 En la Tabla 1 se presentan ejemplos de casos específicos de cómo el MDHT desempeña un papel en el cuidado del paciente con VHD.

Papel del MDHT en las decisiones de revascularización miocárdica (PCI vs CABG)

Con el aumento de la prevalencia de CAD en los Estados Unidos, los cardiólogos están viendo más pacientes con enfermedad multivaso compleja, incluida la enfermedad del vaso principal izquierdo y / o triple.19 Las decisiones de tratamiento para estos pacientes deben considerar una amplia gama de edades de los pacientes, comorbilidades, riesgos de procedimiento y preferencias personales. Los avances técnicos y la mejora de la experiencia del operador han hecho de la ICP una opción factible para más pacientes de alto riesgo con CAD multivaso y / o principal izquierda, muchos de los cuales tienen un riesgo demasiado alto de CABG debido a su edad avanzada o comorbilidades. Las pautas de revascularización coronaria de 2021 de ACC / American Heart Association / Society for Cardiovascular Angiography and Interventions proporcionan recomendaciones de tratamiento basadas en la evidencia para pacientes con CAD multivaso y enfatizan la importancia de la entrada de MDHT.20 Sin embargo, la base de evidencia que sustenta estas recomendaciones de tratamiento proviene de ensayos clínicos que comparan la CABG con la ICP que generalmente han excluido a los pacientes con comorbilidades graves y fragilidad marcada. Es en el espacio de incertidumbre y equilibrio clínico entre PCI y CABG que el MDHT tiene su mayor valor.21 Al hacer recomendaciones de revascularización para tales pacientes, es primordial considerar cuidadosamente la edad, las barreras técnicas para la CABG o la ICP (acceso vascular / enfermedad arterial periférica, aorta de porcelana o tórax hostil) y las comorbilidades (es decir, enfermedad pulmonar, renal o hepática crónica grave, cáncer activo, función ventricular izquierda o derecha deprimida, enfermedad valvular concomitante grave, cirugías cardíacas previas, deterioro cognitivo y estado nutricional).20

Para las revisiones de pacientes con CAD compleja de alto riesgo, los miembros principales del MDHT generalmente incluyen aquellos directamente involucrados en la decisión y realización de procedimientos de revascularización coronaria (es decir, cardiólogos intervencionistas, cirujanos cardíacos, anestesiólogos cardíacos y APC). Sin embargo, los miembros del equipo ampliado (es decir, especialistas en geriatría, cuidados paliativos y / o HF) pueden ser necesarios para proporcionar información adicional antes o después de la revascularización. Las instituciones involucradas en la atención de rutina de estos pacientes complejos pueden definir operadores específicos (cardiólogos intervencionistas y cirujanos cardíacos) que son competentes en la realización de procedimientos de revascularización coronaria de alto riesgo técnicamente desafiantes. Un MDHT CAD complejo completamente operativo debe proporcionar una revisión formal de los casos por parte de un equipo que al menos incluya cardiólogos intervencionistas y cirujanos cardíacos.22 La información clínica pertinente, incluidos los síntomas, la historia clínica / quirúrgica, los hallazgos de laboratorio, las pruebas no invasivas (ecocardiografía transtorácica, prueba de esfuerzo) y los datos invasivos (cateterismo cardíaco derecho e izquierdo, angiografía coronaria), se captura mejor en un formulario de informe de caso que se puede usar durante las reuniones de MDHT para comunicar información pertinente y facilitar las recomendaciones finales de tratamiento.22 Hasta ahora, el uso generalizado del MDHT en este entorno no se ha logrado, con un informe reciente de un gran centro médico académico que muestra que solo el 3% de los pacientes potenciales fueron remitidos para la revisión de MDHT.22 En la Tabla 1 se muestran ejemplos de casos específicos para los cuales el MDHT puede ayudar a determinar el manejo óptimo de pacientes de alto riesgo con EAC compleja.

Papel del MDHT en la IC avanzada y el trasplante cardíaco

A pesar de los avances en las terapias farmacológicas y basadas en dispositivos, los resultados de los pacientes con IC avanzada siguen siendo deficientes.23 Con las opciones de tratamiento cada vez más complejas, la atención multidisciplinaria basada en el equipo es necesaria para ofrecer terapias efectivas en todo el espectro de pacientes con IC. Se ha demostrado que la atención multidisciplinaria de la IC mejora la calidad general de la atención, la participación del paciente y la seguridad de la medicación, al tiempo que reduce la duración y la frecuencia de las hospitalizaciones recurrentes por IC.24-27 Las directrices recientemente publicadas de ACC/American Heart Association/Heart Failure Society of America HF respaldan la atención multidisciplinaria para ayudar en la transición del entorno hospitalario al ambulatorio y reducir el riesgo de rehospitalización; Recomendaciones que también se aplican a pacientes que reciben trasplante de corazón y dispositivos de asistencia ventricular izquierda.28 Las agencias reguladoras y los pagadores, incluida la Red de Obtención y Trasplante de Órganos, la Comisión Conjunta y los CMS, han ordenado un enfoque de equipo multidisciplinario para la evaluación y atención de pacientes con IC avanzada sometidos a la colocación de dispositivos de asistencia ventricular izquierda o cirugía de trasplante de corazón.29

En la última década, ha habido avances significativos en las terapias farmacológicas, transcatéter y quirúrgicas para la IC. Aunque varias terapias nuevas están disponibles comercialmente, no todas se han incluido en las pautas de tratamiento más recientes.28 Por lo tanto, la entrada de MDHT a menudo es necesaria para proporcionar información sobre cuándo y cómo implementar las terapias avanzadas más actualizadas y efectivas, al tiempo que reconoce la inutilidad médica. Los miembros principales del MDHT para pacientes con IC avanzada generalmente incluyen cardiólogos avanzados de IC, APC, farmacéuticos, enfermeras y coordinadores del programa de IC. Los miembros de MDHT extendidos pueden incluir médicos de cuidados críticos, cirujanos cardíacos, fisioterapeutas, especialistas en cuidados paliativos, nefrólogos, endocrinólogos, neumólogos, trabajadores sociales, dietistas, enfermeras de trasplantes y / o dispositivos de asistencia ventricular izquierda, especialistas en enfermedades infecciosas y psicólogos. La opinión de los miembros del equipo varía según el entorno clínico (ambulatorio frente a hospital), las necesidades específicas y las circunstancias sociales del paciente, y la experiencia local. La reciente aparición de tratamientos efectivos para las miocardiopatías infiltrativas, como el amiloide cardíaco y el sarcoide, ha puesto mayor énfasis en el MDHT, ya que el tratamiento a menudo requiere la participación de una variedad de proveedores de atención médica (es decir, cardiólogos, médicos avanzados de imágenes cardíacas, farmacéuticos, genetistas, neumólogos y endocrinólogos). Los campos en rápida expansión de las terapias estructurales y basadas en dispositivos de IC también requieren una coordinación de atención efectiva entre especialistas en IC, cardiólogos intervencionistas, cirujanos cardíacos, médicos de imágenes intervencionistas e intensivistas. Al presentar planes de tratamiento, el equipo multidisciplinario de IC debe incorporar las preferencias del paciente y los valores de salud, mientras se esfuerza por reducir las disparidades en la atención de salud.30 En la Tabla 1 se muestran ejemplos de casos específicos que ilustran el papel de la HTM en el tratamiento de pacientes con IC avanzada.

Papel del MDHT en ACHD

Los pacientes con defectos importantes de cardiopatía coronaria a menudo requieren atención médica especializada durante toda su vida. Históricamente, la atención para estos pacientes ha tendido a ser desarticulada, tipificada por múltiples proveedores individuales que brindan atención desde dentro de los silos, lo que resulta en una atención fracturada.

En 2017, la Adult Congenital Heart Association lanzó un sistema de acreditación que definió los recursos, el personal y los procesos necesarios para la atención óptima, los resultados clínicos y la seguridad de los pacientes con ACHD.

Se identificaron dos niveles de programas: centros de atención y centros de atención integral. Los primeros trabajan con los segundos centros más avanzados como programas satélite. Actualmente, hay 43 programas acreditados de CHD en los Estados Unidos; el MDHT es un componente crítico en cada uno de estos programas. Los miembros principales del ACHD MDHT a menudo incluyen directores médicos de ACHD, cirujanos cardíacos (con capacitación especializada en CHD), cardiólogos intervencionistas, electrofisiólogos, especialistas en IC, anestesiólogos cardíacos, APC, enfermeras de ACHD y trabajadores sociales.

Para abordar adecuadamente las complejas necesidades de los pacientes con ACHD, el MDHT también debe tener acceso a servicios de medicina reproductiva, imágenes avanzadas y tratamiento para la hipertensión arterial pulmonar, atrayendo así a la medicina pulmonar, obstetricia y ginecología, y especialistas en imágenes al equipo ampliado.

Al presentar las recomendaciones finales de tratamiento, es importante que el MDHT considere el plan de tratamiento de por vida para los pacientes con ACHD y siga sus resultados a largo plazo. En la Tabla 1 se presentan ejemplos específicos en los que el TDM desempeña un papel en el cuidado de los pacientes con ACC.

Papel del MDHT en cardio-oncología

Las enfermedades cardiovasculares y el cáncer comparten factores de riesgo comunes, como la edad avanzada, los comportamientos de salud y las comorbilidades, que ayudan a explicar su frecuente coexistencia.31 Ciertas terapias contra el cáncer y neoplasias malignas, en sí mismas, desempeñan un papel etiológico en el desarrollo y la progresión de las enfermedades cardiovasculares. Esto ha llevado a la necesidad de profesionales cardiovasculares específicamente capacitados para manejar pacientes con cáncer activo y sobrevivientes de cáncer con enfermedad cardiovascular existente, bajo el paraguas de cardio-oncología. Los cardiooncólogos tienen experiencia en brindar atención integral a pacientes con enfermedades cardíacas y cáncer coexistentes y en prevenir y tratar las complicaciones cardiovasculares del cáncer y las terapias contra el cáncer, con el objetivo de mejorar el pronóstico del paciente y limitar las interrupciones en la terapia contra el cáncer.

La cardio-oncología requiere la cooperación multidisciplinaria entre cardiología, equipos de hematología-oncología y una variedad de otras disciplinas. Los cardiólogos, oncólogos y APC forman los principales miembros principales de los MDHT cardio-oncológicos, y los farmacéuticos desempeñan un papel clave para ayudar a formar planes de tratamiento cardíaco y oncológico con el objetivo de minimizar el riesgo de interacciones farmacológicas, prolongación del intervalo QTc, sangrado y tromboembolismo. Sin embargo, la composición del MDHT y el momento de los procedimientos cardíacos pueden variar según el estadio del cáncer, el momento y la naturaleza de la terapia contra el cáncer, y la urgencia y la necesidad de una intervención cardíaca. Por ejemplo, los pacientes con VHD carcinoide generalmente requieren un MDHT compuesto por cardiólogos, cirujanos cardiotorácicos, anestesiólogos cardíacos y oncólogos médicos para evaluar el estado cardiovascular y funcional del paciente, el alcance de la enfermedad carcinoide extracardíaca y para guiar el uso de análogos de somatostatina antes, durante y después de la cirugía para prevenir la crisis carcinoide perioperatoria.32,33

La Junta Internacional de Tumores Cardíacos sirve como ejemplo de un modelo de trabajo multidisciplinario eficaz diseñado para atender a un grupo poco común de neoplasias malignas cardiovasculares.34 Esta junta de tumores ha compartido el liderazgo y la colaboración de cirugía cardíaca, oncología médica, cardiología, oncología radioterápica, imágenes y patología en varias instituciones en los Estados Unidos, Canadá y Europa. Las reuniones mensuales de la junta de tumores híbridos virtuales y en el sitio son coordinadas por APC, y la junta se establece para la presentación de casos, discusión y derivación a instituciones oncológicas y quirúrgicas terciarias. Este modelo de atención cuaternaria atiende a múltiples instituciones en varios países y encaja en el marco conceptual de la TDM ilustrado en la Figura 1. Un ejemplo de caso de cómo el MDHT juega un papel en el cuidado de los pacientes cardio-oncológicos se presenta en la Tabla 1.

¿Cuál es la evidencia en apoyo del MDHT?

A pesar del uso rutinario del MDHT en la práctica clínica, su efectividad para mejorar los resultados de los pacientes ha sido poco estudiada. La evidencia que sustenta su recomendación de Clase I se ha basado únicamente en estudios observacionales no aleatorios y en la opinión de consenso (Grado de evidencia: C).11,48 El uso de un equipo multidisciplinario se ha asociado con una mejor supervivencia en pacientes con cáncer de mama invasivo.49 Las reducciones en la variabilidad de la atención, la adherencia a los protocolos estandarizados y la experiencia multidisciplinaria son razones postuladas para el beneficio en ese entorno. Una revisión sistemática de 7 ensayos controlados aleatorios que informaron el impacto de la intervención del equipo multidisciplinario de cuidados agudos en pacientes mayores hospitalizados mostró reducciones en las tasas de readmisión al departamento de emergencias, la mortalidad y el deterioro funcional.50 En el ámbito de la enfermedad cardiovascular, el registro de Emory Angioplasty vs Surgery Trial demostró que la estrategia final de revascularización coronaria acordada por el MDHT produjo una mejor supervivencia que la observada en la cohorte del ensayo aleatorizado.51 Un análisis retrospectivo reciente de 3,399 pacientes sometidos a TAVR en un centro de atención terciaria del sur de Australia informó una reducción del 20% en la mortalidad ajustada al riesgo a 5 años después de la implementación de un MDHT.52 En el ensayo SYNTAX III REVOLUTION, el MDHT estaba firmemente arraigado en el diseño del ensayo clínico en sí, desempeñando un papel central en la evaluación del valor de la angiografía coronaria por tomografía computarizada en comparación con la angiografía convencional en el tratamiento de la EAC multivaso.53 Estos hallazgos, de estudios predominantemente observacionales, revelan una asociación entre la atención de MDHT y mejores resultados para los pacientes, pero no llegan a demostrar la causalidad.

También debe reconocerse que la evaluación de MDHT en sí misma puede crear desafíos, incluido el potencial de recomendaciones discordantes.54 Cuando la atención de 237 pacientes con CAD multivaso fue revisada de forma independiente por 8 equipos diferentes de corazón ciego, se observaron recomendaciones de tratamiento discordantes en casi un tercio.54 Se observó una mayor discordancia para los pacientes tratados con ICP y tratamiento médico que para los tratados con CABG. Esto es importante porque las recomendaciones discordantes pueden causar confusión en los pacientes y/o erosionar la confianza. En resumen, aunque el MDHT se ha integrado firmemente en los programas integrales del corazón en los Estados Unidos, la evidencia que respalda su uso se basa en estudios observacionales. Por lo tanto, se necesita investigación futura para dilucidar qué beneficio, si lo hay, confiere la atención de MDHT a los pacientes (es decir, resultados clínicos, calidad de vida, satisfacción del paciente) y al propio equipo cardíaco (es decir, compromiso y satisfacción de los miembros del equipo, eficiencia del equipo, acuerdo/discordancia y productividad).

Operacionalización del MDHT

Las responsabilidades principales del MDHT son: 1) recopilar comentarios y comentarios de los miembros del equipo; 2) establecer el plan final de tratamiento de la HTM; 3) garantizar una comunicación efectiva entre MDHT, pacientes y proveedores; 4) revisar las métricas del programa (volúmenes de procedimientos y resultados clínicos/procesos de mejora de la calidad); 5) revisar la facturación, la codificación y las finanzas del programa; 6) realizar un seguimiento del rendimiento del sitio de investigación; y 7) asegurar que los miembros del equipo se mantengan actualizados con las pautas de tratamiento y/u otros desarrollos relevantes en el campo (Figura 1). Creemos que hay 7 principios clave para el funcionamiento efectivo de la MDHT cardiovascular (Figura 1), varios de los cuales han sido promulgados por la Academia Nacional de Ciencias.55 Definir los roles y deberes independientes de cada miembro del equipo es fundamental, y debe haber claridad sobre quién es responsable de presentar casos durante las reuniones de MDHT. Recomendamos que la agenda de la reunión y todos los datos clínicos pertinentes de los pacientes se distribuyan a los miembros de MDHT antes de la reunión y estén disponibles durante toda la reunión. El uso rutinario de un informe de caso estandarizado para recopilar elementos de datos clave puede ser útil. La administración del hospital debe ayudar a apoyar el MDHT mediante la gestión de la infraestructura, el personal, la codificación/facturación, la asignación de recursos y la comercialización/publicidad del programa (Ilustración central).11 Las reuniones de MDHT programadas regularmente son necesarias para reunir a los miembros del equipo, revisar los datos clínicos, llegar a un consenso y finalizar las recomendaciones de tratamiento. Las reuniones semanales son generalmente suficientes para este propósito, aunque la frecuencia de las reuniones variará según la carga de casos clínicos y la disponibilidad de miembros. Las reuniones, ya sean en persona y / o virtuales (es decir, videoconferencia), también pueden servir para revisar las métricas del programa, los resultados de los procedimientos, la precisión de la documentación, la codificación y la facturación, los protocolos de investigación clínica y las redes de referencia. También recomendamos que los MDHT participen en conferencias de morbilidad y mortalidad programadas regularmente, a partir de las cuales se pueden reconocer y lanzar iniciativas de mejora de la calidad, y se pueden revisar los procesos de atención al paciente y la seguridad.56 Aunque no existe un estándar ampliamente aceptado sobre cómo los MDHT toman decisiones, a menudo se usa la opinión de consenso. Recomendamos que cada MDHT establezca un proceso para tomar decisiones, lidiar con el desacuerdo y comunicarse con los pacientes y los proveedores de referencia.

Desafíos que enfrenta el MDHT

Existen varios desafíos con la incorporación y el mantenimiento de un MDHT. En primer lugar, la necesidad de que los pacientes sean vistos por varios especialistas y se sometan a múltiples pruebas de diagnóstico impone cargas físicas, psicológicas y financieras significativas a los pacientes y cuidadores. Los desafíos de programación asociados con reunir a varios miembros del equipo de forma regular representan otra limitación. Muchos MDHT convocan clínicas semanales, donde los pacientes con afecciones cardiovasculares específicas son vistos por todos los subespecialistas relevantes durante la misma visita. Los beneficios de este paradigma incluyen la conveniencia del paciente y el potencial para una toma de decisiones más rápida. Sin embargo, la logística puede ser problemática y la eficiencia no es óptima. Las discusiones previas a la reunión entre los miembros del equipo pueden ayudar a abordar preguntas clínicas específicas antes de la reunión oficial, mejorando así el flujo y la eficiencia de la reunión. Un miembro del equipo (o miembros), a menudo el coordinador del programa, debe tener la tarea de establecer la agenda de la reunión y recopilar, organizar y presentar información clínica relevante. Se necesitan recursos hospitalarios adecuados y espacio para reuniones; Sin embargo, los recursos disponibles en una institución académica grande pueden no estar presentes en programas más pequeños y de bajo volumen. Aún así, se deben cumplir los principios y objetivos clave de las reuniones de MDHT (Figura 1), independientemente del entorno clínico.

Es posible que muchos programas no tengan la experiencia colectiva y la subespecialización médica para abordar la amplia gama de escenarios clínicos complejos. En este contexto, puede ser valioso formar una asociación con un programa de nivel 1 de alto volumen más grande y experimentado (Ilustración central). Esto se puede acomodar a través de videoconferencia para presentaciones de casos y el intercambio electrónico de datos de imágenes. Tal relación puede ayudar a clasificar a los pacientes complejos al programa de nivel 1 más avanzado, al tiempo que desarrolla experiencia y conocimientos en el centro de nivel 2. Tales redes de atención también pueden brindar a los pacientes acceso a opciones de tratamiento más avanzadas que las disponibles en su comunidad local. En este contexto, la comunicación efectiva, tanto entre los médicos como entre los médicos y los pacientes, es primordial. Mantener al paciente completamente informado y central en el proceso ayuda a garantizar una toma de decisiones compartida.16,57 Otro desafío generalizado para los MDHT es reducir las disparidades en la atención médica relacionadas con la raza, el género, el origen étnico, la edad, la ruralidad y los determinantes sociales de la salud, de modo que no impidan que los pacientes que necesitan atención accedan y la reciban.58 Una comprensión de la demografía de los pacientes atendidos dentro del MDHT en relación con la comunidad circundante puede proporcionar información sobre estas disparidades, lo que permite intervenciones para minimizar las brechas de tratamiento.36,58 Actualmente, existe una variabilidad sustancial en la composición y operación de los MDHT en los Estados Unidos y otros países. Al igual que los modelos multidisciplinarios de trasplante de órganos y atención del cáncer, el paradigma MDHT podría beneficiarse de una mayor estandarización de los modelos de dotación de personal, las pautas de implementación, las oportunidades de capacitación y la medición de los resultados. Finalmente, no existe una estructura de reembolso de los pagadores que asigne valor monetario al tiempo que los proveedores pasan participando en reuniones de MDHT y otras actividades relacionadas con la atención al paciente.

Limitaciones de los estudios

Las ideas y recomendaciones presentadas en esta perspectiva provienen de los puntos de vista y opiniones de los autores. Nuestro objetivo es presentar un marco conceptual para el MDHT y su papel contemporáneo en el tratamiento de pacientes en una amplia gama de disciplinas cardiovasculares y escenarios clínicos. Esta revisión no describe los diversos instrumentos que se pueden utilizar para medir el funcionamiento exitoso de los TDM. Para esto, el lector debe consultar la literatura de los equipos multidisciplinarios de cáncer.59 Dada la falta de evidencia experimental que respalde nuestras afirmaciones sobre la composición, estructura y funcionamiento óptimos de los MDHT cardiovasculares, las recomendaciones y opiniones presentadas se basan en la opinión de expertos y en un número limitado de estudios observacionales.

Conclusiones

El MDHT desempeña un papel central en los modelos de atención contemporáneos para una amplia gama de enfermedades cardiovasculares. El valor del MDHT radica en su capacidad para trascender las limitaciones de las pautas de atención establecidas al proporcionar las recomendaciones de tratamiento más actualizadas e informadas para pacientes individuales complejos a través de la consolidación de múltiples aportes de miembros del equipo. Los principales desafíos que enfrenta el MDHT incluyen el creciente número de escenarios clínicos que requieren su aporte, la falta de experiencia generalizada en subespecialidades, las limitaciones de tiempo de los miembros del equipo y la falta de una estructura de reembolso que asigne valor al tiempo del proveedor dedicado a las actividades de MDHT. Aunque la atención de MDHT se ha convertido en rutina en el tratamiento de pacientes con CAD, VHD y ACHD complejos y en los campos de cardio-obstetricia, cardio-oncología y cardiología geriátrica, sigue habiendo una falta de datos experimentales que confirmen mejores resultados de los pacientes. Por lo tanto, se necesitan investigaciones futuras para definir: 1) las mejores prácticas para los MDHT; 2) qué escenarios de enfermedad se benefician más de su aportación; y 3) en qué medida la atención de MDHT mejora la efectividad de la toma de decisiones sobre el tratamiento, la eficiencia/satisfacción de los miembros del equipo y, en última instancia, los resultados del paciente. A pesar de estas limitaciones, el MDHT seguirá siendo un componente crítico para la prestación exitosa de atención cardiovascular en el futuro previsibl

Errores de Medicación. Uso de sistemas de registro electrónicos.

El esfuerzo por disminuir los errores en la atención de los pacientes debe involucrar a la medicación. la incorporación de los sistemas de control electrónico especialmente en la transición de pacientes puede ser muy útil y costo efectivo. Por ello, es que le presento este estudio que ofrece una solución alentadora.

The Impact of Electronic Medication Management Systems on Medication Deviations on Admission and Discharge from Hospital

by Milan R. Vaghasiya et al. https://www.mdpi.com/1660-4601/20/3/1879. 2023.

Los errores de medicación siguen siendo un problema preocupante en todo el mundo en términos de costo y daño para los pacientes. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), los errores de medicación cuestan 42 000 millones de dólares en todo el mundo [ 1 ]. El Instituto de Medicina de los EE. UU. descubrió que un paciente podía experimentar más de un error de medicación por día en promedio durante su estadía en un hospital [ 2 ]. En Australia, los medicamentos contribuyen a 250 000 ingresos hospitalarios al año [ 3 ]. Además, los departamentos de emergencia australianos (ED) ven 400 000 presentaciones con problemas relacionados con la medicación [ 3 ]. Según el informe, el 50 % del daño debido a errores de medicación es prevenible [ 3 , 4]. La literatura ha investigado ampliamente varios factores que contribuyen a los errores de medicación [ 5 ].Varios factores humanos [ 6 ], factores de comunicación [ 7 , 8 ] y factores ambientales [ 5 ] contribuyen a los errores de medicación. Los factores humanos como la prisa, el estrés, las distracciones, las largas horas de trabajo, el déficit de conocimiento del proveedor y la inexperiencia [ 9 ] en las tareas relacionadas con la medicación contribuyen a los errores de medicación [ 7 , 10 ]. Además, factores como la mala comunicación o la falta de comunicación pueden conducir a errores de medicación [ 7 , 8 , 10]. Del mismo modo, los factores ambientales como el movimiento del paciente a través de la transición de los entornos de atención, la alta carga de trabajo, el cambio en las condiciones del turno y las interrupciones frecuentes contribuyen a los errores de medicación [ 7 , 8 , 10 ]. Entre todos los factores que contribuyen, la transición de la atención es uno de los principales factores que contribuyen a los errores de medicación [ 8 , 11 , 12 ].Como resultado, la Organización Mundial de la Salud (OMS) hizo de la transición de la atención una de las tres áreas prioritarias para mejorar la seguridad de los medicamentos en el tercer desafío mundial de seguridad del paciente [ 12 ]. La transición de la atención incluye a los pacientes que se trasladan entre el hogar, los centros de atención médica y los entornos residenciales ( Figura 1 ). Durante la estadía de los pacientes en el hospital, se realizan numerosos cambios en sus medicamentos [ 13 , 14 ]. Un estudio anterior sugiere que hasta el 90% de los pacientes pueden experimentar un cambio en sus medicamentos durante su estadía en el hospital [ 4 ]. Además, estos cambios no siempre son entendidos por los pacientes [ 15 , 16]. Además, los proveedores de atención médica en atención primaria, como médicos generales, farmacéuticos y enfermeras registradas, no siempre están informados sobre los cambios en los medicamentos de los pacientes después del alta hospitalaria 17 , 18 ]. Como tal, una transición de la atención puede dar lugar a desviaciones de la medicación, ya sea al ingreso o al alta del centro de atención médica.

El uso de sistemas electrónicos integrados de gestión de medicamentos (EMMS) ha provocado una reducción de los errores de medicación, pero su eficacia para reducir las desviaciones de medicación en la transición de la atención no se ha estudiado en entornos hospitalarios en Australia. El objetivo de este estudio es evaluar las desviaciones de la medicación, como las omisiones y los desajustes, la implementación previa y posterior al EMMS en la transición de la atención en un hospital. En este estudio, los registros de pacientes se revisaron retrospectivamente para identificar desviaciones de medicación (omisiones de medicación y desajustes de medicación) al ingreso y alta del hospital. Se revisaron un total de 400 registros de pacientes (200 pacientes en el grupo pre-EMMS y 200 pacientes en el grupo post-EMMS). De 400 pacientes, 112 en el grupo pre-EMMS y 134 pacientes en el grupo post-EMMS cumplieron con los criterios de inclusión y se incluyeron en el análisis. Un total de 105 de 246 pacientes (42,7%) tuvieron alguna desviación de medicación en sus medicamentos. En el grupo pre-EMMS, 59 de 112 (52,7%) pacientes tuvieron alguna desviación en sus medicamentos en comparación con 46 de 134 pacientes (34,3%) del grupo post-EMMS (p = 0,004). La proporción de pacientes con medicación omitida de las órdenes de hospitalización fue del 36,6 % en la cohorte anterior a la EMMS frente al 22,4 % en la cohorte posterior a la EMMS ( p = 0,014). Además, la proporción de pacientes con discrepancias en los medicamentos en los registros de hospitalización en comparación con su historial de medicamentos fue del 4,5 % en el grupo pre-EMMS en comparación con el 0 % en el grupo post-EMMS ( p = 0,019). Del mismo modo, la proporción de pacientes con medicamentos omitidos en su resumen de alta fue del 23,2 % en el grupo pre-EMMS frente al 12,7 % en el grupo post-EMMS ( p = 0,03). Nuestro estudio demuestra una reducción de las desviaciones de medicación tras la implantación del EMMS en el ámbito hospitalario.

Las desviaciones de la medicación, como omisiones y discrepancias en las listas de medicamentos, se encuentran de forma rutinaria durante la transición de la atención [ 19 ]. Hasta el 50-80% de los pacientes tienen un medicamento regular omitido por error debido a la documentación incompleta del historial de medicamentos de los pacientes en Australia [ 20 , 21 , 22 ]. Tras el alta, se producen errores adicionales, con 12-13% de los resúmenes de alta con discrepancias en la documentación del historial de medicación del paciente [ 9 ]. Por lo tanto, es importante encontrar una solución para reducir las desviaciones de la medicación en la transición de la atención. En los últimos tiempos, el uso de la tecnología ha brindado soluciones a algunos de los desafíos del manejo de medicamentos en la transición de la atención. Se ha demostrado que el uso de herramientas electrónicas independientes, así como un sistema electrónico integrado de gestión de medicamentos (EMMS), reduce los errores de medicación en la transición de la atención [ 23 ]. Además, estudios previos mostraron que los sistemas electrónicos tienen el potencial de mejorar la integridad y precisión de la información sobre medicamentos [ 24 ], lo que puede ayudar a reducir las desviaciones de medicamentos en la transición de la atención. Varios estudios han investigado el efecto de las herramientas electrónicas en las desviaciones de medicación durante la transición de la atención. Mientras que algunos estudios han evaluado la herramienta de conciliación de medicamentos electrónicos independiente, otros han investigado un tipo específico de error (p. ej., errores de prescripción) después de la implementación de un EMMS [ 25 , 26 , 27 ]. Por ejemplo, un estudio encontró una reducción en los errores de conciliación de medicamentos no interceptados del 53 % ( p = 0,02; IC del 95 %: 26–87 %) después de la implementación de la herramienta electrónica de conciliación de medicamentos de admisión [ 25 ].]. De manera similar, otro estudio encontró que la prevalencia de errores de medicación disminuyó del 30% al 15% después de la implementación de una herramienta electrónica de reconciliación de medicamentos al alta [ 26 ]. Si bien un estudio reciente evaluó los errores de medicación en la transición de la atención en el entorno de la UCI [ 28 ], el efecto de un EMMS integrado sobre la omisión de medicamentos y las discrepancias en la transición de la atención en el entorno hospitalario no se ha estudiado antes en hospitales australianos. En el hospital del estudio, el EMMS se implementó el 28 de febrero de 2017, utilizando una estrategia de implementación centrada en el paciente, en todas las áreas clínicas excepto en la unidad de cuidados intensivos (UCI) [ 29 , 30 ]. El EMMS es parte de un registro médico electrónico (EMR) de todo el hospital que consta de varios módulos necesarios para la atención del paciente, incluidos gráficos de observación, documentación clínica y herramientas de diagnóstico. El EMMS es una solución integral para la gestión de medicamentos en el ámbito hospitalario. El sistema facilita la documentación del historial de medicamentos, conciliación de ingresos, prescripción, verificación y administración de medicamentos. El sistema ayuda al personal a ver todas las tareas relacionadas con la medicación en un solo lugar y se puede acceder desde cualquier parte del hospital. El objetivo del estudio fue evaluar el efecto del EMMS sobre las desviaciones de medicación en el ámbito hospitalario durante la transición de la atención. El objetivo principal del estudio fue evaluar el efecto del EMMS sobre las desviaciones de la medicación, como omisiones y desajustes, antes y después de la implementación del EMMS. El objetivo secundario del estudio fue evaluar el efecto del EMMS sobre la integridad de la documentación de la medicación al ingreso y al alta.

Discusión

Este estudio mostró que el EMMS integrado disminuyó la desviación de la medicación al ingreso y al alta hospitalaria. Nuestros hallazgos son consistentes con estudios previos. Por ejemplo, un estudio encontró una reducción en los errores de conciliación de medicamentos del 53 % [ 25 ]. De manera similar, otro estudio encontró que los errores de medicación se redujeron del 30 % al 15 % después de la implementación de la herramienta electrónica de conciliación de medicamentos de admisión [ 26 ].]. Las reducciones en las omisiones y discrepancias de medicamentos pueden ser el resultado de la capacidad del médico para seleccionar los medicamentos de la lista desplegable precargada de dosis y frecuencias comunes en lugar de escribir manualmente una orden de medicación. Después de completar el historial de medicamentos, los médicos pueden traducir el mismo medicamento en órdenes para pacientes hospitalizados. Esta funcionalidad del EMMS ayuda a los médicos a seleccionar el medicamento de la lista de pedidos de medicamentos prellenados de la base de datos del EMMS. Esto contribuye potencialmente a reducir las omisiones y los desajustes de medicamentos después de la implementación del EMMS. También encontramos que la omisión y los desajustes fueron menores entre las órdenes de hospitalización y los medicamentos de alta en el grupo post-EMMS en comparación con el grupo pre-EMMS. Nuestros hallazgos son consistentes con estudios previos. Según un estudio, la proporción de omisión de medicamentos disminuyó del 16,5 % al 9,1 % después de la implementación del EMMS [ 28 ].La disminución en las desviaciones de medicamentos podría deberse a los resultados de la capacidad del médico para llevar a cabo la reconciliación de medicamentos con el EMMS mediante la transferencia automática de las órdenes de medicamentos de la lista de historial de medicamentos del paciente o las órdenes de hospitalización del paciente a los medicamentos de alta electrónica. Un estudio anterior sugirió que la capacidad del médico para transferir automáticamente los medicamentos del EMMS al resumen de alta electrónico puede reducir los errores de medicación mediante la eliminación del proceso de transcripción [ 9 ].]. Seleccionar los medicamentos dados de alta de su lista de medicamentos en el sistema electrónico en lugar de escribir manualmente los medicamentos en el resumen del alta también ayuda a minimizar la posibilidad de omisiones de medicamentos o discrepancias en la documentación de los medicamentos (p. ej., nombre, dosis o frecuencia) en un alta. resumen. Este estudio también identificó que la implementación de un EMMS mejoró la compleción de la medicación (p. ej., nombre del medicamento, dosis y frecuencia) durante la documentación del historial de medicación al ingreso y la documentación de la medicación en los resúmenes de alta. Nuestro estudio anterior respalda estos hallazgos, en los que los médicos mencionaron que el EMMS les ayudó con la integridad de la información [ 30 ].A pesar de sus puntos fuertes, existen algunas limitaciones del estudio. Si bien revisamos los registros retrospectivamente, existe la posibilidad de que no hayamos podido capturar los medicamentos que fueron confirmados verbalmente pero no documentados durante la transición de la atención. Debido a los recursos limitados, revisamos los registros de los pacientes de forma retrospectiva en lugar de recopilar los datos en tiempo real, por ejemplo, recopilando datos mientras los médicos tomaban el historial de medicamentos y los documentaban en los registros de los pacientes. Si bien el registro de datos en tiempo real puede requerir muchos recursos, ayudaría a capturar una mayor cantidad de omisiones y discrepancias de medicamentos.

5. Conclusiones

El estudio demuestra una reducción de las desviaciones de medicación tras la implantación de un EMMS. Con base en la recopilación retrospectiva de datos en el entorno hospitalario, encontramos que EMMS mejoró errores específicos relacionados con desviaciones de medicación, como omisiones y desajustes. Atribuimos esta mejora a la funcionalidad de EMMS, que hace que el proceso de medicación sea más fácil y simple para los médicos al tener funciones que incluyen una lista de medicamentos en el hogar y órdenes de medicamentos para pacientes hospitalizados para conciliar en la lista de medicamentos de alta. Si bien nuestro hallazgo muestra que el EMMS mejora un tipo específico de error de medicación, por ejemplo, las desviaciones de la medicación, no estudiamos si el EMMS mejora el proceso general de gestión de la medicación y cómo lo hace.

Importancia del Flujo de pacientes en un hospital.

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Flujo de pacientes.

El flujo de pacientes es el movimiento de pacientes a través de un centro de salud. Implica la atención médica, los recursos físicos y los sistemas internos necesarios para llevar a los pacientes desde el punto de admisión hasta el punto de alta manteniendo la calidad y la satisfacción del paciente/proveedor. Mejorar el flujo de pacientes es un componente crítico de la gestión de procesos en hospitales y otras instalaciones de atención médica.

El denominado flujo de pacientes es una parte importante de las competencias de los decisores, de los médicos de planta, de generar un recorrido adecuado apropiado, pertinente para cada cliente, en cada parte del hospital, ya sea el hospital factory, el de la emergencia, el de la patología compleja, el de hospital de día y el de brazos extendidos con la comunidad. Esto se debe pensar que todas las cirugías tienen un tiempo de preparación, uno intraoperatorio, postoperatorio inmediato, La estrategia lógica para mejorar el flujo de pacientes consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia suficiente para promover un manejo proactivo de la atención y reducir el tiempo inactivo. Se han explorado y probado distintos enfoques en apoyo a esta estrategia. Además de contribuir a la capacidad efectiva reduciendo el tiempo inactivo de los recursos, la mayor frecuencia de las decisiones clínicas contribuye a la eficacia clínica y a la gestión de riesgos. La mayoría de los hospitales sufren de un desajuste continuo entre la oferta y la demanda (Litvak, 2005), lo que puede dar lugar a problemas, incluidos retrasos inevitables en las unidades de emergencia superpobladas, gerentes de unidades que luchan con la escasez o los excedentes crónicos de personal de enfermería, unidades que están sobreutilizadas o subutilizadas y la eventual insatisfacción del personal (Green, 2004; Litvak, 2005). En los establecimientos, varios flujos de pacientes compiten por el acceso a recursos compartidos. La falta de gestión de estos flujos da lugar a una o más interrupciones dentro de un sistema hospitalario. Para garantizar la prestación continua de atención, la resolución de problemas de flujo no debe limitarse a una unidad, sino que debe extenderse a otros departamentos, un requisito previo para resolver los problemas de flujo en todo el hospital. En un libro blanco de 2003, el Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI) explicó: «Comprender el flujo de pacientes requiere observar todo el sistema hospitalario de atención, no solo en unidades aisladas. Se ha demostrado que la reducción de la variación en el flujo mejora el flujo general de pacientes. Proporcionar a los pacientes acceso oportuno a la atención adecuada es un elemento esencial de la atención de alta calidad, porque cuando se brinda atención a menudo es tan importante como la atención que se brinda«.  Los cambios de primer orden (por ejemplo, resolución de problemas, asignación de personal, disponibilidad de camas) son necesarios para mantener el sistema funcionando día a día en el nivel actual de rendimiento. Se requieren cambios de segundo orden (por ejemplo, proyectos de mejora, proyectos de capital) para pasar a nuevos niveles de rendimiento.  Cada sistema tiene una restricción o cuello de botella actual. Identificar las principales limitaciones en el sistema y luego desarrollar cambios para abordarlas o eliminarlas tendrá el mayor impacto en el rendimiento del sistema.

Estos problemas requieren una mejor correspondencia entre la oferta y la demanda. Investigaciones recientes muestran que los desajustes entre la oferta y la demanda son a menudo un problema de flujo (Haraden y Resar, 2004; Litvak, 2005).

Es útil aplicar conceptos e instrumentos de gestión del flujo de pacientes para diagnosticar el obstáculo que limita el flujo de pacientes en las camas hospitalarias; definir estrategias para mejorar el flujo a través del obstáculo; y observar el efecto de la mejora en la programación.

En la bibliografía de la gestión de flujo de pacientes en el hospital es importante con la tecnología de información con datos que permitan tomar decisiones, la logística y la calidad de atención. Las implicaciones de estos hallazgos para los responsables de la toma de decisiones del hospital son que el flujo de pacientes es una variable mediadora importante que se ve afectada por la TI y puede afectar significativamente la calidad de la atención al paciente y el rendimiento financiero. Este modelo básicamente está orientado a la superación el modelo hospitalario tradicional estructurado en torno a especialidades clínicas, la buena gestión del flujo de pacientes en los nuevos entornos multidisciplinarios de producción hospitalaria se vuelve fundamental. Expresa la gestión operativa del hospital. Llevando el desempeño hospitalario por los caminos de la eficiencia y la calidad. Se deben simplificar los flujos de pacientes. El gurú de la calidad Deming propuso mejorar constantemente el sistema de producción y servicio mediante las técnicas de mejora de procesos más actualizadas y reexaminar críticamente los procesos de atención, simplificar los flujos de procesos y, en consecuencia, mejorar la eficiencia y la calidad operativas (Deming, 1986). De manera similar, Crosby (1979) propuso que el nivel de calidad óptimo es cero defectos, lo que se basa en la creencia de que producir productos de mayor calidad siempre es menos costoso que producir productos de baja calidad. Esto ha llevado a la famosa afirmación de que la calidad es “gratis”.

El flujo de pacientes debiera ser una secuencia lógica, personalizada, hacia la generación de valor para el paciente. Un flujo que además debe ser estabilizado, uniforme, que resuelva el problema del paciente. En la linealidad del flujo desempeña un papel importante el line up de la estructura, y eso se debe secuenciar adecuadamente y pensar en una planta hacia el diagnóstico y la resolución del cuadro clínico.

El inicio de la actividad, que en general es la programación de cirugía, el ingreso de los primeros pacientes en el plan quirúrgico, el cumplimiento del horario de las altas. Ingresamos pacientes para el quirófano por dos camas, que cumplen la tarea de realizar historia clínica, ver los estudios complementarios, bañarlo, hacer la premedicación, avisar al camillero y subirlo al quirófano, en una hora por ese sector pasan seis pacientes, e ingresan al quirófano, antes de las siete de la mañana. Es la acción que destraba el funcionamiento de un sector completo de internación. Luego debe primar el sentido común, ver que postoperatorios y en que horario requieren camas de UTI o Coronaria. Conocer si hay alguna ambulancia desde la emergencia domiciliaria que viene en camino, O una derivación de pacientes de otros establecimientos. Preguntar si estos pacientes requieren actividades que respondan a un flujo tenso preparatorio para acortar tiempos de respuesta de los pacientes. Se intenta encontrar la concordancia con los movimientos de las diferentes unidades funcionales, por ello, los que gestionan las camas deben estar empoderados, utilizar los caminos para evitar demoras, los jefes de servicio conocer sus movimientos, las unidades críticas son las únicas, que debemos tener alguna cama libre o para liberar en poco tiempo, para no tener dificultad de recibir o rechazar pacientes. Entre ellos la emergencia. En la experiencia que tenemos, en una institución de 245 camas, tenemos de 10-15 ingresos por emergencia, 40-50 para cirugía programada, 3-4 quimioterapia prolongada, 10 hemodinamias y 2 pacientes pediátricos, que lleva a tener que disponer de 70 a 90 camas por día. Recordando que la tasa de ocupación de algunas camas se renueva dos o tres veces por día. De acuerdo con la cirugía que estemos realizando. Hay equipos de cirugía translaparoscópica que hacen seis intervenciones por la mañana luego hacen consultorio, operan otros cuatro pacientes por la tarde, que irán ocupar las camas que dejan libres los pacientes que se operaron a la mañana, entonces en esta especialidad, como en ginecología o artroscopia, histeroscopias, otorrinolaringología, urología, se pueden hacer estos recambios, que permiten utilizar las camas en más de una vez. Antes de aumentar la capacidad instalada de camas tenemos que revisar que podemos mejorar en eficiencia.

Se requiere para mejorar el flujo de pacientes:

  1. Gestión centralizada de camas.[1]
  2. Los servicios que realizan estudios complementarios deben dar prioridad a pacientes de guardia e internados.
  3. Estabilizar la cantidad de cirugías diarias y a lo largo del día.
  4. No demorar demasiado en el pase de guardia.
  5. Mayor presencia de decisores durante el día.
  6. Laboratorio de control temprano.
  7. logística de farmacia adecuada.
  8. Desayuno 8 hs.
  9. Poder dar el alta todos los días y hasta las 19 hs.
  10. Altas temprano.
  11. Corredor quirúrgico preparar un área de hospital Factory.
  12. Avisar al paciente y los familiares que se prevé el alta.
  13. Epicrisis a tiempo.
  14. Entrega de recetas al paciente.
  15. Educación al alta uno o dos días antes de estimar el egreso. Enfermería y kinesiología.
  16. Tramitar dispositivos que requiere el paciente. Muletas. Concentrador de oxígeno.
  17. Traslado a su domicilio. Vehículo particular o ambulancia.
  18. Cuidados domiciliarios.
  19. Programación de visitas ulteriores.
  20. Kit de medicación e insumos. Kit de insulinoterapia.
  21. Contención familiar y al paciente.
  22. Estudios pendientes que se enviarán resultados.
  23. La actividad docente no debe interferir el flujo de pacientes.
  24. Avisar si el paciente requiere ayuno a cocina y enfermería por algún estudio.
  25. Control de la seguridad de los pacientes.
  26. Efectuar pedidos de insumos adecuadamente.
  27. Agilizar las transferencias de los pacientes.

[1] El Servicio de Admisión, que dispone de información en tiempo real de la situación de camas del Hospital, conocerá y autorizará con antelación cualquier movimiento ínter o intrahospitalario, reconociendo a sus profesionales la responsabilidad en la gestión de camas del centro

Editorial: National Health service. Comienza el año con varios aspectos en crisis.

Cuando se editorializa sobre un sistema de salud de otro país, que estudia como profesor utilizando publicaciones sin habitar el lugar, genera incertidumbre analítica, pero admirándolo como ejemplo en cuanto a trayectoria, continuidad, resultados, eficiencia, liderazgo, mejora continua, que se representa con una autocrítica e induce al desarrollo de nuevas iniciativas.

Se los observa Preocupados por mejorar el liderazgo, la seguridad de pacientes y la implementación de herramientas Lean. El NHS Es un área de gobernanza que impulsa la equidad. Pero ocurre en la postpandemia que Se incrementaron las esperas, el acceso a estudios complementarios, a ser atendidos por departamento de emergencias superada la etapa de quinta ola del COVID 19.

2,5 millones de personas están esperando 52 semanas para ser visto por un especialista, 12 horas para ser admitidos a una emergencia, y lo más preocupante un exceso de muertes del 20%. Si esto ocurre en Gales e Inglaterra, que podemos esperar para nosotros, que no medimos. Faltan 4200 médicos en atención primaria, general practitioner, que de ninguna forma es un tema económico, ni de organización de vida, trabajan ocho turnos mañana y tarde, o sea entre cuatro y cinco días, almuerzan se ordenan y por la tarde visitan a los pacientes en sus residencias. Perciben Los médicos de cabecera empleados por  el NHS un salario de entre 60.455 y 91.228 libras esterlinas anuales. Parece ser que el problema a priorizar son los esquemas de atención de pacientes añosos, vulnerables, con deterioros cognitivos. Nuevos sistemas de atención a pacientes con necesidades complejas, recorridos asistenciales por el sistema de salud diferentes, con respuestas no solo sanitarias sino sociales, también.

«El NHS está bajo una tremenda y terrible presión. «La escala del problema es completamente evidente», dice Louella Vaughan, médica aguda y académica clínica que es miembro clínico principal del grupo de expertos Nuffield Trust. Incluso el secretario de salud de Inglaterra, Steve Barclay, se vio obligado a admitir el 9 de enero que «no hay duda de que ha sido un momento extraordinariamente difícil para todos en salud y atención». 1

«Más pacientes que nunca están esperando tratamiento: 7.2 millones a partir de octubre de 2022. 2 Hasta 2.5 millones de pacientes han esperado más de 52 semanas para recibir atención electiva dirigida por un consultor. 2 El tratamiento del cáncer está muy por debajo de los objetivos. 3 Casi 38 000 personas esperaron más de 12 horas desde la decisión hasta la admisión en los departamentos de emergencia ingleses en noviembre de 2022, lo que se compara con poco más de 1000 en noviembre de 2019. 45 El exceso de muertes sigue siendo preocupantemente alto: en la última semana de 2022, las muertes registradas en Inglaterra y Gales fueron un 20% superiores al promedio de cinco años, informó la Oficina de Estadísticas Nacionales. 6«

Andrew Pollard, director del Grupo de Vacunas de Oxford y pediatra consultor en el Hospital de Niños de Oxford, dice: «El problema general es a mucho más largo plazo, lo que es un atasco de la creciente población de ancianos». Peor aún, agrega: «Vamos a ver crecer los tipos de presiones que tenemos en este momento».

A menos que se haga algo, eso es. Hay un creciente reconocimiento de que el status quo no es lo suficientemente bueno, que no se puede permitir que el NHS continúe caminando sonámbulo hacia el colapso.

«He estado calificado en medicina de emergencia durante 22 años», dice Rob Galloway, consultor de medicina de emergencia y asesor médico de la Federación de Apoyo del NHS. «Nunca he visto nada como esto. Necesitamos una solución a mediano y largo plazo, que consiste en aceptar que esta es una crisis que lleva 10 años gestándose. No es covid, y no es la gripe: es la falta de inversión crónica en los últimos 10 años». 8

Galloway agrega que los puntos de pellizco actuales, como se ve en los departamentos de emergencia, son solo un indicador de un problema más amplio. «Esta no es una crisis específica de A&E», dice. «Esta es una crisis del NHS que se desarrolla en los departamentos de A & E».

Pero el cambio a largo plazo debe combinarse con soluciones a corto plazo.

Lucha contra el retraso en el alta

«No hay soluciones rápidas», dice Vaughan. «Cualquiera que hable de algo que sea una solución rápida, no está diciendo la verdad».

Y añade: «Sí, necesitamos más camas. ¿Cómo se consigue una cama? Para tener una cama, necesita una sala, y para tener una sala necesita tener una infraestructura física que ya se haya construido y paralizado o algo más que deba volver a estar en línea. Y luego tienes que tener personal. Y todas esas cosas toman tiempo y cuestan dinero».

El gobierno del Reino Unido dice que hay ayuda financiera inmediata para tratar de resolver algunas de las presiones a corto plazo. Reconociendo que los pacientes no pueden ingresar al hospital si otros no se van, el gobierno ha prometido hasta £ 200 millones (€ 225 millones; $ 243 millones) para comprar acceso a camas en hogares de ancianos y otros entornos para permitir un alta más rápida para los pacientes más en forma. 9 Pollard dice: «Es difícil ver cómo, sin un aumento en la capacidad del sistema, se pueden arreglar las cosas rápidamente».

Seis fideicomisos hospitalarios están probando un esquema de «primer lugar nacional de alta» para probar formas de llevar a los pacientes del hospital a la comunidad más rápidamente mientras les brindan el apoyo social y médico que necesitan. 9

Ambas medidas podrían ayudar a resolver el problema del retraso en el alta de los pacientes. El 1 de enero de 2023, 18 612 pacientes estaban listos para ser dados de alta de los hospitales de toda Inglaterra, y 12 938 de ellos permanecían en el hospital ese día porque no podían ser dados de alta. 10«

El gobierno también planea limitar la presión sobre el NHS tratando de evitar que las personas tengan que ingresar a los hospitales, o a la práctica general, en primer lugar. Una propuesta es capacitar a los farmacéuticos para clasificar a los pacientes para que los médicos de cabecera no tengan que hacerlo. Todos los farmacéuticos recién registrados deberían poder recetar medicamentos de forma independiente para 2026,11 gracias a las reformas sobre cómo y qué se les enseña, lo que significa que también podrían ayudar a controlar la diabetes y la presión arterial de los pacientes.

«Creo que los farmacéuticos hacen mucho más en [el resto de] Europa y mucho más en Escocia», dice Galloway. «Los farmacéuticos podrían tener citas reservables; Solo necesitas asegurarte de que estén debidamente capacitados». Pollard está de acuerdo: «Hay toda un área de pruebas que se pueden hacer fuera de los hospitales», dice.

Otra opción son las salas más virtuales, donde los pacientes usan dispositivos o completan información a través de aplicaciones que permiten a los profesionales de la salud monitorear sus signos vitales lejos de la primera línea del NHS. Galloway dice: «Las salas virtuales deben ser alentadas y utilizadas, pero solo para un número muy pequeño de pacientes. Mis pacientes en los pasillos no necesitan salas virtuales. Necesitan salas con oxígeno, líquidos y antibióticos intravenosos».

Los turnos más pequeños también son útiles, reconoce Allen. «Estamos viendo un éxito realmente bueno con el cambio de tareas», dice. «Cuando un grupo de trabajadores está bajo estrés, quieres que trabajen en la parte superior absoluta de su licencia. Intentas eliminar las tareas de administración de bajo nivel y dárselas a otras personas».

Allen cita las recientes reformas del NHS que han ayudado, como dar a los no médicos de cabecera el poder de emitir notas de enfermedad, así como fondos para ayudar a las cirugías de GP a hacer que sus flujos de trabajo sean lo más productivos posible, por ejemplo, delegando los análisis de sangre y orina de enfermedades crónicas de rutina a los farmacéuticos. Pero las reformas deben ir aún más lejos, dice.

Las personas mayores son las más vulnerables al covid-19 y otras infecciones respiratorias; son los más afectados por las listas de espera y los retrasos en los servicios de urgencias; Y bien pueden beneficiarse más de un servicio de atención primaria que funcione correctamente. A pesar de que las características clínicas de covid evolucionan (doi: 10.1136 / bmj.p3),13 el delirio en personas mayores sigue siendo un desafío clínico que es difícil para los pacientes y prolonga los ingresos hospitalarios.

Conclusión:

Detrás de cada estadística se ve afectada más de una vida. Cada retraso en la lista de espera, cada ingreso prolongado o consulta diferida al médico de cabecera, cada búsqueda de una cama de atención social, cada exceso de muerte, cada turno de exceso de trabajo en el servicio de salud es más de una vida afectada. Es una familia, un círculo de amistad, una red de cuidados, un ambiente de trabajo, una sociedad que se estira hasta sus límites. Lejos de los números, más allá de estas horribles estadísticas, se encuentra una carga que está indocumentada y oculta. Las personas en el poder, los aristócratas de hoy, parecen ajenos a las estadísticas y aún menos preocupados por las vidas que se interrumpen detrás de cada número.

El personal de atención primaria y secundaria en todo el Reino Unido habla de una presión sin precedentes, de agotamiento y de la carga insoportable de brindar atención subóptima en uno de los países más ricos del mundo

El número de víctimas recae principalmente en las personas vulnerables, especialmente las personas mayores. Más que cualquier otro grupo, se han convertido en meras estadísticas. Los bloqueadores de camas en el hospital y los bloqueadores de camas en la atención social: ya sea que otra persona mayor muera en la atención social, en el hospital o en el hogar, lamentablemente se ha convertido en solo un número. Debemos preguntarnos si como sociedad estamos ofreciendo a las personas mayores el cuidado, la dignidad y la consideración que merecen.

Resolver la crisis del NHS, por lo tanto, requiere un enfoque agudo en el cuidado de las personas mayores (doi: 10.1136 / bmj.p97). 14 Y ese enfoque implica una mayor complejidad que simplemente proporcionar una ruta de salida de la atención hospitalaria (doi: 10.1136 / bmj.p83). 15 Los números aquí hablan por sí solos. Un recorte de fondos en términos reales de alrededor de £ 20 mil millones en todo el NHS y la atención social se está cumpliendo con un parche de entre £ 200 millones y £ 500 millones (doi: 10.1136 / bmj.p71). 9 2

A diferencia de Todo lo que termina bien, en el examen de Shakespeare de la «relación de amor-odio entre la medicina y la aristocracia» (doi:10.1136/bmj.p104), tal como están las cosas, todo puede no terminar bien.

Bibliografía.

  1. Stokel-Walker C. What can be done to ease today’s pressures in the NHS? BMJ 2023; 380 :p88 doi:10.1136/bmj.p88
  2. Abbasi K. By failing older people we perpetuate the health service crisis BMJ 2023; 380 :p133 doi:10.1136/bmj.p133
  3. Department of Health and Social Care. Barclay S. Oral statement to parliament: New discharge funding and NHS winter pressures. 9 Jan 2023. https://www.gov.uk/government/speeches/oral-statement-on-new-discharge-funding-and-nhs-winter-pressures
  4. NHS England. Consultant-led referral to treatment waiting times data 2020-21. Updated 14 Oct 2021. https://www.england.nhs.uk/statistics/statistical-work-areas/rtt-waiting-times/rtt-data-2020-21/
  5. BMA. NHS backlog data analysis. Updated Dec 2022. https://www.bma.org.uk/advice-and-support/nhs-delivery-and-workforce/pressures/nhs-backlog-data-analysis
  6. NHS England. A&E attendances and emergency admissions 2020-21. https://www.england.nhs.uk/statistics/statistical-work-areas/ae-waiting-times-and-activity/ae-attendances-and-emergency-admissions-2020-21/
  7. Jones S, Moulton C, Swift S, et al. Association between delays to patient admission from the emergency department and all-cause 30-day mortality. Emerg Med J2022;39:168-73. doi:10.1136/emermed-2021-211572. https://emj.bmj.com/content/emermed/39/3/168.full.pdf. pmid:35042695Abstract/FREE Full TextGoogle Scholar
  8. Office for National Statistics. Deaths registered weekly in England and Wales, provisional: week ending 30 December 2022. 10 Jan 2023. https://www.ons.gov.uk/peoplepopulationandcommunity/birthsdeathsandmarriages/deaths/bulletins/deathsregisteredweeklyinenglandandwalesprovisional/weekending30december2022
  9. Health Foundation. The GP shortfall in numbers. 30 Jun 2022. https://www.health.org.uk/news-and-comment/charts-and-infographics/the-gp-shortfall-in-numbers
  10. Manning S. Top A&E doctors warn: “We cannot guarantee safe care for patients anymore”. Independent 2013 May 21. https://www.independent.co.uk/news/uk/politics/top-a-e-doctors-warn-we-cannot-guarantee-safe-care-for-patients-anymore-8624513.html
  11. Department of Health and Social Care, Whately H, Barclay S. Up to £250 million to speed up hospital discharge. 9 Jan 2023. https://www.gov.uk/government/news/up-to-250-million-to-speed-up-hospital-discharge
  12. NHS England. Discharge delays acute weekly situation report. 6 Jan 2023. https://www.england.nhs.uk/statistics/wp-content/uploads/sites/2/2023/01/Discharge-Delays-Web-File-Timeseries.xlsx (Spreadsheet)
  13. Royal Pharmaceutical Society. Pharmacist independent prescribing. https://www.rpharms.com/recognition/all-our-campaigns/pharmacist-prescribing

Costo de las caídas de pacientes hospitalizados y análisis de costo-beneficio de la implementación de un programa de prevención de caídas basado en la evidencia

Patricia C. Dykes, PhD, MA, RN1,2Mica Curtin-Bowen, BA1Stuart Lipsitz, ScD1,2; et al

Dykes PC, Curtin-Bowen M, Lipsitz S, et al. Cost of Inpatient Falls and Cost-Benefit Analysis of Implementation of an Evidence-Based Fall Prevention Program. JAMA Health Forum. 2023;4(1):e225125. doi:10.1001/jamahealthforum.2022.5125


Este trabajo lo subo al blog, porque es una investigación que generará un impacto fundamental en la bibliografía de la seguridad de los pacientes y en la prevención de las caídas. Siguiendo por la línea de aplicación de incentivos económicos de los grandes financiadores para mejorar las complicaciones y que no paguen por las complicaciones. Esto junto con la acreditación periódica, mejora la calidad de la atención médica.


Introducción

Los errores médicos prevenibles y los eventos adversos en los hospitales de los Estados Unidos están bien documentados y los costos estimados totalizan $ 17 mil millones anuales. 3,5,6 Las caídas comprenden la categoría más grande de eventos adversos prevenibles en los hospitales,7-9 y se estima que los costos asociados por paciente oscilan entre $ 351 y $ 13 616,10-12, pero se necesitan costos de validación con la investigación.

Muchas caídas hospitalarias se pueden prevenir mediante la implementación de un programa basado en la evidencia que identifica los factores de riesgo de caídas de cada paciente, desarrolla planes de prevención individualizados e implementa consistentemente los planes a través de la participación del personal y del paciente. 8,13,14 Sin embargo, la adopción de tales programas es limitada. El propósito de este estudio fue utilizar datos de registros electrónicos de salud (EHR) para estimar el costo de las caídas y lesiones relacionadas y analizar los costos y beneficios asociados con la implementación del Programa Fall TIPS (Tailoring Interventions for Patient Safety), un programa de prevención de caídas basado en evidencia y disponible gratuitamente asociado con una reducción del 15% al 25% en las caídas de pacientes hospitalizados y una reducción del 0% al 34% en las caídas perjudiciales. 8,15

Evaluamos los costos de las caídas de pacientes hospitalizados (dólares estadounidenses de 2021) antes, durante y después de la implementación del Programa TIPS de otoño en 2 grandes sistemas de atención médica. Clasificamos la gravedad de la caída en una escala de no perjudicial a grave o muerte16 para comprender cómo los grados de lesión se asocian con los costos. Finalmente, evaluamos los beneficios de costos asociados con la implementación del programa.

Método

Diseño del estudio y participantes

En esta evaluación económica, realizamos un análisis de costo-beneficio de la implementación del Programa TIPS de Otoño con el resultado primario del costo de las caídas hospitalarias. Un análisis secundario cuantificó los costos y ahorros asociados con el programa de prevención de caídas basado en la evidencia. Nuestro modelo base calculó el ahorro total de costos de los efectos de la intervención (es decir, la reducción en los costos directos y totales generales de la estancia hospitalaria).

El modelo se enmarcó desde la perspectiva del sistema de atención médica, y los datos sobre costos y resultados se obtuvieron de un estudio de series de tiempo interrumpido (ITS) no aleatorizado realizado en 2 grandes sistemas de atención médica en el Bronx, Nueva York (sitio 1; 3 hospitales) y Boston, Massachusetts (sitio 2; 5 hospitales). Todos los hospitales implementaron el Programa TIPS de otoño en unidades médicas y quirúrgicas. La evaluación de ITS se realizó entre el 1 de junio de 2013 y el 31 de agosto de 2019, para evaluar los resultados del Programa TIPS de otoño y comparar las tasas de caídas y lesiones por caídas (eApéndice y eFiguras 1 y 2 en el Suplemento 1). También realizamos un estudio de casos y controles para estimar los costos directos y totales adicionales asociados con el nivel de caídas y lesiones. Este estudio siguió las pautas de informes de Consolidated Health Economic Evaluation Reporting Standards (CHEERS) y Strengthening the Reporting of Observational Studies in Epidemiology (STROBE). Las juntas de revisión institucional de Montefiore y Mass General Brigham Healthcare Systems aprobaron el estudio. Debido a la naturaleza de mejora de la calidad de la intervención, las juntas de revisión institucional de Montefiore y Mass General Brigham Healthcare Systems otorgaron una exención del consentimiento informado.

Diseño e intervención del estudio

Todos los sitios tuvieron un período previo a la intervención de 15 meses desde junio de 2013 hasta septiembre de 2014. En colaboración con el liderazgo del hospital, el equipo del estudio asignó el período de puesta en marcha entre septiembre de 2014 y mayo de 2018 en función de las fechas de puesta en marcha de EHR y otros proyectos competidores (Figura). Todos los hospitales implementaron las herramientas de evaluación de riesgos y planificación de la atención de Fall TIPS en su EHR. Los sitios de Boston también implementaron el póster laminado Fall TIPS. 8,14 sitios de Nueva York implementaron el póster Fall TIPS generado por EHR. 8,14 Ambas modalidades son eficaces para facilitar la participación del paciente en la prevención de caídas. 17 La adherencia al protocolo se midió con auditorías de participación del paciente realizadas por campeones basados en la unidad. 8 Todos los sitios completaron la recopilación de datos en agosto de 2019.

Resultados

Los resultados primarios fueron los costos totales y directos de la caída en comparación con la no caída. Los resultados secundarios fueron los costos y ahorros de costos asociados con el programa de prevención de caídas basado en la evidencia.

Análisis estadístico

Estudio de casos y controles

Se evaluaron los costos de la caída en comparación con la no caída. Los casos se definieron como todos los pacientes que fueron reportados como caídos en el sistema de notificación de incidentes de los hospitales participantes desde el 1 de junio de 2013 hasta el 31 de agosto de 2019. Los controles fueron pacientes seleccionados al azar que no se informó que cayeran durante los mismos períodos. Los controles se compararon con los casos en una proporción de 3:1 basada en la unidad, el sexo, la raza y el origen étnico, el tipo de seguro, la puntuación del Índice de Comorbilidad de Charlson, la edad y la duración de la estancia hospitalaria (LOS) antes del evento. Los datos sobre el uso de los recursos se obtuvieron de la base de datos financiera y comprendieron los costos totales y directos. Los costos totales incluyen los costos administrativos y generales. Debido a que los costos totales no se pueden evitar a corto plazo, pueden sobrestimar los ahorros de costos. Los costos indirectos se pueden ajustar con el tiempo; Menos caídas requerirán menos tiempo administrativo, lo que reducirá los costos indirectos. Los indicadores de utilización de recursos incluían la comunidad de informes sobre recursos y los costos. Primero se evaluaron las asociaciones de caídas sin lesión, cualquier lesión, lesión menor y lesión grave con log de costo, una variable dependiente continua (utilizando la transformación logarítmica porque el costo estaba sesgado a la derecha), utilizando modelos de efectos aleatorios para tener en cuenta la coincidencia. Luego se reexaminaron estas asociaciones mediante regresión de efectos aleatorios para controlar los posibles factores de confusión debidos a factores clínicos y socioeconómicos. El análisis de los datos se realizó de octubre de 2021 a noviembre de 2022. Para los análisis se utilizó el software estadístico SAS, versión 9.4 (SAS Institute).

Análisis costo-beneficio

Aprovechamos los hallazgos del estudio de casos y controles para determinar los costos y beneficios asociados con la implementación del Programa TIPS de otoño.

Costos de implementación

Los costos no monetarios únicos y los costos operativos anuales continuos asociados con la implementación se obtuvieron de los sitios de estudio. El programa se integró en los sistemas de EHR, y no hubo tarifas de licencia ni costos de capital. Los costos de implementación únicos incluyeron capacitación del personal (es decir, 1 hora por enfermera / 2 horas por enfermera campeona), carteles laminados, marcadores de borrado en seco, adhesivos (hospitales de Boston) y costos de reemplazo de carteles (20% de los carteles por año, amortizados en 5 años); Los hospitales de Boston gastan $ 3.33 por cama por año. Los hospitales del Bronx imprimen nuevos carteles en papel para cada paciente a un costo estimado de $1.00 por paciente. Se puede incurrir en costos continuos debido al tiempo adicional dedicado al uso del Programa TIPS de otoño. Una encuesta indicó que la mayoría de las enfermeras (62%) promediaron 1 minuto de tiempo adicional cada día por paciente, mientras que el 38% informó un ahorro de tiempo promedio de 10 minutos cada día por paciente. 18 Debido a la amplia gama de resultados, asumimos que el Programa TIPS de otoño es neutral en el tiempo.

Beneficios de la implementación

Los beneficios atribuibles al Programa TIPS de Otoño incluyeron cualquier reducción en las caídas de los pacientes y las caídas perjudiciales después de la implementación. Valoramos los beneficios como los costos evitados de evaluar y tratar a un paciente que tuvo un evento de caída. Obtuvimos cifras para el costo promedio de una estadía hospitalaria para un paciente con (1) sin caída, (2) una caída pero sin lesión, y (3) una caída con cualquier lesión. Esta estimación estrechamente enfocada de los beneficios no incluye el dolor y el sufrimiento evitados por el paciente, ni el costo de oportunidad del tiempo del paciente si hubieran requerido un LOS más largo.

Análisis costo-beneficio

Comparamos los costos y beneficios del Programa TIPS de otoño para evaluar una instantánea de los costos y beneficios al inicio y al final de los períodos de intervención.

Resultados

Diseño del estudio y participantes

Se incluyeron en el STI un total de 900 635 pacientes y 4 955 534 pacientes-día (Tabla 1; eApéndice y eFiguras 1 y 2 en el Suplemento 1). A lo largo de los períodos, los pacientes fueron similares en el hospital y la unidad LOS, edad, sexo y tipo de seguro. Los pacientes en el sitio 1 tenían más probabilidades de ser no blancos que blancos (79.8% -82.6% no blancos [indios americanos o nativos de Alaska, asiáticos o isleños del Pacífico, negros o afroamericanos, nativos de Hawai u otras islas del Pacífico] durante los períodos), mientras que los pacientes en el sitio 2 tenían más probabilidades de ser blancos que no blancos (82.1% -83.3% blancos en todos los períodos). La media (DE) de los LOS hospitalarios varió de 5,4 (7,3) días a 5,6 (7,9) días, y la media (DE) de la unidad LOS varió de 4,4 (6,1) días a 4,6 (6,0) días. Hubo más mujeres en cada período que hombres (52,3%-53,6% mujeres vs 46,5%-47,7% hombres). Más pacientes eran menores de 65 años en todos los períodos (51,1%-56,7% de los pacientes tenían <65 años; 43,3%-48,9% de los pacientes tenían ≥65 años). Las diferencias estandarizadas que compararon las características demográficas entre períodos estuvieron bien equilibradas (<10%), excepto por raza y etnia cuando se comparó el período previo a la intervención con el período de puesta en marcha y la puntuación total del Índice de Comorbilidad de Charlson al ingreso al comparar el período previo a la intervención con el período posterior a la intervención. Se ajustaron estas variables en los análisis (véanse las tablas electrónicas 1 y 2 del suplemento 1 para conocer las características demográficas específicas del sitio).

Estudio de casos y controles

Durante el período de estudio de 74 meses, hubo 7858 caídas no perjudiciales y 2317 perjudiciales. La Tabla 2 incluye la estadística descriptiva. El costo total promedio de una caída fue de $ 62 521 ($ 36 776 costos directos), y el costo total promedio de una caída con cualquier lesión fue de $ 64 526 (Tabla 3). La intervención costó $267 700 (ambos sistemas de atención médica), equivalente a $0.88 por paciente o $180 por 1000 pacientes-día. La intervención evitó 567 caídas (142 con lesión y 425 sin lesión), lo que resultó en costos totales evitados por 1000 días-paciente de $ 14 762 (aproximadamente $ 8500 en costos directos por 1000 días-paciente) (Tabla 4) en el período posterior a la intervención. Los costos netos evitados por 1000 pacientes-día totalizaron $ 14 600 (aproximadamente $ 8300 costos directos) para un ahorro total de costos de $ 22 036 714.

Suponiendo estimaciones de 25.5 mil altas médicas o quirúrgicas con 123 130 000 días-paciente anuales a nivel nacional19 y extrapolando los ahorros de costos de esta intervención, proyectamos ahorros de costos anuales de $ 1.82 mil millones (ahorros de costos directos $ 1.05 mil millones) contra los costos totales de intervención proyectados de $ 20 millones. Utilizamos el salario promedio nacional por hora de enfermería registrada ($ 39.78) 20 para esta extrapolación, lo que resulta en costos de intervención más bajos por 1000 días-paciente que el salario promedio ponderado por hora para enfermeras registradas en Massachusetts y Nueva York ($ 46.06). 21

Discusión

Encontramos que el costo total promedio de una caída fue de $ 64 526 ($ 36 776 costos directos) y que el nivel de lesión no se asoció significativamente con el costo.

El Programa TIPS se asoció con un ahorro total de costos de $ 22 millones durante aproximadamente 5 años en los sitios de intervención, proyectado para un ahorro de costos anual a nivel nacional de $ 1.82 mil millones.

La información sobre el costo de las caídas de pacientes hospitalizados es limitada, obsoleta y variable,10-12 y otras evaluaciones de programas de prevención de caídas en hospitales demuestran resultados mixtos de costo-efectividad, en los que los costos de algunos programas fueron mayores que los ahorros potenciales. 22 

Un informe de 201623 contratado por la Agencia para la Investigación y Calidad de la Atención Médica estimó que el costo de una caída (cualquier lesión) fue de $ 6694 (dólares estadounidenses de 2015) basado en gran medida en un estudio de casos y controles de una muestra de pacientes hospitalizados (62 casos [es decir, pacientes que tuvieron un evento de caída]) y una revisión manual de registros médicos. 10 

Este mismo informe estimó que por cada 1000 caídas, hay 50 muertes en exceso. Este estudio utilizó datos de costos reales de los sistemas de HCE de 2 grandes sistemas de atención médica (10 176 casos [es decir, pacientes que tuvieron un evento de caída]) y determinó que el costo directo de una caída con cualquier lesión es de $ 36 776 (costo total $ 64 526). Se estratificaron las caídas por gravedad, se incluyeron controles emparejados y se intentó proporcionar a los líderes de atención médica información que demuestre los costos de las caídas y los beneficios de implementar un programa basado en la evidencia. Los STI (eApéndice y eFiguras 1 y 2 en el Suplemento 1) incluyeron una muestra total de 900 635 pacientes y más de 74 meses de datos para evaluar cómo la implementación del programa se asoció con los costos. El Programa TIPS de otoño ahorró $22.0 millones en el período posterior a la intervención en 2 sistemas de atención médica ($6.4 millones y $15.6 millones, respectivamente) y evitó 50 muertes en exceso. 23

Los costos de las caídas con o sin lesiones no fueron apreciablemente diferentes. Este hallazgo sugiere que incluso en ausencia de lesiones obvias, la evaluación y las pruebas posteriores a la caída son extensas, y LOS es prolongada. Por lo tanto, los programas que previenen todas las caídas proporcionan las mayores oportunidades de ahorro de costos. Hasta donde sabemos, este es el estudio más grande hasta la fecha que evalúa el costo de las caídas hospitalarias, y se basa en la literatura existente que demuestra la rentabilidad de los programas de prevención de caídas basados en la evidencia. 8,15,18

Se realizaron análisis de sensibilidad para evaluar la variación en los costos sobre los beneficios netos de la intervención. Debido a que los costos de material promediaron aproximadamente $ 0.88 por 1000 días-paciente, nos enfocamos en la incertidumbre en el tiempo de la enfermera registrada. Sobre la base de un estudio previo, se consideró que la intervención fue neutral en el tiempo para las enfermeras. 18 Si, en cambio, asumimos que la intervención les cuesta a las enfermeras 2 minutos adicionales por turno por paciente-día, entonces con 1.492 millones de días-paciente en el análisis, el Programa TIPS de otoño aumentó los costos en $ 6.88 millones. Esto reduce el ahorro total de costos directos por 1000 días-paciente de $ 14 500 a $ 10 000 (de $ 8500 a $ 3715 para costos directos). Además, realizamos un análisis de «punto de equilibrio» del tiempo de las enfermeras y calculamos que se podrían gastar 179 horas adicionales de enfermería registrada (incluidas las enfermeras campeones) por cada 1000 días-paciente en el Programa TIPS de otoño antes de que los costos excedieran los beneficios. Esto equivale a 10,75 minutos adicionales por paciente cada día. Por lo tanto, concluimos que el Programa TIPS de otoño resulta en ahorros netos de costos en una amplia gama de supuestos relacionados con el tiempo de enfermería.

En 2008, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés) terminaron con el reembolso de costos relacionados con caídas,24 una política controvertida porque algunas caídas no se pueden prevenir. 25 Muchos hospitales respondieron implementando estrategias de prevención de caídas respaldadas por poca o ninguna evidencia. 26 Hoy en día existe una amplia variación en la implementación de estrategias efectivas de prevención de caídas. Los incentivos financieros dentro del programa nacional de pago de calidad se han utilizado para disminuir la frecuencia y el costo de las caídas de los pacientes, pero, hasta la fecha, solo abordan las lesiones por caídas y una minoría de casos. Por ejemplo, la iniciativa del Sistema de Pago Prospectivo para Pacientes Hospitalizados de 2008 promulgada para prevenir afecciones adquiridas en el hospital (HAC) ordenó que el CMS ya no pagara por condiciones que (1) eran de alto costo o alto volumen, (2) resultaban en un pago más alto cuando estaban presentes como un diagnóstico secundario, y (3) se consideraban prevenibles. 27 Con arreglo a la norma definitiva, los HAC se identifican a través de los datos de siniestralidad. Los hospitales deben informar el estado de la información de presencia en la admisión (POA) para diagnósticos principales y secundarios al presentar reclamos. Con base en los datos del año fiscal 2011, 1 informe encontró aproximadamente 89.3 millones de reclamos de diagnóstico secundario, pero más del 75% se informaron como POA. La categoría HAC de caídas y traumatismos fueron los diagnósticos secundarios notificados con mayor frecuencia, pero solo el 3,2% se codificó como no POA. Si bien solo una pequeña minoría de las lesiones por caídas se codificaron como POA, la categoría de caídas y traumatismos contenía el mayor porcentaje de altas hospitalarias (27.2%) que resultaron en una reasignación de los grupos relacionados con el diagnóstico de gravedad de Medicare28 y los hospitales absorbieron el costo.

El CMS implementó el Programa de Reducción de HAC29 para vincular los pagos de Medicare con la calidad de la atención médica. Bajo ese programa, los hospitales que se ubican en el cuartil de peor desempeño reciben una reducción del 1% en los pagos generales de Medicare. El puntaje total de HAC incluye el CMS Patient Safety and Adverse Events Composite (CMS PSI 90), que consiste en un promedio ponderado de la tasa de caídas hospitalarias con fractura de cadera y otros 9 HAC. La mayoría de las lesiones por caídas importantes, que varían en gravedad desde aquellas que causan deterioro funcional temporal (es decir, hombro dislocado o dientes rotos) hasta lesiones asociadas con una mayor mortalidad (es decir, fracturas de cráneo y hematomas subdurales), no se incluyen en esta medida. Recientemente, los CMS anunciaron que planean suprimir las multas de pago del Programa de Reducción de HAC para el año fiscal 2023 debido al impacto de la emergencia de salud pública COVID-19 en los esfuerzos de presentación de datos durante la pandemia. 30 Los hospitales participantes no recibirán un puntaje total de HAC o una multa por pago, pero el CMS calculará e informará públicamente los puntajes CMS PSI 90. Esta pausa en las reducciones basadas en sanciones de CMS puede brindar una oportunidad para que los hospitales y los sistemas de salud reevalúen sus programas de prevención de caídas y adopten un programa basado en la evidencia. Si bien los CMS han implementado políticas de desincentivos para reducir las lesiones por caídas y han creado una designación de «nunca evento» para las caídas de pacientes hospitalizados,31 no ha promovido una herramienta de prevención de caídas basada en la evidencia. Los datos de este estudio sugieren que las políticas que incentivan a los hospitales a prevenir todas las caídas pueden ser las más rentables. Los CMS deben promover programas de prevención de caídas basados en la evidencia, como el Programa TIPS de Otoño.

Este análisis de costo-beneficio se basa en centros médicos académicos y hospitales comunitarios y debe ser generalizable a otras organizaciones que utilizan el Programa TIPS de otoño. El nivel de detalle con el que se pueden comparar los costos depende de las diferencias de costos específicas del hospital. Este análisis podría haber tenido en cuenta los verdaderos costos de desarrollo únicos, pero otros hospitales no incurrirán en costos de desarrollo porque el Programa TIPS de otoño ya existe. Por el contrario, los costos incurridos y los beneficios de costos dependen de las estructuras organizativas existentes para apoyar la seguridad del paciente. Los beneficios de costos se pueden extrapolar escalando los resultados de acuerdo con el número de pacientes. Puede ser posible utilizar datos sobre las características de los pacientes, caídas o lesiones, y las puntuaciones de la cultura de seguridad para realizar una extrapolación más sofisticada a las poblaciones típicas de pacientes en otros tipos de hospitales.

Este estudio analizó los costos y beneficios de prevenir caídas utilizando el Programa Fall TIPS desde la perspectiva del sistema de atención médica. Los hallazgos se pueden utilizar para ayudar a otras organizaciones a evaluar la decisión de invertir en la implementación de un programa de prevención de caídas basado en la evidencia. Los hallazgos también pueden ser instructivos desde una postura de política pública, ya que este programa es beneficioso para la seguridad del paciente, resulta en ahorros de costos y utiliza materiales validados que están disponibles de forma gratuita en 9 idiomas. 32 Los recursos para mejorar la seguridad del paciente son limitados, y los beneficios asociados con el Programa TIPS de otoño superan con creces los costos asociados.

Limitaciones

Estimamos los ahorros totales asociados con la reducción en los costos de la atención relacionada con caídas desde la perspectiva de las organizaciones de atención médica. Los datos sobre los costos se obtuvieron a través de un estudio de STI en 2 grandes sistemas de atención médica, y los costos indirectos estaban disponibles en formas menos precisas. No tuvimos acceso a un desglose de los componentes de los costos directos y totales; esperamos que un importante contribuyente al aumento de los costos después de un evento de otoño sea el aumento de LOS. Nuestro diseño de STI no incluyó una serie de control, por lo que no podemos excluir los factores de confusión de las intervenciones concurrentes o el cambio de la dinámica hospitalaria que pueden haber afectado las tasas de caída hospitalaria.

Se utilizó un estudio de casos y controles con la misma cohorte para estimar los costos en función del nivel de lesión por caída. Para evaluar los costos de capacitación, multiplicamos la duración de la capacitación por el salario promedio ponderado por hora para enfermeras por estado,21 por el número de enfermeras en cada sistema de atención médica. Si bien los costos de la capacitación directa son calculables, se desconoce el costo del tiempo asociado con la responsabilidad de la enfermera defensora de la capacitación diaria y el asesoramiento a sus compañeros de enfermería. Se incluyeron 60 minutos de entrenamiento general para tener en cuenta el entrenamiento inicial de 30 minutos más 30 minutos de seguimiento y refuerzo. Utilizamos $ 46.06 como el salario promedio ponderado por hora para las enfermeras. El salario promedio por hora para las enfermeras registradas en los Estados Unidos es de $ 39. 33 Es probable que estos costos sean más bajos, por lo que los beneficios de costos pueden ser mayores. Finalmente, la implementación de programas como el Programa TIPS de otoño requiere cambios culturales y coordinación entre múltiples equipos de atención para garantizar el éxito, cuyos costos pueden no haberse incluido en nuestras estimaciones.

La literatura sobre el costo de las caídas de pacientes hospitalizados en los Estados Unidos es limitada. 10-12 Diferencias en los marcos de tiempo de estudio, tamaños de muestra e inflación de las comparaciones de límites en dólares estadounidenses. Nuestros análisis utilizaron 74 meses de datos, en los que se implementó el Programa TIPS de otoño durante 33 a 59 de estos meses, dependientes de la unidad. La extrapolación nacional se basa en la LOS en unidades médicas o quirúrgicas, que no se puede ajustar para excluir la LOS relacionada con la unidad de cuidados intensivos, que en promedio es más larga. 34 Finalmente, no estimamos los costos asociados con la responsabilidad legal, pero reducir las caídas también puede prevenir demandas.

Conclusiones

Los hallazgos de esta evaluación económica apoyan que la prevención de caídas mediante el uso de un programa basado en la evidencia puede reducir los costos asociados con estos eventos adversos. Se constató que los costos de las caídas fueron sólo marginalmente diferentes según el nivel de lesión. Las políticas que promueven la reducción de todas las caídas mediante intervenciones basadas en la evidencia pueden ser más efectivas para reducir la frecuencia de los daños y los costos asociados.

Digitalización e innovaciones en el cuidado de la salud

Sanjoy Kumar Chanda, Escuela de Ciencias Sociales, Universidad de Khulna, Khulna 9208, Bangladesh Correo electrónico: skcsoc@gmail.com Afsana Polly Sociología Disciplina, Escuela de Ciencias Sociales, Universidad de Khulna, Khulna 9208, Bangladesh

Resumen

El proceso de digitalización e innovación afecta en gran medida a los servicios de salud de las personas. El proceso de digitalización ha fortalecido los servicios de salud en todos los niveles, como a nivel local, regional y mundial. Sobre la base de los hallazgos generales de este estudio, el proceso de innovación tecnológica y digitalización de los servicios globales de atención médica se ha dividido ampliamente en tres categorías:

  • eSalud y proceso de atención médica,
  •  inteligencia artificial y blockchain, y
  • mHealth.

La eSalud abarca principalmente el tema de la salud con la aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), mientras que la inteligencia artificial redefine la atención médica, integrando la inteligencia de las personas y las máquinas.

mHealth es ahora una palabra de moda, ya que comprende el uso de un teléfono móvil para reducir la distancia, el costo del servicio, el tiempo y los servicios instantáneos.

Cualquier persona puede obtener consejos o consultas de salud en cualquier momento a través de los servicios de salud de telefonía móvil. Los servicios actualizados de digitalización incluyen el uso de la píldora inteligente para buscar problemas dentro del cuerpo, la impresión 3D para imprimir órganos personalizados para trasplante y el uso de robots para cirugía. Aunque la atención médica en Bangladesh siempre se ha caracterizado por malas condiciones de infraestructura con una gran población del país, el gobierno y las ONG están utilizando actualmente diferentes aplicaciones digitales, como mHealth y servicios electrónicos para mejorar la situación.

La innovación tecnológica en el cuidado de la salud garantiza una mejor prestación de tratamientos, una mayor calidad y una mejor opción para que los pacientes elijan la atención y las opciones de protección. Sin embargo, la probabilidad de complicaciones, el mal uso de los registros de los pacientes y la pérdida de células corporales generalmente se dirigen a la era de la digitalización. Los cambios más obvios y esperados estarían más cerca de que el hogar de cuidado y los ciudadanos tengan más responsabilidad en la gestión de su salud y bienestar. Palabras clave: Digitalización, atención sanitaria, tecnología, eSalud, mHealth

Introducción

 «No hay que temer a la tecnología; solo hay que entenderlo» (Rodríguez, 2019).

La digitalización en el cuidado de la salud se identifica como un proceso de cambio adaptativo. El término digitalización significa el proceso de digitalización de la sociedad. La digitalización se ve como el proceso de convertir la información y los datos analógicos en un formato digital utilizando bytes de bits y convertirlos en digitales.

La digitalización es el uso de la tecnología en la producción de servicios. Es un proceso cultural de cambiar la forma de hacer una cosa. El proceso de digitalización ha hecho que los servicios de atención médica sean más fáciles y baratos, lo que reduce el esfuerzo humano y ahorra tiempo. La digitalización en el cuidado de la salud incluye el uso de una computadora para mantener registros electrónicos de salud, teledetección, diagnóstico, toma de decisiones compartida, etc.

El proceso de digitalización ha abierto una nueva era de logros en el sistema de salud (EXPH, 2019). Además, la innovación junto con la digitalización facilitaron el proceso de atención médica. Merriam-Webster (s.f.) definió que la innovación es la combinación de una nueva idea, dispositivo o método y el acto o proceso de introducirlos. La innovación incorpora la forma de resolver problemas con formas más operativas y convenientes (Kimble y Massoud, 2017).

La innovación se puede observar en la medida en que se adoptan nuevas herramientas de diagnóstico y una forma mejorada de sistemas de atención médica. El grado y la forma, por ejemplo, se adoptan nuevos procedimientos quirúrgicos, herramientas de diagnóstico y formas de organizaciones de atención médica (Lambooij et al., 2010).

La aceptación de la innovación determina su difusión. El sistema de salud ha sido muy conveniente con la aplicación de nuevas innovaciones. Por lo tanto, el proceso de digitalización e innovación se asocian entre sí y estos procesos modernizaron el sistema de atención médica.

El uso de Internet y la tecnología ha abierto una nueva era en los servicios de salud pública. Las innovaciones y el avance de esas innovaciones afectan enormemente el proceso de la medicación. El objetivo de cualquier innovación social es enfrentar los problemas relacionados con el desarrollo humano mediante el cambio a nivel de sistema (Kimble y Massoud, 2017).

 La eSalud puede hacer posible tomar el servicio de médicos profesionales sin ir a los hospitales, para tomar sugerencias si se trata de una emergencia. Los profesionales de la salud pueden enriquecer sus conocimientos médicos aprendiendo a través de Internet, las enfermedades se pueden rastrear fácilmente que facilitan la salud pública.

La sanidad electrónica fortalece los servicios de salud a nivel local, regional y mundial. mHealth son los servicios de salud basados en la comunicación móvil. La salud móvil hizo posible involucrar a la mayoría de las personas involucradas en los servicios de atención médica y difundirlos.

 mHealth digitalizó la información de salud pública y contribuyó a recopilar datos sobre enfermedades. La investigación y el diagnóstico de enfermedades son posibles ahora por mHealth que se ocupa de big data. El teléfono móvil es lo más disponible que está en manos de todos. Varias aplicaciones relacionadas con la salud y la difusión de datos de salud en las redes sociales contribuyen a la salud móvil que finalmente facilita los servicios de salud electrónica (Organización Mundial de la Salud, 2015).

Por lo tanto, es esencial comprender cómo los diferentes tipos de digitalización y procesos innovadores están vinculados al sistema de atención médica. Se describen los diversos tipos de digitalización y procesos de innovación en el cuidado de la salud en todo el mundo, seguidos de las últimas innovaciones y temas digitales utilizados en el cuidado de la salud. Además, se ha incluido una sección sobre la digitalización de la atención médica en Bangladesh para tener una idea de los sistemas de atención médica regionales y / o locales en un país en desarrollo, junto con las fortalezas y limitaciones del proceso de digitalización. Finalmente, la conclusión resume la digitalización y las innovaciones en el proceso de atención médica y presenta direcciones para la digitalización futura.

 Tipos de digitalización e innovaciones en el cuidado de la salud

 Ahora se describen a continuación tres tipos y subtipos principales de innovaciones tecnológicas y digitalización en los servicios de atención médica en todo el mundo. eHealth y proceso de atención sanitaria eHealth La sociedad se basa en la comunicación y la tecnología. La innovación tecnológica ha añadido una pequeña ‘e’ delante de casi todas las actividades sociales que se centran en la raíz universal que es la ‘conectividad’. eHealth es el ejemplo de la conectividad. Vincular todo con todo hace que la sociedad sea abierta mediante la creación de redes flexibles (Belliger y Krieger, 2018).

La eSalud abarca el problema de la salud con la tecnología. La aplicación de computadoras, internets, teléfonos móviles, aplicaciones móviles para mejorar el servicio de atención médica puede denominarse eSalud (Hoque et al., 2014).

La Organización Mundial de la Salud (2003) define la cibersalud como el aprovechamiento de las TIC para conectar a los proveedores, los pacientes y los gobiernos; educar e informar a los profesionales de la salud, gerentes y consumidores; estimular la innovación en la prestación de atención y la gestión del sistema de salud; y mejorar nuestro sistema de atención médica. La e-Salud cubre una amplia gama de aplicaciones médicas, como la información de salud ciudadana, los sistemas de gestión, la prestación de servicios de atención médica, etc.

Pero la eSalud se puede diferenciar de la salud tradicional en el grado de uso de las instalaciones de Internet (Hoque et al., 2014). La salud mental electrónica se trata más de hacer un cambio cultural al permitir que los pacientes practiquen su elección y control que de la tecnología (Hollis et al., 2018). La creación de redes es la base del desarrollo de la evolución humana y esta conectividad se ve reforzada ahora por la tecnología de la información y la comunicación. La innovación tecnológica hizo posible muchas o muchas comunicaciones. La tecnología de la información digital ha reducido las limitaciones espaciales y ha hecho uso del acceso a todas partes para todos. Las redes crean nuevas formas de practicar la experiencia profesional y la investigación. Las conexiones son la raíz que resulta en una mejor comunicación entre todos, independientemente de la clase, la casta, el género y el espacio (Belliger y Krieger, 2018).

Telesalud / Telemedicina

La telemedicina se refiere a la consulta de profesionales médicos desde un lugar distante. Las personas que viven en zonas rurales y distantes de los hospitales pueden hacer uso de los servicios de atención médica a costos reducidos.

La telemedicina es una comunicación bidireccional que sirve de puente entre el paciente y los médicos. Abarca una variedad de aplicaciones a través de Internet, herramientas inalámbricas y teléfonos móviles que activan la atención médica mediante la tecnología de telecomunicaciones (Prodhan et al., 2016).

Los servicios de telesalud tienen como objetivo garantizar una consulta remota que proporcione respuestas de emergencia en poco tiempo a través de instalaciones de telecomunicaciones. Cuando los servicios y la información relacionados con la salud se prestan mediante el uso de la tecnología, se puede llamar servicio de telesalud. Los servicios pueden ser simples como la cita directa de los médicos o complejos como para realizar una cirugía crítica mediante robótica. (Khatun y Sima, 2015).

Videoconferencia

La videoconferencia ayuda a observar el estado de salud del paciente, monitorear la situación y proporcionar tratamiento de emergencia y consulta cuando sea necesario. También ayuda a observar desde un área remota y el tratamiento que ahorra tiempo, esfuerzo y, a veces, proporciona la evaluación que salva vidas. Las visitas virtuales al consultorio y la mejora del servicio de salud en las zonas rurales pueden satisfacer la necesidad de personal médico eficiente (Vidyo, 2012).

Servicio de salud de Internet

Un sistema de red informática interconectada es Internet donde una gran cantidad de dispositivos pueden trabajar juntos. Cuando los servicios de salud se realizan a través del servicio de internet es mucho más asequible y preciso. Se centra en la mejora de la investigación en salud y en el intercambio de las lecciones. El acceso a los servicios de salud se hizo mucho más fácil gracias a los servicios de salud por Internet (Khatun y Sima, 2015).

 Servicio de salud informática

Los servicios de salud cuando se realizan mediante el uso de una computadora, entonces se pueden llamar servicios de salud informática. En la actualidad, las actividades hospitalarias y el diagnóstico dependen únicamente de las instalaciones informáticas, ya que una computadora puede trabajar con big data. El servicio de salud informática se centra en la presentación de informes de rutina, datos de referencia en línea, herramientas de diagnóstico avanzadas, investigación médica, gestión hospitalaria y eficiencia del tratamiento (Khatun y Sima, 2015).

Internet de las cosas médicas (IoMT) Internet de las cosas (IoT) es la combinación de muchas tecnologías e Internet de las cosas médicas (IoMT) es una combinación de tecnología para apoyar a la industria del cuidado de la salud. Abarca los procedimientos médicos para los clientes adecuados. IoMT ha segmentado la aplicación en cuatro para el enfoque de atención médica en cualquier momento y en cualquier lugar dirigido a los médicos y permitiéndoles el enfoque proactivo de mejores resultados para los pacientes (Das et al., 2020).

A continuación se presentan las cuatro segmentaciones de aplicación.

 (a) En el cuerpo (también conocido como Wearables): Los implantes portátiles de grado médico ahora están disponibles en el mercado que pueden comunicar parámetros y ser utilizados por los pacientes. Incluso los productores de wearables de grado de consumo están iniciando características de grado médico para sus productos. El ejemplo más reciente es Apple Series 4 Watch para monitoreo de ECG que obtuvo la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos (Das et al., 2020).

(b) En el hogar (que se extiende a hogares inteligentes): los pacientes que se quedan en casa pueden conectarse a servicios médicos de diagnóstico bajo telesalud. Por ejemplo, Tyto Care es un dispositivo de examen físico en el hogar para oídos, garganta, corazón, pulmones, abdomen, piel, frecuencia cardíaca y temperatura. Estos dispositivos pueden proporcionar un mejor monitoreo y servicio de salud al conectarse con sistemas inteligentes ho, e (Das et al., 2020).

c) En el hospital (que se extiende a los hospitales inteligentes): los hospitales están dispuestos con tecnologías RFID, baliza o GPS interior en todas las instalaciones y habitaciones de hospital inteligentes que permiten a los pacientes comunicarse con los equipos de atención de manera efectiva (Das et al., 2020).

(d) En la comunidad (extendiéndose a las ciudades inteligentes): la tecnología puede recopilar datos de salud incluso fuera del hogar y los hospitales. Los autos inteligentes pueden rastrear la condición física de los pasajeros y los drones se manejan para los servicios de emergencia. El Proyecto MIT Underworlds descubre alcantarillas para rastrear la propagación de enfermedades mediante 4 Digitalización e innovaciones en los negocios utilizando sensores, pero los proyectos de ciudades inteligentes probablemente no estén orientados a la atención médica en este momento, prevemos que se conviertan en realidad en el plazo de 10-20 años (Das et al., 2020).

Inteligencia artificial y blockchain

Inteligencia artificial (IA) La inteligencia artificial incorpora la inteligencia del hombre y la máquina para redefinir la atención médica. La IA tiene tres formas, y estas se presentan a continuación.

(a) Imágenes médicas: Hay varias aplicaciones avanzadas de la IA, incluida la detección de un tumor en una tomografía computarizada y ahora incluso tiene varias otras aplicaciones en el flujo de trabajo de imágenes médicas para la IA. Desde el orden de las imágenes hasta la interpretación y la presentación de informes pueden ser realizados por la IA en diferentes formatos (Das et al., 2020).

(b) Aplicaciones y dispositivos orientados al paciente: los pacientes pueden enfrentarse a dispositivos médicos y las aplicaciones de mHealth ayudan a atraer el monitoreo intensivo del paciente equipado con IA. La participación del paciente es otra área importante del uso de aplicaciones de IA. Se puede identificar automáticamente a los pacientes que necesitan apoyo de detección y seguimiento (Das et al., 2020).

c) Blockchain – El nuevo código de confianza para flujos de trabajo de salud digital Blockchain es la creciente lista de registros y la tecnología blockchain abarca la tecnología de contabilidad distribuida que permite almacenar datos globalmente en miles de servidores. A pesar del enorme potencial de blockchain para interrumpir los flujos de trabajo digitales de atención médica, puede que no sea la panacea para todos los desafíos de la industria de la atención médica. La tecnología Blockchain funciona organizando datos de salud y aumentando la interoperabilidad.

 Blockchain puede resolver el fraude y el desperdicio. Se estima que se pierden $ 455 mil millones cada vez debido al fraude, el desperdicio y el abuso (Till et al., 2017). Los datos de salud personalizados conducen a la perfección de la investigación en salud que eventualmente resulta en una precisión de la medicina.

 mHealth se refiere a la salud móvil. Cuando las personas pueden aprovechar los servicios de salud llamando a números móviles o SMS sin ir a los hospitales se llama salud móvil. Ayuda a reducir el costo del transporte y proporcionar un servicio instantáneo con eficiencia. Cualquier persona puede hacer uso de consejos o consultas relacionadas con la salud en cualquier momento por los servicios de salud de teléfonos móviles. En casos de emergencia y la incapacidad de ir a los hospitales puede reducirse mediante servicios de salud móviles (Khatun y Sima, 2015). Es el uso avanzado de la tecnología móvil para apoyar el servicio de salud.

mHealth ahora abarca el servicio de centro de llamadas y los servicios de números de emergencia aceleran el servicio. Varias aplicaciones de bienestar, teledetección, dispositivos portátiles, información sobre el estilo de vida han cambiado el proceso de medicación (Organización Mundial de la Salud, 2015). En los sensores incorporados del teléfono inteligente se pueden recopilar datos como la presión arterial, el electrocardiograma de pulso (ECG), el electroencefalograma (EEG), etc. (Nanhore y Bartere, 2013). El teléfono móvil incorpora muchas técnicas de comunicación inalámbrica como GSM, Wi-Fi, Bluetooth, etc. Estas técnicas ayudan a integrar el teléfono móvil a los servicios de salud. Las aplicaciones de mHealth se llevan a cabo en tiendas en línea como App Store, Google Play, Ovi Store y otras que aumentan la disponibilidad de soluciones móviles de atención médica (Nanhore y Bartere, 2013).

El mHealth incorpora los siguientes cuatro tipos de sensor para investigar las funciones biológicas.

(a) Biosensor y sensor de teléfono inteligente: El biosensor se refiere al dispositivo analítico de autocontrol en el que un material biológicamente activo entra en contacto con el elemento de transducción para detectar las especies químicas en cualquier tipo de muestra.

(b) Sensor de micrófono: El micrófono en el teléfono móvil se utiliza para medir la situación del paciente. Los pacientes con miotonía tienen una relajación lenta de los músculos que necesitan ser sensores de vez en cuando. La voz automatizada responde a síntomas clasificados como rigidez muscular, debilidad, dolor y cansancio.

(c) Sensor de cámara: La cámara de un teléfono móvil en algunos casos puede proporcionar imágenes y videos del paciente para consultas médicas remotas. El uso de la cámara se ve principalmente en teledermatología, donde la imagen de la piel de un paciente es importante para los médicos. 5

 (d) Acelerador Instalaciones de sensor y geolocalización: El nivel de actividad física de una persona puede ser evaluado por el sensor acelerador que eventualmente puede salvarlo de muchas enfermedades crónicas. Muchos pasos realizados por una persona se miden con acelerador (Nanhore y Bartere 2013).

Aplicaciones de mHealth Hay muchas aplicaciones móviles dirigidas a la salud mental y el bienestar. Algunas de las aplicaciones están dirigidas a profesionales de la salud, pero la mayoría están dirigidas al público en general. Algunos ejemplos de aplicaciones que se han desarrollado para la salud mental incluyen CLIN Touch (www.clintouch.com), My Journey (www.sabp.nhs.uk/eiip/app), Buddy App (www.buddyapp.co.uk) y Well Happy (apps.nhs.uk/app/wellhappy/). Por lo general, estas aplicaciones utilizan recordatorios de citas de seguimiento de síntomas y medicamentos e indicaciones motivacionales. La tarea de construir una base de evidencia y un marco para evaluar el número cada vez mayor de aplicaciones de salud móvil y otros productos digitales está siendo dirigida por NIHR MindTech Health Care Technology Co-operative y debería ser un área prioritaria para la investigación aplicada en salud del NHS (Hollis et al., 2018).

La razón principal para utilizar teléfonos móviles en los servicios de atención médica es mejorar la calidad y disponibilidad de los servicios de atención médica. La mayoría de las personas en el mundo ya tienen un teléfono móvil. Es muy conveniente para cualquier persona acceder a los servicios de salud a través del teléfono móvil. Los teléfonos inteligentes con sensores conectados a ellos han hecho la vida más fácil con bajo costo. Los sensores de teléfonos móviles incorporados mejoraron a las personas al cubrir su tiempo para encontrar cosas, mejorar las condiciones de salud e incluso están surgiendo aplicaciones más serias que salvan vidas (Nanhore y Bartere, 2013).

Últimas innovaciones

 Píldora inteligente Tragar una píldora inteligente que buscará problemas en sus intestinos es la última innovación de la tecnología moderna para el cuidado de la salud. Si se encuentra algún problema, la píldora puede liberar los medicamentos apropiados para responder a la afección. Estas píldoras inteligentes funcionan mejor que las píldoras regulares, que entregan una pequeña porción de su medicamento a donde se requiere (Harkness, 2019).

Impresión 3D

Como el costo de la impresión 3D es más barato ahora, se ha convertido en una herramienta más factible para el cuidado de la salud. Ahora ha sido posible imprimir órganos personalizados para trasplante, en un proceso llamado bioimpresión 3D. La bioimpresión 3D se ha utilizado para crear una piel para las víctimas de quemaduras y porciones de músculo para parchear un corazón defectuoso. Otra aplicación emocionante de la impresión 3D en todo el mundo es la capacidad de crear extremidades protésicas personalizables (Harkness, 2019).

La primera cirugía completamente robótica y anestesia fueron completadas en 2008 por el robot quirúrgico da Vinci y desde entonces la industria ha tomado. La cirugía robótica puede ser precisa y, a veces, mejor que los humanos. Ahora, uno de cada cuatro hospitales de Estados Unidos tiene al menos un robot da Vinci, que requiere un cirujano para operar. También hay sistemas más nuevos que pueden realizar la cirugía por sí solos, una vez (Harkness, 2019).

Temas digitales utilizados en el cuidado de la salud

La transformación digital del sistema de atención médica esbozada por el Foro Económico Mundial (2016) comprende los siguientes temas digitales:

(a) Atención inteligente: este es el primer tema que se centra en la salud de los pacientes y reduce el costo utilizando la impresión médica, la medicina precisa y la robótica.

(b) Atención en cualquier lugar: Atención en cualquier lugar que hizo que los servicios de atención médica se aprovecharan desde cualquier lugar mediante atención domiciliaria y virtual conectada, acceso desde cualquier lugar y consulta remota.

c) Atención empoderada: Es la tercera a través de la cual el propio paciente puede participar en su atención de la salud mediante la prestación de servicios de vivienda

(d) Empresas inteligentes de salud: informa cómo recopilar big data que reduce el esfuerzo que permite la atención médica y maximizar la eficiencia y permitir el monitoreo en tiempo real.

Digitalización de la atención médica en Bangladesh Esta sección de Bangladesh se incluye para presentar información regional o local sobre la digitalización de la atención médica. El sector de la salud de un país es un determinante importante del desarrollo del país. Representa la calidad de vida allí.

La atención médica en Bangladesh es un sector que siempre se ha caracterizado por las malas condiciones de infraestructura con la población robusta de la nación (Huq, 2018). Se han puesto de manifiesto varios signos de progreso en el sistema de atención médica digital en Bangladesh. Siempre existe la obligación constitucional de garantizar los servicios de atención médica por parte del Gobierno de Bangladesh. El apartado A) del artículo 15 de la Constitución de Bangladesh trata de la garantía de las instalaciones médicas independientemente de la estratificación. El sistema de atención de salud es mantenido por el Ministerio de Salud y Bienestar Familiar (MoHFW) y la Política Nacional de Salud de 2011 (NHP-2011) trabaja para garantizar la atención médica básica para los ciudadanos (Khatun y Sima, 2015). Servicios de telesalud en Bangladesh En Bangladesh, el primer enlace de telemedicina fue establecido por Swinfen Chairatable en 1999.

La consulta de telemedicina tiene como objetivo reducir los costos y disminuir los problemas de transporte y el tiempo, La calidad de la atención médica en las zonas rurales se puede mejorar mediante el uso de la telemedicina en la prestación de atención médica especializada para los pacientes.

El teleconsultor puede afectar el diagnóstico y el tratamiento en telemedicina (Prodhan et al., 2016). Servicio electrónico de la DGHS Se han logrado progresos notables en la salud pública al mejorar la cobertura de inmunización y reducir las enfermedades transmisibles.

1. a través del programa sectorial de Salud, Población y Nutrición (HPNSP) 2017-2022;

 2. mejorar la equidad, la calidad y la eficiencia, avanzar hacia la cobertura universal de salud y alcanzar el Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS); 3. El HPNSP, a su vez, se guía por la Visión 2021 general de Bangladesh, que tiene como objetivo transformar el país de una economía de ingresos medianos bajos a haber cruzado el umbral y convertirse en una nación de ingresos medios para 2021; 4. Una estrategia clave y un enfoque político de Visión 2021 es explotar al máximo las TIC para ayudar a dirigir el desarrollo del país. Como resultado de este fuerte enfoque político y político, se ha realizado un trabajo significativo para introducir soluciones digitales a los desafíos que enfrenta el sector de la salud. Esto ha sido dirigido por la unidad del Sistema de Información de Gestión en la Dirección General de Servicios de Salud (MIS-DGHS), que es el centro de salud digital del Gobierno de Bangladesh. MIS-DGHS ha fomentado un entorno propicio para la innovación digital, y el progreso ha sido rápido. Este documento de perspectiva resume brevemente el progreso hasta la fecha (Khan et al., 2019). Tonic de Telenor / Grameenphone

La salud digital es una combinación de revoluciones digitales y genómicas junto con la salud, el cuidado de la salud, la vida y la sociedad. Las herramientas digitales de salud cambian la forma en que las personas interactúan con sus equipos de atención médica y contribuyen a mejorar la atención para ellos y sus seres queridos.

Telenor es la compañía de telecomunicaciones más grande de Noruega y uno de los proveedores de servicios de comunicaciones móviles de más rápido crecimiento en todo el mundo. Telenor es también el mayor proveedor de servicios de televisión en la región nórdica. Telenor tiene operaciones móviles en algunos de los mercados de más rápido crecimiento del mundo. Su mercado local, Noruega, es uno de los más avanzados del mundo en la actualidad (Morrison, 2015). El proyecto SHR MIS-DGHS está trabajando en un ambicioso proyecto de registro compartido de salud (SHR), con la intención de crear un archivo electrónico nacional de registros electrónicos de salud de por vida de los ciudadanos a los que se pueda acceder durante cualquier encuentro con pacientes en cualquier parte del país. Los pacientes no necesitarán llevar un archivo de salud personal, 7

Digitalización e innovaciones en los negocios y los médicos y las instalaciones de salud podrán recuperar y actualizar el historial médico de un individuo a pedido. Open MRS es una plataforma de software y aplicación de referencia que permite el diseño de un sistema de registros médicos personalizado.

La versión de Bangladesh, conocida como OpenMRS+, es un compuesto de módulos de OpenMRS, Odoo (anteriormente OpenERP, una suite de aplicaciones empresariales), OpenELIS (un marco de software y procesos empresariales para laboratorios de salud pública) y dcm4chee (una aplicación para la gestión y archivo de imágenes clínicas). OpenMRS+ está integrado en el sistema SHR para que puedan trabajar interactivamente a través del intercambio de información de salud en el transporte de los archivos electrónicos de los pacientes a un repositorio central donde se almacenan las versiones actualizadas y a los centros de salud o proveedores que los requieren (Khan et. al., 2019).

El proyecto BRAC Manoshi

El proyecto BRAC Manoshi empodera a los trabajadores de salud comunitarios con teléfonos móviles simples para recopilar información del paciente en tiempo real y priorizar los tratamientos (por ejemplo, para embarazos de alto riesgo), así como para la intervención temprana y el tratamiento de emergencia para complicaciones en el parto a través de consultas remotas de médicos estacionados (Center for Health Market Innovations, 2012)

Sistema de salud sindical en Bangladesh

El sistema Upazilla ha dado un mejor resultado para extender  el sistema de asistencia sanitaria de la Unión en las zonas rurales a través de las estaciones de la Unión. Internet, los teléfonos móviles y los medios de comunicación en su conjunto desempeñan un papel vital para mejorar la atención médica de los pobres de las aldeas. Hace unos días, el Primer Ministro del país inauguró los centros de salud sindicales a través de una llamada de voz. El llamado ha llegado a una gran parte de los aldeanos a través de los centros sindicales también (Cooperación Económica Subregional de Asia Meridional, 2014). Los cursos de eToolkit y eLearning se están aplicando como un proyecto piloto de eHealth a través de 300 computadoras portátiles y hasta 300 computadoras existentes basadas en instalaciones y centros de información en dos de los distritos de menor rendimiento de Bangladesh, Sylhet y Chittagong.

Estos recursos digitales pueden apoyar la atención médica a nivel de campo y mejorar las interacciones con sus clientes. Los trabajadores de salud comunitarios (TCS) a menudo tienen demasiadas ayudas laborales que llevar, carecen de herramientas básicas de salud y capacitación para la Comunicación para el Cambio de Comportamiento (BCC) y reciben material con mensajes contradictorios que pueden no ser las mejores prácticas (Cooperación Económica Subregional de Asia Meridional, 2014). Participación de la comunidad rural en el sistema de atención de salud El estado de participación de las personas es muy bajo en varias de las características de salud, a saber, enfrentar un problema físico, pautas de saneamiento adecuadas, frecuencia de visitas médicas y distancia al hospital. Los encuestados que tenían buena salud y viven cerca del hospital pueden recibir tratamiento del hospital. La edad de los encuestados, los tipos de enfermedades, los tipos de familia, el estado actual de ocupación, el estado de residencia si está cerca del hospital, si se garantiza el agua potable, el estado de obstrucción física, el estado de saneamiento adecuado, los factores administrativos, las normas burocráticas y la terapia motivacional también son determinantes importantes para la participación de la población en el complejo de salud rural (South Asia Subregional Economic Cooperation,  2014).

Ventajas y desventajas de la digitalización y las innovaciones en el cuidado de la salud

El uso de la tecnología para garantizar mejores resultados de salud es una gran innovación. La innovación tecnológica en el cuidado de la salud ayuda a proporcionar un mejor tratamiento a los pacientes, asegurar la mayor calidad y la atención más segura, más fácil de elegir alternativas efectivas, así como un sistema de salud equitativo, servicio de salud remoto mediante monitoreo, investigación en salud, programación de citas, desarrollo de herramientas de diagnóstico y una mejor gestión hospitalaria son posibles mediante el uso de la tecnología en el sistema de atención médica (Khatun y Sima,  2015).

Además, la sanidad electrónica y la sanidad móvil se denominan colectivamente salud conectada, que describe la prestación de servicios de salud por medios electrónicos, el uso de un ordenador, el uso de Internet, el uso del teléfono móvil para la teledetección. Estos proporcionan servicio de emergencia y las personas pueden hacer uso de los servicios médicos en poco tiempo sin dificultad. Los registros electrónicos de salud, la tecnología de sensores, la videoconferencia, la terapia en línea, los sensores corporales portátiles, el análisis de big data y el uso de diversas aplicaciones móviles hicieron que la oportunidad de acceder al servicio de salud para pacientes y personal médico (Hollis et al., 2018).

La digitalización y las innovaciones en la atención empresarial también se pueden mejorar a través de registros electrónicos de salud y telesalud mediante el uso de tecnología digital (Gagon et al., 2019). Además, el profesional médico puede tener acceso a los datos de sus pacientes en cualquier momento con un simple clic. El teléfono móvil ha saltado mucho la tecnología al proporcionar disponibilidad con una serie de instalaciones. Sin embargo, la atención médica digital tiene algunas limitaciones. La información de salud complicada y compleja causa preocupación para los pacientes. A veces, los informes del médico elevan las preocupaciones de relación del proveedor del paciente. Los hackers pueden acercarse y acceder a los registros del paciente. Necesita ser actualizado regularmente y es difícil sin Internet estable. Los registros digitales de salud son procesos costosos, complejos y compuestos. Los láseres pueden dañar las células del cuerpo. Conclusión En definitiva, la eHealth y los sistemas sanitarios, la inteligencia artificial y blockchain, y la eHealth se identifican como los principales tipos de procesos de digitalización e innovación en el cuidado de la salud a nivel mundial. El gobierno, las ONG y las empresas de telecomunicaciones están trabajando juntos para digitalizar el sistema de salud de Bangladesh. La verdadera industria digital del cuidado de la salud puede revolucionar el diagnóstico y el tratamiento al centrarse en la prevención y la gestión. Con el amplio papel y la combinación perfecta de aplicaciones digitales y dispositivos conectados, la industria del cuidado de la salud puede transformarse de un sistema receptivo a uno que se centra activamente en el paciente y se basa en los datos.

Los cambios más obvios y esperados estarían más cerca de que el hogar de cuidado y los ciudadanos tengan más responsabilidad en la gestión de su salud y bienestar. Con el impacto significativo de la digitalización en la atención médica, la industria del cuidado de la salud puede provocar cambios radicales en la productividad (Foro Económico Mundial, 2016).

El futuro de la digitalización de la salud se ampliará enormemente con aplicaciones y dispositivos conectados que pueden ayudar a los pacientes a tener una mejor experiencia y transformarse en la industria del cuidado de la salud.

El puntaje nacional de alerta temprana del Reino Unido: ¿debería usarlo todo el mundo?

Mark Holland & John Kellett (2023)

Hace siete años desde que dirigí una tesis de Maestría en la Universidad ISALUD, para aplicar el score NEWS en un servicio de medicina interna para predecir el deterioro clínico y generar alertas tempranas que estoy siguiendo el tema, en todos los sitios en los cuales me desempeño lo integro al sistema informático de control de enfermería, y también como base para el triage en el Sanatorio Sagrado Corazón, y durante la pandemia COVID 19 en el mismo establecimiento, con amplia adhesión por parte del departamento de enfermería. Aprovecho entonces esta revisión para seguir difundiendo este tema. Muchas Gracias.

Abstract

Esta revisión crítica los beneficios e inconvenientes del National Early Warning Score (NEWS) del Reino Unido. Se consideran los desarrollos potenciales para el futuro, así como el papel de NEWS en un departamento de emergencias (ED). La capacidad de NEWS para predecir la muerte dentro de las 24 h ha sido bien validada en múltiples entornos clínicos. Proporciona un lenguaje común para la evaluación de la gravedad clínica y se puede utilizar para desencadenar intervenciones clínicas. Sin embargo, no debe usarse como la única métrica para la estratificación del riesgo, ya que su capacidad para predecir la mortalidad más allá de las 24 h no es confiable y está muy influenciada por otros factores. Los principales inconvenientes de NEWS son que medirlo requiere profesionales capacitados, consume mucho tiempo y es propenso a errores de cálculo. NEWS se recomienda para su uso en hospitales agudos del Reino Unido, donde está vinculado a una política de escalada que refleja la experiencia de posgrado; los pacientes con NEWS más bajos son evaluados primero por un médico junior y aquellos con puntuaciones más altas por el personal más senior. Esta política se basó en la opinión de expertos que no tuvieron en cuenta las consecuencias del volumen de trabajo. Sin embargo, se ha demostrado que su implementación mejora el registro eficiente de los signos vitales. Cómo y quién debe responder a los diferentes niveles de NEWS es incierto y puede variar según el entorno clínico y los recursos disponibles. En el servicio de urgencias, las puntuaciones de triage simples que son más rápidas y fáciles de usar pueden ser determinantes más apropiados de la agudeza. Sin embargo, cualquier alternativa a NEWS debe ser más fácil y barata de usar y proporcionar evidencia de mejora en los resultados.

Introducción

En 1997, Morgan et al. propusieron la primera puntuación de alerta temprana ponderada agregada (EWS) basada en el APACHE II [1]. Estos sistemas asignan puntos ponderados de acuerdo con el nivel de alteración de cada signo vital u otro parámetro incluido en la puntuación y se basan en la lógica de que el riesgo de muerte aumenta con el número de signos vitales anormales [2]. Por lo tanto, la combinación de todos los signos vitales en una sola puntuación simplifica el proceso de trabajo con múltiples cambios fisiológicos, con el aumento de los puntos totales en línea con la gravedad de la enfermedad del paciente y el correspondiente riesgo de muerte, paro cardíaco e ingreso a cuidados intensivos [1].

Los puntajes APACHE recopilan datos durante 24 h y se utilizan para comparar el rendimiento de la unidad de cuidados intensivos, pero no para predecir los resultados individuales de los pacientes [3]. Por el contrario, un SAT se utiliza para realizar un seguimiento del progreso clínico de un paciente y desencadenar intervenciones. El SAT de Morgan et al. nunca tuvo la intención de ser una puntuación predictiva, sino que fue diseñado únicamente para asegurar la presencia oportuna de ayuda clínica calificada al lado de la cama de aquellos pacientes que exhiben signos fisiológicos compatibles con una enfermedad crítica establecida o inminente. Por lo tanto, el rendimiento de EWS:

«No debe basarse en su predicción de resultados como la muerte, el ingreso a cuidados intensivos, ‘no intente la reanimación’ o la reanimación cardiopulmonar, sino en el número de pacientes cuyo curso clínico fue influenciado positivamente a nivel de sala y que, como resultado del uso de EWS, no fueron admitidos en cuidados críticos y no sufrieron paro cardíaco o muerte». (Morgan y Wright, 2007) [4].

EWS plantea varias preguntas. ¿Cuál es su propósito previsto? ¿Qué tan eficientemente identifican a los pacientes más enfermos? ¿Cuál debería ser la respuesta óptima a ellos? El objetivo de esta revisión es criticar los beneficios y desventajas de implementar un modelo de SAT, con especial referencia al National Early Warning Score (NEWS) del Reino Unido. También se consideran los desarrollos potenciales para el futuro, así como el papel de NEWS en un departamento de emergencias (ED).

Desarrollo de NEWS

La mayoría de los SAT se han desarrollado empíricamente a partir de la opinión de expertos [5]. Sin embargo, en 2011, Prytherch et al. publicaron un EWS derivado matemáticamente de 198,755 conjuntos de observación de signos vitales recolectados electrónicamente utilizando el sistema VitalPAC™ en 35,585 pacientes médicos agudos consecutivos. Esta puntuación de alerta temprana de VitalPAC (ViEWS) tuvo una alta discriminación para la mortalidad hospitalaria de 24 horas y superó a otras 33 EWS en ventanas de predicción que oscilaron entre 12 y 120 h. ViEWS también fue el desencadenante más eficiente para establecer umbrales de intervención, es decir, identificó la mayoría de los pacientes que se predijo que tendrían un mal resultado dentro de un grupo de pacientes por encima de una puntuación elegida, el número necesario para evaluar (NNE) [6].

En 2012, los Royal Colleges of Physicians en el Reino Unido adoptaron una versión ligeramente modificada de ViEWS como NEWS [7], que vincularon a un protocolo de escalada de intervenciones basado en la opinión de expertos (Fig. 1). NEWS se actualizó en 2017 (NEWS2) para incorporar ajustes para pacientes con enfermedad pulmonar crónica (Fig. 2) [8]. Estos cambios aumentaron la complejidad de la puntuación, redujeron su sensibilidad [9], redujeron su rendimiento predictivo general y no proporcionaron ningún beneficio para los pacientes con insuficiencia respiratoria tipo 2 [10]. Aunque estaba previsto que NEWS2 se implementara en todo el Reino Unido, en 2021 solo el 64,5% de los hospitales lo habían adoptado [11], los hospitales restantes prefirieron continuar usando diferentes EWS. Sin embargo, NEWS es, con mucho, el SAT mejor validado en uso clínico [12]. Las evaluaciones del desempeño de NEWS se han informado de grupos de investigación independientes, en pacientes indiferenciados, en enfermedades definidas y en una variedad de entornos de atención en todo el mundo, en diferentes entornos prehospitalarios y hospitalarios, y para el manejo de la sepsis y otras afecciones [13]. La discriminación de NEWS parece ser menor en pacientes con EPOC [14], mientras que la medicación también puede cambiar el rendimiento de NEWS; el área bajo la curva del operador receptor (AUROC) de NEWS para la mortalidad hospitalaria fue menor en pacientes con sospecha de sepsis con medicamentos hipertensivos que en aquellos que no tomaban medicamentos [15]. A pesar de estos y otros posibles factores de confusión, NEWS sigue siendo la puntuación de mejor rendimiento y / o la más práctica clínicamente al evaluar a los pacientes para determinar el riesgo de un resultado deficiente dentro de las 24 h [131416].

Figura 1

El sistema de puntuación NEWS original [7]. Esta versión de NEWS ha sido reemplazada por NEWS2 y ya no es recomendada por el Royal College of Physicians del Reino Unido

Figura 2

El sistema de puntuación actual de NEWS2 [8]. Esta es la versión actualmente recomendada por el Royal College of Physicians del Reino Unido para su uso en la práctica clínica

Uso previsto

La razón por la que NEWS fue diseñado para identificar a los pacientes en riesgo de muerte dentro de las 24 horas fue para garantizar que los pacientes que necesitan ser vistos y revisados urgentemente por un médico debidamente capacitado sean identificados de manera eficiente. NEWS es un predictor poco fiable de mortalidad más allá de 24 h [13]. Sin embargo, la predicción precisa y absoluta del resultado no era su propósito previsto, y tal vez contra intuitivamente, si NEWS impulsa una intervención efectiva, se evitará un resultado adverso, reduciendo así el rendimiento predictivo de la puntuación [17]. Por otro lado, si NEWS se mide demasiado tarde para provocar una intervención preventiva, o si no existe tal intervención, su rendimiento predictivo mejorará. Por lo tanto, NEWS debe considerarse análogo a una alarma de incendio y debe juzgarse por el número de incendios que ayuda a prevenir o apagar, no por el número de edificios que se predice con precisión que se quemarán hasta los cimientos.

Aunque no tenía la intención de detectar o diagnosticar afecciones específicas, se ha demostrado que un valor NEWS ≥ 5 detecta la sepsis mejor que los criterios del síndrome de respuesta inflamatoria sistémica (SRIS) o la evaluación rápida secuencial de insuficiencia orgánica (qSOFA) [18]. La introducción de NEWS alentó la medición de conjuntos completos de signos vitales, en lugar de observaciones ocasionales únicas de uno o dos. Proporciona un lenguaje común y una métrica para la gravedad de la enfermedad en todos los entornos de atención, «permite a las enfermeras buscar más fácilmente asistencia médica para personas mayores» y evita conflictos al referir pacientes para su revisión [19]. El uso de un estándar en todo un sistema de salud tiene ventajas obvias. Si los médicos se comunican utilizando la misma puntuación, la gravedad de la enfermedad, la priorización, el transporte y la ubicación de los pacientes se vuelve más clara. El seguimiento de NEWS desde una línea de base establecida muestra si los pacientes están mejorando o empeorando, lo último requiere una revisión clínica rápida y una escalada de la atención [20]. Sin embargo, el seguimiento de los valores de NEWS en pacientes postoperatorios es cuestionable, ya que se correlaciona mal con el estado clínico del paciente dentro de las primeras 24 h después de la cirugía y no puede usarse como reemplazo de la perspicacia de enfermería [19]. No debe usarse solo para la estratificación del riesgo, ya que su capacidad para predecir la mortalidad más allá de 24 h no es confiable porque la mortalidad a largo plazo está muy influenciada por otros factores, como la edad, la comorbilidad y la reserva funcional y fisiológica del paciente [21].

Respuesta a NEWS—Protocolo de escalamiento del Reino Unido

Registrar NOTICIAS, sin importar cuán precisa sea su capacidad predictiva, no mejorará los resultados a menos que se lleve a cabo una intervención correctiva dentro de un marco de tiempo efectivo. Aunque NEWS y puntajes similares de alerta temprana identifican de manera confiable a los pacientes en riesgo de muerte inminente [13], no proporcionan información sobre lo que puede estar mal con el paciente y qué hacer al respecto [22]. Por lo tanto, cuando se llama a un médico a la cabecera de un paciente con un NEWS elevado, él o ella debe deconstruir el puntaje para tratar de averiguar por qué el puntaje es elevado. En el Reino Unido, NEWS está vinculado a una política de escalada que refleja la jerarquía de la formación de posgrado; los pacientes con elevaciones leves son vistos por aquellos con menos entrenamiento y experiencia, y aquellos con las puntuaciones más altas son vistos por los más experimentados (Tabla 1). Esta escalada se basó en la opinión de expertos y no tuvo en cuenta sus consecuencias para el volumen de trabajo ni dio ninguna explicación de su justificación. Por ejemplo, ¿cuál es la evidencia de que explicar y manejar los cambios leves en los signos vitales requiere menos habilidad clínica que los cambios importantes en los signos vitales? La suposición inicial de que aquellos con un trastorno importante de un signo vital requerirían más atención que aquellos con cambios menores en varios signos ha sido refutada; Un cambio importante en un signo, como una frecuencia cardíaca rápida, a menudo es causado por dolor y / o ansiedad y se maneja fácilmente [23]. Las habilidades requeridas para resucitar a un paciente gravemente enfermo no siempre pueden ser poseídas por un médico, sin importar cuán experimentado sea, aunque si el techo de atención deseado del paciente no se ha discutido y documentado, un tomador de decisiones de alto nivel puede necesitar confirmar cuánto más cuidado crítico es apropiado.

Tabla 1 Protocolo de escalada de NEWS del Royal College of Physicians [8]

Si bien el protocolo de escalada propuesto por el Royal College of Physicians es empírico, arbitrario y no se basa en evidencia, dos revisiones sistemáticas recientes encontraron que cuando se implementó mejoró el registro de signos vitales [2425]. Además, Haegdorens et al. [26] encontraron que aunque el protocolo se cumplió con menos del 50% del tiempo recomendado, se realizaron más observaciones en pacientes clínicamente inestables y menos en pacientes estables.

Respuesta a NEWS: alternativas al sistema de respuesta rápida

En 2004, la Campaña 100,000 Vidas del Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI) recomendó el despliegue de equipos de respuesta rápida para llamar a un paciente antes de que ocurriera un paro cardíaco [27]. Esta defensa se basó en los ensayos de Medical Emergency Teams (MET) publicados en el Reino Unido y Australia. En 2006, el concepto de MET se refinó a un sistema de respuesta rápida (RRS) que incluye dos componentes principales, uno para reconocer que se necesita ayuda (miembro aferente) y otro que llama a un equipo de respuesta (miembro eferente) para proporcionar la asistencia requerida. Además, el RRS debe proporcionar actividades post hoc de mejora de procesos (rama de mejora de la calidad) y una infraestructura administrativa (rama administrativa) para apoyar todo el sistema [28].

Sólo se realizaron dos ensayos controlados aleatorios [2930] de SRR y ambos fueron defectuosos con resultados equívocos. Sin embargo, debido a que RRS tiene sentido intuitivo, es poco probable que alguna vez se otorgue aprobación ética para un ensayo aleatorizado definitivo. Una revisión sistemática de RRS se publicó en 2007 [31] con una segunda en 2015 [32]. Ambos concluyeron que el SRR redujo los paros cardiorrespiratorios en alrededor del 40% en niños y adultos, y la mortalidad hospitalaria en un 12-18%.

La eficacia del SRR no parece estar muy influenciada por la composición o estructura de su personal [33]. Sin embargo, en comparación con un RRS dirigido por enfermeras, la intubación temprana, la colocación de la vía central y la activación de protocolos de transfusión masiva por un RRS dirigido por intensivistas en el departamento de emergencias (SU) y las salas de cuidados agudos pueden reducir los paros cardíacos posteriores tanto dentro como fuera de los cuidados intensivos. Por lo tanto, evitar retrasos en estas y otras intervenciones de cuidados intensivos mientras se espera una cama de cuidados intensivos puede ser clave para mejorar los resultados. Cada hora de retraso en la admisión a cuidados intensivos se ha asociado con un aumento del 1,5% en el riesgo de muerte en cuidados intensivos [34]. Por lo tanto, cualquier sistema que mejore el acceso rápido a los cuidados críticos es probable que sea beneficioso.

En el Reino Unido, la Facultad de Medicina de Cuidados Intensivos ha propuesto una atención mejorada como una solución potencial para brindar atención a pacientes enfermos [35]. Los pacientes que podrían ser adecuados incluyen aquellos con ventilación no invasiva u oxígeno nasal de alto flujo. La atención mejorada proporciona un puente entre la atención estándar de la sala y la atención de alta dependencia, con una mejor comunicación entre la sala y los equipos de cuidados críticos. Se describe como una solución «pragmática» para los pacientes que requieren más que atención básica en la sala pero no llegan a la admisión a cuidados críticos [35]. A primera vista, este enfoque tiene un atractivo obvio; sin embargo, se requiere más evidencia de su eficacia.

Aunque múltiples cambios en los signos vitales capturados por un SAT, como NEWS, proporcionan criterios de llamada más efectivos para RRS que una sola anomalía de signo vital [33], también se han sugerido varios otros parámetros como desencadenantes de RRS. Por ejemplo, los cambios en la respiración, la circulación, la mentalidad, la movilidad y el dolor incluidos en el Dutch Early Nurse Worry Indicator Score [36]. Estos factores también pueden identificar el deterioro clínico y la necesidad de intervención antes de que ocurran cambios significativos en los signos vitales. Por lo tanto, queda un debate sobre qué debería desencadenar una llamada RRS, y si se usa NEWS qué valor es el más eficiente y efectivo.

¿Cuál es el límite óptimo de News?

Si bien el riesgo de muerte aumenta a medida que aumenta el valor de NEWS, el punto de corte óptimo para la intervención no está claro. En ausencia de evidencia inequívoca de beneficio de EWS y RRS, la selección del mejor punto de corte de NEWS aún debe ser arbitraria y basarse en medidas de su rendimiento predictivo, como la estadística de Youden más alta (es decir, sensibilidad + especificidad − 1), que identifica el punto más cercano a la esquina superior izquierda de la curva de característica operativa del receptor (ROC). Los valores más bajos de NEWS tendrán una mayor sensibilidad y menor especificidad y, por lo tanto, una mayor tasa de falsas alarmas, mientras que los valores más altos tendrán una menor sensibilidad y una mayor especificidad que producirán una menor tasa de falsas alarmas. Desafortunadamente, los artículos publicados de mortalidad de 24 horas sugieren una variación considerable en la estadística de Youden de NEWS a diferentes valores de corte, con poca diferencia en los valores promedio para los puntos de corte entre 3 y 5 puntos [13]. La literatura disponible muestra que si se selecciona un límite de ≥ 7 puntos, solo el 4% de los pacientes desencadenaría una intervención y el 44% de los pacientes que mueren no se verían [13]. Además, muchas de las intervenciones que se desencadenan pueden ser inútiles ya que algunos pacientes se habrán vuelto insalvables. Alternativamente, un punto de corte de ≥ 1 punto desencadenará una evaluación y/o una intervención en el 83% de los pacientes, lo que probablemente no beneficiaría a la mayoría de ellos. News ≥ 5 puntos es el punto de corte más adoptado y el 91% de los pacientes tienen una News por debajo; la mortalidad general de 24 horas de estos pacientes es solo del 0,06%, pero una cuarta parte de todas las muertes dentro de las 24 h y más del 40% de todas las muertes hospitalarias ocurren en pacientes con un NEWS < 5 [13]. Aunque NEWS ≥ 5 se ha recomendado como una señal para la sepsis [18], podría no ser la puntuación óptima para comenzar los antibióticos [37] u otras intervenciones sensibles al tiempo. Muchas intervenciones que salvan vidas, como la anticoagulación para la embolia pulmonar, la trombólisis para el accidente cerebrovascular, la cirugía de emergencia y la rehidratación para prevenir la lesión renal aguda, deben administrarse lo antes posible y mucho antes de que NEWS alcance 5. Por lo tanto, el uso de un punto de corte más bajo podría asociarse con mejores resultados.

Los pacientes con un NEWS < 3 puntos tendrán un estado mental normal y, en promedio, solo tendrán un 0,07% de probabilidades de morir dentro de las 24 h; Ningún estudio ha informado que tengan una mortalidad superior al 0,35% en 10 días, y en la mayoría de los estudios, su riesgo de muerte hospitalaria se mantuvo por debajo del 1%. Por lo tanto, se ha sugerido que no se requiere medir un conjunto completo de signos vitales en pacientes con un NEWS < 3 con más frecuencia que una vez al día [38]. Sin embargo, estos pacientes de bajo riesgo todavía necesitan algún tipo de monitoreo continuo, ya que representaron el 9% de todas las muertes dentro de las 24 h y el 16% de todas las muertes hospitalarias en términos absolutos [13].

Respuesta a News: ¿cuáles son las implicaciones de la carga de trabajo?

La facilidad de uso, la discriminación predictiva y la precisión pueden ser métricas engañosas para un SAT, ya que en la práctica clínica el rendimiento del SAT depende de la compensación entre la detección temprana de los resultados y el número de alertas de falsos positivos. Cuando la prevalencia de un evento es baja, incluso un SAT que tiene una alta sensibilidad y especificidad tendrá una alta tasa de falsos positivos [39]. La mayoría de las puntuaciones predictivas son mucho mejores para predecir la supervivencia que la muerte. Aunque los pacientes con un NEWS < 3 puntos pueden ser muy poco probables de morir [13], muchos pacientes con una puntuación alta también sobrevivirán. Esto se debe a que nuestra fisiología se esfuerza por mantenernos vivos, por lo que al tratar de predecir el momento de la muerte, el paciente más enfermo a menudo confundirá la mejor puntuación y sorprenderá al médico más inteligente. Aunque el número de falsas alarmas depende de la población de pacientes y su mortalidad probable, la probabilidad de muerte dentro de las 24 h en cualquier población de pacientes es muy baja, por lo que las falsas alarmas son inevitables.

Se ha argumentado que los sistemas de respuesta rápida exitosos deben entregar consistentemente una «dosis» de respuesta alta (> 25 llamadas por cada 1000 admisiones) [40], ya que un aumento en la dosis de respuesta se asocia con una reducción progresiva en las tasas de paro cardíaco, y los sistemas maduros deben tener al menos 40 llamadas por cada 1000 admisiones [41]. La NNE puede ser la medida más útil de utilidad clínica y rentabilidad, ya que proporciona el número de pacientes que necesitan ser evaluados más a fondo para detectar un resultado adverso. El NNE es el recíproco del valor predictivo positivo [42]; aunque los informes en la literatura de valor predictivo positivo para la mortalidad de 24 h varían considerablemente, en general para los pacientes con un NEWS ≥ 3 el NNE es 1/0.018 o 55.6, y para los pacientes con NEWS ≥ 7, es 1/0.059 o 16.9 [13]. Prytherch et al. [6] han propuesto una curva de eficiencia, que traza el número de disparadores que serían generados por diferentes valores de NEWS. Como ejemplo, basado en el análisis de todos los resultados reportados en la literatura [13], una NEWS de ≥ 3 generaría un disparador en el 27% de las observaciones, lo que detectaría el 88% de todas las muertes dentro de las 24 h. En contraste, un NEWS de ≥ 5 generaría un disparador en el 9% de las observaciones, que detectaría el 73% de todas las muertes dentro de las 24 h y un NEWS de ≥ 7 generaría un disparador en el 4% de las observaciones, que detectaría el 56% de todas las muertes dentro de las 24 h (Fig. 3). El valor de corte seleccionado dependerá del manejo requerido de las condiciones que probablemente estén presentes para cada puntuación, dependiendo de la población de pacientes y su entorno clínico, y los recursos disponibles. Sin embargo, es probable que las muertes en pacientes con puntuaciones más altas tengan menos probabilidades de prevenirse y, por lo tanto, seleccionar una puntuación más baja como punto de corte puede salvar más vidas.

Figura 3

La proporción de todas las muertes dentro de las 24 h de pacientes por debajo de los umbrales de corte de NEWS varía de 1 a 7 puntos, y la proporción de todos los pacientes iguales o superiores a cada punto de corte [13]

Otras deficiencias de NEWS

Aunque la medición de NEWS requiere profesionales capacitados, consume mucho tiempo [43] y es propensa a errores de cálculo [44], se ha demostrado que mejora la documentación de signos vitales y la comunicación entre los médicos [1945], tanto en papel como electrónicamente [4446]. Sin embargo, existe la preocupación de que EWS pueda descapacitar a los profesionales al eliminar la necesidad de conocer a sus pacientes, inhibiendo así el desarrollo del juicio profesional [47]. También existe la preocupación de que el uso de SAT haya alentado la delegación de la monitorización de los signos vitales al personal de apoyo no calificado y haya socavado la atención holística y el juicio clínico [48]. NEWS es una talla única para todos los puntajes que puede no ser apropiada para todas las condiciones. Requiere la medición de cinco signos vitales y un cálculo, lo que lo hace lento y propenso a errores. Puede activar demasiadas alarmas y, por lo tanto, las alarmas deben ajustarse a pacientes y afecciones específicas. Por ejemplo, ligeros cambios en la temperatura, la presión arterial, la frecuencia cardíaca y la frecuencia respiratoria, que podrían sumar un aumento de NEWS de tres o cuatro puntos, pueden ser una respuesta fisiológica completamente apropiada a una enfermedad y perjudicial para corregir con un manejo demasiado entusiasta [49,50,51,52].

Dado que NEWS no considera la producción de orina, puede pasar por alto la lesión renal aguda [53], y al no incluir la presión arterial diastólica podría pasar por alto el shock distributivo temprano. Es posible que no detecte un accidente cerebrovascular o una presión intracraneal elevada (es decir, tríada de Cushing de un patrón de respiración irregular, bradicardia e hipertensión). No considera la presión arterial, la frecuencia cardíaca, la frecuencia respiratoria o la saturación de oxígeno habituales del paciente y, por lo tanto, puede causar un tratamiento insuficiente de la hipotensión relativa en un hipertenso [54], o el uso excesivo de oxígeno suplementario en la enfermedad pulmonar crónica [55]. Las enmiendas de NEWS a NEWS2 se introdujeron para tratar de abordar el oxígeno suplementario en pacientes respiratorios [8].

La medición de NEWS está muy influenciada por el registro preciso de la saturación de oxígeno y la frecuencia respiratoria, y el juicio clínico requerido para determinar la necesidad de oxígeno suplementario, que puede basarse en una opinión subjetiva mal definida [56]. Esto presenta peligros inherentes; por ejemplo, si se elimina erróneamente el oxígeno de los pacientes con un NEWS de 4, su puntuación se reduciría a 2, pero su riesgo de muerte aumentaría. La frecuencia respiratoria puede ser el signo vital que predice con mayor precisión el resultado [57], sin embargo, los valores manuales a menudo son inexactos [58] y se correlacionan mal con los valores medidos por la máquina [59]. Aunque los valores medidos por máquina deberían ser los mejores predictores de deterioro y mortalidad [5960], otros han encontrado que las grabaciones manuales pueden ser mejores porque están sesgadas por el juicio intuitivo más preciso de una enfermera sobre qué tan enfermo está el paciente [61]. La evaluación del estado mental requerida por NEWS también puede ser inadecuada y se ha sugerido una detección más exhaustiva del delirio [62].

En la práctica, los pacientes con un NEWS elevado que desencadena una revisión clínica pueden tener una o más puntuaciones de signos vitales ajustadas para evitar que se activen continuamente. Esto tiene la ventaja de reducir las alertas mientras se espera que un plan de manejo funcione, o cuando se considera poco probable que una intervención corrija el parámetro fisiológico. La desventaja de este enfoque es que falta un mayor deterioro.

Si y cómo debería adoptarse NEWS?

Si y cómo se debe adoptar NEWS en la práctica clínica depende del entorno clínico y de los recursos y experiencia disponibles. NEWS discrimina eficientemente a los pacientes que están enfermos y necesitan evaluación y tratamiento inmediatos de aquellos que podrían enfermarse si no se toman medidas preventivas. Una NEWS de 3 puntos indica que un proceso fisiopatológico ya está en juego; En este nivel, la evaluación del paciente puede no ser urgente, pero identificar la fisiopatología precisa puede requerir considerable habilidad y experiencia. Sin embargo, la necesidad de intervención se vuelve urgente una vez con un NEWS ≥ 5 puntos, aunque estos pacientes pueden no requerir tanta experiencia. Aunque es poco probable que un paciente con un NEWS < 3 esté en peligro inmediato, estos pacientes deben ser evaluados para detectar eventos adversos potencialmente prevenibles que puedan ocurrirles.

El protocolo de escalada del Reino Unido, que refleja la jerarquía de capacitación médica de la nación, no sería apropiado para muchos hospitales no académicos atendidos por médicos completamente capacitados. Casi con certeza, ningún médico que trabaje en un hospital de este tipo apreciaría no ser llamado hasta que la NOTICIA de su paciente estuviera ≥ 7 puntos. Por otro lado, no querrían ser llamados cada vez que un paciente con EPOC superara una puntuación ≥ 3, por ejemplo. Por lo tanto, los protocolos locales acordados sobre cómo responder a la puntuación, y cuándo anularla, deben desarrollarse y modificarse posteriormente a la luz de la experiencia. Si un hospital ya tiene un RRS, la respuesta a NEWS probablemente debería calificarse, de acuerdo con los recursos y la experiencia disponibles. A diferencia de un NEWS ≥ 7, la capacidad de intubar y ventilar inmediatamente a un paciente generalmente no será necesaria si los criterios de llamada son tan bajos como una puntuación ≥ 3.

¿Se debe usar NEWS en el ED?

La predicción precisa de muerte inminente, ingreso en la UCI y paro cardíaco puede no ser la forma más adecuada de desencadenar una intervención necesaria en todas las situaciones clínicas. En el servicio de urgencias, muchos pacientes sin afecciones potencialmente mortales, como los que tienen dolor, pueden necesitar intervenciones inmediatas. Las puntuaciones de triaje simples, que son más rápidas y fáciles de usar que NEWS y menos propensas a errores de cálculo, pueden ser determinantes más apropiados de la agudeza [63].

La discriminación de NEWS parece ser menor si se mide antes de comenzar el tratamiento (es decir, en el entorno prehospitalario o de urgencias) [13]. Las mediciones posteriores, realizadas después de que se haya realizado todo lo posible para salvar al paciente, tienen muchas más probabilidades de predecir con precisión el resultado que las realizadas antes de que comience el tratamiento. Esto no significa que el uso de NEWS en el ED sea inapropiado, ya que el propósito de NEWS es desencadenar intervenciones, no hacer predicciones precisas.

La evaluación contemporánea y rutinaria de la disfunción de los pacientes gravemente enfermos siempre incluirá un ECG, hemograma completo, urea, electrolitos y, probablemente, pruebas de función hepática. Otros biomarcadores como el lactato, la troponina, la proteína C reactiva y los dímeros D también están disponibles tanto para la estratificación del riesgo como para el diagnóstico [6465]. Sin embargo, la medición rutinaria de un conjunto completo de signos vitales en todos los pacientes debe considerarse un estándar básico de atención, y NEWS los convierte en una sola métrica que se puede seguir durante la hospitalización de un paciente. Desafortunadamente, se sabe poco sobre los cambios y tendencias de los signos vitales y las news durante todo el curso de una enfermedad aguda en el hospital [66]. La poca evidencia que hay sugiere que las trayectorias de los pacientes ingresados con una puntuación baja son diferentes de las de los admitidos con una puntuación alta, y que los pacientes deben ser observados durante 12 a 24 h antes de que su resultado pueda predecirse de manera confiable [67]. Otras cosas, aparte de los signos vitales, deben tenerse en cuenta al monitorear el progreso de los pacientes tanto en el servicio de urgencias como después del ingreso hospitalario, como su movilidad [68], cómo se sienten, si su piel está caliente o fría y húmeda, así como disnea, debilidad o fatiga, y la presencia de sangrado [36].

¿Hay alternativas?

Aunque NEWS es la puntuación de riesgo de muerte más ampliamente validada dentro de las 24 h, esto no debería detener la búsqueda de una alternativa mejor. Es poco probable que cualquier mejora adicional en la discriminación para la mortalidad a las 24 horas sea beneficiosa clínicamente. Las comparaciones de NEWS con otros SAT ahora deben concentrarse en demostrar mejoras de valor clínico, como facilidad de uso y / o automatización, facilidad de implementación, recursos y otros ahorros de costos, y / o mejora de resultados [69,70,71]. Un algoritmo derivado del aprendizaje automático (eCART-lite) que utiliza la edad, la frecuencia cardíaca y la frecuencia respiratoria y sus tendencias de 24 horas predice resultados ligeramente mejor que NEWS [72]. La manipulación de la saturación de oxígeno, la concentración de oxígeno inspirada y la frecuencia respiratoria pueden predecir un resultado inminente [73]. Recientemente, se ha informado que el índice ROX, que solo requiere la medición de la frecuencia respiratoria, la saturación de oxígeno y el porcentaje de oxígeno inspirado, predice el deterioro de los pacientes con COVID-19, medido por resultados compuestos, antes que NEWS [74] y con una calibración más alta [75].

Si bien la mayoría de las muertes ocurren en pacientes con signos vitales anormales y son probablemente el resultado de un proceso fisiopatológico que ya ha comenzado, las muertes que ocurren en pacientes con signos vitales casi normales y estado mental normal (es decir, NEWS < 3 puntos) tienen más probabilidades de ser el resultado de un evento o proceso que aún no ha sucedido (por ejemplo, rupturas o bloqueos, accidentes mecánicos, arritmias cardíacas o desventuras iatrogénicas). Por lo tanto, es más probable que la evaluación de la comorbilidad, la capacidad de ejercicio y otras medidas de reserva fisiológica anticipen estos eventos y predigan la capacidad de un paciente para resistirlos que sus signos vitales [21].

El monitoreo automático continuo de las tendencias de los signos vitales y el aprendizaje automático prometen predicciones más precisas y menos falsas alarmas [76], y los algoritmos de aprendizaje automático basados en las tendencias de los signos vitales registrados electrónicamente pueden identificar rápidamente a los pacientes que se han recuperado y son seguros para el alta [77]. Hasta la fecha, no hay estudios de alta calidad, grandes y bien controlados de monitoreo continuo de signos vitales que demuestren que es de beneficio clínico o rentable [78]. Sin embargo, el rendimiento clínico y el valor de esta tecnología estarán influenciados por la intensidad y la frecuencia de la monitorización. Por ejemplo, es probable que los datos recopilados cada 5 segundos tengan una ventana de predicción diferente y un uso clínico diferente de los datos recopilados intermitentemente cada 12-24 h. Las puntuaciones complejas con algoritmos derivados de la regresión logística o el aprendizaje automático de grandes conjuntos de datos están comenzando a entrar en la práctica clínica. Estos nuevos EWS operan en segundo plano, analizando variables de registros médicos electrónicos con análisis patentados para la detección temprana del deterioro del paciente. Desafortunadamente, hasta ahora, su desempeño clínico sigue sin ser probado o decepcionante [79].

Conclusión

NEWS es el SAT más utilizado y su capacidad para predecir la muerte en 24 h ha sido bien validada en múltiples entornos clínicos en todo el mundo. Proporciona un lenguaje común para la evaluación de la gravedad clínica, que se puede utilizar para desencadenar intervenciones clínicas y evaluar la respuesta a ellas. No debe usarse como la única métrica para la estratificación del riesgo, ya que su capacidad para predecir la mortalidad más allá de las 24 h no es confiable y está muy influenciada por otros factores. No es posible un protocolo de escalamiento universal para todos los pacientes en cualquier lugar basado en NEWS y se requiere un enfoque más flexible y personalizado para diferentes entornos clínicos, dependiendo de la experiencia y los recursos disponibles [80].

Muchas de las críticas a las NEWS en la literatura están dirigidas no tanto a las NEWS, sino a cómo responder a ellas. No es posible un protocolo de escalamiento universal para todos los pacientes en cualquier lugar basado en NEWS y se requiere un enfoque más flexible y personalizado para diferentes entornos clínicos, dependiendo de la experiencia y los recursos disponibles. Los principales inconvenientes de NEWS son que medirlo requiere profesionales capacitados, consume mucho tiempo y es propenso a errores de cálculo

Cirugía asistida por robot en el espacio: pros y contras. Una revisión desde el punto de vista del cirujano

Pantalone, D., Faini, G.S., Cialdai, F. et al. Robot-assisted surgery in space: pros and cons. A review from the surgeon’s point of view. npj Microgravity 7, 56 (2021). https://doi.org/10.1038/s41526-021-00183-3

El objetivo del vuelo humano en el espacio ha cambiado de permanencia en la Estación Espacial Internacional a misiones más allá de la órbita terrestre baja y el Lunar Gateway para la exploración del espacio profundo y misiones a Marte. Hubo que considerar varias condiciones que afectaban a las misiones espaciales: por ejemplo, el efecto de la ingravidez y las radiaciones en el cuerpo humano, las disminuciones de la salud conductual o la latencia de la comunicación, y el reabastecimiento de consumibles. También hubo que considerar la telemedicina y las aplicaciones telerobóticas, la cirugía asistida por robot con algunas pistas sobre procedimientos quirúrgicos experimentales llevados a cabo en misiones anteriores. La necesidad de una mayor autonomía de la tripulación en temas de salud está relacionada con la creciente gravedad de las intervenciones médicas y quirúrgicas que podrían ocurrir en estas misiones, y se recomendaría la presencia de un cirujano altamente capacitado a bordo. Un robot quirúrgico podría ser una ayuda valiosa, pero solo en la medida en que esté provisto de múltiples funciones, incluida la capacidad de realizar ciertos procedimientos de forma autónoma. Las misiones espaciales en el espacio profundo o en otros planetas presentan nuevos desafíos para la salud de la tripulación. Proporcionar un robot quirúrgico multifunción es la nueva frontera. La investigación en este campo allanará el camino para el desarrollo de nuevos planes estructurados para la salud humana en el espacio, así como proporcionar nuevas sugerencias para aplicaciones clínicas en la Tierra.

Introducción

Durante más de 50 años la exploración espacial ha ido creciendo, permitiendo nuevos logros en ciencia y tecnología básica que demostraron ser útiles también para cuestiones de la Tierra, en sectores como1 atención médica, creación de empleos espaciales, mejoras tecnológicas en los productos cotidianos, pronósticos meteorológicos y comunicaciones, datos satelitales sobre el cambio climático y predicción de desastres naturales. Por ejemplo, en 2020 Anderson et al.2 proporcionó una visión general de los nuevos logros de la telerobótica, la ciencia planetaria y los vuelos espaciales humanos. En el sector de las comunicaciones, la tecnología de telepresencia permite la exploración humana en múltiples sitios, incluidos aquellos considerados demasiado peligrosos para los astronautas. En la Tierra, esta tecnología apoyará la exploración humana en entornos hostiles, reduciendo costos y riesgos.

La salud de los astronautas, tanto durante vuelos espaciales a largo plazo como durante asentamientos en otro planeta, es uno de los temas en estudio. Sin embargo, las políticas de un rápido retorno a la Tierra3,4, actualmente adoptado en la Estación Espacial Internacional (ISS) en órbita terrestre baja (LEO) ya no puede ser la opción elegida, ya que las crecientes distancias desde la Tierra harán imposible cualquier tipo de apoyo terrestre. En este artículo, consideramos el papel de la cirugía asistida por robot como una ayuda valiosa para los astronautas en misiones a largo plazo y misiones en otro planeta. Un examen de los efectos de la ingravidez y la ausencia de gravedad, así como el retraso de la señal y el nivel de autonomía de la tripulación completan la revisión.

En particular, debe decirse que, aunque es deseable la presencia de un cirujano experimentado calificado que brinde asistencia médica y realice procedimientos quirúrgicos, no puede darse por sentado.3,4. La disponibilidad de un robot quirúrgico podría ser útil, aunque el concepto detrás de la cirugía asistida por robot es diferente al que estamos acostumbrados en la Tierra.5. De hecho, los sistemas quirúrgicos robóticos actualmente presentes en nuestra sala de operaciones (OR) en la Tierra son demasiado voluminosos y pesados para los vuelos espaciales y necesitan espacio y asistencia por parte de personal calificado para permitir que el operador realice la cirugía.

Estos robots son dispositivos teleoperados maestro-esclavo, pero la investigación espacial ha estado desarrollando robots quirúrgicos multifuncionales preprogramados y más autónomos, capaces de realizar procedimientos de forma autónoma.5,6. Además de realizar procedimientos quirúrgicos básicos, como la sutura, deben proporcionar instrumentación diagnóstica e interpretación para ultrasonido, tomografía computarizada (CT) o resonancia magnética (MRI)5,6 y también ser capaz de dar apoyo en la anestesia y el monitoreo de signos vitales, ya que el Oficial Médico de la Tripulación (CMO) podría estar solo en el cuidado de astronautas gravemente enfermos o heridos.

Temas de encuadre

Sugerencias sobre los efectos de la microgravedad (μg) y la gravedad 0 (0 g) en la fisiología del cuerpo humano

La microgravedad (μg) es la condición en la cual las personas u objetos parecen ser ingrávidos.7. La ingravidez es una condición en la que los desafíos fisiológicos acostumbrados debido al vector de gravedad, al que el cuerpo humano está sujeto diariamente en la superficie de la Tierra, están ausentes.7. La condición normal de 1 G afecta al cuerpo humano y los sistemas cardiovascular, pulmonar, neurovestibular y musculoesquelético presentan sensibilidad específica o particular a ella3,7,8,9,10. El cuerpo humano muestra varias alteraciones debido a los efectos de la microgravedad3,7,8,9,10. No hay diferencias en las respuestas fisiológicas entre la microgravedad en LEO y la gravedad cero más allá de las fuerzas gravitacionales planetarias. Los fluidos corporales tienen un cambio y la compensación cardiovascular produce una distribución de líquidos con aumento del volumen sanguíneo en la cabeza y los vasos torácicos. La reducción de la carga de trabajo del corazón durante los vuelos espaciales de larga duración debido a la ausencia de gravedad conduce a una disminución de la masa miocárdica general3,7,8. También el sistema musculoesquelético se ve afectado por la ausencia de fuerzas gravitacionales convencionales, mostrando atrofia de huesos y músculos de soporte, con predisposición a fracturas patológicas durante la actividad física o retorno a la gravedad normal3,7. La desregulación inmune también está presente con la leucocitosis durante y después del vuelo espacial, lo suficientemente significativa como para producir una mayor susceptibilidad a las infecciones bacterianas y virales.3,7. Además, la adaptación a la ingravidez produce una disfunción neurovestibular conocida como sikness del movimiento espacial.7. Muchas otras modificaciones ocurren durante la permanencia en el espacio7, debido a diferentes causas, como cambios en la actividad física, gasto de energía, modificación de las extremidades después del cambio de líquido y cambios musculares. La antropometría del tórax y el abdomen también cambia: el tórax presenta una forma de «barril» con elevación diafragmática de uno o dos espacios intercostales, mientras que el abdomen muestra un contorno «aplanado» con ubicación rostral de hígado y bazo a la palpación7. También la columna vertebral presenta un cambio para la expansión de los discos intervertebrales y la pérdida de la curvatura toracolumbar debido a la condición de descarga7.

Entre otros procesos es importante recordar que la cicatrización de heridas se ve afectada en el espacio11,12. Aunque la literatura sobre la cicatrización de heridas en la ingravidez es relativamente pobre, los estudios en modelos animales en células inmunes, fibroblastos, células endoteliales y epiteliales cultivadas tanto en condiciones reales como en μg modeladas, muestran alteraciones en fagocitosis, adhesión/migración, apoptosis, proliferación, diafonía intercelular, producción de mediadores inflamatorios, moléculas de matriz extracelular, factores de crecimiento, etc.11,12 (Fig. 1).

El efecto de la exposición a condiciones de microgravedad modeladas en un modelo in vivo de cicatrización de heridas (Hirudo Medicinalis): contenido de fibras de colágeno en el sitio de la herida en 1 x g de control (a) y muestra expuesta a microgravedad (b). La exposición a la microgravedad modelada induce una disminución significativa en el contenido de fibras de colágeno con una evidente desorganización de la red de fibras. Tinción de rojo Picrosirius.

Consejos sobre estudios quirúrgicos

Si bien anteriormente la probabilidad de un evento en vuelo que requeriría una operación quirúrgica durante una misión de larga duración era pequeña, el advenimiento de un proyecto lunar, la exploración del espacio profundo y las misiones a otro planeta, es decir, Marte, ha aumentado la probabilidad de eventos traumáticos durante los vuelos espaciales que pueden requerir cirugía y, en consecuencia, un cambio en la política espacial.12,13. De hecho, las enfermedades quirúrgicas urgentes como la apendicitis y la colecistitis pueden ocurrir sin signos de advertencia.3,14 y prácticamente cualquier evento impredecible que pueda ocurrir fuera de la órbita terrestre es un riesgo para el miembro individual de la tripulación, toda la tripulación y la misión.15. En el espacio, la cirugía requiere protocolos y dispositivos dedicados para el mantenimiento de campos quirúrgicos estériles16,17, así como anestesia adecuada y técnicas quirúrgicas apropiadas. Esta suposición es cierta tanto para la cirugía abierta, la cirugía laparoscópica y la cirugía mínimamente invasiva asistida por robot (RAMIS). Sin embargo, la cirugía laparoscópica y robótica tienen la ventaja de mantener la cavidad abdominal cerrada, evitando la fuga de sangre y fluidos desde su interior a la atmósfera de la nave espacial y contribuyendo al mantenimiento de la temperatura corporal.13. Otra preocupación, además de la posible contaminación de la atmósfera de la nave espacial, es la necesidad de proteger el campo operativo de las partículas presentes en la nave espacial.3,4,13. El mantenimiento de la hemostasia, el despliegue del instrumento y la contención del operador y los pacientes también son necesarios.

Otras posibilidades probadas en cirugía espacial fueron representadas por el uso de un sistema quirúrgico cerrado (dosel)18 para cirugía en animales anestesiados en vuelos parabólicos para evaluar el comportamiento del sangrado arterial y venoso, control del sangrado y prevención de la contaminación atmosférica14. También se han realizado estudios sobre dispositivos de flujo laminar para reducir el riesgo de contaminación de heridas con bacterias patógenas encontradas en la piel y con colonias en la atmósfera de la nave espacial.3,6,18. En cuanto a la contención de fluidos corporales, por un lado, y la prevención de la contaminación del campo quirúrgico por desechos ambientales y bacterias, por otro, la laparoscopia y el RAMIS se consideran efectivos porque pueden separar el campo quirúrgico del medio ambiente manteniendo la integridad de la pared abdominal.4,19. En todos estos estudios realizados sobre cirugía abierta y cirugía laparoscópica durante vuelos parabólicos y en la ISS14,15,17, se encontró que los procedimientos quirúrgicos eran factibles en el espacio, aunque más difíciles de realizar que en la Tierra.20,14. Kirkpatrick et al.19,13 describió el comportamiento de la pared abdominal en laparoscopia que es diferente a 0 g en comparación con lo que ocurre a la gravedad terrestre en un modelo animal (cerdo) durante vuelos parabólicos19,13. La pared abdominal del cerdo mostró un aumento espontáneo de la presión y un cambio de forma, de elipse comprimida a redonda, al entrar en ingravidez. En este estudio19,13 Se compararon dos procedimientos diferentes para la visualización laparoscópica: uno sin insuflación de gas asociada a la retracción de la pared abdominal a través de un dispositivo dedicado, y el otro con insuflación de gas estándar de 15 mmHG19,13. La conclusión fue que la insuflación de gases mejora la visualización y permite mejores condiciones intraabdominales para la cirugía laparoscópica19,13. Para misiones de exploración de larga duración), Robertson et al. en 202021 sugirió un nuevo enfoque de la atención. Teniendo en cuenta que, de hecho, existe un mayor riesgo de lesiones traumáticas en misiones a largo plazo, en la exploración de la superficie planetaria y en las caminatas espaciales, los autores examinaron los eventos médicos con potencial para salvar vidas, su impacto potencial en la salud de la tripulación y el éxito de la misión y desarrollaron una lista de habilidades no técnicas (NTS) para ser utilizadas en la capacitación de gestión médica en vuelo.21. El paro cardíaco repentino, la inhalación de humo, la exposición tóxica, las convulsiones y las lesiones oculares penetrantes fueron los eventos con el mayor impacto potencial en las misiones, y se encontró que NTS era útil para un manejo exitoso. Además, estos hallazgos pueden tener una aplicación también en la Tierra para la atención quirúrgica y médica en lugares rurales y remotos.21.

Notas sobre el oficial médico de la tripulación (CMO)

Actualmente, el CMO es solo un miembro de la tripulación sin antecedentes médicos, con solo 60 h de capacitación médica.22 como el riesgo de una lesión o enfermedad grave en la ISS15 es bajo. Por el contrario, durante los vuelos a largo plazo, es probable que ocurran condiciones como apendicitis, úlcera péptica y obstrucción intestinal incluso en miembros sanos de la tripulación.14, además de lesiones traumáticas. Estos últimos pueden repercutir en la misión en la medida en que pueden causar su fracaso.3,7,15,17.

Dado que en misiones a largo plazo o misiones a Marte, se espera que los traumatismos y las enfermedades quirúrgicas de emergencia requieran tratamiento en el acto, ya que regresar a la Tierra tomaría ~ 9 meses4,15 tanto el CMO como la tripulación necesitan tener capacidades quirúrgicas y médicas más amplias3,17,20,22,23. Una selección y capacitación médica dedicada es, por ahora, la política elegida para misiones de clase de exploración y en vuelos espaciales a largo plazo, el CMO también debe tener un asistente médico capacitado que pueda reemplazarlo si es necesario.9,17,22,23,24 (Lesión grave, enfermedad o muerte por CMO).

Cirugía robótica en el espacio

Dado que la cirugía robótica en el espacio es el tema central de la revisión, es necesario explorar algunos aspectos. Uno de ellos son los problemas de comunicación. Comunicaciones y navegación espacial de la NASA (SCaN)25 permite el intercambio de datos, con astronautas a bordo de la ISS, así como con rovers en Marte y las misiones Artemisa a la Luna. La NASA tiene una extensa red de antenas en todos los continentes para recibir transmisiones de naves espaciales y también puede confiar en satélites de retransmisión para llevar sus datos al suelo. Los satélites de seguimiento y retransmisión de datos enviarán datos a través de orbitadores alrededor de Marte, que envían los datos a la Tierra. El ancho de banda con varias bandas de frecuencias electromagnéticas está disponible con diferentes capacidades.

Los anchos de banda más altos pueden transportar más datos por segundo, pero un sistema para comunicarse con láseres infrarrojos26 se espera que se lance en 2021 que revolucionará las comunicaciones hacia y desde el espacio, tema que no se incluye en esta revisión. Por ahora, el ancho de banda no es la única restricción para las tasas de flujo de datos, ya que las comunicaciones no ocurren instantáneamente: la velocidad de la luz es su límite, alrededor de 186,000 millas por segundo o 299,792 km por segundo. Para las naves espaciales cercanas a la Tierra, este retraso de tiempo, o latencia de comunicaciones, es casi insignificante. Más lejos de la Tierra, sin embargo, la latencia se convierte en un problema. Cuando Marte está más cerca de la Tierra, a unos 35 millones de millas de distancia, 56,327,000 km, el retraso es de aproximadamente 4 minutos. A su mayor distancia, a unos 250 millones de millas de distancia, 402,300,000 km, el retraso es de alrededor de 24 minutos.25. Esto significa que la comunicación varía de 4 a 24 minutos de retraso para llegar al Control de la Misión. Y otros 4 a 24 min para recibir su respuesta dependiendo de la distancia entre los dos planetas25.

Además, la calidad de la transmisión de comunicaciones que viajan largas distancias o a través de la atmósfera, puede deteriorarse, distorsionando el mensaje. También la radiación del sol u otros planetas puede interferir25. La acumulación de estas condiciones adversas puede afectar seriamente a la cirugía robótica en el espacio, comprometiendo la señal desde y hacia la Tierra y, en consecuencia, cualquier acción en tiempo real.25.

Consejos sobre telemedicina

Se han realizado muchos estudios para probar la posibilidad de telementoring en la cirugía espacial. La telementoría a larga distancia puede ser la única forma disponible de ayuda médica en la exploración espacial. Sus aplicaciones dependen de los diferentes tipos de misión y distancias desde la Tierra y de la calidad de la tecnología de la comunicación.25,27,28,29,30. Aunque la mayoría de los avances tecnológicos cubiertos en esta sección son aplicables a órbitas terrestres bajas (LEO) o terrestres geoestacionarias (GEO), a distancias más largas, como en la Luna o Marte, ninguna de las tecnologías de comunicación actuales puede reducir la latencia.25. En una publicación de 2011 Haidegger et al.31, hizo un repaso sobre las diversas posibilidades de teleasistencia en relación con la distancia. La telemedicina puede ser en línea y fuera de línea dependiendo de la calidad del enlace, y ofrece varias modalidades: la telemedicina de almacenamiento y reenvío es exclusivamente una comunicación unidireccional a la vez, sin embargo, mejorable a través de monitoreo remoto o telepresencia interactiva.31. En caso de que la conexión no sea confiable, un cirujano remoto aún puede comunicarse con un colega local gracias a la transmisión de video y voz desde la sala de operaciones. Esta modalidad, o telementoring, también se denomina «telemedicina de consultoría» o «telesalud de consultoría«31.

Operaciones de misiones de ambiente extremo de la NASA, las «misiones NEEMO»

Se han llevado a cabo experimentos de telementoría en las misiones NEEMO32, un programa de piedra angular mediante el cual la NASA ha enviado astronautas a vivir en el laboratorio Aquarius bajo el agua desde 2001.32. La 7ª misión tuvo lugar en 200432,33, la 9ª misión en 200632,34 y el 12º en 200732,35, con especial atención a la telemedicina. Cada uno generalmente duraba de 7 a 14 días. Aquarius es la única estación de investigación submarina del mundo, con un hábitat aproximadamente del tamaño de la ISS, lo suficientemente grande como para acomodar a seis miembros (acuanautas). Una boya dedicada suministra al módulo energía, soporte vital y comunicaciones a través de umbilicales32.

Las misiones NEEMO fueron diseñadas expresamente para probar la telemedicina asistida por robots quirúrgicos. Por ejemplo, el robot AESOP (ZEUS) se utilizó en la 7ª misión, un robot M7 en la 9ª y un M7 y un robot Raven en la 12ª misión. Algunas tareas quirúrgicas se exploraron con la ayuda de la telementoría y la tecnología quirúrgica telerobótica.

En el día 7, los participantes recibieron una formación quirúrgica mínima para evaluar la utilidad de la telementoría. El 9º NEEMO se centró en la cirugía abdominal en tiempo real en un simulador de pacientes para desarrollar habilidades de tripulación. La latencia de la señal, la configuración de 750 ms y un retraso de hasta 3 s, se utilizaron para imitar los enlaces de comunicación Luna-Tierra. En la 12ª misión, se realizaron algunas suturas en un fantasma en condiciones simuladas de gravedad cero por tres cirujanos que guiaron los movimientos del robot a través de una computadora desde una ubicación remota. Todas las misiones demostraron el valor de la teletutoría y la viabilidad de la cirugía teleoperada a distancia, siempre que se disponga de conexiones de comunicación eficaces32,33,34,35.

Estudios sobre cirugía mínimamente invasiva asistida por robot (RAMIS)

Como se informó anteriormente, el uso de un robot quirúrgico podría ser una ventaja en la cirugía espacial. Es bien sabido en la Tierra que la tecnología robótica es capaz de ampliar la destreza y las capacidades del cirujano para realizar muchos tipos de procedimientos complejos a través de pequeñas incisiones con la ayuda de instrumentos quirúrgicos dedicados. Los robots quirúrgicos utilizados en la actividad clínica son dispositivos de telecirugía maestro-esclavo (Robotic-Assisted Minimally Invasive Surgery-RAMIS) totalmente teleoperados por el cirujano, a cargo de la planificación de nivel superior y la toma de decisiones cognitivas, mientras que los robots son responsables solo de la implementación mecánica.36,37. Su peculiaridad es la presencia de «un control humano-en-el-bucle»5,6,36,37 y la seguridad es proporcionada por el cirujano que realiza el procedimiento. Una evolución de esta condición es la posibilidad de beneficiarse de características especiales y efectores.5. Haidegger6, en su artículo de 2019, hizo un excursus sobre la evolución de la autonomía del robot quirúrgico. Hasta hoy, los sistemas teleoperados en uso, aunque ofrecen nuevas soluciones curativas para enfermedades complejas, no son capaces de ejecutar tareas autónomas o tomar decisiones cognitivas. La introducción de procedimientos más difíciles y avances tecnológicos en cirugía integrada por computadora (es decir, «el campo de las tecnologías médicas intervencionistas, desde la guía de imágenes médicas y las aplicaciones de realidad aumentada (AR) hasta la ablación automatizada de tejidos»)6 ha llevado al desarrollo de la interacción humano-robot, es decir, la transferencia de conocimientos relacionados con tareas entre humanos y robots, lo que representa un gran avance en este campo. Este esfuerzo está fuertemente relacionado con la cirugía espacial, ya que la presencia de un CMO calificado y capacitado no puede darse por sentado e incluso cuando él / ella está presente, un asistente para apoyarlo es obligatorio, como lo afirman Gao et al.38. Estos autores informaron que, además de los avances en robótica que han permitido la exploración en ambientes hostiles en el espacio, apoyando las operaciones de los astronautas, la robótica ha ayudado a reducir significativamente la carga cognitiva en los humanos de la abundancia de decisiones críticas que deben tomarse de manera oportuna para garantizar la seguridad.39. Dependiendo de las distancias entre la nave espacial y el Centro de Control de Tierra, diferentes tecnologías de telepresencia pueden proporcionar el mejor rendimiento.30,36,37 entre la telecirugía, la cirugía guiada por imágenes y la robótica quirúrgica controlada cooperativamente. La recopilación de datos fisiológicos y de imágenes pre e intraoperatorias proporcionará al robot quirúrgico información para obtener más autonomía, objetivo futuro de la investigación terrestre y espacial.30,36,37. Takács et al.36,37 informó sobre el retraso de la señal entre la Tierra y la Luna, y entre la Tierra y Marte. La telecirugía semi-en tiempo real se puede utilizar dentro de la distancia Tierra-Luna. En caso de una emergencia quirúrgica lejos de la órbita de la Tierra, se necesitan soluciones alternativas para mantener la viabilidad de la telecirugía hasta 2 s de retraso.36,37. Se han considerado pantallas predictivas que proyectan los movimientos previstos del robot hacia adelante en el tiempo hasta un máximo de 2 segundos de retraso, estirando las capacidades humanas hasta los límites, ya que los cirujanos de latencia por encima de 250-300 ms se desempeñan peor.36,37.

La oportunidad de tener un CMO capacitado para todos los pacientes de naves espaciales en la nave espacial en la misión en el espacio profundo, se considera la mejor opción en la literatura. La ayuda en tierra será proporcionada por cirujanos asesores, además de almacenar y enviar los datos.6,35, intercambio de imágenes fijas, vídeos en movimiento, conferencias de voz y chats electrónicos para completar los análisis. El objetivo es tener un «sistema médico inteligente» que ayude al CMO con el diagnóstico, monitoreo y tratamiento de los miembros enfermos de la tripulación.6,35. La posibilidad de consultar una biblioteca dedicada para encontrar apoyo en caso de eventos particularmente desafiantes también es una buena opción para el CMO. También se dispondrá de sistemas de navegación quirúrgica y de realidad aumentada y se proporcionarán varios sensores táctiles y de fuerza para determinar las propiedades mecánicas de los tejidos y las consistencias para la disección.6,36,37. En cuanto a los avances actuales en RAMIS, Cornejo et al.40 Informe sobre nuevos logros en robótica médica y cirugía espacial. El «Space Biosurgeon» está concebido para proporcionar apoyo en procedimientos quirúrgicos laparoscópicos avanzados teleoperados aplicados para cirugía asistida por robot general y gastrointestinal.

Este sistema está compuesto por una consola para el cirujano «SurgiConsole» y una plataforma robótica «Surgi Platform». El diseño conceptual de Biosurgeon fue desarrollado para lograr una alineación natural del ojo, la mano y los instrumentos, mejorar la destreza motora quirúrgica, minimizar la invasividad, mejorar la ergonomía quirúrgica, la viabilidad, la seguridad y reducir los riesgos.

Además, se han propuesto otros sistemas quirúrgicos para aplicación quirúrgica en misiones espaciales de larga distancia. La «cápsula de trauma», originalmente diseñada para operaciones militares y desastres naturales para diagnósticos críticos y procedimientos rápidos para salvar vidas en los heridos graves24, se utilizará cuando no se disponga de un despliegue oportuno del personal médico adecuado y el paciente no pueda ser evacuado rápidamente a un centro médico apropiado. La plataforma se utilizará para asegurar las vías respiratorias, insertar una vía intravenosa o intraósea, realizar hemostasia, manipular tejidos dañados y posicionar dispositivos de monitorización.24.

El RAVEN, (Bio Robotics Lab. University of Washington, Seattle WA) con un peso de solo 22 kg que opera según el mismo principio que el sistema DaVinci, tiene dos brazos articulados accionados por tendones y puede ser fácilmente ensamblado incluso por personas que no son ingenieros suministradas con enlaces de comunicación para control remoto a larga distancia.36,41.

Otros ejemplos de robots versátiles como Robonaut242,43 fueron probados para su uso en procedimientos médicos. Investigadores del Centro Espacial Johnson de la NASA, en colaboración con General Motors y Oceaneering, designaron a este robot humanoide altamente diestro para su empleo en una variedad de aplicaciones médicas, desde la telemedicina hasta la gestión médica, ya sea en modo autónomo o de teleoperación.43. Además, el Instituto de Cognición Humana y Artificial de Florida organizó recientemente el «Blue Sky Meeting», con el objetivo de explorar el papel de la robótica en la cirugía en los vuelos de exploración espacial.42,43,44.

El simposio ofreció un excursus sobre el posible uso de robots diestros inspirados en el ser humano como asistentes médico-quirúrgicos efectivos y sobre los avances en cirugía espacial.

Discusión

Es una suposición establecida que tanto en misiones a largo plazo como en misiones a otro planeta, la atención médica y quirúrgica aguda necesita una gran autonomía y también un amplio conocimiento médico y quirúrgico, debido a las dificultades en las comunicaciones con la Tierra que crecen con la distancia. Cualquier lesión impredecible o evento médico que pueda ocurrir fuera de la órbita terrestre es un riesgo para el miembro individual de la tripulación, toda la tripulación y la misión misma. La imposibilidad de un pronto regreso a la Tierra, como en la ISS, provocó un cambio de paradigma en cómo enfrentar la emergencia en misiones espaciales y misiones a otros planetas. Según lo informado por Robertson et al.21 La planificación cuidadosa de las condiciones de salud más críticas y su tratamiento puede ayudar no solo a los eventos de alta luz con el mayor potencial de impacto adverso en las misiones, así como el mayor potencial de supervivencia, sino que también puede prever NTS que pueden ser necesarios para enfrentar estas condiciones.

La ausencia de gravedad en los viajes a otro planeta también es un campo investigado. Aunque hay estudios sobre la adaptación a 1G al entrar en una misión, las posibles consecuencias son difíciles de descifrar.6,45 después de aterrizar en Marte, donde está presente una gravedad más baja que en la Tierra (0,376 g). La presión atmosférica es una pequeña fracción, con un promedio de 7,5 milibares, de lo que es en la Tierra, más de 1000 milibares, otra variación que debe tenerse en cuenta.

Además, dado que las misiones a Marte durarán ~ 3 años, teniendo en cuenta el viaje y el tiempo pasado en el planeta, es más probable que ocurran emergencias quirúrgicas o traumas.18,20,46. La posibilidad de usar AR47,48,49 y Realidad virtual49 Podría ser una posibilidad útil para que los astronautas se cuiden a sí mismos en este entorno hostil y extremadamente remoto. Estas herramientas pueden implementar y mantener las habilidades de CMO y miembros de la tripulación en cirugía y atención médica.46.

Se están investigando desarrollos avanzados hacia sistemas más autónomos capaces de ayudar a la tripulación y al CMO.

En la cirugía espacial, alejándose de la Tierra, incluso un CMO calificado y capacitado puede encontrarse solo en el proceso de toma de decisiones. Es posible que no necesariamente tenga todos los conocimientos necesarios para manejar cualquier evento de salud inesperado. En tales casos, el uso de recursos computarizados altamente innovadores puede ser extremadamente útil.

En este sentido, la mejora de RAMIS engloba la reciente propuesta de un «Biocirujano Espacial»40, un sistema quirúrgico robótico teleoperado que requiere que tanto el cirujano como el robot estén en el mismo lugar.

Además de la cirugía robótica y los avances en el asentamiento y la exploración espacial, se han destacado otros temas en este documento, como la indicación de Blue Sky Meeting de la posibilidad de utilizar robots diestros inspirados en humanos para vuelos de exploración espacial.42,43 para superar los desafíos médicos y quirúrgicos y considerar aplicaciones futuras innovadoras (IA, Machine Learning).

En resumen, las aplicaciones deseables de un sistema robótico en un vuelo espacial deben ser las siguientes: en primer lugar, debe estar preprogramado para procedimientos quirúrgicos básicos, como la sutura; en segundo lugar, debe tener un sistema autónomo guiado por imágenes para poder emplear ultrasonidos, resonancias magnéticas o tomografías computarizadas y estar listo para la toma de decisiones en tiempo real.41. Otras tareas incluirán proporcionar un apoyo para la anestesia, el monitoreo de los signos vitales y la atención postoperatoria.

Finalmente, se deben prever programas y equipos dedicados de recuperación postraumática para los astronautas que sufren lesiones sustanciales.50,51. Tales terapias deben planificarse para misiones a largo plazo y, entre los instrumentos a bordo, también debe estar presente un dispositivo dedicado (hardware y software de computadora) para implementarlas, ya que hay evidencia en la literatura de terapias e instrumentos de rehabilitación para el trauma de las extremidades superiores que se han probado en astronautas en condiciones de microgravedad.50,51.

Los robots quirúrgicos multifuncionales, capaces de realizar procedimientos de forma autónoma, son la nueva frontera. La investigación adicional en este campo proporcionará nuevos conocimientos sobre la salud humana en el espacio, así como ideas innovadoras para aplicaciones clínicas en la Tierra.

El riesgo de internarse los fines de semana en un Hospital. The Weekend Effect in Hospitalized Patients: A Meta-Analysis

Lynn A. Pauls, BS1 , Rebecca Johnson-Paben, BS1 , John McGready, PhD2 , Jamie D. Murphy, MD1 , Peter J. Pronovost, MD1,3, PhD, Christopher L. Wu, MD1,3* 1 Department of Anesthesiology and Critical Care Medicine; The Johns Hopkins School of Medicine,

Nota para el posteo: Este es un Meta Análisis, realizado reuniendo 51 millones de casos, eso es importante, pone en el tapete que los hospitales, en el mundo no son lo mismo fuera de horario, por la tarde noche y los fines de semana. Debe ponerse especial acento en la gestión hospitalaria en estos aspectos. Por ello debemos realizar un esfuerzo organizativo, económico, para que los decisores estén más tiempo. Que existan esquemas para mejorar la seguridad de los pacientes en ese tiempo. Que los profesionales interconsultores respondan con celeridad.

Introducción:

Se examinó la tasa de mortalidad de los pacientes hospitalizados ingresados durante el fin de semana en comparación con los ingresados durante la semana laboral. Para ser incluido, el estudio tenía que proporcionar datos discretos de mortalidad alrededor de los fines de semana (incluidos los días festivos) frente a los días laborables, incluir pacientes que ingresaron como pacientes hospitalizados durante el fin de semana y publicarse en inglés.

EXTRACCIÓN DE DATOS: El resultado primario fue la mortalidad por todas las causas durante el fin de semana versus la mortalidad entre semana con análisis de subgrupos según los niveles de personal del personal, las tasas y los tiempos hasta las tasas y retrasos de los procedimientos, o la gravedad de la enfermedad.

SÍNTESIS DE LOS DATOS: Se examinaron un total de 97 estudios (N = 51.114.109 pacientes). Los pacientes ingresados los fines de semana tuvieron una mortalidad global significativamente mayor (riesgo relativo, 1,19; intervalo de confianza del 95%, 1,14-1,23). Con respecto a los análisis de subgrupos, los pacientes ingresados los fines de semana tuvieron consistentemente una mayor mortalidad que los ingresados durante la semana, independientemente de los niveles de diferencias de fin de semana / día de la semana en el personal, las tasas de procedimientos y retrasos, y la gravedad de la enfermedad.

CONCLUSIONES: Los pacientes hospitalizados ingresados durante los fines de semana pueden tener una mayor tasa de mortalidad en comparación con los pacientes hospitalizados ingresados durante los días laborables.

Análisis: Se citan varias razones posibles para explicar el efecto del fin de semana. La disminución y la presencia de personal inexperto los fines de semana puede contribuir a un déficit en la atención.7,9,10

Los pacientes admitidos durante el fin de semana pueden tener menos probabilidades de someterse a procedimientos o tener retrasos significativos antes de recibir la intervención necesaria.11-13

Otra posibilidad es que puede haber diferencias en la gravedad de la enfermedad o comorbilidades en los pacientes admitidos durante el fin de semana en comparación con los admitidos durante el resto de la semana. Debido a la inconsistencia entre los estudios con respecto a la existencia de dicho efecto, se realizó un metanálisis en pacientes hospitalizados para delinear si hay o no un efecto de fin de semana sobre la mortalidad.

Nuestros resultados de aumento de la mortalidad durante el fin de semana corroboran lo encontrado en estos dos metanálisis. Sin embargo, nuestro estudio difiere en que examinamos específicamente solo la mortalidad de fin de semana y no incluimos la atención fuera del horario laboral en días laborables, que se incluyó en la mortalidad fuera de horario en los otros metanálisis.18,19 Se ha propuesto que las diferencias en el personal de los trabajadores de la salud entre fines de semana y días de semana contribuyen al aumento observado en la mortalidad.7,16,20 Los datos indican que los niveles más bajos de enfermería se asocian con un aumento de la mortalidad.10, 21-23 La presencia de menos especialistas médicos experimentados y/o menos médicos puede contribuir al aumento de la mortalidad.24-26 Menos personal o menos experimentado durante los fines de semana puede contribuir a insuficiencias en las entregas y/o transferencias de pacientes, retrasos en la evaluación y/o intervenciones de los pacientes y la continuidad general de la atención para los pacientes recién admitidos.27-33 Nuestros datos muestran poca evidencia concluyente de que la mortalidad de fin de semana versus la mortalidad entre semana varíe según las diferencias de nivel de personal. Si bien el RR estimado de mortalidad difiere en magnitud para las instalaciones sin diferencias en la dotación de personal durante los fines de semana y los días laborables frente a las que tienen una diferencia en los niveles de personal, ambos estiman un aumento de la mortalidad los fines de semana, y la diferencia en estos efectos no es estadísticamente significativa. Cabe señalar que no hubo diferencias en la mortalidad para los pacientes de fin de semana (versus días laborables) donde no hubo diferencias entre el personal de fin de semana y el de lunes a viernes; Estos estudios se realizaron típicamente en unidades o centros de alta agudeza donde la expectativa general es una cobertura de personal uniforme 24/7/365. Se ha sugerido que una disminución en el uso de intervenciones y/o procedimientos los fines de semana contribuye al aumento de la mortalidad de los pacientes ingresados los fines de semana.34 Varios estudios han asociado tasas más bajas de fin de semana con una mayor mortalidad para una variedad de intervenciones,13,35-37 aunque algunos otros estudios han sugerido que las tasas de procedimientos más bajas los fines de semana no tienen ningún efecto sobre la mortalidad.38-40 Las tasas más bajas de fin de semana de procedimientos diagnósticos relacionadas con tasas de mortalidad más altas pueden exacerbar la mortalidad subyacente.  disparidades en la atención médica.41 Nuestros resultados no muestran de manera concluyente que una disminución de la tasa de intervención y / o procedimientos para los pacientes de fines de semana se asocie con un mayor riesgo de mortalidad durante los fines de semana en comparación con los días de semana. También se ha sugerido que los retrasos en la intervención y/o el procedimiento los fines de semana contribuyen al aumento de la mortalidad.34,42

Similar a la observada con tasas más bajas de intervención diagnóstica o terapéutica y/o procedimiento realizado los fines de semana, los retrasos en la intervención y/o procedimientos potencialmente críticos podrían manifestarse en última instancia como un aumento de la mortalidad.43

Los pacientes ingresados en el hospital los fines de semana y que requerían un procedimiento temprano tenían menos probabilidades de recibirlo dentro de los 2 días posteriores a ingreso.42

Varios estudios han demostrado una asociación entre los retrasos en la intervención y/o procedimiento diagnóstico o terapéutico los fines de semana a una mayor mortalidad hospitalaria35,42,44,45;

Sin embargo, algunos datos sugieren que un retraso en el tiempo hasta el procedimiento los fines de semana no siempre puede estar asociado con un aumento de la mortalidad.46 Dependiendo del procedimiento, puede haber un umbral por debajo del cual el efecto de reducir los tiempos de retraso no tendrá ningún efecto sobre las tasas de mortalidad.47,48

Los pacientes ingresados los fines de semana pueden ser diferentes (en la gravedad de la enfermedad y / o comorbilidades) que los ingresados durante la semana laboral y estas diferencias potenciales pueden ser un factor para el aumento de la mortalidad de los pacientes de fin de semana. No está claro si existe un sesgo de selección para los pacientes de fin de semana versus los de la semana.34

Este es un tema complejo ya que existe una heterogeneidad significativa en la combinación de casos de pacientes dependiendo de la enfermedad o afección específica estudiada. Por ejemplo, uno esperaría que los pacientes con traumatismos de fin de semana fueran diferentes a los observados durante la semana laboral regular.49

Algunos estudios a gran escala sugieren que los pacientes de fin de semana pueden no estar más enfermos que los pacientes de lunes a viernes y que cualquier aumento en la mortalidad del fin de semana probablemente no se deba a factores como la gravedad de la enfermedad.1,7

Aunque no pudimos determinar si hubo una diferencia general en la gravedad de la enfermedad entre los pacientes de fin de semana y los pacientes de lunes a viernes debido Para la amplia variedad de evaluaciones utilizadas para la gravedad de la enfermedad, nuestros resultados mostraron una tasa de mortalidad más alta estadísticamente comparable los fines de semana, independientemente de si la gravedad de la enfermedad fue mayor, la misma o mixta entre los pacientes de fin de semana y los días de semana, lo que sugiere que la gravedad general de la enfermedad per se puede no ser tan importante como el efecto del fin de semana sobre la mortalidad; sin embargo, la gravedad de la enfermedad aún puede tener un efecto importante sobre la mortalidad para subgrupos más específicos (p. ej., trauma).49

Hay varias implicaciones de nuestros resultados. Encontramos un aumento medio de la mortalidad por RR de aproximadamente el 19% para los pacientes ingresados los fines de semana, un número similar a uno de los estudios observacionales publicados más grandes que contienen casi 5 millones de sujetos.2

Incluso si tomamos una estimación más conservadora del aumento del 10% en el riesgo de mortalidad durante el fin de semana, esto equivaldría a un exceso de 25,000 muertes prevenibles por año. Si el efecto fin de semana se colocara en el contexto de un problema de salud pública, el efecto fin de semana sería la causa número 8 de muerte por debajo de las 29,000 muertes debidas a la violencia armada, pero por encima de las 20,000 muertes resultantes del comportamiento sexual (enfermedades de transmisión sexual) en 2000.3, 50,51

Aunque nuestros datos sugieren que la escasez de personal y las disminuciones o retrasos en los procedimientos los fines de semana pueden estar asociados con un aumento de la mortalidad de los pacientes ingresados Los fines de semana, se necesitan más estudios a gran escala para confirmar estos hallazgos.

Aumentar los niveles de personal de enfermería y médico y la combinación de habilidades para cubrir cualquier déficit potencial los fines de semana puede ser costoso, aunque teóricamente, puede haber ahorros acumulados por la reducción de eventos adversos y la menor duración de la estadía.26,52

Los cambios en la atención de fin de semana solo podrían beneficiar las hospitalizaciones diurnas porque algunos estudios han demostrado un aumento de la mortalidad durante la noche, independientemente del ingreso el fin de semana o entre semana.53

Varios puntos metodológicos en nuestro estudio deben aclararse. Se excluyeron muchos estudios que examinaron la relación entre los ingresos fuera del horario laboral o fuera del horario de atención y la mortalidad, ya que los estudios fuera del horario de trabajo generalmente combinaban los fines de semana y después del horario de atención.

. Algunos estudios sugieren que la admisión fuera de horario puede estar asociada con un aumento de la mortalidad y retrasos en el tiempo para los procedimientos críticos durante las horas libres.18,19 Este es un tema complejo, pero está claro que los riesgos de hospitalización varían no solo por el día de la semana sino también por la hora del día.54 El uso de metanálisis de ensayos no aleatorios ha sido algo controvertido, 55,56 y puede haber sesgo significativo o confusión en el agrupamiento de estudios muy variados. Es importante tener en cuenta que hay definiciones muy diferentes de fines de semana, poblaciones estudiadas y medidas de tasas de mortalidad, incluso cuando la estadística agrupada sugiere una homogeneidad entre los estudios que no existe. Hay varias limitaciones para nuestro estudio. La revisión sistemática puede considerarse limitada, ya que sólo se incluyeron artículos en inglés. Además, no se realizaron búsquedas en fuentes y resúmenes no tradicionales. Aceptamos la definición de fin de semana según lo definido por el estudio original, que dio lugar a definiciones variadas de período de tiempo de fin de semana y mortalidad. Hubo una falta de datos específicos sobre las pautas y procedimientos de dotación de personal en muchos estudios, en particular los que utilizan bases de datos. No pudimos subdividir aún más nuestro análisis admitiendo el servicio. No fue posible realizar un análisis de subgrupos por país o continente, lo que puede tener implicaciones sobre el efecto de diferentes sistemas de asistencia sanitaria sobre la calidad de la asistencia sanitaria. No está claro si las correlaciones en nuestro estudio son una consecuencia directa de una atención de fin de semana más deficiente o son el resultado de otras diferencias desconocidas o no examinadas entre las poblaciones de pacientes de fin de semana y entre semana.34,57 Por ejemplo, puede haber otros factores globales (tasas más altas de errores médicos, mayores volúmenes hospitalarios) que pueden no estar específicamente relacionados con la atención de fin de semana y, por lo tanto, no se han tenido en cuenta en muchos de los estudios que examinamos.10, 27,58-61 Puede haber un sesgo potencial de fenotipos de pacientes (¿los pacientes de fin de semana son diferentes de los pacientes de lunes a viernes?) ingresados el fin de semana. Los días festivos se incluyeron en los datos de fin de semana y no está claro cómo esto afectaría nuestros hallazgos, ya que algunos datos sugieren que hay una tasa de mortalidad significativamente mayor en días festivos (en comparación con los fines de semana o días laborables),61 mientras que otros datos no lo hacen.62 No había una definición universal para el marco temporal de un fin de semana y, como tal,  Tuvimos que confiar en el artículo original para su determinación y definición de muerte de fin de semana versus muerte entre semana. En resumen, nuestro metanálisis sugiere que los pacientes hospitalizados ingresados durante el fin de semana tienen una mortalidad significativamente mayor en comparación con los ingresados entre semana. Aunque ninguno de los análisis de subgrupos mostró pruebas sólidas sobre la modificación del efecto, la interpretación de estos resultados se ve obstaculizada por el número relativamente pequeño de estudios. Se deben dirigir estudios de investigación adicionales para determinar la presencia de causalidad entre diversos factores que supuestamente afectan la mortalidad y es posible que finalmente encontremos que el efecto del fin de semana puede existir para algunos, pero no para todos los pacientes.

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Equidad en hospitales de Medicare Medicaid.

Este artículo publicado en el New England Journal de esta semana, pone en la consideración, si los elementos empleados para evaluar la situación social y económica de los pacientes contribuirá a la equidad. Es el inicio de un largo trayecto estratégico, que se enfrentará a las fuerzas del mercado, que intentan cobros agresivos y beneficios exagerados. Identificar las necesidades sociales relacionadas con la salud, no quiere decir solucionarlas. Inseguridad alimentaria, inestabilidad en la vivienda, falta de acceso al transporte, incapacidad de pagar facturas de servicios públicos y la exposición a violencia interpersonal. Esta iniciativa me gustaría que fuera evaluada por nuestros hospitales como un medio para poder orientar más adecuadamente las ayudas sociales y los planes, el acceso a la vivienda, a los alimentos, al cuidado de los niños.


Hospitales y equidad en salud: traducir la medición en acción

Sahil Sandhu, M.Sc y Rishi K. Wadhera, M.D., M.P.P.

El Sistema de Salud de los EE. UU. ocupa el último lugar en medidas de equidad entre países similares de altos ingresos.1 Aunque los formuladores de políticas y los pagadores han recurrido cada vez más a los hospitales para ayudar a reducir las desigualdades, se ha prestado menos atención a su papel en el tratamiento de las necesidades sociales relacionadas con la salud (HRSN). Tales necesidades están relacionadas con la inseguridad alimentaria, la inestabilidad de la vivienda, la falta de acceso al transporte, la incapacidad de pagar las facturas de servicios públicos y la exposición a la violencia interpersonal, entre otras preocupaciones. A pesar de los fuertes vínculos entre las HRSN y los resultados de salud, la evidencia reciente sugiere que solo una cuarta parte de los hospitales de los Estados Unidos evalúan estas cinco necesidades.2

Para abordar este problema, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) anunciaron recientemente la adopción de tres medidas de equidad en salud en el programa Hospital Inpatient Quality Reporting. La primera medida, que se implementará para el período del informe 2023, evalúa a los hospitales en cinco dominios: compromiso con la equidad en salud como prioridad estratégica, recopilación de datos sociodemográficos y HRSN, análisis de estos datos, adopción de actividades de mejora de la calidad centradas en las disparidades de salud y compromiso del liderazgo con los esfuerzos de equidad. La segunda y tercera medidas requerirán que los hospitales informen el porcentaje de pacientes adultos que son examinados para las cinco HRSN descritas anteriormente en el momento de la admisión y la proporción que da positivo para estas necesidades.

Los hospitales probablemente requerirán nuevas capacidades y planificación para detectar con éxito las HRSN, pero hay evidencia limitada para informar los enfoques de detección de pacientes hospitalizados. La investigación sobre la aceptabilidad de los exámenes de detección entre pacientes y proveedores y la validez y confiabilidad de herramientas específicas se ha realizado principalmente en entornos ambulatorios. Un informe reciente encontró que solo 2 de los 42 estudios de implementación relacionados con la detección de HRSN multidominio se realizaron en entornos hospitalarios.3 Sin embargo, hay varios pasos que los hospitales podrían tomar para apoyar la adopción de estas medidas.

Primero, los hospitales deben decidir qué herramienta de detección usar. El Modelo federal de Comunidades de Salud Responsable presenta una herramienta de 10 elementos que abarca las cinco HRSN incluidas en las nuevas medidas de CMS. Esta herramienta es aplicable a varias poblaciones de pacientes y se ha utilizado para evaluar a más de 1.1 millones de beneficiarios de Medicare y Medicaid. Otras herramientas capturan diferentes aspectos de las mismas cinco HRSN o evalúan diferentes problemas, como el aislamiento social y las preocupaciones relacionadas con la inmigración. Los hospitales deben lidiar con la compensación entre recopilar datos más completos sobre las HRSN y priorizar las necesidades que tienen la mayor capacidad para detectar y abordar de manera significativa. La Red de Investigación y Evaluación de Intervenciones Sociales proporciona comparaciones detalladas de herramientas de detección ampliamente utilizadas. Eventualmente, el movimiento hacia la adopción de una sola herramienta estandarizada para todos los hospitales podría apoyar una evaluación comparativa y comparaciones más precisas en los programas nacionales de calidad e informes.

En segundo lugar, los hospitales tendrán que considerar cómo recopilar datos y quién los recopilará. La implementación de la evaluación HRSN probablemente requerirá una inversión sustancial en recursos financieros y humanos para desarrollar flujos de trabajo, capacitar a los empleados para que estén en sintonía con la privacidad y comodidad del paciente, y administrar consistentemente la herramienta de detección. A medida que los hospitales lidian con las consecuencias financieras de la pandemia de Covid-19, los líderes deben considerar la mejor manera de aprovechar los recursos existentes y minimizar las interrupciones del flujo de trabajo. Las opciones incluyen la incorporación de la herramienta de detección HRSN en las encuestas de rutina, como las que se utilizan actualmente para recopilar información sociodemográfica autoinformada; el proceso de admisión completado por la enfermera de cabecera; o flujos de trabajo de descarga. Los enfoques de detección basados en tabletas podrían reducir la carga del personal y potencialmente provocar tasas más altas de divulgación que los enfoques cara a cara.

En tercer lugar, los hospitales podrían integrar los resultados de las pruebas de detección en los registros electrónicos de salud (EHR) para aumentar el acceso a los datos para los médicos y los líderes del sistema de atención médica e informar los esfuerzos de mejora de la calidad a nivel de la población. Los líderes deben considerar vincular las respuestas a los códigos de la Clasificación Internacional de Enfermedades, la 10ª revisión (CIE-10), la Nomenclatura Sistematizada de Medicina (SNOMED) y los Nombres y Códigos de Identificadores de Observación Lógica (LOINC) que han sido recomendados por el Proyecto de Gravedad, una colaboración nacional dedicada a desarrollar estándares para el uso e intercambio de datos sobre determinantes sociales de la salud. Los pagadores y las organizaciones de acreditación podrían adoptar un conjunto común de medidas de equidad en salud en sus programas de informes de calidad para reducir las cargas administrativas para los hospitales. Por ejemplo, el Comité Nacional para el Aseguramiento de la Calidad creó recientemente una medida del Conjunto de Datos e Información de Efectividad de la Atención Médica centrada en la detección de necesidades relacionadas con alimentos, vivienda y transporte.

Creemos que establecer medidas relacionadas con los compromisos estructurales con la equidad en salud y la detección de HRSN es un paso necesario. Las pruebas de detección de rutina podrían ayudar a los médicos a adaptar la atención, fortalecer las relaciones entre el paciente y el proveedor y desestigmatizar la discusión sobre las necesidades sociales y la búsqueda de servicios.4 Pero estas medidas corren el riesgo de convertirse en casillas de verificación que aumentan la carga administrativa y desperdician recursos si los hospitales no utilizan datos sociodemográficos y HRSN para tomar medidas significativas al lado de la cama y en sus comunidades circundantes.

A nivel de pacientes, los hospitales podrían diseñar flujos de trabajo para abordar las necesidades sociales identificadas. Las intervenciones menos intensivas podrían implicar proporcionar a los pacientes listas curadas de recursos comunitarios, utilizando plataformas de recursos comunitarios (por ejemplo, Unite Us o WellSky) o plantillas pobladas en EHR. Las intervenciones más intensivas podrían implicar el empleo de administradores de casos, trabajadores sociales o trabajadores de salud comunitarios para agilizar la navegación de servicios comunitarios para pacientes con necesidades sociales no satisfechas durante y después de la hospitalización. Un ensayo reciente mostró que emparejar a los trabajadores de salud comunitarios con pacientes hospitalizados para ayudar a los pacientes a conectarse con los servicios clínicos y sociales durante 1 mes después del alta redujo significativamente los reingresos de 30 días y las visitas ambulatorias perdidas.5 Ampliar la fuerza laboral de atención social para liderar estos esfuerzos y racionalizar la colaboración interprofesional podría ayudar a evitar una mayor carga para médicos y enfermeras.

A nivel comunitario, los hospitales podrían asociarse e invertir en organizaciones comunitarias equipadas para abordar las HRSN. Este enfoque podría implicar que los hospitales organicen coaliciones intersectoriales u hospitales sin fines de lucro que se basen en las asociaciones existentes como parte de las evaluaciones obligatorias de las necesidades de salud de la comunidad. Los hospitales y las organizaciones comunitarias podrían desarrollar flujos de trabajo estandarizados y vías de derivación directa para conectar a los pacientes hospitalizados con los servicios sociales locales. La participación de las prácticas de atención primaria afiliadas en estas asociaciones puede reducir la duplicación de esfuerzos y permitir el apoyo longitudinal al paciente. Los gobiernos estatales también pueden establecer infraestructura y proporcionar asistencia técnica para facilitar dichos vínculos. En Carolina del Norte, el Departamento de Salud y Servicios Humanos desarrolló una plataforma estatal de datos compartidos (NCCARE360) para permitir referencias intersectoriales. Para un paciente que fue desalojado recientemente de su hogar, por ejemplo, un trabajador social del hospital puede usar la plataforma para buscar recursos de vivienda personalizados, enviar una referencia segura a una agencia para asistencia de vivienda de emergencia y rastrear si el paciente recibió los servicios adecuados. Los datos también podrían guiar un uso más adaptado del gasto en beneficios comunitarios, la mayoría de los cuales tradicionalmente se han asignado para proporcionar servicios de atención médica no compensados o subsidiados. Por ejemplo, algunos hospitales que atienden a un número desproporcionado de pacientes sin hogar han invertido en unidades de vivienda asequible en la comunidad circundante.

Es posible que las tres nuevas medidas no proporcionen incentivos suficientes para que los hospitales aborden las HRSN y reduzcan las desigualdades en salud. En los próximos años, los CMS podrían crear medidas de seguimiento que evalúen el número de pacientes que recibieron intervenciones centradas en sus HRSN, estratificadas por características como la raza y el origen étnico, o evaluar el progreso general de un hospital hacia la reducción de las inequidades en salud que afectan a las poblaciones marginadas, como las inequidades impulsadas por el racismo estructural. Sin embargo, a diferencia de los sistemas integrados de atención médica más grandes, los hospitales de la red de seguridad que atienden desproporcionadamente a las comunidades desfavorecidas pueden carecer de los recursos para invertir en intervenciones sociales no reembolsadas. La adopción de modelos de pago basados en el valor centrados en la equidad puede aumentar la flexibilidad financiera y la estabilidad de los hospitales y permitirles proporcionar servicios de atención médica y social.

CMS podría aumentar los pagos prospectivos para los hospitales que participan en modelos de pago alternativos y atención para poblaciones de pacientes con HRSN más altos que el promedio o podría destinar una parte de los ahorros compartidos para la reinversión en iniciativas locales de HRSN.

Massachusetts Medicaid, por ejemplo, ha otorgado fondos adicionales a organizaciones de atención responsables para desarrollar programas y pagar a organizaciones comunitarias para que brinden servicios relacionados con la nutrición y la vivienda para pacientes con altos niveles de necesidades médicas y sociales.

Aunque la implementación de medidas centradas en la equidad es un paso importante, no está claro si la detección de HRSN por sí sola reducirá las disparidades de salud. Tales esfuerzos deberán ir acompañados del cese de las prácticas perjudiciales de algunos hospitales, incluido el cobro agresivo de deudas dirigido a pacientes que no pueden pagar sus facturas médicas y el gasto inadecuado en beneficios comunitarios, que exacerban las desigualdades. Traducir la medición en acciones significativas requerirá un liderazgo reflexivo de los hospitales en estrecha colaboración con las prácticas de atención primaria, las organizaciones comunitarias y los pagadores. En última instancia, las acciones hospitalarias no deben verse como una panacea para lograr la equidad en salud, sino más bien como adyuvantes a políticas estatales y federales más amplias que mejoran las condiciones sociales que impulsan los resultados de salud

Programa de informes de calidad de pacientes hospitalizados

Bajo el Programa de Informes de Calidad de Pacientes Hospitalizados, CMS recopila datos de calidad de hospitales pagados bajo el Sistema de Pago Prospectivo para Pacientes Hospitalizados, con el objetivo de impulsar la mejora de la calidad a través de la medición y la transparencia al mostrar públicamente los datos para ayudar a los consumidores a tomar decisiones más informadas sobre su atención médica. También tiene la intención de alentar a los hospitales y médicos a mejorar la calidad y el costo de la atención hospitalaria brindada a todos los pacientes. Los datos recopilados a través del programa están disponibles para consumidores y proveedores en el sitio web de Care Compare en: https://www.medicare.gov/care-compare/?providerType=Hospital&redirect=true. Los datos de medidas seleccionadas también se utilizan para pagar una parte de los hospitales en función de la calidad y la eficiencia de la atención, incluido el Programa de compras basadas en el valor del hospital, el Programa de reducción de enfermedades adquiridas en el hospital y el Programa de reducción de reingresos hospitalarios.

El Programa de Informes de Calidad de Pacientes Hospitalizados fue originalmente exigido por la Sección 501(b) de la Ley de Modernización, Mejora y Medicamentos Recetados de Medicare (MMA) de 2003. Esta sección de la MMA autorizó a los CMS a pagar a los hospitales que informan con éxito las medidas de calidad designadas una mayor actualización anual de sus tasas de pago. Inicialmente, la MMA proporcionó una reducción de 0,4 puntos porcentuales en la actualización de la canasta de mercado anual (la medida de la inflación en los costos de los bienes y servicios utilizados por los hospitales para tratar a los pacientes de Medicare) para los hospitales que no informaron correctamente. La Ley de Reducción del Déficit de 2005 aumentó esa reducción a 2,0 puntos porcentuales. Esto fue modificado por la Ley de Recuperación y Reinversión de los Estados Unidos de 2009 y la Ley del Cuidado de Salud a Bajo Precio de 2010, que establece que a partir del año fiscal (FY) 2015,

Evitar malgastar los recursos para la atención. Desinversión en procedimientos médicos.

No utilizar, lo que no añade valor en la prestación médica y desinvertir en prácticas que no añaden valor, que son fútiles, que han sido superadas. Desde mi libro «Gestión Clínica o como vencer al despotismo ilustrado». dedique un capítulo que me lo supervisó Carlos Campillo Artero sobre desinversión, que puse este tema en la superficie de nuestro sistema de salud en Argentina, y en la universidad ISALUD, para que al dejar de hacer lo que no sirve, podríamos contener el aumento del gasto. Por ello, periódicamente en este blog, dirigido a la actualización de los gestores sanitarios, para mejorar la prestación de salud, como el espacio de intercambio con la comunidad de gestores hospitalarios y economistas de la salud, para transformar nuestro sistema. Propongo esta vez que leamos un artículo muy bueno publicado en 2022 en el British Medical Journal sobre este tema.

Reducción de la atención de bajo valor: ¿qué podemos aprender de ocho estudios de desimplementación en los Países Bajos? 

  1. http://orcid.org/0000-0002-6596-6207
  2. Eva W Verkerk Simone A. van Dulmen 1 ,Gert P Westert
  3. Reducing low-value care: what can we learn from eight de-implementation studies in the Netherlands?
  4. http://orcid.org/0000-0002-6596-6207Eva W Verkerk1
  5. Simone A van Dulmen1, Gert P Westert1, Lotty Hooft2, Pauline Heus2, Rudolf B Ko

Es posible reducir con éxito los cuidados de bajo valor a pesar de las poderosas barreras que se le oponen. Los proyectos lograron reclutar muchos hospitales y prácticas generales, y cinco de ellos lograron resultados significativos sin medir las consecuencias negativas. Con base en nuestros hallazgos, ofrecemos recomendaciones prácticas para reducir con éxito la atención de bajo valor.

  • Este estudio muestra que los médicos pueden reducir con éxito la atención de bajo valor, a pesar de las barreras como la falta de tiempo, las consideraciones financieras y la necesidad de tranquilizar a los pacientes.
  • Brindamos recomendaciones prácticas para los estudios de desimplementación, como reducir solo la atención de bajo valor que está respaldada por evidencia suficiente, adaptar una estrategia de desimplementación para contrarrestar las barreras, usar educación y retroalimentación repetidas para los médicos, y proporcionar información del paciente cuidadosamente desarrollada. .
  • Más médicos e investigadores deberían reducir el uso excesivo de atención de bajo valor, y nuestro estudio les ayudará a mejorar su enfoque.

Reducir la atención que ha demostrado ser de poco valor es un desafío universal y persistente. 1 Este tipo de atención de bajo valor, también llamada uso excesivo de la atención médica, no brinda ningún beneficio al paciente o lo brinda muy poco si se tiene en cuenta el daño potencial, los costos, las alternativas o las preferencias del paciente. Además, también desperdicia recursos. 2 El término des-implementación se usa cada vez más para describir un alejamiento de las prácticas médicas ineficaces o dañinas. 3 Tal reducción de la atención de bajo valor puede aumentar la calidad y la seguridad de la atención. Por lo tanto, muchas iniciativas han comenzado en todo el mundo, como la campaña Choosing Wisely que comenzó en los EE. UU. en 2012 y desde entonces se ha extendido a más de 20 países. 4Sin embargo, la reducción de la atención de bajo valor ha demostrado ser difícil y el conocimiento sobre la des-implementación es escaso. 5 Dos evaluaciones de las recomendaciones de Choosing Wisely mostraron resultados marginales y variables 1,5 años y 2,5 años después de su publicación. 6 7 Las revisiones de la literatura sugieren que las estrategias que comprenden diferentes componentes, dirigidas a pacientes y médicos, tienen el potencial de reducir el uso excesivo. 2 8 Sin embargo, el mecanismo subyacente en juego no está claro y se necesita más experimentación y evaluación. 2 9

Varias publicaciones describen las lecciones aprendidas hasta ahora de la des-implementación. Una revisión indicó que involucrar a los médicos desde el principio es de gran importancia. 10 Otro estudio evaluó ocho proyectos de desimplementación en un hospital y encontró que el apoyo de la junta del hospital fue clave para su éxito. 11 Un estudio de entrevistas entre los miembros del equipo de Choosing Wisely encontró que la reducción de daños es un motivador importante para reducir la atención de bajo valor y que la recopilación de datos podría ser un desafío. 12 Se necesita más conocimiento profundo y experiencia en la desimplementación, incluido su impacto y las barreras y los factores facilitadores involucrados, para determinar qué es necesario para una desimplementación exitosa. 13

En 2015, iniciamos un programa nacional en los Países Bajos, que comprende ocho proyectos multicéntricos de desimplementación que monitoreamos y evaluamos prospectivamente. Cada proyecto de desimplementación tenía como objetivo reducir un tipo diferente de atención de bajo valor. Los proyectos fueron dirigidos por médicos y se establecieron en múltiples hospitales o prácticas de atención primaria. Este artículo describe las lecciones aprendidas de estos proyectos y pretende contribuir al conocimiento sobre la desimplementación en la práctica clínica respondiendo a tres preguntas:

  • ¿Qué efectos puede lograr un proyecto de desimplementación multicéntrico?
  • ¿Qué barreras y factores facilitadores pueden encontrarse en la des-implementación?
  • ¿Cuáles son los componentes efectivos de un proyecto de desimplementación y por qué?

Métodos

Monitoreamos y evaluamos prospectivamente ocho proyectos de desimplementación multicéntricos en los Países Bajos desde junio de 2016 hasta octubre de 2018. Este estudio fue parte de un programa nacional llamado ‘¿Hacer o no hacer? Reducción de la atención de bajo valor’, descrito en el recuadro 1 y con más detalle en el archivo complementario en línea 1 .

Material suplementario

[bmjoq-2021-001710supp001.pdf]

Caja 1 

Características del programa

  • ‘¿Hacer o no hacer? La reducción de la atención de bajo valor fue un programa nacional, coordinado por los ocho hospitales universitarios de los Países Bajos.
  • El programa fue tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, apoyado por las partes interesadas e iniciado y dirigido por médicos.
  • Un comité independiente seleccionó ocho proyectos de desimplementación de 42 propuestas.
  • Los ocho proyectos de desimplementación recibieron el apoyo de un equipo central, integrado por los autores de este documento. Todos los proyectos siguieron pasos similares de acuerdo con el modelo de implementación de cambios de Grol y Wensing. 25
  • Los proyectos se ejecutaron de 2016 a 2018.

La estructura de los proyectos

Se puede encontrar una descripción general de los proyectos . Seis proyectos destinados a reducir la atención hospitalaria de bajo valor y dos proyectos centrados en la atención primaria de bajo valor. Cada líder de proyecto eligió un diseño y enfoque que encajaría mejor con su proyecto, lo que resultó en una diversidad de diseños y estrategias de estudio. Todos los proyectos evaluaron el efecto de la estrategia de des-implementación en la prestación de atención. Seis proyectos también midieron los efectos no deseados de la estrategia sobre los resultados de los pacientes y/o el uso de otros cuidados. Todos los equipos de proyecto realizaron una evaluación estructurada del proceso y todos los proyectos obtuvieron aprobación ética antes del inicio de su estudio. Varios proyectos se describen con más detalle en otros documentos. 14–23

Resumen de los ocho proyectos

Evaluación

Utilizamos el marco del Consejo de Investigación Médica para la evaluación de procesos de intervenciones complejas. 24 Este marco ayuda a analizar por qué y cómo la intervención planificada ha llevado al efecto observado. Usando este marco, evaluamos tres componentes de los proyectos: (1) Los efectos de los proyectos en la práctica clínica; (2) Las barreras contextuales y los factores facilitadores que surgieron; y (3) Las experiencias de los líderes del proyecto y los médicos y pacientes participantes con los diferentes componentes de los proyectos.

Para el primer componente, informamos los resultados cuantitativos de los ocho proyectos sobre el volumen de atención de bajo valor y sobre otros resultados que se midieron. Para los componentes 2 y 3, EWV realizó un análisis cualitativo utilizando Atlas.ti V.8.4.20 de las experiencias y evaluaciones de los equipos del proyecto. Recolectamos datos sobre esto usando libros de registro, informes y entrevistas. Los equipos de proyecto llevaron un libro de registro y entregaron un informe sobre sus resultados y evaluación, para lo cual utilizaron una variedad de métodos cualitativos y cuantitativos ( tabla 1 ). En mayo de 2018, dos investigadores del equipo coordinador (EWV y PH) entrevistaron a los líderes de proyecto de los ocho equipos. Los detalles sobre estas entrevistas se informan en los criterios consolidados para la lista de verificación de investigación cualitativa de informes ( archivo complementario en línea 2). Las entrevistas incluyeron preguntas abiertas sobre las barreras y los factores facilitadores, las experiencias de los líderes del proyecto con diferentes componentes de su proyecto, las lecciones que aprendieron y sus consejos para otros líderes del proyecto. Los informes de las entrevistas grabadas se enviaron a los líderes del proyecto para su corrección y confirmación.

Material suplementario

[bmjoq-2021-001710supp002.pdf]

EWV analizó la información reportada en las bitácoras, informes y entrevistas. Las barreras y los facilitadores se clasificaron utilizando el marco de los determinantes del cambio. 25 Este marco identifica factores profesionales de la salud individuales, factores del paciente, interacciones profesionales, incentivos y recursos, y factores sociales, políticos y legales. Estas categorías se utilizaron para la codificación. Agregamos una categoría (relacionada con la atención de bajo valor) y tres subcategorías (interacción con el paciente, interacción con el médico, entorno del paciente) a este marco. Esto se debió a que algunos factores que identificamos no encajaban en las categorías existentes. La codificación y descripción de los resultados fueron verificados por PH y discutidos hasta que se llegó a un consenso.

Participación del paciente y del público

Analizamos ocho proyectos de desimplementación, cada uno de los cuales involucró a pacientes en su análisis de problemas, evaluación de procesos o ambos (especificados en la tabla 1 ). Los pacientes que habían participado en el análisis del problema contribuyeron al desarrollo de la estrategia de desimplementación. Además, un representante de la federación holandesa de pacientes se convirtió en miembro del consejo asesor del programa. Este consejo se reunió periódicamente y asesoró al equipo coordinador sobre el diseño y avance del programa.

Resultados

Primero, informamos los resultados cuantitativos de los ocho proyectos sobre el volumen de atención. Luego, informamos los resultados de nuestra evaluación cualitativa de las barreras y los factores que facilitan la desimplementación, y las experiencias de los líderes del proyecto y los médicos y pacientes participantes con los diferentes componentes de los proyectos.

Efectos en la práctica clínica

Los efectos cuantitativos de los proyectos se muestran en el archivo complementario en línea 3 y se resumen en el texto a continuación. Cinco proyectos (4, 5, 6, 7, 8) mostraron un efecto positivo de la estrategia de desimplementación, la reducción de la atención de bajo valor que va del 11,4 % al 61,3 %. El proyecto 5 comparó dos intervenciones y encontró una reducción mayor en el grupo que recibió información adicional del paciente (reducción adicional del 10 % para la vitamina D y una reducción adicional no significativa del 4 % para la vitamina B 12). Los proyectos 6 y 8 también recopilaron datos de un grupo de control simultáneo y ambos encontraron una reducción mayor (reducción del 11,4 % en el proyecto 6 y del 61,3 % en el proyecto 8) en el grupo de intervención en comparación con el grupo de control (aumento del 2,4 % en el proyecto 6 y reducción del 17,5% en el proyecto 8). Los proyectos restantes 4 y 7 estudiaron un brazo de intervención y ningún grupo de control.

Tres proyectos (1, 2, 3) no encontraron ningún efecto de la estrategia de desimplementación. El Proyecto 1 encontró una reducción significativa en el grupo de control, en comparación con ninguna diferencia en el grupo de intervención. El proyecto 2 no encontró cambios en ambos grupos. Por último, el proyecto 3 encontró una reducción en la atención de bajo valor tanto en el grupo de intervención como en el de control, pero no hubo diferencias entre estos grupos. Seis proyectos monitorearon las medidas de equilibrio y no encontraron efectos negativos de la des-implementación en el uso de otros cuidados y los resultados de los pacientes.

Barreras y factores que facilitan la desimplementación

Los equipos del proyecto encontraron múltiples factores que dificultaron o facilitaron la des-implementación de sus prácticas de cuidado de bajo valor. Todos los factores se presentan en el archivo complementario en línea 4 . A continuación, describimos los factores reportados con mayor frecuencia.

Factores relacionados con la atención de bajo valor

En cuanto a los factores que se relacionan con la atención de bajo valor, la evidencia y el consenso entre los médicos fueron los factores más mencionados. Estos factores facilitaron la des-implementación cuando estaban presentes y dificultaron la de-implementación cuando no estaban.

Factores individuales del profesional de la salud

Una barrera importante relacionada con los profesionales de la salud individuales fue la falta de conocimiento sobre la atención de bajo valor. El conocimiento y la creencia de que los daños de la atención superaban sus beneficios facilitó la des-implementación. Por ejemplo, recibir un recordatorio del hecho de que los catéteres urinarios causan molestias y provocan infecciones motivó a los médicos a retirarlos más rápidamente. Otra barrera importante es el miedo de los médicos a pasar por alto la enfermedad y la incomodidad con la incertidumbre. Además, los médicos sintieron que al brindar atención de bajo valor estaban satisfaciendo los deseos de sus pacientes o podían tranquilizarlos. Por otro lado, estaban motivados para reducir la atención de bajo valor al centrarse en mejorar la atención al paciente.

Factores del paciente

El conocimiento de los pacientes sobre el daño potencial, la falta de beneficio y el costo de la atención de bajo valor facilitó su reducción. Por ejemplo, cuando se informó a los pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica en un grupo focal sobre la falta de beneficio de los corticosteroides inhalados, sintieron la necesidad de reducirlos de inmediato. Sin embargo, la desimplementación se vio obstaculizada por historias aterradoras o información incorrecta en Internet. Los pacientes a veces tenían miedo de una enfermedad, como el cáncer gástrico cuando tenían dispepsia, y querían tranquilidad. La falta de confianza o sospecha de su médico también obstaculizó la retirada.

Interacciones profesionales

En cuanto a las interacciones profesionales, la falta de implementación se vio obstaculizada por la falta de apoyo y confianza, así como por la falta de coordinación y colaboración. Por ejemplo, a veces no estaba claro qué médico era responsable de reducir la atención de bajo valor. La conveniencia y la alta accesibilidad de la atención de bajo valor también obstaculizaron la des-implementación. Un ejemplo de esto es el uso de paquetes de laboratorio estándar en el sistema de pedidos médicos. La creciente conciencia entre los médicos de que más no siempre es mejor, así como una buena colaboración y apoyo, facilitaron la des-implementación.

Incentivos y recursos

En cuanto a incentivos y recursos, la des-implementación se vio dificultada por la falta de tiempo, tanto para comunicarse con el paciente como para participar en el proyecto. Se necesita más tiempo para no brindar atención de bajo valor, por ejemplo, porque los pacientes deben aprender cómo revisar su propia piel en busca de cáncer para reducir las visitas de seguimiento al dermatólogo. Una reducción potencial de los ingresos también fue una barrera para la des-implementación en muchos proyectos. Los médicos se sintieron obstaculizados para reducir los procedimientos que se reembolsan, como las visitas de vigilancia y la inserción de un catéter. Además, varios hospitales y médicos no participaron en un proyecto por temor a la reducción de ingresos.

Experiencias con componentes de la estrategia

A continuación, describimos las experiencias reportadas con frecuencia por los equipos del proyecto, los médicos objetivo y los pacientes con respecto a los diferentes componentes de sus proyectos de desimplementación. El archivo complementario en línea 5 muestra todas las experiencias.

Educación

La educación de los médicos se consideró un componente útil de la estrategia de desimplementación, ya que les permitió recibir información actualizada sobre la atención de bajo valor y sus efectos secundarios. El Proyecto 5 incluyó una segunda reunión educativa que se centró en practicar con un paciente simulado, y el Proyecto 3 mostró y discutió un video sobre cómo comunicarse con un paciente, que ayudó a los médicos a explicarle al paciente por qué la atención brindada es de bajo valor. Sin embargo, las reuniones a veces eran difíciles de programar o no podían asistir todos los médicos. Ayudó a utilizar las estructuras existentes, como las reuniones semanales. Los médicos encontraron útil el material educativo, como una tarjeta de bolsillo. Notamos que la falta de repetición contribuyó a volver a caer en viejos patrones. Cierta terminología, como «atención innecesaria» y el enfoque en los costos,

Campeones clínicos

Dos proyectos nombraron campeones clínicos en los hospitales participantes. Su tarea era llevar el tema regularmente a la atención de sus colegas y difundir aún más los materiales educativos o los informes de retroalimentación. La forma en que los campeones clínicos cumplieron su función varió. Algunos difunden los mensajes más activamente que otros. Los campeones clínicos que dejaron el departamento o trabajaron en un laboratorio no tuvieron tanta influencia porque no trabajaron cerca del grupo objetivo.

Realimentación

Dar retroalimentación a los médicos ofreció información sobre la prevalencia de la atención de bajo valor y comparar su propio desempeño con el de sus pares los motivó a desempeñarse mejor. La primera reacción de algunos médicos fue el escepticismo hacia la validez de los datos. Después de asegurarse de que los datos eran válidos, estos médicos pudieron reconocer que había espacio para mejorar. Además, estaban dispuestos a mejorar. Algunos proyectos encontraron que la recopilación de datos para la retroalimentación requería mucho tiempo o incluso era imposible de lograr a tiempo.

Información del paciente

La información del paciente fue un componente valioso de la estrategia de desimplementación, especialmente en los proyectos donde el paciente era un factor importante, como en la reducción de las visitas de vigilancia después del carcinoma basocelular. Sin embargo, algunos factores relacionados con la difusión y el contenido del material pueden haber limitado su efecto en otros proyectos. La distribución del material a los pacientes no siempre fue óptima. Algunos médicos consideraron que la información era demasiado difícil de entender para los pacientes. Por último, algunos médicos informaron que, contrariamente a su objetivo, el videoclip y el cartel sobre la prueba de vitaminas en la sala de espera generaron más solicitudes de pruebas de vitaminas, especialmente para las prácticas generales con bajas tasas de pruebas de vitaminas antes de la intervención.

Cambios organizacionales

Las mejoras organizativas en los sistemas de pedidos o la estructura de los registros electrónicos de pacientes ayudaron a romper hábitos, aunque implementar estos cambios fue difícil y llevó mucho tiempo. Según los clínicos, prestar atención rutinaria al tema les ayudó a recordar el mensaje.

Incentivos financieros

Un proyecto trató de concertar un contrato de ahorro compartido con las aseguradoras, pero esto no pudo lograrse dentro del marco de tiempo del proyecto.

Enfoque del proyecto

Los líderes del proyecto informaron que encontraron muy valioso realizar un análisis del problema y así lograr una mayor comprensión del contexto que rodea la práctica de la atención de bajo valor. Utilizaron esta información para adaptar su estrategia de desimplementación para satisfacer las necesidades de los médicos y pacientes y para abordar las barreras que experimentan. El análisis del problema también creó apoyo para la próxima estrategia entre el grupo objetivo. Varios líderes de proyecto también pensaron que tener un médico en su equipo de proyecto era esencial para reclutar hospitales o médicos generales (GP) y para brindar educación. Por último, a algunos líderes de proyectos les resultó difícil recopilar los datos correctos para evaluar su estrategia, porque los datos rutinarios del hospital o del médico de cabecera demostraron ser una tarea que requería mucho tiempo para adquirirlos, no estaban actualizados,

Discusión

Efectos en la práctica clínica

Cinco de los ocho proyectos encontraron una reducción de la atención de bajo valor después de su estrategia de desimplementación. Dos de estos cinco proyectos compararon sus resultados con un grupo de control y encontraron mayores reducciones en el grupo de intervención. Tres de los ocho proyectos no encontraron ningún efecto de la estrategia de desimplementación. Uno de estos mostró una reducción significativa en el grupo de control, mientras que otro proyecto mostró reducciones iguales tanto en el grupo de control como en el de intervención. Ambos proyectos informaron que la atención de bajo valor a la que se dirigieron recibió mucha atención de los médicos a nivel nacional, lo que podría haber desdibujado el efecto de la estrategia y explicar la reducción que encontraron en todo el país.6 Esto podría sugerir que la difusión de recomendaciones, incluida la publicidad, puede ser suficiente para reducir una parte de las prácticas de atención de bajo valor. El último proyecto sin efecto encontró una reducción no significativa en la atención de bajo valor en el período de intervención, pero esto fue seguido por un aumento significativo en el uso de la atención de bajo valor después del período de intervención, lo que indica que cualquier efecto potencial desapareció directamente. Desafortunadamente, esto sucede más a menudo con los proyectos de desimplementación. 26 Esto muestra la importancia de elegir intervenciones que tengan resultados sostenidos, como las intervenciones centradas en el sistema. 27

Barreras y factores que facilitan la desimplementación

La falta de tiempo para el paciente, la incapacidad para tranquilizar a los pacientes, el deseo de satisfacer los deseos de los pacientes y las consecuencias financieras fueron barreras frecuentes para la desimplementación exitosa que experimentaron los médicos en nuestro estudio. Tanto los médicos como los pacientes se vieron obstaculizados por su miedo a la enfermedad y su búsqueda de tranquilidad, y facilitados por el conocimiento del daño asociado con la atención de bajo valor. La reducción de la atención de bajo valor es más fácil cuando está suficientemente respaldada por la evidencia y por el consenso entre los médicos. La mejora de la colaboración entre profesiones, la mejora de la accesibilidad de la alternativa a la atención de bajo valor y la atención de los medios pueden ayudar a reducir la atención de bajo valor.

Varias de estas barreras y facilitadores, como el hecho de que los médicos se alejen de la atención dañina y su miedo a perder un diagnóstico, podrían estar conectados con la motivación de los médicos para brindar la mejor atención a sus pacientes. Dos estudios recientes confirman la importancia de la reducción de daños como motivador. 12 28 Otro tema de conexión parece ser el esfuerzo que se dedica a brindar menos atención y comunicar esto a los pacientes. Las expectativas de los pacientes y la falta de tiempo para cambiarlas son barreras que se informan con frecuencia para reducir la atención de bajo valor. 29–37 En nuestros ocho proyectos, el miedo a la mala práctica no se identificó como una barrera, a diferencia de varios otros estudios de los EE. UU. 29 33Esto podría indicar que las demandas por negligencia tienen una menor influencia en los Países Bajos. Otros estudios lo confirman. Solo el 10 % de los médicos generales en los Países Bajos brindan atención de bajo valor por temor a las reclamaciones 35 en comparación con el 50 %-73 % de los médicos de atención primaria en los EE. UU. 33 El miedo a la mala práctica no surgió en absoluto en nuestro estudio, posiblemente debido a las respuestas socialmente deseables de los médicos.

Experiencias con componentes de la estrategia

La educación repetida sobre la atención de bajo valor y la comunicación con el paciente, así como la retroalimentación, fueron componentes muy valorados de las estrategias de des-implementación. Sin embargo, se vieron obstaculizados por la falta de tiempo para participar en los proyectos y las dificultades con la disponibilidad de datos. La información del paciente era muy valiosa cuando los pacientes solicitaban atención de bajo valor. Elegir el mensaje y el contenido correctos parecía ser crucial para una información exitosa del paciente.

Dos revisiones sistemáticas encontraron que las intervenciones de componentes múltiples tienen el mayor potencial para reducir la atención de bajo valor. 2 8 Dos de nuestros proyectos dirigidos solo a pacientes lograron reducciones significativas en la atención de bajo valor. Esto sugiere que una sola intervención también puede ser eficaz, aunque el éxito de cualquier intervención es generalmente difícil de predecir y es probable que dependa de la coincidencia entre las barreras y los factores facilitadores, así como de la estrategia elegida. 38 Además, Colla y sus colegas concluyeron que el apoyo a las decisiones clínicas, la retroalimentación del desempeño y la educación del proveedor son estrategias prometedoras. 2 Nuestro estudio confirma esto y agrega la información del paciente como otra estrategia prometedora. Además, en nuestras recomendaciones prácticas (recuadro 2 ), proporcionamos las condiciones para el éxito de estas estrategias.

Caja 2 

Recomendaciones prácticas para proyectos de desimplementación

Las recomendaciones prácticas para proyectos de desimplementación basadas en nuestra evaluación son:

  • Reducir solo la atención de bajo valor que tiene suficiente evidencia y consenso entre los médicos de ser de bajo valor. Cuando el campo no está listo para la desimplementación, corre el riesgo de provocar debates entre los médicos y lograr un efecto menor o nulo.
  • Para realizar un análisis del problema de la práctica de atención de bajo valor que pretende reducir y estudiar el contexto de su proyecto. Luego, adapte la estrategia de desimplementación a las barreras y factores facilitadores que haya encontrado.

Algunos consejos sobre partes específicas de la estrategia son:

  • Puede ser útil educar a los médicos y mejorar sus habilidades de comunicación, especialmente cuando se utilizan reuniones existentes y se repite el mensaje.
  • Proporcionar retroalimentación regular si los datos están fácilmente disponibles para motivar a los médicos a reducir el uso de atención de bajo valor.
  • Proporcionar material informativo a los pacientes cuando soliciten atención de bajo valor, al mismo tiempo que se asegura de que tenga la extensión correcta, tenga el mensaje correcto y sea distribuido por los médicos.
  • Promover cambios organizacionales, como proporcionar herramientas para apoyar la toma de decisiones clínicas con el fin de desafiar los patrones de práctica anteriores.
  • Ser consciente de que la falta de tiempo y la pérdida de ingresos pueden ser barreras importantes para la desimplementación. Puede que no haya una solución fácil para esto.
  • Centrarse en mejorar la calidad y la seguridad de la atención en lugar de ahorrar costos. Los médicos y los pacientes están motivados para reducir la atención de bajo valor cuando se enteran de su carga y daño.
  • Ser consciente de que reducir la atención de bajo valor puede provocar miedo e incertidumbre tanto en los médicos como en los pacientes.

Nuestro estudio es el primero que combina las lecciones de múltiples proyectos multicéntricos de desimplementación. Es complementario al estudio de Stinnett-Donnelly y colegas que describieron las lecciones de los proyectos locales de desimplementación en un centro médico. 11 Descubrieron que el valor de un proyecto, como la reducción del daño al paciente, promueve la falta de implementación. También demostraron que las prácticas de atención más controvertidas entre los médicos requieren más esfuerzo para eliminarlas, y que la recopilación de datos podría requerir mucho trabajo. 11 Parker y sus colegas identificaron varios desafíos y facilitadores para los líderes de proyectos de desimplementación, como la disponibilidad de datos y la reducción de daños. 12Confirmamos sus hallazgos e identificamos más lecciones con respecto a las barreras y los factores facilitadores, y los componentes prometedores de un proyecto de desimplementación.

Fortalezas y limitaciones

La fortaleza de nuestro estudio es el diseño prospectivo, que nos permitió observar las experiencias de los líderes del proyecto a lo largo de todos los pasos de los proyectos. Otra fortaleza es que pudimos combinar sus experiencias ya que los proyectos tenían la misma estructura, a pesar de que se realizaron en diferentes regiones y se dirigieron a diferentes prácticas. Sin embargo, esta diversidad también puede ser una limitación en cuanto a su comparabilidad.

La validez de nuestros resultados depende de la calidad de la metodología utilizada en los ocho proyectos. Tres de los cinco proyectos que lograron una reducción en la atención de bajo valor no compararon su intervención con un grupo de control concurrente. Ante esa razón, no sabemos en qué medida su reducción en la atención de bajo valor puede atribuirse a una tendencia nacional en lugar de a la estrategia de des-implementación adoptada por el proyecto. Por lo tanto, podría darse el caso de que nuestros resultados sobrestimen los efectos de una estrategia de desimplementación. Otros elementos que indican la calidad de un proyecto, como el cegamiento o la aleatorización, se informan en los documentos de los proyectos individuales (referenciados en el archivo complementario en línea 3 ).

Una segunda limitación es que el análisis cualitativo de los proyectos es realizado por dos autores que formaron parte del equipo coordinador que apoyó los ocho proyectos. Esto podría haber sesgado tanto las experiencias que los líderes del proyecto reportaron en las entrevistas y registros, como los autores en su análisis, para presentar una imagen más favorable de los proyectos.

El método y el momento de los proyectos para identificar las barreras y los factores que facilitan la desimplementación variaron. Es posible que algunos proyectos hayan pasado por alto factores relevantes. En cuanto a las experiencias con los diferentes componentes de los proyectos, los resultados se basan en la evaluación y experiencias subjetivas de los líderes del proyecto. Otros líderes de proyecto pueden tener diferentes experiencias.

Implicaciones para la investigación y la práctica

Muchos hospitales y prácticas generales en los Países Bajos participaron en los ocho proyectos descritos. Esto ha significado la prevención de decenas de endoscopias y visitas dermatológicas innecesarias, cientos de catéteres innecesarios y miles de pruebas de laboratorio y vitaminas innecesarias. El próximo paso es mantener estos resultados y difundirlos a otros hospitales en los Países Bajos. Los cinco proyectos exitosos se están distribuyendo actualmente por los Países Bajos y se medirán los efectos a largo plazo de tres proyectos. Los cambios que lograron nuestros proyectos deben trascender su marco de proyecto y convertirse en parte permanente de la práctica clínica. Sin embargo, pocos proyectos de desimplementación evalúan la sostenibilidad a largo plazo y se requiere más conocimiento al respecto. 3La mayor parte de la literatura sobre la difusión y difusión de proyectos se centra en la implementación más que en la desimplementación, como la teoría de Rogers. 39 Se necesita investigación para evaluar si estas teorías también son relevantes para los proyectos de desimplementación.

Los costos ahorrados para la sociedad holandesa asociados con una reducción en la atención de bajo valor son difíciles de lograr y medir. Algunos ahorros solo se pueden lograr mediante la reducción de equipos y personal, lo cual es difícil de lograr a corto plazo. Además, se deben monitorear los costos asociados con todas las posibles consecuencias no deseadas de la estrategia, como un aumento en el uso de otros cuidados. Se necesita más investigación sobre el potencial de ahorro de costes.

Nuestros hallazgos pueden ayudar a los médicos e investigadores a liderar iniciativas de desimplementación más exitosas al proporcionar ejemplos de las barreras, los factores facilitadores y los componentes valiosos extraídos de nuestros ocho proyectos de desimplementación. Hemos combinado sus resultados y experiencias y los hemos traducido en recomendaciones prácticas para proyectos de desimplementación ( recuadro 2 ).

Conclusiones

Es posible reducir con éxito la atención de bajo valor a pesar de las poderosas barreras que se le oponen. Los ocho proyectos de des-implementación lograron reclutar muchos hospitales y prácticas generales. Cinco de estos lograron resultados significativos sin medir las consecuencias negativas. Ofrecemos recomendaciones prácticas para reducir con éxito la atención de bajo valor y prevenir daños a los pacientes. Estos incluyen: reducir solo la atención de bajo valor que esté respaldada por evidencia suficiente; adaptar la estrategia para contrarrestar las barreras; utilice la educación y la retroalimentación repetidas para los médicos; proporcionar información del paciente cuidadosamente desarrollada cuando los pacientes solicitan atención de bajo valor; y adaptar la organización para soportar este cambio.

Editorial. La principal falla en la atención de la salud está en la prevención y la promoción

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular universidad ISALUD.

No es posible identificar en el sistema público ni en el privado, un sistema que se preocupe por la prevención y la promoción de la salud, por nominalizar, por seguir el trayecto de los pacientes dentro del sistema de salud, por mitigar los efectos que genera los determinantes sociales, la desigualdad, la pobreza en la salud, el empleo informal, la desocupación, la falta de agua y cloacas, la precariedad de las viviendas, de las calles, de la violencia urbana, de la alimentación, etc.

Medir Los tiempos que implica desde el diagnóstico de una enfermedad hasta que efectivamente es tratada. En que estadio se diagnóstica los canceres, como nos enteramos que nuestros pacientes son diabéticos e hipertensos o tienen enfermedad coronaria.

Cuanto se podría reasignar si tuviéramos a la población con una tarjeta sanitaria, una historia clínica electrónica llevada adelante por el plan nacer, y como obligación para todos los seguros de salud, obras sociales y prepagas, y proponerse como un objetivo de estado que toda la población este nominalizada e independientemente de la capacidad de pago, que acceda a las atenciones de salud de igual calidad asistencial y científica.

La estructura, la tenemos, las posibilidades y los recursos, también, debido a que es un programa que se auto sustenta, con el ahorro de costos en la prescripción inadecuada y en el pedido de estudios que el paciente no requiere, en poder tener a todos los argentino en el radar.

Esto se podría implementar comenzando como un sistema censal de corte, reconvirtiendo al censo en una encuesta de salud, en todos los contactos que tiene el paciente con su sistema de salud subir su historia clínica a la nube y con ello poder contar con información en todos los puntos de encuentro, dándole la máxima seguridad informática, imitando sistemas europeos de salud, esto no afecta a nadie y beneficia a todos, porque así podremos identificar la carga de enfermedad que hacer con ello, como empezar a prevenir, en desplegar en todos los ámbitos de la comunicación un mensaje y los incentivos para la modificación en los estilos de vida.

Tendremos personas que no se podrán identificar que no se podrá tener un registro electrónico de salud, pero si esto se convierte en el ochenta o noventa por ciento, las posibilidades económicas y de generación de riqueza contribuirán fuertemente al desarrollo de un país, calculemos que las cuatro principales causas de muerte pueden ser abordadas por este métodos.

Que es lo que nos detiene: la fragmentación, los intereses corporativos, los arreglos de los financiadores con prestadores, esto no interfiere para nada, está encima de todo eso, lo sobrevuela, lo pone en un nivel superior, permite tener la trazabilidad de las necesidades sanitarias de la población y como estas están siendo satisfechas, esto constituye una de las urgencias del largo plazo.

Los pacientes tendrían siempre afinidad por el seguro de salud que elijan, pero este debe tener una historia clínica interoperable, que de los datos sobre carga de enfermedad detectada, y como se controla.

Para saber cuál es el control que tiene nuestras embarazadas, nuestros niños en etapas de crecimiento, los hipertenso, los pacientes que tienen hipercolesterolemia, los controles preventivos, el acceso a los medicamentos. Donde se atiende el paciente y con quien. que todos los habitantes de la argentina tengan un médico de cabecera, que se reconozcan y se paguen las acciones de la prevención y la promoción de la salud, que esto sea obligatorio, que implique compromisos en el plan nacer, en la superintendencia y en el pami, que en lugar de cubrir por cubrir, se pueda eliminar la medicación innecesaria que toman los pacientes y los controles que no se efectúan.

Se debe modificar las forma de pago con los prestadores no solo por hacer sino por el desempeño, la acreditación de los procesos, debería ser obligatorio para trabajar con los seguros de salud que las instituciones en dos años estén acreditadas, y por ello los principales financiadores reconocer un plus por esa acción dirigida a la calidad, a la mejora en la atención, a la eficiencia y a la mejora ene l desempeño.

Lo más importante es que el valor está sesgado hacia los procedimientos que requieren habilidades físicas, como la cirugía y las intervenciones. El valor asignado a la habilidad diagnóstica se minimiza y no diferencia entre el tratamiento de un resfriado común versus el diagnóstico de una enfermedad poco común que conduce a un tratamiento que salva vidas. Además, la escala no tiene en cuenta la idoneidad o los resultados. Teóricamente, a un cirujano se le podría pagar cada vez que repara la misma hernia en un paciente, a pesar de que su técnica puede haber inducido la recurrencia, o incluso múltiples recurrencias. Este modelo de pago en realidad incentiva el uso excesivo y procedimientos más complicados. En esencia, los esfuerzos para detener el rápido aumento del gasto en atención médica, al tiempo que frenan el abuso del sistema, han creado métodos nuevos e inventivos para aumentar el gasto sin mejorar los resultados.

La motivación de los sistemas de salud prepagos, privados, es impulsar a tantos pacientes como sea posible a comprar sus planes, ya que sus ganancias son impulsadas únicamente por el volumen de beneficiarios. Luego, las compañías de seguros calculan el costo del servicio y transfieren el gasto al paciente, a través de un aumento en la prima del seguro, regulado por el estado. No hay ningún incentivo para reducir los costos por cualquiera de las partes. Todo esto ha sido impulsado por la falta de supervisión gubernamental en el costo de la atención, la calidad de la atención, la eficiencia de la atención y los resultados de la atención. La transformación requerida es cambiar el método de financiamiento, con el fin de incentivar a los pacientes y proveedores a mantener a todos sanos. Si pagamos para tratar enfermedades, ¿es realmente lo mejor para un proveedor de atención médica prevenir la enfermedad? Esto no es diferente a la «obsolescencia incorporada» de la industria de la salud.

La atención primaria una o dos veces al año, debería hacerse por recorridos prefijados tipificados por ciclos de vida, esto debería estar incorporado al programa médico asistencial. No librados a la voluntad de un sistema vendido con un prestador a voluntad de quien se lo quiera realizar. Lo mismo tendríamos que exigirle a la ART, que cada vez hacen menos y cobran más. Qué hacer con todas las personas que están en la informalidad. Sacarlas de ella.

El ministerio de salud al comienzo de cada bienio, debería proponer las acciones que considera estratégicas como objetivos para que cumplan todos los seguros de salud, lo certifiquen y esto sea auditado.

Llamo la atención con estas líneas a quienes tienen responsabilidades ejecutivas para que inicien un camino, en el cual no esperen reconocimientos, pero por una vez tengan la grandeza de hacer acciones por las convicciones generadas en hacer el bien común, en no ideologizar la salud, no olvidarla, ni orientarla solo en los menesterosos, sino en todos de acuerdo a la necesidad y lo que necesitamos son argentinos, que no se enfermen, y cuando acceden al sistema de salud por cualquier razón reciban una atención integral, acorde a sus necesidades y que supere sus expectativas.

La principal falla de todos los sistemas de salud, obras sociales, prepagas y sistemas públicos está en la prevención y en la promoción de la salud. Tenemos que poner este tema en la agenda inmediatamente para que las personas tengan mejores hábitos de vida que será un generador de oportunidades dejando de premiar y pagar por la medicina del fracaso y las complicaciones.

ECONOMIC FACTORS BEHIND THE PANDEMIC DEATHS. A REGIONAL PERSPECTIVE

Haz clic para acceder a WP2213.pdf

Factores económicos detrás de las muertes por la pandemia. Una perspectiva regional.

Beatriz González López-Valcárcel* Guillem López-Casanovas** *

Con este último posteo cierro el año 2022, agradeciendo a los lectores, prometiéndoles que si les es útil continuaré buscando en el océano de las publicaciones algunas interesantes para continuar difundiéndolas, como así también con las editoriales, siendo independientes y no necesitando ninguna esponsorización.

Recomiendo la lectura de este trabajo realizado por la gran economista de la salud y mejor docente, una pensadora clara, capaz de realizar los análisis más interesantes, y con la cualidad más importante ser independiente, no sucumbir a los intereses del complejo industrial médico. Gracias Beatriz González López Valcárcel. BEA.

Guillem López Casanovas, o Guillem, un economista brillante, que todos nosotros leemos y seguimos, con una capacidad y rigurosidad de análisis profundo, agudo y claro.

Con todo respeto y admiración dejo para este blog un trabajo realizado para el análisis de los impactos económicos del COVID, en todas las etapas y en 3 NUTS.

Los autores Centraron el análisis en los factores regionales que interfieren en los efectos de Covid 19 sobre una base territorial. En la primera parte del documento, exploraron la tasa de mortalidad por COVID desde el estallido de la pandemia hasta septiembre de 2020, cuando la incertidumbre era global sobre cómo reaccionar ante el virus, en todas las regiones europeas. El objetivo principal de esta parte es explorar la influencia en la mortalidad por Covid de la naturaleza de los sistemas de salud y el papel de las regiones en la respuesta a la pandemia. En la segunda parte traducimos algunas de las hipótesis en el ámbito empírico. Para ello utilizamos un rico conjunto de datos NUTS-2 de Eurostat1 . NUTS stands for “Nomenclature of territorial units for statistics”. More detailed information can be read at: https://ec.europa.eu/eurostat/web/nuts/principles-and-characteristics 4

Ajustaron por el Seguro Social (SIS) o el Servicio Nacional de Salud (NHS) de naturaleza de los sistemas de salud, y el índice de la Autoridad Regional (RAI) sobre el grado de descentralización de la red de federalismo fiscal de la OCDE. Además, correlacionaron con la mortalidad EQI, el índice de calidad del gobierno regional (básicamente la sensación de corrupción). Además de estos aspectos institucionales del país, profundizamos en el impacto de variables como el tamaño de la población, la estructura de edad, el PIB per cápita, la densidad de las NUTS y algunos otros factores espaciales.

Encontraron que al inicio de la crisis sanitaria, con la irrupción caótica de la infección, la incertidumbre de las políticas a aplicar y con algunas respuestas aleatorias regionales, aquellos NUTS más ricos, más poblados y países con un SNS jerárquico sí mostraron peores ratios de mortalidad, con baja significación para la RAI.
Se centraron en las diferencias en la mortalidad global en nuestra muestra NUTS2 entre 2020 y 2021. En 2021, comenzó la vacunación masiva, se entendió mejor la evolución del Covid y se instrumentaron políticas basadas en la descentralización en algunos países. En estos modelos, RAI es estadísticamente significativo, pero ya no es la naturaleza de los sistemas. Parece una respuesta idiosincrásica, cercana al problema, regional a las pandemias diluidas las diferencias de los sistemas nacionales de salud.

El índice de calidad del gobierno regional también está altamente correlacionado con los cambios de mortalidad.

En la tercera parte del trabajo, se acercaron a la realidad de España analizando la heterogeneidad territorial. Calculamos para las provincias españolas (NUTS3) el número total de años de vida ajustados por calidad calculados los AVAC perdidos en los tres períodos definidos (confinamiento inicial, gestión centralizada y gestión descentralizada) dado el género y la estructura de edad de cada provincia. Calcularon entonces el número de AVAC perdidos con el coronavirus, dada la mortalidad absoluta y el daño relativo a la salud provincial relacionado con la edad.

Introducción:

La pandemia ha generado una extensa literatura para el análisis de COVID-19 en términos de factores de moderación (confinamientos, estrategias de mantenimiento de ingresos) y factores de mediación (vivienda disponible, tipos de trabajo). Se han publicado resultados comparativos para los países sobre la carga de morbilidad y las pérdidas de ingresos.

La pandemia ha causado importantes compensaciones entre la salud y la riqueza. Las políticas sanitarias y económicas se han entrelazado más que nunca. Desde una perspectiva internacional, en los primeros seis meses del brote hubo una fuerte correlación entre la salud y la carga económica de la infección, es decir, entre las tasas de mortalidad y el cambio en el PIB de los países. Esa correlación desapareció en el segundo y tercer semestre de la pandemia (véase la figura 1).

Nota: en el primer semestre de 2020 en Francia, hubo 457 muertes por millón de habitantes y se registró una caída del PIB de alrededor del -13% en comparación con el mismo período de 2019. Las líneas indican la relación de correlación para cada período. Fuente: Algan et al., 2022 Los tratamientos de política para combatir la infección causaron efectos secundarios. Los esfuerzos para mitigar las consecuencias directas para la salud pública de COVID-19 (en forma de enfermedades y muertes relacionadas con la infección) no solo pueden tener efectos negativos en otras dimensiones (por ejemplo, la economía), sino que también pueden tener consecuencias adversas indirectas adicionales para la salud pública. Y «así como las políticas diseñadas para promover la salud pública han tenido consecuencias adversas para la salud no deseadas, las políticas diseñadas para preservar la economía a veces han tenido efectos opuestos» (Darden et al., 2021).

La gestión de la pandemia, que involucra tanto políticas sanitarias como económico-fiscales, ha sido variable a lo largo del tiempo, pero también heterogénea entre los países y dentro de ellos. Para la primera posición, una dimensión relevante es cómo se enfrentaron las dos estrategias «puras», una de mitigación y otra de supresión, o covid-zero. Para el segundo, un posible factor reactivo, con potencial para alterar el impacto de la pandemia en la salud, ha sido el grado de descentralización de los poderes públicos, que a su vez puede haber condicionado la respuesta institucional y la gestión de la pandemia (Dougherty et al., 2020).

Gráfico 2A: Muertes por COVID-19 por cada 100 000 habitantes, regiones NUTS-2 (TL2) a noviembre de 2020. Nota: Los 24 países son países de la OCDE más Brasil. Entre los 37 países de la OCDE, Estonia, Letonia y Luxemburgo no tienen regiones de nivel NUTS 2; no hay datos a nivel NUTS 2 para Islandia, Irlanda, Israel, Finlandia, Grecia, Hungría, Lituania, Noruega, República Eslovaca y Eslovenia. En el caso de Nueva Zelandia, las juntas de salud de distrito disponen de datos. Para Canadá y Japón, faltan una provincia (Isla del Príncipe Eduardo) y una prefectura (Iwate) respectivamente. Para los Estados Unidos, sólo se consideran los 50 Estados. Los datos se recuperaron entre el 24 de octubre y el 2 de noviembre. Fuente: OCDE. (2020). El impacto territorial del COVID-19: Gestión de la crisis en todos los niveles de gobierno.

Figura 2B: Distribución desigual de los casos entre las regiones de la OCDE y los países socios. Nota: El número de casos se refiere a los casos acumulados notificados desde el inicio del brote hasta el 4 de noviembre de 2020. Fuente: OCDE. (2021). Federalismo y descentralización de la salud pública en tiempos de COVID-19. 6

Gráfico 2C: Porcentaje de trabajos que potencialmente se pueden realizar de forma remota (%), regiones NUTS-1 o NUTS-2 (TL2) de 2018. Nota: El número de trabajos en cada país o región que se pueden realizar de forma remota como porcentaje del total de trabajos. Los países se clasifican en orden descendente por la proporción de empleos en el empleo total que se pueden realizar a distancia a nivel nacional. Las regiones corresponden a las regiones NUTS-1 o NUTS-2 en función de la disponibilidad de datos. Fuera de los países europeos, las regiones corresponden a las regiones de Nivel Territorial 2 (TL2), según la Cuadrícula Territorial de la OCDE. Fuente: OCDE. (2021

Gráfico 2D: Heterogeneidad en la primera ola pandémica y crecimiento económico por países. Nota: Por países europeos. Los intervalos representan el cambio en el PIB entre 2019 y 2020. Fuente: Conjunto de datos COVID-19 de Our World in Data. Disponible en: https://github.com/owid/covid-19-data. 7 De la literatura previa es bien sabido que factores como la demografía (composición por edades), la estructura económica (peso relativo de los sectores más expuestos a la infección) y las variables culturales y educativas (aceptación de la vacuna) son factores relevantes para comprender la diversidad de la lucha contra el Covid19 y las consecuencias de la pandemia.

Otros factores no se pueden afirmar tan fácilmente, como la proporción de empleos que pueden reubicarse en un territorio, el nivel de digitalización y el alcance del uso de Internet y otros factores «activos» adicionales como la dispersión, la concentración territorial o la ruralidad (véanse las figuras 2B, 2C y 2D). Otro factor relevante es el porcentaje de trabajos que se pueden realizar a distancia, que varía en gran medida entre los países de la OCDE y entre las regiones NUTS1 de un país determinado (OCDE, 2020). La confianza interpersonal y la confianza en el gobierno también se han identificado como factores relevantes de éxito (Charron et al, 2021; Algan et al., 2022). Aunque existen bases de datos globales2 a nivel nacional, y se han publicado cientos de artículos comparando países, el impacto del COVID a nivel regional ha sido mucho menos estudiado. Dada la gran heterogeneidad observada tanto en la incidencia de la pandemia como en su letalidad en diversas poblaciones, nuestro punto de partida es la intuición de que los factores basados en el lugar podrían ejercer cierta influencia en la efectividad de las variables mediadoras y moderadoras. Buscamos condiciones espaciales más allá de algunos de los efectos observados. ¿Es solo una cuestión de agrupaciones erráticas de variables combinadas sobre el territorio, o hay algunos elementos estructurales de naturaleza espacial que influyen en esos diferentes resultados? Buscamos variables geográficas, políticas o institucionales que sobre una base territorial, independientemente de otras variables de ajuste, puedan contribuir a predecir los daños causados por el COVID. Dicho análisis requiere datos nacionales y regionales para considerar las variaciones entre países y dentro de los países entre sus regiones.

¿Qué pesa más, esos factores territoriales entre o dentro de una región, otras cosas iguales?

¿Es el tamaño y la concentración de la población?

¿Es la economía rural, dispersa, del sector primario? ¿Es quizás el régimen político de descentralización fiscal?

¿El tipo de sistema de salud, la seguridad social se basa en el NHS?

¿Hay confianza en las políticas gubernamentales regionales?

El artículo analiza la dimensión territorial del impacto sanitario de la COVID (mortalidad) en Europa a nivel regional. Los dos factores explicativos que nos interesan son el grado de descentralización fiscal y gubernamental y el tipo de sistema de salud en el país. Exploramos empíricamente primero estas dimensiones territoriales con datos NUTS-2 de países europeos y luego ampliamos el análisis interestatal, a nivel provincial español (NUTS–3). Las NUTS2 son regiones básicas para la aplicación de las políticas regionales (n=242). Las NUTS-3 son regiones pequeñas para diagnósticos específicos (n=1166)3 .

El aumento de la mortalidad a partir de 2020 y 2021 en las regiones europeas NUTS2 ha sido bastante heterogéneo entre países. Todas las regiones de Bélgica y España disminuyen las tasas de mortalidad, mientras que en todas las regiones de cinco países (Rumania, Grecia, Polonia, Portugal y Dinamarca) ha habido un aumento de la mortalidad. Dentro de los países, la mortalidad varía ampliamente, con Italia, Francia y Chequia reportando las mayores diferencias entre las regiones.

Dos conclusiones se desprenden inmediatamente de las comparaciones nacionales. La primera es la gran diferencia en las tasas de mortalidad por COVID y en exceso de mortalidad entre los países con una estrategia de supresión y el resto. Cuatro de los primeros (Australia, Nueva Zelanda, Islandia y Singapur) incluso tienen un exceso de mortalidad negativo. El segundo es la gran variabilidad intranacional en la carga de morbilidad, sin que la causa parezca obvia. En la actualidad, el exceso de mortalidad en los 10 países con información subnacional oscila entre 60 en Canadá y 325 en México. La relación entre el territorio con mayor y el territorio con menor exceso de mortalidad oscila entre 29,2 en EEUU y 2,23 en Italia (en Reino Unido es menor, pero la desagregación es solo en cuatro territorios, Inglaterra, Irlanda del Norte, Escocia y Gales). Los países con gran extensión territorial generalmente tienen una mayor heterogeneidad (USA 29.2; Canadá 8,7; India 5.0), pero Brasil (2.75) y México (3.3) son excepciones. Los países europeos oscilan alrededor de 2,5 (Italia 2,2, Alemania 2,6, España 2,7). En estos datos no hay un patrón evidente de mayor variabilidad territorial en los países federales que en los países unitarios. En la siguiente sección analizamos datos de regiones (NUTS-2) de países europeos. En la sección 3 se profundizan las variaciones a nivel NUTS3 considerando el caso específico de España y las variaciones en la mortalidad total dentro del país a nivel provincial (n=52 provincias NUTS-3, de 18 Comunidades Autónomas (regiones NUTS2-). Calculamos los AVAC perdidos en los tres períodos definidos (confinamiento inicial, gestión centralizada y gestión descentralizada). La sección final es para discusión, recomendaciones de políticas y conclusión.

 El aumento de la mortalidad a partir de 2020 y 2021 en las regiones europeas NUTS2 ha sido bastante heterogéneo entre países. Todas las regiones de Bélgica y España disminuyen las tasas de mortalidad, mientras que en todas las regiones de cinco países (Rumania, Grecia, Polonia, Portugal y Dinamarca) ha habido un aumento de la mortalidad. Dentro de los países, la mortalidad varía ampliamente, con Italia, Francia y Chequia reportando las mayores diferencias entre las regiones

11 II.-Análisis de los países europeos: NUTS-2 II.1-Fuentes y variables de datos Se recopilaron datos de países europeos a nivel nacional y a nivel NUT-2 de Eurostat. Las NUTS2 son regiones básicas para la aplicación de las políticas regionales (n=242). Las NUTS-3 son regiones pequeñas para regiones específicas (n=1.166). Actualmente, las regiones NUTS de 2021 han entrado en vigor desde el 1 de enero de 2021. No todos los países de Europa están en la Unión Europea y, por lo tanto, no están sujetos a los requisitos de información e intercambio de datos de Eurostat. Si bien todos los países tienen tablas de correspondencia entre sus propias definiciones de región y NUTS, proporcionar información sobre el nivel NUTS no es obligatorio para los países no pertenecientes a la UE. Esta lista incluye el Reino Unido (después del Brexit), Noruega y Suiza. Nuestros datos de las variables explicativas son transversales para 2019-2020 y corresponden a 16 países europeos. Modelamos la mortalidad a nivel NUTS2 en dos fases de la pandemia (modelos 1 y 2 respectivamente). La primera es del desglose en marzo de 2020 a septiembre de 2020 y corresponde a la primera ola del brote pandémico. La variable dependiente es la tasa de mortalidad por COVID. El segundo compara la mortalidad total en el año 2021, una vez que la mayoría de las respuestas estaban en marcha (las primeras vacunaciones en España fueron el 27 de diciembre de 2020) con la de marzo-diciembre de 2020. La variable dependiente para el modelo 1 es la razón de mortalidad Covid, definida como los casos acumulados por 100.000 habitantes, desde el 1 de marzo de 2020 hasta el 1 de septiembre de 2020. Ha sido compilado por (Omrani et al., 2021) Corregimos errores específicos cuando se detectaron con otras fuentes como para España. El número total de observaciones (NUTS2) es de 252. Después de eliminar los datos faltantes, la muestra final para el análisis de regresión es n = 178. Para el modelo 2 perdimos Alemania4 dada la falta de datos. La variable dependiente para el modelo 2 es el aumento de la tasa de mortalidad por todas las causas desde el período marzo-diciembre de 2020 hasta enero-diciembre de 2021. Ajustamos la diferencia en el número de semanas consideradas en ambos períodos pandémicos (43 semanas en 2020, 52 en 2021). La fuente de esta variable endógena es Eurostat, Weekly Death Statistics5 . Las variables explicativas de control corresponden a la estructura demográfica por edades, la tasa de desempleo, el nivel de ingreso per cápita ajustado (como indicador de ingreso y capacidad fiscal); y dos variables geográficas explícitas de dispersión (% de suelo construido) y/o concentración (densidad de población). También se ha incluido Surface. Los retrasos en la respuesta política del primer caso de Covid -en número de días- y la ratio de bachillerato completan el conjunto de los factores de ajuste. Utilizamos el Índice Europeo de Calidad de Gobierno 2021 (de Charron et al., 2021) sobre una base NUTS-2 para explorar correlaciones bivariadas entre la calidad del gobierno regional y la mortalidad. Además de esas variables, consideramos empíricamente otras (composición sectorial de la fuerza laboral, número de hogares por casa, uso de internet, tasa de población de camas de UCI, entre otras). La decisión final proviene de una compensación entre los datos faltantes y la cantidad de información que la variable considerada contribuye al modelo. Las variables explicativas de interés son el valor continuo para el Índice de Autoridad Regional, RAI (llamado índice federal) como indicador del grado de descentralización del país donde está registrado el NUT (el Anexo 1 resume su contenido) y la naturaleza binaria del sistema de salud (ya sea un sistema basado en el seguro social de salud o uno de los modelos del tipo de los Servicios Nacionales de Salud). 4 Todavía no se han publicado datos de mortalidad en Alemania durante 2021 al nivel NUTS-2.  5 Disponible en: https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-

Dependent variables:

  • Model 1: COVID-19 deaths per 100.000 inhabitants from the onset of the pandemic to August 31, 2020 (covid_mortality)
  • Model 2: Adjusted for the number of weeks increment in mortality rates for all causes from March-December 2020 to January-December 2021 (inc_mortality)
    Explanatory variables:
  • Density: population/surface (population per Square Km)
  • Surface
  • % Land development (% Built-up land)
  • Lag (number of days) from the first case and the lockdown or other restrictive measures
  • % Population older than 60
  • Highschool ratio: % population with secondary education or more
  • Unemployment rate
  • GDP per capita
  • Regional Authority Index, RAI (see appendix 1)
  • SS: Dummy=1 for Social Security health systems

Resultados finales

Encontramos que al inicio de la crisis sanitaria, con la irrupción caótica de la infección, la incertidumbre de las políticas a aplicar y con algunas respuestas aleatorias regionales, aquellos NUTS más ricos, poblados y países con un SNS jerárquico sí mostraron peores ratios de mortalidad, con baja significancia para la RAI.

Nos centramos en las diferencias en la mortalidad global en nuestra muestra NUTS2 entre 2020 y 2021. En 2021, comenzó la vacunación masiva, se entendió mejor la evolución de Covid y se instrumentaron políticas basadas en la descentralización en algunos países.

En estos modelos, RAI es estadísticamente significativo, pero ya no es la naturaleza de los sistemas.

Parece una respuesta idiosincrásica, cercana al problema, regional a las pandemias diluidas las diferencias de los sistemas nacionales de salud.

El índice de calidad del gobierno regional también está altamente correlacionado con los cambios de mortalidad.

Finalmente, nos acercamos a la realidad de un solo país (España) analizando la heterogeneidad territorial. Calculamos para las provincias españolas (NUTS-3) el número total de años de vida ajustados por calidad calculados los AVAC perdidos en los tres períodos definidos (confinamiento inicial, gestión centralizada y gestión descentralizada) dado el género y la estructura de edad de cada provincia. Calculamos entonces el número de AVAC perdidos con coronavirus, dada la mortalidad absoluta y el daño relativo a la salud relacionado con la edad provincial.

La crisis de recursos Humanos.Cambios en el número de médicos y capacidad de camas de hospital en Europa

Argentina está atravesando una crisis de recursos humanos en salud, que no se aborda, ni se visibiliza, esta es una urgencia del largo plazo, como yo les llamo. Esta falta de graduados y que no se cubren los cargos de residencia ofrecidos ocasionará en pocos años falta de médicos y enfermeros, como así también otras profesiones vinculadas a la atención de la salud. Las malas condiciones de trabajo y los bajos salarios no constituyen un incentivo al esfuerzo de formarse ejercer. Siempre el blog intenta a la mirada local, mostrar una observación más amplia para entender las otras razones que influyen en la carencia de profesionales. Estas serán que nuestros médicos migren a otros países. La falta de oportunidades para ejercer en el interior e ir por una nueva expectativa de vida.

Diana Elmer MSc 1

Value in Health Regional Issues

Volume 32, November 2022, Pages 102-108

Reflejos

Aunque el número de médicos era un 33 % mayor en 1980 en Europa del Este que en Europa Occidental, en 2018 el número de médicos era un 5 % mayor en Europa Occidental.•

COVID-19 señaló cuán importante es mejorar la capacidad de camas de hospital y desarrollar recursos humanos.

Introducción

La escasez mundial de personal sanitario se ha convertido en un desafío urgente que deben abordar los sistemas sanitarios. Varios factores contribuyen a este fenómeno que amenaza la sostenibilidad de los sistemas de salud por la escasez y la desigualdad dentro de la fuerza laboral de salud, junto con las demandas que plantea una sociedad que envejece en términos de una creciente necesidad de atención crónica y el agotamiento experimentado por los médicos. 1 , 2 , 3 , 4 , 5

La llamada “fuga de cerebros médicos” también forma parte integral de la actual crisis mundial de personal sanitario. 6 , 7 , 8 , 9 , 10 , 11 , 12 , 13

La Organización Mundial de la Salud (OMS) estimó que, en 2013, faltaban 7,2 millones de profesionales de la atención médica en todo el mundo. Otra investigación ha proyectado que la escasez de personal sanitario alcanzará los 15 millones para 2030. 14 , 15

En cuanto al sistema de salud, cambios en la atención ambulatoria , aparición de alternativas a la atención hospitalaria de larga duración y cirugía de 1 día, avances en tecnología médica, la gran demanda de los hacedores de políticas para reducir los altos costos hospitalarios y la crisis económica de 2008 han llevado a una reevaluación y, en consecuencia, a una reducción continua del número de camas hospitalarias. Otro aspecto es que la función de guardián del médico general en general también conduce a un menor nivel de hospitalización y uso de especialistas. Según datos de la OMS, el número de camas de hospital ha disminuido drásticamente en algunos países desde 1990. Desde 2000, casi todos los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la Unión Europea han experimentado una tendencia decreciente con respecto a el número de camas de hospital per cápita. 16 , 17 , 18 , 19 , 20 , 2122

Antes de la caída del comunismo , los sistemas de salud europeos se podían dividir en 3 categorías principales: el llamado sistema de seguro de salud solidario de tipo bismarckiano introducido en 1883, el sistema nacional de salud de tipo Beveridge introducido en 1948 y financiado a través de impuestos, y el modelo Semashko soviético fuertemente centralizado introducido en los países socialistas de Europa del Este después de la Segunda Guerra Mundial. En las décadas de 1970 y 1980, los sistemas Beveridge y Bismarck se hicieron dominantes en Europa Occidental, mientras que el modelo Semashko se introdujo en los países soviéticos de Europa Central y Oriental. Después de los cambios sociales y políticos, la mayoría de los países de Europa Central y del Este volvieron al modelo de Bismarck. 23

Se pueden utilizar otras tipologías de países en la investigación de salud pública. Uno de los más populares es el de los 3 estados de bienestar (regímenes liberales, regímenes conservadores y regímenes socialdemócratas) caracterizados por un régimen de mercado de trabajo específico y una trayectoria de empleo postindustrial específica propuesta por Esping-Andersen en su libro de 1990. 24 , 25

La pandemia de COVID-19 ha causado una carga significativa para los sistemas de salud en todo el mundo. 26 La respuesta rápida a la pandemia en el cuidado de la salud incluyó el aplazamiento de cirugías electivas no urgentes , la reconsideración de recursos materiales y financieros, la reasignación del personal de atención médica, la capacitación con el objetivo de mejorar y actualizar el conocimiento de la terapia en la unidad de cuidados intensivos (UCI), y aumentar el número de camas de UCI. 27

Nuestro estudio tuvo como objetivo examinar el número de médicos en ejercicio y el número total de camas de hospital en los países europeos de la OCDE. Según nuestra hipótesis, existen diferencias significativas en el número de médicos y el número de camas hospitalarias en relación con el sistema sanitario y la ubicación geográfica. Suponemos también que la disminución del número de camas hospitalarias y el aumento del número de médicos aparecen como tendencia entre 1980 y 2018; por lo tanto, la capacidad de recursos humanos (médicos) e infraestructura (camas de hospital) aumentaría la resiliencia del sistema de salud, en caso de emergencias inesperadas o epidemias.

Métodos

Nuestro análisis se basó en datos derivados de la base de datos «OECD Health Statistics 2020» 28 (datos recuperados según una actualización anterior de la base de datos al 20 de noviembre de 2020) para el período entre 1980 y 2018, incluidos los siguientes indicadores: «médicos en ejercicio (densidad por 1000 habitantes [número de cabezas])” y “total de camas de hospital (por 1000 habitantes)”. Se seleccionó un total de 24 países europeos de la OCDE para el análisis.

Agrupación de países

Las diferencias entre los países europeos de la OCDE se examinaron desde 2 aspectos diferentes: tipo de sistema de salud y ubicación geográfica.

En cuanto al tipo de sistema de salud, consideramos 2 modelos básicos de sistemas de seguro de salud con origen en Europa: diferenciamos entre países que tienen un sistema de salud de tipo Bismarckiano y tipo Beveridge. No obstante, se podrían definir diferencias sobresalientes entre los sistemas de Beveridge y Bismarck; en realidad, ambos se financian con cargo al presupuesto público. Los sistemas sanitarios de los países seleccionados se agruparon, como tradicionalmente, según su forma de financiación al estudiar los 2 indicadores. 

Así, Austria, Bélgica, República Checa, Estonia, Francia, Alemania, Hungría, Lituania, Luxemburgo, Países Bajos, Polonia, Eslovaquia, Eslovenia y Suiza pertenecían a países con sistema bismarckiano, y

Dinamarca, Reino Unido, Finlandia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega, Portugal, España, y Suecia conformaron el grupo de países con sistemas de salud tipo Beveridge. 

En el presente estudio, nos enfocamos específicamente en los 2 principales sistemas de salud dado que en la mayoría de estos países estos sistemas han estado funcionando durante un período de tiempo más largo. Durante el período que se examina (1980-2018), algunos países experimentaron cambios importantes en sus sistemas de salud: Grecia en 1983 y España en 1986 comenzaron a cambiar de un sistema de salud tipo Bismarck a uno tipo Beveridge. 

Después del cambio de régimen, posterior al modelo socialista Semashko, la República Checa desde 1992, Estonia desde 1992, Polonia desde 1999, Lituania desde 1991, Hungría desde 1989 y Eslovaquia desde 1994 introdujeron un sistema de seguro social de salud. nos enfocamos específicamente en los 2 principales sistemas de salud dado que en la mayoría de estos países estos sistemas han estado funcionando durante un período de tiempo más largo. Durante el período que se examina (1980-2018), algunos países experimentaron cambios importantes en sus sistemas de salud: Grecia en 1983 y España en 1986 comenzaron a cambiar de un sistema de salud tipo Bismarck a uno tipo Beveridge. Después del cambio de régimen, posterior al modelo socialista Semashko, la República Checa desde 1992, Estonia desde 1992, Polonia desde 1999, Lituania desde 1991, Hungría desde 1989 y Eslovaquia desde 1994 introdujeron un sistema de seguro social de salud. nos enfocamos específicamente en los 2 principales sistemas de salud dado que en la mayoría de estos países estos sistemas han estado funcionando durante un período de tiempo más largo. Durante el período que se examina (1980-2018), algunos países experimentaron cambios importantes en sus sistemas de salud: Grecia en 1983 y España en 1986 comenzaron a cambiar de un sistema de salud tipo Bismarck a uno tipo Beveridge. Después del cambio de régimen, posterior al modelo socialista Semashko, la República Checa desde 1992, Estonia desde 1992, Polonia desde 1999, Lituania desde 1991, Hungría desde 1989 y Eslovaquia desde 1994 introdujeron un sistema de seguro social de salud. Grecia en 1983 y España en 1986 comenzaron a cambiar de un sistema de salud tipo Bismarck a uno tipo Beveridge. Después del cambio de régimen, posterior al modelo socialista Semashko, la República Checa desde 1992, Estonia desde 1992, Polonia desde 1999, Lituania desde 1991, Hungría desde 1989 y Eslovaquia desde 1994 introdujeron un sistema de seguro social de salud. Grecia en 1983 y España en 1986 comenzaron a cambiar de un sistema de salud tipo Bismarck a uno tipo Beveridge. Después del cambio de régimen, posterior al modelo socialista Semashko, la República Checa desde 1992, Estonia desde 1992, Polonia desde 1999, Lituania desde 1991, Hungría desde 1989 y Eslovaquia desde 1994 introdujeron un sistema de seguro social de salud.29 , 30 , 31 , 32 , 33 , 34 , 35

Distinguimos 2 grupos desde el punto de vista geográfico: Austria, Bélgica, Dinamarca, Reino Unido, Finlandia, Francia, Grecia, Países Bajos, Irlanda, Alemania, Luxemburgo, Noruega, Italia, Portugal, España, Suecia y Suiza pertenecían a el grupo de países de Europa occidental, y la República Checa, Estonia, Lituania, Polonia, Hungría, Eslovaquia y Eslovenia comprendían el grupo de países de Europa oriental.

Descripción de los Indicadores de la OCDE

En el caso de los médicos en ejercicio, los datos recuperados incluyeron médicos con licencia, internos y residentes que trabajan bajo supervisión y médicos asalariados o autónomos.

El indicador de número total de camas hospitalarias incluye todas las camas mantenidas y dotadas de personal sanitario para pacientes derivados a instituciones sanitarias (incluidos hospitales generales, hospitales de salud mental y otros hospitales especializados).

Métodos de estadística

En nuestro estudio retrospectivo cuantitativo, realizamos estadísticas descriptivas (media, desviación estándar) y análisis comparativo de bases de datos. Se comparó el tipo de sistema de salud (Bismarckian vs Beveridge) y los países de Europa Oriental versus Occidental con un enfoque especial en los años 1980, 1990, 2000, 2010 y 2018. La prueba de normalidad de distribución se realizó mediante la prueba de Shapiro-Wilk. En el caso de una distribución normal, t independienteSe utilizaron pruebas para la comparación de los años 1980, 1990, 2000, 2010 y 2018 al analizar países tipo Bismarck y Beveridge y países de Europa del Este versus Europa Occidental. Cuando se encontró una distribución no normal, se utilizó la prueba de Mann-Whitney. La agrupación por sistema de salud y ubicación geográfica también se analizó mediante análisis de conglomerados. Para el período 2010 a 2014 y 2015 a 2018 (se disponía de datos suficientes), se realizó Classify, TwoStep Cluster Analysis en función de la proporción del número de camas de hospital y médicos. Mediante la correlación de Pearson, analizamos la relación entre el número de camas hospitalarias y médicos en aquellos países donde se disponía de datos para ambos indicadores, para los años 1980, 1990, 2000, 2010 y 2018. Se consideró estadísticamente significativo un intervalo de confianza del 95 %. (p < 0,05). El análisis estadístico se realizó utilizando el software SPSS 25.0 (software IBM SPSS Statistics 25.0).

Resultados

Número de médicos en ejercicio

En la Tabla 1 se presentan los cambios en el número de médicos en ejercicio y el número total de camas de hospital entre 1980 y 2018 .

Tabla 1 . Evolución del número de médicos en ejercicio y número total de camas hospitalarias (1980-2018).

Indicador19801990200020102018
Número de paísesPromedioDakota del SurNúmero de paísesPromedioDakota del SurNúmero de paísesPromedioDakota del SurNúmero de paísesPromedioDakota del SurNúmero de paísesPromedioDakota del Sur
Médicos en ejercicio (densidad por 1000 habitantes [número de cabezas])
países bismarckianos72.30,6372.80,55122.90.57123.30.73113.90,69
Países de Beveridge41.70.2832.10.4472.90.5273.60.5363.90.70
países de Europa del Este42.50.7942.80.5672.90.5763.00,6853.70.58
países de Europa Occidental71.90.3362.40,64123.00.54133.50,62123.90.72
promedio de la OCDE2.10.592.60,612.90.533.40,663.90,67
Camas hospitalarias totales (por 1000 habitantes)
países bismarckianos59.62.6279.02.57127.31.30146.31.20135.61.22
Países de Beveridge68.83.5276.53.02104.61.28103.70.97103.10,63
países de Europa del Este410.32.46410.02.8467.51.1976.41.0575.91.03
países de Europa Occidental78.53.29106.92.64dieciséis5.61.83174.71.71dieciséis3.91.41
promedio de la OCDE9.23.027.82.986.11.875.21.714.51.60

OCDE indica Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.

Entre 1980 y 2018, en países tipo Bismarck, el número de médicos en ejercicio por cada 1000 habitantes aumentó de 2,3 a 3,9 personas (+67%). Entre 1980 y 2018, en países tipo Beveridge, el número de médicos en ejercicio por cada 1000 habitantes aumentó de 1,7 a 3,9 personas (+123%).

No encontramos cambios significativos en los años 1980, 1990, 2000, 2010 y 2018 al comparar países de tipo Bismarckiano y Beveridge entre sí ( P  = .089, P  = .077, P  = .900, P  = . 254 y p  = 0,969, respectivamente) ( fig. 1 ).

Figura 1 . Cambios en el número de médicos en ejercicio en Europa (1980-2018).

Con respecto a la ubicación geográfica, entre 1980 y 2018, el número de médicos en ejercicio por cada 1000 habitantes aumentó de 1,9 a 3,9 personas (+109 %) en los países de Europa occidental.

En el grupo de países de Europa del Este, entre 1980 y 2018, el número de médicos en ejercicio por cada 1000 habitantes aumentó de 2,5 a 3,7 personas (+50%).

No encontramos cambios significativos en los años 1980, 1990, 2000, 2010 y 2018 al comparar los países de Europa occidental y oriental entre sí ( p  = 0,131, p  = 0,325, p  = 0,799, p  = 0,140, y P  = .632, respectivamente) ( Fig. 1 ).

Concluimos que, en los países de la OCDE analizados, el promedio de médicos en ejercicio por cada 1000 habitantes aumentó de 2,1 a 3,9 personas (+84%).

Número total de camas de hospital

Entre 1980 y 2018, en los países tipo Bismarck, el promedio total de camas hospitalarias por 1000 habitantes disminuyó de 9,6 a 5,6 (−42%). Entre 1980 y 2018, en países tipo Beveridge, el promedio total de camas de hospital por 1000 habitantes disminuyó de 8,8 a 3,1 (−65%).

Respecto a los años 1980 y 1990, no encontramos cambios significativos al comparar países tipo Bismarckiano y Beveridge ( p  = .662 y p  = .127, respectivamente). No obstante, la comparación de los años 2000, 2010 y 2018 arrojó resultados significativos ( p < 0,001, p < 0,001 y p < 0,001, respectivamente) ( fig. 2 ).

Figura 2 . Evolución del número total de camas hospitalarias en Europa (1980-2018).

Con respecto a la ubicación geográfica, entre 1980 y 2018, el número total promedio de camas de hospital por 1000 habitantes disminuyó de 8,5 a 3,9 (−54%) en los países de Europa occidental.

Entre 1980 y 2018, dentro del grupo de países de Europa del Este, el promedio total de camas hospitalarias por cada 1000 habitantes disminuyó de 10,3 a 5,9 (−43%).

No se encontraron cambios significativos en el año 1980 ( P  = 0,366) y 1990 ( P  = 0,071) al comparar los países de Europa del Este con los del Oeste, sin embargo, los años seleccionados de 2000, 2010 y 2018 mostraron resultados significativos ( P  = 0,026). , p  = 0,026 y p  = 0,003, respectivamente) ( fig. 2 ).

Concluimos que, en los países de la OCDE analizados, el número total promedio de camas de hospital por cada 1000 habitantes disminuyó de 9,2 a 4,5 (−51%).

Proporción del número de camas de hospital y médicos en ejercicio (2010-2014 y 2015-2018)

Con base en el análisis factorial, se pueden distinguir 2 grupos. En uno de ellos, los países de Europa Occidental (n = 9) estaban mayoritariamente cubiertos por el sistema de salud de Beveridge (excepto Suiza y los Países Bajos), donde hay más médicos en menos camas (proporción inferior a 1): 0,67 a 1,26 entre 2010 y 2014 y 0,54 a 1,09 entre 2015 y 2018. El otro grupo incluía principalmente países de Europa del Este (n = 11) (excepto Austria, Bélgica, Francia, Alemania y Luxemburgo) con un sistema de salud predominantemente bismarckiano (excluyendo República Checa, Hungría, Lituania , y Polonia), donde menos médicos tienen acceso a más camas (proporción superior a 1): 1,55 a 2,96 entre 2010 y 2014 y 1,37 a 2,78 entre 2015 y 2018. En Austria, por ejemplo, se dispone de un número notablemente alto de camas de hospital. asociado con un número igualmente elevado de médicos (7. 3; 5.2), mientras que en el Reino Unido un número relativamente bajo de camas de hospital se asocia con un bajo número de médicos (2,5; 2,8) (figura 3 ).

Figura 3 . Comparación de algunos países por médicos en ejercicio y camas de hospital por 1000 habitantes (2018).

AUT indica Austria; BEL, Bélgica; CHE, Suiza; CZE, República Checa; DNK, Dinamarca; ESP, España; EST, Estonia; FRA, Francia; GBR, Reino Unido; HUN, Hungría; IRL, Irlanda; ITA, Italia; LTU, Lituania; NLD, Países Bajos; NOR, Noruega; SVN, Eslovenia.

El análisis factorial reveló que los 2 conglomerados se separaron solo según su ubicación geográfica, y no se obtuvieron resultados significativos para el sistema de salud.

No hubo correlación significativa con base en el número de médicos y camas hospitalarias en 1980 (r = 0,885; p  = 0,115; n = 4), en 1990 (r = 0,786; p  = 0,115; n = 5), en 2000 (r = 0,283; p  = 0,271; n = 17), en 2010 (r = 0,031; p  = 0,901; n = 19) y en 2018 (r = 0,226; p  = 0,400; n = 16).

Discusión

En nuestro estudio, examinamos aspectos de los recursos humanos en el cuidado de la salud en 24 países europeos de la OCDE a través del examen del número de médicos en ejercicio y el número total de camas de hospital.

En 1980, los países bismarckianos tenían un mayor número de médicos en ejercicio por 1000 habitantes (2,3 personas) que los países tipo Beveridge (1,7 personas). Esta diferencia fue más moderada en 2010; hubo un cambio a la inversa con los países de tipo Beveridge que tienen un número más alto. Para 2000 y 2018, la diferencia entre los 2 tipos de sistemas de atención médica había desaparecido por completo y ambos grupos de países tenían un promedio de 3,9 a 3,9 médicos por 1000 habitantes en 2018.

Desde una perspectiva geográfica, se podría dibujar una imagen diferente: en 1980, el número promedio de médicos por cada 1000 habitantes era mayor en Europa del Este (2,5 personas) que en Europa Occidental (1,9 personas). Esta diferencia fue más moderada en 2000 y 2018. A partir de 2000 hubo un cambio al contrario y los países de Europa occidental informaron un número más alto. Varios factores contribuyen a la migración de médicos de los países de Europa del Este a los del Oeste. 9 , 11 , 12

En cuanto al número total de camas hospitalarias por 1000 habitantes, en 1980 los sistemas bismarckianos tenían un número total de camas hospitalarias superior (9,6) que los países tipo Beveridge (8,8). Para 2018, esta diferencia se desplazó hacia los países bismarckianos que presentaban cifras más altas; además, se había producido una marcada disminución del número total medio de camas de hospital. Desde una perspectiva geográfica, se observó una tendencia decreciente significativa y similar con respecto a las camas de hospital, con la región de Europa del Este con un mayor número total de camas en todas partes

En conclusión, se encontró que el número promedio de camas de hospital por cada 1000 habitantes ha disminuido en todos los países incluidos en nuestro estudio debido a diferentes factores y diversas regulaciones. 16 , 18 , 19 , 2021 , 36

Según los datos informados a la OMS, Finlandia y Suecia han sido testigos de una disminución significativa (47 % y 45 %) en el número de camas de hospital desde 1990. En este período, la mayoría de los países de Europa Occidental informaron una disminución de solo 10 % a 20 %. en camas de hospital. 18 En el caso de Suecia y Finlandia, la disminución de estas cifras se debió principalmente a que algunos sectores del cuidado de la salud se transfirieron a ramas del sector social. Como resultado de la Reforma ÄDEL de 1992 en Suecia, se transformaron 37 instituciones y programas previamente existentes y se crearon instituciones especializadas que brindan atención a largo plazo fuera del sector hospitalario. En Inglaterra, la continua reducción del tiempo de atención hospitalaria de agudos se compensó aumentando el número de camas en las residencias de ancianos privadas. 38En algunos países de Europa occidental, el número de camas de cuidados intensivos se redujo hasta el punto de que finalmente provocó una escasez de capacidad. En consecuencia, se desarrollaron listas de espera cada vez más largas en países como Irlanda, 39 Dinamarca y el Reino Unido. 40 , 18

Entre 1996 y 2016, la población de Irlanda aumentó un 31 %, con un aumento de la población mayor de 65 años en un 54 %. 41 A pesar de que los cambios demográficos suponían una carga cada vez mayor para las demandas de atención médica, el número de camas de hospital disponibles se redujo considerablemente, en parte debido a la austeridad de la década de 1980 y posteriormente a la crisis financiera de 2008. El número de camas de hospitalización se redujo en hospitales públicos de 15  111 en 1980 a 10 473 en 2015 y aumentó en hospitales privados de 1518 a 1910.19

Durante el último año, se introdujeron medidas de emergencia en todo Estados Unidos: se desplegaron barcos hospitales de la marina; Se establecieron 37 hospitales temporales en todo el país para atender a 15 000 pacientes con y sin COVID; y se creó un gigantesco hospital de campaña en Nueva York en un salón de convenciones y otro en Central Park para el manejo de 1400 pacientes de COVID. 42

En cuanto a Europa, en Francia, por ejemplo, las camas de UCI necesarias para el manejo de la pandemia (+4806) se crearon mediante la reasignación de camas de unidades de agudos (2283), unidades de cuidados postanestésicos y quirófanos (1522) y otras unidades (374). ), o se agregaron nuevas camas (627). 43

También se establecieron nuevos institutos en el Reino Unido: se abrieron grandes hospitales de campaña, los llamados Hospitales Nightingale del Servicio Nacional de Salud, para mejorar sus capacidades. 44 , 45 Las capacidades de los institutos más grandes podrían llegar a 4000 a 5000 camas de hospital. 46

La pandemia de COVID-19 ha obligado a los sistemas de salud de todos los países del mundo a tomar medidas sin precedentes. Ha quedado claro lo importante que es mejorar la capacidad de camas hospitalarias y desarrollar los recursos humanos si queremos afrontar y responder adecuadamente a una futura emergencia sanitaria.

Limitaciones

Con respecto a todos los indicadores que analizamos, la cantidad y composición de los datos disponibles para los años y países seleccionados varió. Es posible que hayamos encontrado diferencias con respecto a los métodos de recopilación de datos, las fuentes de datos y las definiciones aplicadas por los diferentes países. Puede haber diferencias significativas en la proporción de camas de cuidado a largo plazo entre los países observados; por lo tanto, también estarían indicadas más investigaciones con respecto a las camas de cuidados intensivos. Los sistemas de salud están experimentando cambios en la actualidad. Los límites entre los sistemas separados tradicionales se han desvanecido gradualmente. 47 , 48La investigación no pretende describir datos contrafácticos (p. ej., cambios en el gasto porcentual del producto interno bruto) que se reflejarían en el desempeño o la eficacia de los sistemas de atención médica.

Conclusiones

El hecho de que los sistemas sanitarios socialistas hicieran un gran hincapié en la gestión y la oferta de recursos humanos fue una de sus mayores fortalezas. 49 En consecuencia, antes de 1990, los países socialistas de Europa del Este que estaban bajo el comunismo tenían un número mucho mayor de médicos activos que los países de Europa occidental. Sin embargo, después de 1990, la situación cambió y, con el cambio de milenio, el número de médicos se igualó y en los años siguientes se produjo un mayor aumento en los países de Europa occidental, revirtiendo así la situación original.

Nuestro estudio llevó a la conclusión de que, entre 1980 y 2018, los países europeos de la OCDE experimentaron un aumento en el número de médicos en ejercicio y una reducción en el número total de camas de hospital. Desde el punto de vista de la asistencia sanitaria, las diferencias iniciales en el número de médicos en ejercicio se nivelaron entre 2000 y 2018; desde el punto de vista geográfico, las diferencias se hicieron más moderadas. Aunque Europa del Este tenía un 33 % más de médicos en 1980 que Europa occidental, en 2018 este número era un 5 % más alto en Europa occidental. Entre 1980 y 2018, los sistemas tipo Beveridge experimentaron una mayor reducción (−65 %) de camas hospitalarias que los sistemas bismarckianos (−42 %). No obstante, en general, independientemente del sistema sanitario y la ubicación geográfica,

Durante la pandemia de COVID-19, los encargados de tomar decisiones sobre la pandemia en muchos países se dieron cuenta de que la estructura hospitalaria que se había desarrollado durante las últimas décadas llegó al límite de su capacidad. El otro pilar de la pandemia fue la disponibilidad de médicos y otros profesionales de la salud. 50 , 51 Para evitar el colapso de los sistemas de salud, todos los países han introducido diversas medidas con el objetivo de aumentar sus capacidades.

Encuestas de satisfacción o percepción:

Monitor de experiencia del paciente (PEM): el desarrollo de nuevos cuestionarios de experiencia de selección de formato corto para pacientes hospitalarios con una amplia gama de niveles de alfabetización

 Bastemeijer CM , Boosman H , Zandbelt L , Timman R , de Boer D , Hazelzet JA

Bastemeijer CM, Boosman H, Zandbelt L, Timman R, de Boer D, Hazelzet JA. Patient Experience Monitor (PEM): The Development of New Short-Form Picker Experience Questionnaires for Hospital Patients with a Wide Range of Literacy Levels. Patient Relat Outcome Meas. 2020;11:221-230

Introducción

El concepto de atención centrada en el paciente (PCC) se considera fundamental para los sistemas de atención de la salud de alta calidad. 1–4 La base de la PCC radica en comprender y respetar los valores, las preferencias y las necesidades expresadas de cada paciente, que deben ser la base del encuentro clínico y guiar todas las decisiones clínicas. 3 , 5–7 Las experiencias de los pacientes se han convertido en un indicador clave para examinar el enfoque en el paciente y la calidad de la atención médica. 8 Para obtener información sobre las experiencias de los pacientes, se pueden usar varias herramientas para capturar la complejidad de la atención hospitalaria. Los cuestionarios se utilizan comúnmente debido a su capacidad para incluir una gran cantidad de pacientes de manera estandarizada. 9 , 10

A lo largo de los años, se desarrollaron varias medidas de experiencia informada por el paciente (PREM) genéricas y específicas de la enfermedad. La elección de un instrumento como tal debería estar determinada por una consideración equilibrada de diferentes aspectos de la utilidad, como los costos (una muestra estandarizada grande puede ser costosa), la aceptabilidad por parte de sus usuarios (profesionales de la salud y pacientes) y el impacto educativo (se puede mejorar la atención médica). con los resultados). 10 Además, debe tenerse en cuenta que deben evitarse las características de los PREM que pueden conducir a una baja tasa de respuesta general o un sesgo de falta de respuesta. Una característica frecuente de los cuestionarios es que son menos apropiados para personas con niveles de alfabetización más bajos. 11 , 12El lenguaje utilizado por los profesionales de la salud suele ser demasiado difícil de entender para esta población, y este lenguaje también aparece a menudo en las encuestas. 13 Además, los cuestionarios a menudo incluyen una gran cantidad de preguntas, mientras que un cuestionario más conciso tiene una mejor tasa de respuesta. 14–16 El resultado puede ser un instrumento que, debido a la falta de comprensibilidad, la extensión o las bajas tasas de respuesta, tenga un impacto educativo reducido. 17 , 18

Por lo tanto, los cuestionarios breves y sencillos que capturan diferentes aspectos de la PCC son esenciales para evaluar las experiencias de los pacientes con la atención hospitalaria. 19–21 Estos cuestionarios deben desarrollarse preferiblemente con una amplia participación de los usuarios aplicando técnicas como entrevistas, grupos focales y pruebas de usabilidad (entrevista cognitiva). 22–24 Además, los cuestionarios deben ser útiles para orientar la mejora de la calidad (MC) en la práctica clínica. 25–27

En la búsqueda de cuestionarios de experiencia del paciente validados que cumplieran con los criterios antes mencionados, se seleccionaron los cuestionarios del Instituto Picker considerando; 1) la larga historia del Instituto Picker y la extensa investigación en el desarrollo y validación de cuestionarios de experiencias de pacientes, 2) la teoría subyacente de 8 principios de PCC, 21 3) amplia participación del paciente en el desarrollo de cuestionarios, y 4) permiso para adaptar los cuestionarios.

El desarrollo de Patient Experience Monitor (PEM) contribuye a las mediciones de la experiencia del paciente al integrar los diversos conocimientos de los cuestionarios existentes, los últimos conocimientos sobre alfabetización, la tendencia hacia cuestionarios más cortos y el enfoque en QI. Los objetivos de este estudio eran dos:

a) Adaptar este cuestionario para personas con alfabetización sanitaria limitada mediante el uso de un lenguaje sencillo.

b) Acortar los cuestionarios de experiencia del paciente validados existentes para una mejor tasa de respuesta.

Este documento describe el proceso de adaptación de dos cuestionarios existentes sobre la experiencia del paciente del Instituto Picker para pacientes con una amplia gama de niveles de alfabetización en un entorno hospitalario, al tiempo que habilita el potencial de IC en los Países Bajos e internacionalmente.

Métodos

Se utilizaron los siguientes métodos para construir los nuevos cuestionarios: panel de expertos, entrevistas cognitivas, análisis de propiedades psicométricas y verificación de miembros ( Figura 1 ). Cada método se describe a continuación.

Figura 1 Método de desarrollo de la encuesta.

Panel de expertos

Se convocó a un panel de expertos de diez miembros para seleccionar los cuestionarios existentes y adaptarlos a versiones abreviadas y optimizar la comprensión para una amplia gama de niveles de alfabetización. El panel incluyó al traductor original, expertos en atención médica, gerentes de calidad y asesores de personal de varios centros médicos universitarios, así como expertos con experiencia en el desarrollo y traducción de cuestionarios. Además, estuvo involucrado un miembro del personal de Pharos. Pharos es un instituto holandés que se especializa en disminuir las disparidades de atención médica relacionadas con el idioma, el nivel educativo, las habilidades de salud y los antecedentes culturales de los pacientes ( https://www.pharos.nl/english/). Dado que los cuestionarios originales de Picker constan de 67 a 87 elementos, el panel de expertos tuvo como objetivo reducir los cuestionarios a un conjunto básico de elementos que representan los ocho dominios clave de PCC identificados por el Instituto Picker. 21

Entrevistas Cognitivas

Los cuestionarios provisionales, la versión compilada por una primera reducción del panel de expertos, se probaron mediante entrevistas cognitivas en una muestra intencional (N = 28). Los participantes fueron informados sobre los objetivos del estudio y recibieron información por escrito sobre la participación en la investigación científica médica antes del inicio del estudio por parte del investigador principal (CB). Todos los participantes (y los padres o tutores legales si eran menores de 18 años) dieron su consentimiento informado por escrito antes de la entrevista. Se utilizó el procedimiento de Entrevista-Test de Tres Pasos (TSTI). 28El TSTI es un método basado en la observación para probar cuestionarios de autocompletado en tres pasos; 1) Observación del comportamiento de respuesta y verbalización simultánea de pensamiento en voz alta, 2) Entrevista de seguimiento para aclarar y completar la interpretación de los entrevistadores, y 3) Obtener experiencias y opiniones de los entrevistados. Se evaluó la pertinencia de las preguntas y respuestas, así como el método de recolección en línea. Todos los participantes verificaron los hallazgos y las sugerencias de su propia entrevista como parte de un proceso de verificación de miembros. Los hallazgos y sugerencias fueron completamente anonimizados y documentados por el entrevistador.

Análisis de datos de propiedades psicométricas

Para comprobar si era necesario reducir aún más el número de ítems de los cuestionarios provisionales, se realizó un estudio piloto en un Centro Médico Universitario de los Países Bajos entre enero y abril de 2019 en departamentos que estaban entusiasmados con el estudio y dispuestos a participar. . Todos los pacientes hospitalizados y ambulatorios de 16 años o más que visitaron o fueron hospitalizados en el departamento de neurología, cirugía u otorrinolaringología (ENT) recibieron dentro de las dos semanas posteriores al alta por correo electrónico una invitación con un enlace para completar uno de los cuestionarios provisionales. en un entorno en línea. Los pacientes que no deseaban participar podían darse de baja a través de un enlace en el correo electrónico recibido. Se envió un recordatorio a los que no respondieron dos semanas después de la invitación inicial. Los cuestionarios se incluyeron para el análisis solo si se completaron al menos el 50% de los elementos de opción múltiple. Los ítems del cuestionario eran elegibles para la exclusión si cumplían uno de los siguientes criterios:

  1. Respuesta del ítem: más del 10 % de valores faltantes, con excepción de las preguntas de enrutamiento (p. ej., «si la respuesta es afirmativa, pase a la pregunta…»);
  2. Margen de mejora: ítems con más del 90% de respuestas en la misma categoría extrema (es decir, efecto suelo-techo);
  3. Relevancia del ítem: ítems con más del 40% de respuesta “no aplicable”.

Dado que los cuestionarios se desarrollaron con el objetivo de mejorar la calidad, se siguió un enfoque basado en la teoría para el registro definitivo de los elementos en lugar de un enfoque basado en datos. 29 , 30Un enfoque basado en datos, como la realización de análisis de Rasch o análisis de componentes principales seguidos de análisis de confiabilidad para la reducción de ítems, se adapta mejor a los cuestionarios con muchas preguntas por dominio. Esto no es aplicable aquí, ya que solo hay unas pocas preguntas para cada dominio y queremos mantener los ocho dominios. El enfoque basado en la teoría significa que los elementos elegibles para la exclusión fueron revisados ​​cuidadosamente por el equipo de expertos y los representantes de un consejo de pacientes antes de la exclusión definitiva (verificación de miembros). Por ejemplo, no se excluyó el ítem cuando representaba un componente esencial de la PCC según los principios de los institutos Picker o se consideraba de gran importancia para la IC, a pesar de un efecto suelo-techo o poca relevancia. De la selección final de ítems se calcularon los coeficientes de correlación de Spearman,

Cuenta de cheques para miembros

La verificación de miembros es tradicionalmente una técnica en la investigación cualitativa utilizada para establecer el principio de credibilidad de los datos. 31 Los resultados deben devolverse a los participantes para verificar la precisión y la resonancia con su contribución. Los cuestionarios finales se presentaron a todos los implicados en el proceso de adaptación (responsables de calidad, asesores de personal, profesionales sanitarios y pacientes) para su evaluación, discusión y aprobación.

Aprobación ética

La aprobación ética para el estudio fue otorgada por la Junta de Revisión Institucional Erasmus MC Rotterdam en los Países Bajos, número de caso MEC-2018-1714.

Resultados

Paciente ambulatorio adulto PEM: panel de expertos

A modo ilustrativo, se presentan los resultados del proceso de adaptación del PEM Adulto Ambulatorio. El proceso y los resultados de PEM Adult Inpatient siguieron un camino similar ( Tabla complementaria 1–3 , Figura complementaria 1 ). Según lo requerido por Picker Institute, su Guía de adaptación de encuestas se siguió con precisión. 32 Esto implica que cada paso en el proceso de adaptación que genera una reducción o ajuste de artículos fue presentado al Instituto Picker para su discusión y aprobación. El cuestionario se tradujo primero del inglés al holandés de acuerdo con el procedimiento de avance hacia atrás. Con base en los resultados de los cuestionarios de experiencia del paciente utilizados anteriormente de varios centros médicos universitarios en los Países Bajos, nuestro conocimiento sobre lo que los pacientes valoran en la atención médica4 y la idoneidad de los ítems para QI, el panel de expertos llegó a un consenso sobre 22 ítems elegibles de los 87 ítems de Picker Adult Outpatient ( Figura 2 ). Se tuvo en cuenta una representación uniforme de los 8 principios de PCC de Picker Institute (2 a 5 elementos por principio). El estudio piloto se utilizó para investigar si la selección debería reducirse aún más. Un miembro del personal de Pharos editó los elementos seleccionados al nivel de idioma B1, el nivel de idioma en el que los pacientes pueden expresar su propia opinión y describir experiencias, eventos y expectativas ( https://europass.cedefop.europa.eu/nl/resources/european -language-levels-cefr ).

Figura 2 Diagrama de flujo de preguntas excluidas.

PEM Adulto Ambulatorio: Entrevistas Cognitivas

Este cuestionario provisional de 22 ítems se probó cognitivamente en una muestra intencional de 28 pacientes dados de alta para determinar la comprensión y relevancia de los ítems desde el punto de vista de los pacientes. Estos pacientes fueron reclutados en un centro de atención primaria por su médico de cabecera o fisioterapeuta 6 semanas después del alta hospitalaria o visitando una consulta externa como máximo. Esta muestra constaba de 13 hombres y 15 mujeres, de los cuales ocho tenían entre 16 y 25 años, catorce entre 25 y 60 años y seis de ellos tenían 60 años o más. Dieciséis tenían un nivel de educación inferior (≤ educación secundaria inferior) y 12 de ellos tenían un nivel de educación superior (≥ educación secundaria superior). Sobre la base de las entrevistas, se hicieron ajustes al texto de la introducción y las preguntas y se eliminó un ítem (Q22) debido a múltiples interpretaciones. Dos pacientes con un nivel educativo superior criticaron la sencillez del lenguaje utilizado, pero reconocieron que el lenguaje elegido fue para dar prioridad a llegar a las personas menos alfabetizadas. La gran mayoría, 26 de los 28 entrevistados, no comentaron sobre la sencillez del lenguaje utilizado.

PEM Adulto Ambulatorio: Análisis de Datos de Propiedades Psicométricas

El cuestionario para pacientes ambulatorios modificado y probado cognitivamente de 21 elementos se envió dentro de las dos semanas posteriores a la consulta a todos los pacientes ambulatorios de neurología, cirugía y otorrinolaringología (ENT) que registraron su correo electrónico y dieron permiso para usar el correo electrónico para la comunicación (N = 6806, que es el 58,7% de los pacientes visitantes). De estos, el 53,3% eran hombres y el 46,7% mujeres. Los pacientes que no deseaban participar podían darse de baja a través de un enlace en el correo electrónico recibido, o simplemente no responder. La tasa de respuesta final de esta encuesta fue del 36,8%. En la Tabla 1Se muestra el sexo, la edad y el nivel educativo de los encuestados. De los 2506 encuestados, el 54,4% eran hombres y el 45,6% mujeres. En cuanto al nivel educativo, el 21,3 % de todos los encuestados tenía un nivel educativo bajo (educación inicial, primaria y secundaria inferior), el 35,3 % un nivel educativo medio (educación secundaria superior) mientras que el 43,6 % tenía un nivel educativo alto (equivalente a educación terciaria y secundaria). Nivel de Licenciatura, Maestría o Doctorado). De todos estos encuestados, 2384 completaron más del 50 % de los ítems y se incluyeron para un análisis más detallado. Los valores faltantes oscilaron entre el 0,3 % y el 5,4 %, con excepción de la pregunta P4 “¿Otras personas pudieron escuchar lo que le estabas diciendo a la persona en la recepción?”, donde faltaron el 17,4 % de las respuestas ( Tabla 2). Siete ítems tuvieron efecto techo, no se encontraron ítems con efecto piso. Cuatro ítems del cuestionario fueron de baja relevancia para un grupo más grande de pacientes (>40% de respuesta de categoría «no aplicable»).

Tabla 1 Características de los encuestados

Tabla 2 Características estadísticas de los ítems

Estos resultados se han presentado al panel de expertos que, después de una cuidadosa consideración, realizó una selección final de 14 elementos ( Figura 2 ). Esta selección se basó en las características estadísticas de los ítems ( Tabla 2), una representación homogénea de los 8 principios de la PCC, y los consejos de los usuarios (profesionales sanitarios y pacientes). Para ilustrar, el ítem Q7 “Si tuvo una pregunta para el médico, ¿comprendió lo que le dijo?” fue elegible para la exclusión en base a un puntaje máximo de 91.6%. Sin embargo, el consejo de clientes recomendó encarecidamente incluir este elemento, ya que la comprensión de la atención médica se consideró un requisito previo clave para la atención centrada en el paciente. Consideraron que la información comprensible es crucial para la evaluación de la calidad de la atención a largo plazo. Ítem ​​Q15 “¿Tu familia o alguien cercano a ti estuvo involucrado en las decisiones sobre tu tratamiento?” se incluyó a pesar de una puntuación máxima del 93,4 %, ya que era un tema serio para el panel de expertos y se consideró que era la mejor representación del principio Picker de “participación familiar”. Una ilustración final de cómo la ponderación cualitativa de los ítems influyó en la selección final fue la inclusión del ítem P17 «¿Algún miembro del personal le informó sobre los posibles efectos secundarios que podría tener con algún medicamento nuevo?». A pesar de que el 54,9% de los encuestados indicó que no había recibido nuevos medicamentos, lo que hacía que el ítem fuera elegible para la exclusión, se decidió incluirlo. La medicación es un tema importante considerando el riesgo sustancial de eventos adversos por el uso incorrecto de la medicación. Hay un margen considerable para mejorar, solo el 67,4 % de los encuestados recibió información adecuada sobre los efectos secundarios y el 15,4 % de los encuestados no recibió ninguna información sobre los efectos secundarios.

Como consideración final, se calcularon los coeficientes de correlación inter-ítem de Spearman de la selección final de ítems ( Tabla 3 ). Se marcaron las correlaciones por encima del umbral de 0,7. Este fue el caso de «P14 ¿Estuvo involucrado en las decisiones sobre su tratamiento?» y “P15 ¿Su familia o alguien cercano a usted estuvo involucrado en las decisiones sobre su tratamiento?” con una correlación de 0.708. A pesar de la fuerte relación entre estos ítems, el panel de expertos decidió no eliminar ninguna de las preguntas debido a su significado diverso; 1) participación en las decisiones y 2) participación familiar.

Tabla 3 Coeficientes de correlación de Spearman entre los ítems finales seleccionados PEM Adulto Ambulatorio

Paciente ambulatorio de adultos de PEM: Cuenta de cheques para miembros

La selección final de 14 preguntas ha sido evaluada por profesionales de la salud y pacientes (antiguos entrevistados) para su discusión y fueron aprobadas. Se discutió si la versión final cumplió con los criterios predeterminados, como la inclusión de cada uno de los 8 principios de PCC, el nivel de idioma B1, una longitud limitada del cuestionario, el potencial para mejorar la calidad y si todos los consejos para los ajustes de las partes interesadas se procesaron satisfactoriamente. . La selección final fue traducida nuevamente al inglés y aprobada por el Instituto Picker.

Discusión

Los monitores de experiencia del paciente (PEM) se desarrollaron específicamente para pacientes hospitalarios con una amplia gama de niveles de alfabetización, al tiempo que permiten el potencial de QI. Queremos dar la oportunidad al mayor número posible de pacientes de compartir sus experiencias. Un cuestionario conciso con un lenguaje accesible es un primer paso importante. Describimos el proceso de adaptación para que los colegas fuera de los Países Bajos pudieran hacer lo mismo en su propio idioma.

Nuestro objetivo fue desarrollar cuestionarios apropiados para pacientes con una amplia gama de niveles de alfabetización. Las estadísticas de población sobre niveles educativos en los Países Bajos muestran que el 30,4% tiene una educación baja. 33 Aunque la educación y la alfabetización son entidades diferentes, existe una fuerte relación positiva entre ellas. 34 Como tal, llegamos a pacientes con un nivel educativo bajo y alto, sin embargo, también debemos reconocer que los pacientes con un nivel educativo bajo (21,3 %) todavía están sustancialmente subrepresentados. Otros estudios también encontraron que las personas con menor nivel educativo representan el grupo más grande de encuestados que no respondieron. 35Sin embargo, también esperamos que esta falta de respuesta esté relacionada con el método de administración (correo electrónico). Aunque el método de administración en la entrevista cognitiva no causó un problema para los participantes con menor nivel educativo, los estudios sobre la relación entre la alfabetización en salud y el uso de la tecnología de la información en salud muestran que las personas con menor nivel educativo carecen de habilidades en tecnología de la información. 36 En particular, es menos probable que los pacientes con conocimientos de salud más bajos utilicen la tecnología de la información, lo que se asocia positivamente con la confianza en la atención médica. 37 En consecuencia, investigaremos más a fondo el posible sesgo de respuesta para facilitar la participación adicional de aquellos con un nivel educativo más bajo.

La selección provisional de aproximadamente 21 ítems se redujo a 14 ítems evaluando relevancia, efectos techo o respuestas faltantes en primer lugar. Además, un panel de expertos siguió un enfoque basado en la teoría para la inscripción definitiva de artículos. Metodológicamente, un enfoque común es administrar un cuestionario y seleccionar elementos utilizando el análisis de componentes principales (PCA) y la teoría de respuesta al elemento (IRT). 29 , 30Con los datos de los cuestionarios originales del Instituto Picker, probablemente podríamos haber investigado más fácilmente mediante el Análisis de componentes principales o la Teoría de respuesta al ítem qué ítem según el principio de Picker es mejor seleccionar. Sin embargo, no queríamos sobrecargar a los pacientes innecesariamente con los cuestionarios inicialmente largos de 67 a 87 ítems. También esperábamos que estos largos cuestionarios afectaran negativamente la tasa de respuesta. De este modo, seleccionando únicamente en estadística se obtienen ítems mejorables en teoría, pero que pueden ser de poca importancia para la práctica clínica (pacientes o profesionales sanitarios). En la práctica, un ítem de baja puntuación en las estadísticas puede ser una condición clave para una buena experiencia.

Un ítem seleccionado sobre privacidad fue “¿Otras personas pudieron escuchar lo que le estabas diciendo a la persona en la recepción?” Este elemento se eliminó para la selección final en base al 17,4 % de valores faltantes. Esto podría explicarse por el hecho de que el hospital piloto había cambiado recientemente a nuevos mostradores de autorregistro. Este y los ejemplos antes mencionados indican que la ubicación del estudio piloto determina qué elementos finalmente resultan relevantes y que la elección de realizar el piloto en solo tres departamentos de un hospital influye en los resultados finales. También reconocemos que algunos pacientes de los departamentos de neurología, cirugía y otorrinolaringología (ORL) no pudieron completar los cuestionarios debido a problemas cognitivos u otras enfermedades graves que es, entre otros factores de falta de respuesta de la unidad, un problema conocido de PREMS . 38Además, los cuestionarios se desarrollaron con el aporte de asesores de calidad de varios centros médicos universitarios, las preguntas seleccionadas cubren los 8 principios de PCC y representan el recorrido de atención de los pacientes, con atención específica para QI. Se requieren estudios futuros para examinar si los cuestionarios son adecuados para QI.

Conclusión

Con base en los Cuestionarios del Instituto Picker, se diseñaron dos cuestionarios de formato corto, denominados Monitor de Experiencia del Paciente (PEM): PEM Adult Inpatient y PEM Adult Outpatient. Los PEM son cuestionarios breves y válidos desarrollados específicamente para medir las experiencias de los pacientes de hospitales con una amplia gama de niveles de alfabetización. La aceptación de los cuestionarios tanto para pacientes con estudios inferiores como superiores se confirma mediante pruebas de usabilidad. Los encuestados del estudio piloto representan a ambos grupos. Para permitir el potencial de mejora de la calidad, los cuestionarios desarrollados no deben verse como estáticos, sino como una entidad dinámica y parte de un esfuerzo continuo para evaluar y mejorar las experiencias de los pacientes. El conjunto de preguntas está constantemente sujeto a cambios en la atención médica y las expectativas de los pacientes. Figura 1 ). Se necesitan estudios futuros para examinar la usabilidad de estos nuevos cuestionarios para los niveles de alfabetización y la mejora de la calidad.

La importancia de la segunda opinión en cirugía.

Oportunidad de segunda opinión rechazada: tipología de pacientes y experiencias con respecto al proceso de toma de decisiones que precede a las cirugías electivas en Alemania

Investigación de servicios de salud de BMC volumen 22 , Número de artículo:  1329 ( 2022 )

Abstrac

Antecedentes

Para abordar el problema del uso excesivo de la cirugía electiva y ayudar a los pacientes en su proceso de toma de decisiones, se introdujo en Alemania una Directiva de Segunda Opinión, que permite a los pacientes con seguro médico obligatorio obtener una segunda opinión para ciertas indicaciones quirúrgicas. El estudio tiene como objetivo identificar, a partir de las experiencias de los pacientes que se han sometido a una cirugía electiva, el papel de la búsqueda de una segunda opinión para llegar a su decisión.

Métodos

Sesenta y dos pacientes que se habían sometido a una cirugía electiva (histerectomía, amigdalectomía, artroscopia de hombro) fueron reclutados mediante muestreo intencional y entrevistados entre octubre y diciembre de 2020. Las entrevistas transcritas se analizaron mediante un análisis marco para crear una tipología desde la perspectiva del paciente.

Resultados

El tiempo que dedican los pacientes a tomar la decisión de someterse a la cirugía varía entre los individuos y está influenciado por factores como el tipo de relación médico-paciente, aspectos individuales del paciente, experiencias previas en el sistema de atención de la salud, así como las necesidades de información. En el marco del análisis, pudimos identificar tres patrones de tipos de pacientes en función de los tres momentos o fases diferentes en los que normalmente se tomaban las decisiones, con un tipo dividido en dos subtipos: Tipo 1a: Toma de decisiones rápida, Tipo 1b: abrumado por la toma rápida de decisiones, Tipo 2: Tiempo para considerar, Tipo 3: Luchando con la decisión.

Conclusiones

Los pacientes que siguieron una recomendación de cirugía electiva aprecian tener la posibilidad de buscar una segunda opinión. Sin embargo, varios factores influyeron en que optaran por una segunda opinión durante el proceso de toma de decisiones. Los pacientes tienen diferentes necesidades de información, por lo que un servicio de segunda opinión único para todos puede no ser adecuado para todos los pacientes.

Antecedentes

Los sistemas de salud enfrentan el desafío continuo de brindar una atención adecuada, al mismo tiempo que logran un equilibrio entre la infrautilización y la sobreutilización. En particular, el uso excesivo de la atención médica se reconoce cada vez más en todo el mundo. El uso excesivo se refiere a la prestación de servicios médicos para los cuales los costos financieros y el potencial de daño a los pacientes supera el potencial de beneficio [ 1 , 2 ]. En este escenario de uso excesivo, una gran cantidad de pacientes reciben servicios médicos que les brindan poco o ningún beneficio, y es mejor que se hayan evitado [ 2 , 3]. En Alemania, la llamada Directiva de Segunda Opinión (SOD) se introdujo en diciembre de 2018 para abordar el uso excesivo o innecesario de intervenciones médicas. El primer objetivo de la directiva era reducir el número de cirugías electivas innecesarias [ 4 ]. Por lo tanto, las pacientes inscritas en los planes de salud obligatorios tenían derecho a obtener una segunda opinión independiente y gratuita, en los casos específicos de indicación de histerectomía electiva, amigdalectomía o amigdalectomía.Nota1 se da [ 4 ]. En 2020, se agregaron a la directiva los procedimientos de artroscopia de hombro [ 5 ]Nota2 .Nota3 Las condiciones para las cuales están indicados estos tipos de cirugía a menudo traen síntomas prolongados, a veces severos y debilitantes, que no respondieron a las intervenciones no quirúrgicas; en consecuencia, estas condiciones, aunque no amenazan la vida, tienen un impacto nocivo sustancial en la vida diaria y el bienestar. Los principales criterios de selección para las cuatro indicaciones quirúrgicas elegibles actualmente reguladas por la SOD fueron los volúmenes de cirugías realizadas, la variación de la práctica regional en Alemania, así como la experiencia internacional.Nota4 [ 6 ]. Un médico que brinda una recomendación para los tipos de cirugía cubiertos por SOD debe informar a los pacientes al menos 10 días antes de la cirugía planificada que tienen derecho a obtener una segunda opinión. Al informar al paciente sobre el derecho a obtener una segunda opinión, él o ella tiene varios deberes para informar al paciente. El archivo complementario  1 contiene información sobre los procedimientos de la SOD. Se puede encontrar más información sobre los requisitos para los médicos que dan la indicación y aquellos que desean servir como proveedor de segunda opinión en May et al. [ 7 ]. Los pacientes tienen la libertad de elegir si buscan o no una segunda opinión después de haber sido informados de su derecho a hacerlo.

Cabe destacar que históricamente el sistema de salud alemán incluye oportunidades genéricas para los pacientes que buscan una segunda opinión. Esto se habilita a través de programas estructurados desarrollados por compañías de seguros de salud o buscando el consejo de otro médico, lo que refleja la libre elección de médicos por parte de los pacientes, un pilar de la atención médica alemana [ 8 ]. Este tipo de segunda opinión se conoce como una segunda opinión informal.

El segundo objetivo del SOD es apoyar a los pacientes en su proceso de toma de decisiones. Tomar una decisión informada de someterse a una cirugía requiere tener información detallada sobre las diversas opciones de terapia, que incluyen estrategias conservadoras sin intervención (p. ej., espera vigilante), para la debida consideración de su efectividad y riesgos potenciales.

Tomar una decisión en estos asuntos puede ser muy estresante para los pacientes. Así, Krohne et al. informaron que los pacientes a menudo experimentan la cirugía como algo impredecible e incontrolable. Los pacientes expresan su preocupación por las complicaciones quirúrgicas o anestesiológicas, el dolor posoperatorio o las posibles consecuencias inmanejables que podrían surgir después del tratamiento [ 9 ]. La decisión de someterse a una cirugía o no requiere información detallada sobre las diferentes opciones de terapia en cuanto a su eficacia y efectos secundarios. Debido a esta necesidad, los pacientes a menudo se alejan del paternalismo hacia modelos más equitativos y colaborativos de prestación de atención médica [ 10 , 11]. Hoy en día, a la hora de decidir a favor o en contra de la cirugía, puede ser útil para algunos pacientes obtener una segunda opinión para satisfacer sus necesidades de información.

En general, existe una gran demanda de segundas opiniones con respecto a las opciones de diagnóstico o tratamiento en Alemania, independientemente de la SOD [ 12 ]. Geraedts & Kraska encuestaron a 1598 personas en todo el país y encontraron que más de dos tercios de los encuestados pensaban que era importante que el sistema de salud ofreciera la posibilidad de obtener una segunda opinión, que consideraban relevante y útil para su proceso de toma de decisiones [ 12 ]. En cuanto a las características de los pacientes y los aspectos motivacionales, estudios previos de otros países han demostrado que las mujeres tienden a buscar una segunda opinión con más frecuencia que los hombres, y que la mayoría de los pacientes que buscan una segunda opinión son de mediana edad y tienen un nivel educativo relativamente alto [ 13 ].]. Las principales motivaciones de los pacientes para buscar una segunda opinión son su necesidad de certeza sobre el diagnóstico o las opciones de tratamiento, la falta de confianza en los médicos, la insatisfacción con el nivel de comunicación o la necesidad de información más detallada [ 14 , 15 ]. Sin embargo, actualmente no hay una exploración profunda de por qué ciertos pacientes rechazan una segunda opinión y aún no se ha explorado el papel de buscar una segunda opinión en el proceso general de toma de decisiones de los pacientes para someterse a formas electivas de cirugía.

El presente estudio forma parte del proyecto ZWEIT [ 8 ], que examina las características y el uso de los programas de segunda opinión en Alemania, además de considerar las necesidades y los deseos resultantes desde la perspectiva de los médicos [ 7 , 16 ] y de los pacientes [ 17 , 18 , 19 ]. Aquí nos enfocamos en el proceso de toma de decisiones de los pacientes, con el objetivo de identificar las necesidades al decidir a favor o en contra de una cirugía electiva, así como los factores que influyen en la decisión de buscar o rechazar una segunda opinión. En el espíritu de la demanda expresada por Greenfield et al.: “ Se necesita investigación […] para identificar grupos de pacientes que puedan beneficiarse de una segunda opinión ” [ 13], nuestro objetivo ahora es desarrollar un marco teórico, independiente de la directiva, para registrar las percepciones y experiencias de los pacientes que se han sometido a una cirugía electiva, e identificar los factores individuales que conducen a una solicitud de segunda opinión, lo que podría permitir la adaptación de programas de segunda opinión estructurados según las necesidades individuales. En este contexto, el objetivo general de este estudio es generar una tipología de pacientes en relación con el proceso de toma de decisiones que permita identificar qué aspectos influyen en la búsqueda de una segunda opinión previa a la cirugía electiva.

Preguntas de investigación:

  • ¿Cómo viven los pacientes el proceso de toma de decisiones para una cirugía electiva?
  • ¿Qué tan importante es buscar una segunda opinión en este proceso de toma de decisiones?
  • ¿Qué tipos de comportamientos de toma de decisiones se pueden identificar?

Métodos

Diseño del estudio

Este artículo informa sobre nuestra exploración del proceso de toma de decisiones desde la perspectiva de los pacientes, en sus deliberaciones acerca de someterse a una cirugía electiva y utilizar su opción para obtener una segunda opinión. Realizamos entrevistas en profundidad y utilizamos un marco de análisis [ 20 , 21 ]. El objetivo general del análisis del marco es identificar, describir e interpretar patrones clave dentro y entre los casos del fenómeno de interés y sus temas componentes [ 22 ]. Establecer tal tipología podría ayudar a los investigadores y partes interesadas en el sistema de salud a comprender los factores que influyen en la toma de decisiones médicas de los pacientes y, por lo tanto, utilizamos el análisis marco para crear una tipología desde la perspectiva de los pacientes.

Este estudio fue aprobado por el Comité de Ética de la Facultad de Medicina de Brandeburgo Theodor Fontane (E-01-20190529). Se obtuvo el consentimiento por escrito después de que los participantes tuvieran la oportunidad de hacer preguntas aclaratorias. Los pacientes no participaron en el diseño de este estudio.

Participantes

Los participantes fueron seleccionados mediante muestreo intencional [ 23 ]. Se incluyeron pacientes que se habían sometido a amigdalectomía electiva (TE), histerectomía (HE) o artroscopia de hombro (AS) por enfermedades subyacentes no malignas. De acuerdo con los criterios de elegibilidad para el SOD [ 4 , 8 ], los pacientes con enfermedades malignas fueron excluidos porque los servicios de atención oncológica multidisciplinarios (p. ej., conferencias sobre tumores) están ampliamente implementados en Alemania [ 24]. Los pacientes con amigdalotomía fueron excluidos porque este procedimiento se realiza predominantemente en niños menores de edad y los niños están excluidos de la muestra. Aunque los criterios de inclusión para este estudio se basaron en la directiva, no era un criterio que la indicación de cirugía se diera cuando la directiva ya estaba en vigor.

Los pacientes fueron reclutados a través de AOK Nordost, una aseguradora de salud pública que opera en los estados federales alemanes de Berlín, Brandeburgo y Mecklemburgo-Pomerania Occidental, y cubre aproximadamente a 1,76 millones de ciudadanos asegurados. En octubre y noviembre de 2020, los asegurados de AOK Nordost que recibieron un TE/TT ( N  = 2288), HE ( N  = 2934) o SA ( N = 3640) en 2018, 2019 y 2020 fueron contactados. Las personas elegibles recibieron una invitación por correo en octubre de 2020 de AOK Nordost para participar en las entrevistas, con contacto postal de seguimiento después de 2 semanas. Al mismo tiempo que se les invitaba a la entrevista, se les pedía a las personas que participaran en un cuestionario de encuesta. Los pacientes que deseaban participar en una entrevista tenían la opción de contactar a los investigadores del estudio por teléfono oa través de un formulario de contacto digital. AOK Nordost no recibió avisos de participación, ni ninguna información proporcionada por los pacientes en las entrevistas. Se ofreció a los pacientes 20,00 € como incentivo por su participación en el estudio. Los datos sociodemográficos se solicitaron en una conversación telefónica incluso antes de realizar la entrevista para garantizar que la muestra fuera lo más heterogénea posible.25 ] y se abordaron los siguientes aspectos: indicación, edad, sexo, nivel educativo, patrón de asentamiento.

Recopilación de datos

Una guía preliminar de entrevista semiestructurada fue redactada por un equipo multiprofesional (SM, DB, SvP). La guía de entrevista semiestructurada constaba de preguntas abiertas que exploraban cómo y cuándo los pacientes tomaron su decisión sobre la cirugía, qué fuentes de información usaron, quién influyó o ayudó con su decisión, si buscaron una segunda opinión y sus razones para hacerlo. esa decisión Las preguntas de muestra de la entrevista incluyeron: «¿Puede describir cómo tomó la decisión de someterse a una cirugía?», «¿Podría decirme cuándo tomó la decisión de someterse a la cirugía?», «¿Ha buscado una segunda opinión y si ¿entonces por qué?» (consulte la guía de entrevista del Material complementario 2 ) .Además, se recopilaron datos sociodemográficos, incluidos género, edad, patrón de asentamiento (ciudades, pueblos, suburbios y áreas rurales), nivel educativo y calificación ocupacional. Para garantizar la claridad y la relevancia de las preguntas, realizamos una prueba piloto de la guía de entrevistas con la ayuda de cinco pacientes elegibles reclutados de clínicas y médicos ambulatorios en el área de captación del estudio. Adaptamos el protocolo del estudio [ 8] en vista de las severas restricciones impuestas por la pandemia de Covid-19; por lo tanto, todas las entrevistas se realizaron por teléfono durante octubre a diciembre de 2020. Las entrevistas fueron grabadas y transcritas textualmente. La recopilación de datos continuó hasta que no surgieron hallazgos sustancialmente nuevos y se alcanzó la saturación del contenido. La saturación de contenido se define como saturación de código, cuando no se identifican problemas adicionales y saturación de significado, cuando no se pueden encontrar más dimensiones, matices o ideas sobre los problemas [ 26 ].

Análisis de los datos

La recopilación y el análisis de datos basados ​​en el análisis Framework [ 18 , 19 ] se llevaron a cabo con la responsabilidad principal asignada a un investigador (SM) y con la asistencia del equipo de investigación (DB, FM). En la Fig. 1 se ilustra más información sobre el análisis de datos  . Las transcripciones fueron realizadas por un estudiante asistente de acuerdo con las reglas de transcripción [ 27]. Después de la transcripción del material de audio, el análisis comenzó con una familiarización con las entrevistas, después de lo cual se codificaron las entrevistas (SM, DB, FM). Las notas de campo consistieron en un breve resumen de las entrevistas. Las notas de campo se utilizaron para garantizar una mejor comprensión de la situación de la entrevista. Las notas de campo en sí no se incluyeron en el análisis. Los temas principales recurrentes se anotaron y recopilaron en grupos de temas similares (SM, DB, FM). Posteriormente, estos grupos se organizaron en un borrador de marco teórico o índice, que se perfeccionó luego de la discusión entre los miembros del equipo (SM, DB, FM). Usamos codificación temática para desarrollar nuestra tipología de toma de decisiones, enfocándonos en los elementos clave de las experiencias de los participantes y los principales factores que influyen en una decisión a favor de someterse a una cirugía. y el papel de buscar una segunda opinión al optar por la cirugía (SM, DB, FM). Aplicamos sistemáticamente el marco analítico a cada entrevista (SM). En esta fase de estudio, los temas se revisaron o fusionaron, con la formación de nuevas categorías según fue necesario. Después de la revisión, resumimos los datos en cuadros temáticos en una hoja de cálculo de Excel (SM). En la fase final, todos los miembros del equipo se reunieron para mapear, interpretar y hacer una síntesis de los datos mediante la revisión de los gráficos. Creamos un diagrama esquemático que representa una tipología del proceso de toma de decisiones experimentado en el contexto de buscar una segunda opinión, con la agrupación de temas similares basados ​​en el mejor ajuste a los datos. Utilizamos el software MAXQDA (Verbi GmbH) para nuestra codificación temática inicial, seguido de Microsoft Excel (2021, versión 16.55) para nuestros datos gráficos.28 ] (consulte el Material complementario 3 ). Para la presentación de los resultados, hemos seleccionado citas representativas de la transcripción de la discusión para su traducción al inglés e inclusión en el texto.

Figura 1
Figura 1

Resultados

Han informado un total de 150 personas, no todas las cuales eran elegibles para participar de acuerdo con los criterios de inclusión. Los motivos de exclusión fueron la existencia de una enfermedad maligna (que está explícitamente excluida de la SOD, es decir, la SOD no afecta a pacientes con enfermedades malignas subyacentes) o un conocimiento insuficiente del alemán. Se realizaron un total de 67 entrevistas, de las cuales cinco tuvieron que ser excluidas: cuatro participantes fueron excluidos por antecedentes de enfermedad maligna y otro fue excluido por no responder adecuadamente a las preguntas de la entrevista. De las 62 entrevistas previas al análisis, 23 pacientes han tenido EH, 18 pacientes han tenido ET y 21 pacientes han tenido SA. La edad media de los participantes fue de 50 años. Las entrevistas duraron entre 24 y 43 min (media 28). 1 . Para obtener información sociodemográfica detallada, consulte el Material complementario 4 .Tabla 1 Características de los participantes en el estudio de entrevista ZWEIT entre personas que se habían sometido a tipos de cirugía electiva durante 2018-2020

Descripción del proceso de toma de decisiones tal como se experimenta

Inicialmente, capturamos la línea de tiempo del proceso de toma de decisiones para permitir una descripción detallada del proceso. Luego, los pacientes informaron los aspectos motivacionales potencialmente relevantes que influyeron en la búsqueda de una segunda opinión.

Tiempo anterior a la indicación

Las indicaciones específicas de cirugía electiva capturadas por este estudio fueron precedidas por un largo período de síntomas y manejo para cada paciente, generalmente caracterizado por limitaciones funcionales, dolor y sufrimiento. Los pacientes describen un mal estado de salud percibido subjetivamente con síntomas duraderos asociados con restricciones en su vida diaria. las indicacionesNota5 considerados aquí no se recibían habitualmente al inicio del tratamiento; la duración de los síntomas antes de la indicación puede diferir mucho entre los individuos.

“Solo quería que el dolor se detuviera y simplemente quería volver a trabajar y estar libre de dolor en el trabajo o en mi vida diaria”. (MaG238_SA, pos. 56).

Momento de indicación

La mayoría de los entrevistados vivieron el momento de la indicación de manera similar: debido a la persistencia de sus síntomas, y frecuentemente debido a los resultados fallidos de las intervenciones médicas alternativas, el momento en que el médico indicó la elegibilidad para la cirugía (es decir, la ‘Indicación’) se describió con frecuencia como «alivio», combinado con una anticipación gozosa:

“La derivación a la cirugía fue básicamente un rayo de sol, un (momento de) alivio. ” (MäG210_HE, Pos. 8.).

Sin embargo, hubo pacientes que vivieron negativamente el momento de recibir la indicación. Dichos encuestados informaron que se sintieron presionados por el médico tratante durante el proceso de indicación. Sintieron la falta de una explicación integral y que la recomendación para la cirugía era prematura desde su perspectiva.

«No tuve elección. “Solo hay que decidir y ya está; Te doy media hora”. ¡Qué se puede hacer en media hora! Luego te dicen lo que puede pasar, y que no puedes tomar ninguna otra decisión. Si quieres seguir viviendo, si piensas en los niños y no quieres correr ningún riesgo, así es. Debe tener confianza en sus médicos y no hay otra opción para usted”. (MaG228_HE, Pos. 26).

Momento y fases de la toma de decisiones

El tiempo después de la derivación cuando los pacientes decidieron dar su consentimiento para la cirugía difirió entre los individuos. Identificamos tres momentos o fases diferentes en las que normalmente se tomaban las decisiones. La primera fase, en la que varios pacientes habían decidido operarse, fue inmediata, surgiendo durante la misma conversación en la que el médico daba la indicación.

“El médico creía que tenía que operar. Inmediatamente dije, está bien, vamos a por ello. el es el medico Él sabe lo que está haciendo. Él es el especialista”. (MaG227_SA, pos. 42).

Un segundo grupo de pacientes no tomó una decisión inmediata, sino que llegó a su decisión final después de un cierto período de tiempo, durante el cual se informaron sobre su enfermedad y opciones de terapia y discutieron el tema con familiares o su red social. El período de tiempo hasta llegar a tal decisión podría durar desde días hasta algunos meses.

“Entonces, siempre he sido de los que sopesan las cosas con cuidado. Reflexiono/considero. Y, como dice el refrán, «duérmete». Me tomó varias noches tomar una decisión”. (MaG220_SA, pos. 44).

Los pacientes restantes necesitaron mucho más tiempo para llegar a una decisión, con un retraso que podría durar años en algunos casos. Durante esta fase de decisión, se habían explotado todas las alternativas de tratamiento y la cirugía se había convertido en la última opción. Esta fase se caracteriza por la incertidumbre y la lucha con la decisión.

“Sí, bueno, no es que hubiera decidido de inmediato que quería operarme. Creo que fue solo dos años después: cada vez más me resolví a esta decisión [durante ese tiempo]. Antes de eso, todavía había cierta incertidumbre, por los riesgos, yo también… Bueno, siempre hay riesgos asociados con una cirugía y eso todavía estaba un poco en mi mente y por eso definitivamente fue un proceso más largo. antes de decidirme. En realidad, ya había comenzado a recopilar pruebas o pruebas de mi decisión antes”. (MaG247_TE, Pos. 33).

Representación de los factores que influyen en la toma de decisiones: aspectos motivacionales detrás de no buscar una segunda opinión

Se preguntó a los pacientes si habían buscado una segunda opinión durante su proceso de toma de decisiones y se les ofreció la oportunidad de elaborar su respuesta. En suma, 54 de 62 (87%) encuestados no habían buscado una segunda opinión. Identificamos tres dimensiones motivacionales generales que explicaban por qué las personas buscaban o no una segunda opinión: (1) relación médico-paciente; (2) aspectos intrínsecos del paciente; y (3) experiencias adversas en el sector de la salud. Estos se desarrollan a continuación, y presentamos otros factores que surgieron y que influyeron en la toma de decisiones para la cirugía.

Aunque no todos los pacientes en esta población de estudio tenían derecho a buscar una segunda opinión de acuerdo con la directiva, debido a que la directiva aún no se había implementado para todos los participantes al momento de recibir la indicación, la mayoría de los participantes agradeció la oportunidad de buscar una segunda opinión.

“Ahí es donde hubiera ido de inmediato a buscar una segunda opinión si mi médico o mi ginecólogo me hubieran dicho: “Vaya allí, por favor [a un médico de segunda opinión]”. Entonces habría buscado inmediatamente una segunda opinión. Inmediatamente.» (MaG213_HE, pos. 16).

Profunda relación entre el paciente y el médico.

Al analizar las entrevistas, se hizo evidente que la confianza era un elemento importante en el proceso de toma de decisiones. Los pacientes con una relación de confianza con su médico generalmente no consideraron buscar una segunda opinión. Los pacientes a menudo informaron tener una relación a largo plazo con el médico que proporcionó la indicación. A menudo, el médico sabría sobre enfermedades anteriores y el estado actual de la enfermedad del paciente, de modo que el paciente se sintiera comprendido y bien tratado.

“Porque confío mucho en los ortopedistas […] y me siento muy bien atendido en este consultorio médico. Nunca se me ocurrió tener una segunda opinión, que sé que estoy en buenas manos”. (MaG214_SA, pos. 16).

La comunicación clara y completa se consideró un componente esencial de la calidad de la atención brindada. Mientras los médicos brindaran información confiable, escucharan atentamente y dieran explicaciones detalladas, no se consideró buscar una segunda opinión.

“[…] porque simplemente estaba satisfecho de haber encontrado una solución. Tuve la impresión [en el médico] de que estaba en presencia de un especialista competente que me escucharía, me tomaría en serio y me explicaría todo”. (MaG219_SA, Pos. 21).

Algunos pacientes informaron que no se sentían lo suficientemente informados sobre el procedimiento y sus consecuencias y habrían deseado más información.

“Pero no estaba informado en absoluto sobre lo que sucedería. Cómo sería después de la cirugía y qué esperar. Me quedé estupefacto que estaba tirado en la cama como un idiota, con la férula y todo. Fue terrible.» (MäG203_SA, Pos. 26).

Otros pacientes describen la preocupación de que buscar una segunda opinión socavaría la relación de confianza con el médico.

“Tengo que decir, sin embargo, que no es tan fácil simplemente obtener una segunda opinión, porque es un poco vergonzoso y podría entenderse como desconfianza. Y bueno, me habría sentido intranquilo (decirle al médico que me gustaría tener una segunda opinión)” (MaG222_HE, Pos. 87–89).

Aspectos intrínsecos de los pacientes

Un alto nivel de sufrimiento fue uno de los principales aspectos que se mencionó en las entrevistas. Buscar una segunda opinión no era una opción para la mayoría de los entrevistados, ya que con frecuencia llevaban mucho tiempo sufriendo. Esto está en consonancia con los pacientes que no quieren perder el tiempo porque desean volver rápidamente a la «vida normal».

“Entonces, no necesité una segunda opinión porque solo quiero cerrar el asunto, ya que, para ser honesto, lo encontré anormal. Porque era tan repugnante tener fugas como un balde cuando tenía el período. Y me cansé de eso”. (MaG206_HE, pos. 44).

Muchas veces los pacientes habían desarrollado el deseo de la cirugía antes de que se les diera la indicación, de modo que el médico solo servía para confirmar su decisión:

“Quiero la cirugía. Y ella estuvo de acuerdo e inmediatamente arregló mi traslado al hospital”. (MäG213_HE, pos. 8).

Experiencias adversas de la asistencia sanitaria

Muchos participantes mencionaron experiencias adversas pasadas en el sistema de salud. Desde la perspectiva de los pacientes, se relató una mezcla de encuentros negativos ya veces claramente preocupantes. Con base en tales experiencias previas en el sistema de atención médica, los pacientes tenían ideas preconcebidas de que tendrían que esperar mucho tiempo para obtener una cita para ser vistos por un médico certificado para dar una segunda opinión.

“Ni siquiera lo pensé. Sabes, eso fue simplemente demasiado tiempo para mí. Tienes que esperar meses antes de conseguir una cita. Y aquí en los médicos se tarda tres meses. Estaba bastante feliz con eso”. (MaG209_SA, Pos. 24).

Además, a algunos pacientes les preocupaba que, incluso si conseguían una cita a tiempo, tendrían que esperar mucho tiempo en la sala de espera del consultorio. Obviamente, el tiempo de espera va de la mano de un esfuerzo que los pacientes no están dispuestos a tolerar.

“Entrevistador: ¿Ha considerado obtener una segunda opinión?

Participante: No. Por un lado, probablemente pienses que sí, que es necesario. Pero siempre te sientas en la sala de espera del médico durante horas y horas”. (MäG210_HE, Pos. 23–24).

Representación de los factores que influyen en la toma de decisiones: aspectos motivacionales en la búsqueda de una segunda opinión

Ocho de 62 (13%) de los participantes obtuvieron una segunda opinión. De ocho participantes que buscaron una segunda opinión, cinco vivían en pueblos/suburbios (8%) y tres en ciudades grandes (5%). Ninguno de los 62 participantes de áreas rurales buscó una segunda opinión. Tres entrevistados cambiaron de médico de cabecera en el curso de su atención, y cinco entrevistados permanecieron en tratamiento por el mismo médico que les había dado la indicación, después de haber obtenido una segunda opinión. Los tres pacientes que cambiaron de médico antes no estaban satisfechos con su tratamiento debido a lo que consideraban una comunicación inadecuada.

Varias interpretaciones de la segunda opinión

Fue particularmente notable que los pacientes interpretaron la obtención de una segunda opinión de diferentes maneras. Si bien la segunda opinión se entendió como una consulta con otro médico independiente que no había estado involucrado en la atención inicial, quedó claro que otros tipos de contactos médicos también se interpretaron como una segunda opinión. Por ejemplo, algunos pacientes percibieron como tal un cambio anterior de especialista.

“Luego fui a ver a un ginecólogo, en realidad un hombre al que veía regularmente, quien sugirió relativamente temprano que me extirparan el útero. Desafortunadamente, eso no fue tan amistoso/comprensivo, y no me lo explicaron. En ese momento, cambié de ginecólogo y busqué una segunda opinión”. (MaG202_HE, pos. 2).

Además, los pacientes a veces interpretaban la discusión previa a la cirugía en la clínica como una segunda opinión.

“Básicamente, la [charla preoperatoria] fue para mí una segunda opinión, de todos modos. Si te gusta.» (MäG210_HE, Pos. 45).

A diferencia de los que no buscaron una segunda opinión, los ocho participantes que sí lo hicieron también identificaron la relación médico-paciente como uno de los factores más importantes en su decisión. Estos pacientes manifestaron que habían buscado una segunda opinión porque su propio médico no les ofreció suficiente información o se apresuró en recomendar la cirugía, o no les dio el tiempo suficiente.

“Fui al ortopedista. Solo me dijo, “Pastillas y fisioterapia”. No estaba satisfecho con esto. No hizo nada. No confiaba en él. (MaG227_SA, pos. 16).

Otro aspecto aquí fue la incertidumbre con respecto a la decisión. La obtención de una segunda opinión tiene como objetivo brindar certeza en el proceso de toma de decisiones, para ayudar al paciente a evitar tomar una decisión equivocada con respecto a su cirugía.

“Y sí, la segunda opinión fue muy importante para mí. Para no tomar la decisión equivocada. Y por eso fue tan importante para mí”. (MaG201_HE, pos. 38).

Representación de los factores que influyen en la toma de decisiones: búsqueda de información sobre atención médica

Nuestro análisis de las entrevistas reveló otros factores que influyeron en la toma de decisiones para la cirugía, que no se mencionaron directamente en el contexto de la búsqueda de una segunda opinión. Los participantes informaron que las opiniones y experiencias de familiares y amigos tuvieron una influencia sustancial en su decisión de someterse a una cirugía electiva. Se discutieron varios temas con otras personas, como el posible impacto de la cirugía o la elección del hospital o del cirujano.

“Hoy en día, antes de tomar una decisión, las personas no solo se informan sobre la opinión del médico, sino también en Internet y obtienen experiencias de sus amigos/familiares/conocidos. Así que eso es lo que ya he hecho”. (MäG210_HE, pos. 73).

Además, Internet fue señalado por los participantes como una fuente de información que influyó en su decisión. Entre los diferentes tipos de sitios web que se consultaron, se encuentran sitios web de clínicas, páginas de inicio de salud de información general, así como foros que relatan experiencias personales.

“Bueno, sí, busqué en línea. Un poco de información general sobre el tema, “¿Qué puedo esperar de una cirugía así?”, y también algunas calificaciones y testimonios de otras personas, a quienes no conocí personalmente. Entonces, cuando lo pienso de nuevo, ya había influido en mi decisión”. (MaG240_TE, pos. 32).

La figura 2 resume el sistema de categorías que describe los diferentes factores motivacionales en el proceso de toma de decisiones de los pacientes que solicitaron y no solicitaron una segunda opinión.

Derivación de una tipología de toma de decisiones

En el contexto de la toma de decisiones, examinamos la secuencia temporal desde el diagnóstico hasta la cirugía y pudimos identificar inductivamente los tres períodos de tiempo en los que los pacientes tomaron su decisión a favor o en contra de la cirugía. Para crear una tipología, asignamos a los pacientes a los tres períodos descritos anteriormente: (1) la ‘toma de decisiones inmediata’, (2) el ‘más tiempo para llegar a una fase de decisión’ y (3) el ‘retraso la decisión por una larga fase de tiempo’. Luego convertimos en variables los aspectos motivacionales de buscar una segunda opinión y los aspectos que influyen en la toma de decisiones. Para permitir un análisis más fiable, la categoría «Experiencias adversas de la asistencia sanitaria» se resumió mediante la combinación de sus subcategorías. Como resultado, los tres períodos descritos anteriormente y los ocho factores influyentes se incluyeron en el análisis posterior, y se examinó el alcance de su aparición en los tres grupos tipológicos. En el marco del análisis, pudimos identificar tres patrones de tipos de pacientes en función de los tres momentos o fases diferentes en los que normalmente se tomaban las decisiones. Para un tipo de decisión, donde la decisión se tomó de inmediato, pudimos identificar dos subtipos (consulte la matriz en la Fig. 3 ). A continuación nos gustaría ilustrar los tipos con citas seleccionadas.

figura 3
Fig. 3

Tipo 1 a – toma de decisiones rápida

Este tipo toma la decisión de someterse a una cirugía inmediatamente. El tipo 1a se caracteriza por tener una gran confianza en el médico y sentirse bien informado.

“El tipo (el médico) sabe lo que hace. En ese momento no pensé en una segunda opinión, confié en él”  (MaG219_SA, Pos. 23).

«Honestamente no. La información que obtuve allí fue suficiente para mí, en realidad. Había escuchado lo que quería escuchar y bueno, quería ponerlo en marcha. Entonces, estaba bastante claro para mí en ese momento que lo haría (la cirugía)”. (MaG237_TE, Pos. 28).

Los pacientes asociados a este tipo preferían la cirugía antes de la indicación.

“Entonces ya había decidido que había que hacerlo. Que no había alternativa para mí. Incluso antes de que el médico mencionara la cirugía”. (MaG207_SA, Pos. 40).

Este tipo tiene un alto nivel de sufrimiento pero confía en la toma de decisiones.

“Bueno, ya ni siquiera podía levantar mi brazo, y además no tenía fuerzas. Estaba sufriendo mucho. Y luego no dudé en absoluto y dije: «Está bien, entonces hay que hacerlo, ¿cuál es el punto de obtener una segunda opinión?» (MäG220_SA, Pos. 48).

Las experiencias previas en el sistema de salud no influyeron en la decisión de este tipo de someterse a una cirugía. La probabilidad de que este tipo busque una segunda opinión es baja. En este grupo, una persona (5%) ha buscado una segunda opinión.

Tipo 1 b – abrumado toma de decisiones rápida

Este tipo también decide someterse inmediatamente a una cirugía. En cambio, este tipo de decisión se caracteriza por no sentirse lo suficientemente informado, pero aún así tener mucha confianza en el médico.

«No tuve elección […]. Luego te dice todas las cosas que pueden pasar, y que no hay otra decisión. Si quieres vivir, por los niños y todo eso, no quieres correr el riesgo, entonces no puede ser de otra manera. Tienes que confiar en los médicos y luego no tienes nada más”. (MaG228_HE, Pos. 26).

“Sí, entonces no tenía mucho tiempo. Bueno, sentí que estaba completamente abandonado para hacer frente a todo. Que no podía tomar una decisión en paz porque no me habían informado. Definitivamente sentí que me faltaba información y me sentí mal. Sí. Y luego, volver a poner toda su confianza en el médico, eso es algo bastante difícil”. (MaG234_HE, pos. 14).

Este tipo también tenía un alto nivel de sufrimiento pero no consideró la cirugía antes de hacer la indicación.

“Pero tenía un dolor tan terrible que no pude pensar en las cosas durante tanto tiempo, porque solo quería salir de esta situación con el fuerte declive, ¿sabes? Y poder volver a hacer deporte, y sí. Y entonces decidí operarme. Pero como dije, fue un shock para mí, ¿sabes? Y pensé: «Es bastante extraño, que nadie haya explicado correctamente todo esto antes». (MaG234_HE, Pos. 4).

“Sí, um, mi edad fue decisiva, en realidad, y debido a mi edad, me explicaron que esta sería una oportunidad profiláctica para prevenir, eh, un posible cáncer. En realidad, eso me convenció porque, bueno, no había ninguna necesidad de conservar absolutamente uno de mis órganos sexuales. Nunca había pensado en una cirugía antes de que el médico me la recomendara”. (MaG222_HE, pos. 4).

Las experiencias previas de este tipo en el sistema de salud no influyeron en la decisión de operarse. Se cree que la probabilidad de que estos pacientes se arrepientan de la operación es comparativamente alta.

“Creo que ese fue el mayor error que he cometido. Lo lamento absolutamente”. (MaG228_HE, Pos. 60.

La probabilidad de que este tipo busque una segunda opinión es baja. Nadie en este grupo ha buscado una segunda opinión.

Tipo 2 – tiempo para considerar

Este tipo se caracteriza por tener una gran confianza en el médico.

“Definitivamente tengo una relación de confianza. Porque antes ya había tenido quejas y podía venir en cualquier momento. Ella siempre se tomó su tiempo. Creo que eso es realmente bueno”. (MaG217_HE, Pos. 21).

Sin embargo, este tipo no se siente suficientemente informado por el médico.

“Nah, nadie me dijo nada (sobre las posibilidades de tratamiento o la cirugía). En general no me sentía tan bien informado.” (MaG208_TE, pos. 16).

La presión del sufrimiento era moderada. Este tipo también había considerado la cirugía antes de realizar la indicación, y tenía bastante confianza en su toma de decisiones. Este tipo investiga en línea y comparte información con otros.

“Básicamente, tomo una decisión por mí, pero también hablé con mis padres al respecto. Les preguntó si ellos también lo verían de la misma manera, habiendo experimentado lo que habían experimentado. Eso me ayudó con la decisión […]. Busqué en Google cómo funciona y qué peligros podrían surgir. Esos no estaban claros para mí, por la explicación del médico. Pero no me asustó, en cualquier caso”. (MaG229_TE, Pos. 26–32).

La probabilidad de que este tipo busque una segunda opinión fue comparativamente media. En este grupo, tres personas (13%) buscaron una segunda opinión. Las experiencias adversas en el sistema de salud, como la perspectiva de largos tiempos de espera, desalientan a estos pacientes a buscar una segunda opinión.

Tipo 3 – luchando con la decisión

Este tipo de decisión se caracteriza por la falta de confianza en el médico y por sentirse poco informado.

“Nah, sinceramente no me siento bien cuidado […]. Y pensé, como: Bueno, está bien, ella está cerca, puedo llegar rápido, me quedaré allí. Bueno, no, particularmente no confío en ellos. (MaG221_HE, pos. 35).

“No me lo pongo fácil [obtener la cirugía]. Bueno, sopeso las ventajas y desventajas, y trato de informarme lo más que puedo sobre los posibles riesgos, qué podría pasarme en el camino si decidiera hacerlo, qué tipo de posibilidades y opciones están disponibles, y qué dificultades y otros obstáculos también podrían ocurrirle a alguien. Bueno, no llegué a saber todo eso correctamente del médico”. (MaG246_TE, pos. 39).

La presión de sufrimiento no era alta, y este tipo no había considerado la cirugía antes de la indicación. Sin embargo, este tipo no está seguro, quiere evitar la cirugía y busca información en otros lugares.

“Cuando escuchas ‘cirugía’ por primera vez, no aprovechas inmediatamente la oportunidad, porque simplemente no permites felizmente que alguien te ataque. En ese momento estás absolutamente inseguro. Y por esa razón, realmente quería escuchar lo que otros decían al respecto”. (MaG233_HE, Pos. 28).

Este tipo está influenciado por sus experiencias adversas anteriores con la atención médica. Esperamos que haya una mayor probabilidad de que individuos de este tipo busquen una segunda opinión. En este grupo, cuatro personas (27%) buscaron una segunda opinión.

Discusión

En este estudio investigamos el proceso de toma de decisiones para un conjunto de cirugías electivas según lo experimentado por los pacientes. Hasta donde sabemos, este es el primer estudio centrado en el proceso de toma de decisiones de cirugías electivas en el contexto de la obtención de una segunda opinión. Además, a partir de nuestros datos derivamos una tipología de decisión novedosa de personas que se han sometido a cirugía electiva. Con la ayuda de este enfoque, podemos derivar criterios para un asesoramiento e información exitosos para los pacientes, así como recomendaciones prácticas para un procedimiento eficaz de información y asesoramiento.

Estudios anteriores han investigado pacientes que buscaron una segunda opinión, lo que respalda una serie de conclusiones generales sobre por qué se buscó una segunda opinión. Como ejemplo, observamos la insatisfacción con el proveedor de atención primaria y la provisión insuficiente de información y educación [ 13 , 15 ]. Hemos recapitulado esos hallazgos en nuestro estudio. Además, hemos demostrado que los pacientes individuales tienen diferentes necesidades de información y con respecto a todo el proceso de toma de decisiones, y que un intercambio con familiares y amigos, así como la búsqueda en Internet, juegan un papel esencial, como se mostró anteriormente [ 29 ].]. Los elementos más innovadores de nuestro estudio son que nos centramos en la toma de decisiones en el contexto de la segunda opinión y que incluimos encuestados que habían optado por una segunda opinión y que no. Con este enfoque, pudimos agregar factores intrínsecos y aspectos relacionados con el sistema de salud a los factores ya identificados en otros estudios.

La obtención de una segunda opinión probablemente dependa del momento en que se tome la decisión de operar. Por lo tanto, la ventana de tiempo para que los pacientes busquen una segunda opinión varía según el tipo de toma de decisiones. Hemos identificado varios tipos de pacientes que pueden beneficiarse más de la recomendación de buscar una segunda opinión. Los pacientes que se sienten bien informados y tienen una relación de confianza con su médico obviamente tienen menos probabilidades de buscar una segunda opinión. Estos aspectos se pueden observar en el tipo 1 a. Así, las interacciones sobre la relación del paciente con el médico remitente parecen ser el eje. Sin embargo, aún se desconoce si este tipo de pacientes está realmente bien informado o si este comportamiento demuestra una relación médico-paciente paternalista. Este tipo de paciente puede decidir demasiado rápido someterse a una cirugía y puede no ser consciente de sus propias preferencias. En este sentido, parece que en entornos con una relación médico-paciente establecida hay menos interés por una segunda opinión. Estos pacientes probablemente pudieron tomar una decisión más rápidamente debido a la explicación detallada percibida subjetivamente por parte del médico y la confianza en él. En particular, la confianza y la cooperación parecen ser requisitos previos para tomar una decisión a favor o en contra de una cirugía, mientras que la desconfianza y la impotencia hacen que esto sea más difícil. Estos pacientes probablemente pudieron tomar una decisión más rápidamente debido a la explicación detallada percibida subjetivamente por parte del médico y la confianza en él. En particular, la confianza y la cooperación parecen ser requisitos previos para tomar una decisión a favor o en contra de una cirugía, mientras que la desconfianza y la impotencia hacen que esto sea más difícil. Estos pacientes probablemente pudieron tomar una decisión más rápidamente debido a la explicación detallada percibida subjetivamente por parte del médico y la confianza en él. En particular, la confianza y la cooperación parecen ser requisitos previos para tomar una decisión a favor o en contra de una cirugía, mientras que la desconfianza y la impotencia hacen que esto sea más difícil.

A diferencia del tipo 1a, el tipo 1b se siente abrumado. Solo hemos identificado un pequeño grupo que pertenece a este tipo. No obstante, se debe prestar especial atención a estos pacientes, ya que después pueden arrepentirse de la cirugía. Por lo tanto, es un desafío futuro identificar a las personas que presumiblemente se arrepentirían de someterse a la cirugía. Es importante dar a estos pacientes tiempo suficiente para tomar una decisión y no hacerlos sentir obligados a someterse a una cirugía, asegurándose de que no se ignoren sus necesidades e inquietudes [ 30 ].

Los pacientes del tipo 2 (Tiempo para considerar) obviamente tienen una mayor necesidad de información y adicionalmente se informan en Internet o intercambian experiencias e información con otros. Para estos pacientes sería importante canalizar la necesidad de información.

Debe prestarse especial atención al grupo de pacientes (tipo 3) que luchan largamente con la decisión. Pueden necesitar nuestra atención particular para anticipar posibles dificultades en su participación en la decisión del tratamiento. Este resultado es consistente con los hallazgos de otros estudios que concluyeron que el tiempo necesario para decidir aumenta con su dificultad [ 31 ], y que las decisiones con bajo potencial de conflicto tienden a tomarse más rápido, mientras que las decisiones con alto potencial de conflicto se toman más lentamente [ 32]. Puede ser que los pacientes que están luchando con su decisión no solo deban ser informados de forma rutinaria sobre la posibilidad de buscar una segunda opinión, y/o que los médicos deban ofrecerles ayudas para la toma de decisiones. Una revisión sistemática compuesta por 115 estudios controlados que involucraron a 34 444 participantes informó que existe evidencia de alta calidad de que la provisión de ayuda para la toma de decisiones en comparación con la atención habitual mejora el conocimiento de un paciente con respecto a las opciones y alivia su conflicto de decisión [ 33]. La motivación para la introducción de la directiva es especialmente evidente en este tipo de pacientes: por un lado, para evitar cirugías innecesarias y, por otro lado, la segunda opinión puede apoyar a los pacientes que tienen dudas en su toma de decisiones. De esta forma, se cumplirían los objetivos del SOD. Especialmente en pacientes que tardan mucho en decidirse, la amenaza percibida parece ser mayor debido a malas experiencias previas en el sistema de salud, y también puede haber sido influenciada por fuentes de Internet poco confiables e intercambios con otras personas.

Para no poner a los pacientes en conflicto acerca de buscar o no una segunda opinión, el enfoque de toma de decisiones compartida (SDM) podría usarse como parte del tratamiento inicial. SDM presenta una oportunidad para que los pacientes reciban apoyo en el proceso de toma de decisiones. Es un proceso de colaboración en el que los médicos y los pacientes comparten la mejor evidencia disponible al momento de tomar una decisión [ 34 , 35 ]. SDM reduce el conflicto de decisiones y mejora la calidad de las decisiones para los pacientes que toman decisiones sobre la cirugía electiva, y puede influir en los pacientes para que elijan la cirugía con menos frecuencia [ 36 ]. Una revisión sistemática resume que SDM puede promover una experiencia de atención médica y un proceso de toma de decisiones más positivos para los pacientes [ 36]. Por lo tanto, los médicos deben evaluar las preferencias individuales de los pacientes y ajustar la recomendación de tratamiento en consecuencia. Los estudios sugieren que para ayudar a los pacientes a tomar decisiones, los médicos no solo deben proporcionar información médica, sino también hablar con los pacientes para aclarar sus dudas sobre la cirugía y ofrecerles cualquier información que puedan necesitar [ 37 , 38 ].

Según nuestros resultados, los pacientes aprecian que se les ofrezca la oportunidad de recibir una segunda opinión, pero aún así, al final, la mayoría de los pacientes no ejercieron su opción de buscar una segunda opinión. Sin embargo, incluso si un médico ofrece esa opción, ciertos factores son importantes para determinar si se usa o no. En su análisis del uso de programas estructurados de segunda opinión proporcionados por los seguros de salud públicos y privados alemanes, Könsgen et al. reportan una incidencia relativamente baja de asegurados que hacen uso de los programas de segunda opinión [ 17 ]. Esto quizás podría reflejar que no todos los pacientes esperan algún beneficio de obtener una segunda opinión.

Los resultados actuales de nuestro análisis basado en datos se pueden discutir en el contexto del Modelo de Creencias de Salud (HBM). El HBM asume que la amenaza percibida de una enfermedad desencadena la acción consiguiente. La amenaza percibida se compone de la percepción del individuo de su propia susceptibilidad a la enfermedad y su creencia de que esta enfermedad puede tener consecuencias graves. El grado en que una persona cree que un determinado curso de acción, como la cirugía, es beneficioso, y si estos beneficios superan las barreras percibidas, determina la probabilidad de que una persona cambie su comportamiento de salud [ 39 ].

Un aspecto importante de nuestros resultados es que las experiencias de los pacientes en el sistema de salud pueden influir en ellos para buscar una segunda opinión. Presumiblemente, es más probable que los pacientes rechacen una segunda opinión si sienten que ya están recibiendo un tratamiento inadecuado o, por el contrario, si han tenido una mala experiencia con el tratamiento en el pasado. Esto está en línea con los hallazgos de otros estudios que sugieren que la percepción de una experiencia negativa anterior puede influir en los comportamientos posteriores de búsqueda de atención médica [ 40 ]. Algunas consecuencias específicas de una experiencia de atención médica negativa incluyen evitar o retrasar la búsqueda de atención médica adicional [ 41 ]. Estos cambios de comportamiento se han asociado con una menor satisfacción con la atención y relaciones de menor calidad con los proveedores de atención.42 ]. En nuestro estudio, pudimos identificar que aquellos que tenían mucha confianza en el médico (tipo 1) tenían más probabilidades de haber tenido menos malas experiencias en el pasado y también tenían más probabilidades de no haber buscado una segunda opinión. Un estudio cualitativo previo también encontró que las experiencias previas de los pacientes con el sistema de atención médica impactan en su uso posterior de los servicios de salud [ 43]. En este contexto, debe asegurarse que haya disponible un número suficiente de médicos de segunda opinión aprobados, lo que puede estar sujeto a restricciones geográficas. El médico que proporciona la indicación también debe informar a los pacientes que no habrá demoras excesivamente largas para una cita con un médico de segunda opinión. En este punto, observamos que la distribución geográfica de los médicos de segunda opinión en Alemania varía de una región a otra y es menor en las zonas rurales [ 16 ]. En consecuencia, puede haber algunas incertidumbres en el período de espera, dependiendo de la ubicación del paciente.

Otro resultado importante de este estudio son las diferentes interpretaciones de la segunda opinión por parte de los pacientes. Obviamente, existen algunas incertidumbres en la definición exacta de obtener una segunda opinión. Aquí, existe la necesidad de una mayor conciencia del paciente en toda la sociedad y un fortalecimiento de la alfabetización en salud. Educar a los pacientes sobre el concepto de una segunda opinión no debe ser responsabilidad exclusiva de los médicos. Más bien, las compañías de seguros de salud deberían involucrarse en este trabajo educativo y deberían llevarse a cabo campañas nacionales. Educar a los pacientes sobre la conveniencia de buscar una segunda opinión, especialmente cuando hay incertidumbre en el proceso de toma de decisiones, también puede reducir los temores de consultar a un segundo médico [ 15 , 44]. La aceptación de la directiva aumentaría, lo que haría más probable que los pacientes se “atrevieran” a buscar una segunda opinión.

En el contexto de la futura realización del SOD en Alemania, todos los pacientes deben ser informados, por supuesto, sobre su derecho a obtener una segunda opinión. Las necesidades de información a la hora de decidir a favor o en contra de la cirugía obviamente difieren, por lo que probablemente la obtención de una segunda opinión no parezca necesaria para todos los pacientes. En resumen, para las indicaciones seleccionadas en este estudio, un plan de tratamiento basado en guías a menudo podría obviar la necesidad percibida de obtener una segunda opinión, y la atención centrada en el paciente con enfoques de decisión compartida ayudaría a evitar el uso excesivo.

Particularmente en enfermedades donde la cirugía es una opción, el tratamiento debe estar centrado en el paciente, y no solo el médico debe comunicar el conocimiento clínico. Más bien, el intercambio debe ser empático e inquisitivo. Sobre todo, los médicos deben ser conscientes de que los pacientes tienen diferentes necesidades de información. Especialmente para los pacientes que toman la decisión rápidamente (tipo 1), el médico que indica la cirugía debe considerar si la decisión se tomó demasiado rápido. Es especialmente importante no presionar a los pacientes a la hora de tomar decisiones y darles tiempo. Los pacientes de los tipos 2 y 3 tienen una mayor necesidad de información. Dentro del tratamiento, los médicos deben preguntar específicamente sobre la medida en que existen necesidades de información y responder a ellas de manera específica. Aquí se pueden ofrecer ayudas para la toma de decisiones o listas de verificación.

Conclusión

Los pacientes que se sometieron a una cirugía electiva después de una recomendación médica aprecian tener la opción de obtener una segunda opinión. Sin embargo, factores como la relación con el médico y su provisión de información suficiente, así como aspectos relacionados con el paciente y experiencias previas del sistema de salud, influyen en la elección de obtener una segunda opinión durante el proceso de toma de decisiones. Los pacientes tienen diferentes necesidades de información, por lo que no existe un servicio de segunda opinión único para todos los pacientes. Presumiblemente, el SOD no puede abordar de manera integral el problema del uso excesivo. Se necesitan estudios comparativos para determinar si SOD puede frenar el uso excesivo. Más bien, los futuros planes de atención médica deberían estar más centrados en el paciente y centrarse en aumentar la alfabetización en salud.

Costo del Covid Prolongado.

David M Cuttler. JAMA. May 2022.

Más de 6 millones de personas han muerto de COVID-19 en todo el mundo, incluyendo casi 1 millón en los Estados Unidos. 1 Pero la mortalidad no es la única consecuencia adversa del COVID-19. Muchos sobrevivientes sufren deterioro a largo plazo, oficialmente denominado secuelas postagudas de la infección por SARS-CoV-2 y comúnmente llamado COVID largo.

El COVID prolongado, generalmente definido como síntomas que duran más de 30 días después de la infección aguda por COVID, ha recibido cierta atención pública, pero no es tan intenso como lo es para la infección aguda por COVID-19. Los grupos de apoyo están dedicados a la condición, y el Congreso ha asignado más de $ 1 mil millones a los Institutos Nacionales de Salud para estudiarla. Pero la atención relativamente escasa que se ha prestado al COVID prolongado es desafortunada porque es probable que sus consecuencias sanitarias y económicas sean tan sustanciales como las debidas a una enfermedad aguda.

Las personas que tienen COVID-19 más grave tienen más probabilidades de experimentar COVID prolongado, pero la enfermedad aguda grave no es un requisito previo. Se ha encontrado COVID prolongado en personas con solo una enfermedad inicial leve. El síntoma más común de COVID prolongado es la fatiga. 2 Los casos más graves implican daños en una variedad de sistemas de órganos (los pulmones, el corazón, el sistema nervioso, los riñones y el hígado han sido implicados), junto con el deterioro de la salud mental. Los investigadores han planteado la hipótesis de que las vías fisiológicas pueden implicar consecuencias directas de la infección viral junto con respuestas inflamatorias o autoinmunes.

Debido a que muchas estimaciones de prevalencia se basan en muestras de conveniencia de miembros de grupos de apoyo COVID-19 o personas que tuvieron enfermedad aguda grave, la prevalencia poblacional de COVID largo no se conoce completamente. 3 Los datos de la población británica sugieren que del 22% al 38% de las personas con la infección tendrán al menos 1 síntoma de COVID-19 12 semanas después del inicio de los síntomas, y del 12% al 17% tendrán 3 o más síntomas. número arábigo

Las tasas tan altas se traducen en una enorme cantidad de personas con COVID prolongado. Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de los Estados Unidos estiman que hasta el 5 de mayo de 2022, los Estados Unidos han tenido aproximadamente 81 millones de casos de COVID-19 y 994 187 muertes por COVID. Incluso la estimación de extremo inferior del 12% de las personas con 3 o más síntomas de COVID prolongado implica que 9.6 millones de personas en los Estados Unidos pueden haber desarrollado COVID largo, aproximadamente 10 veces el número de muertes por COVID-19. No se sabe cuánto tiempo las personas con COVID prolongado serán sintomáticas, pero la recuperación en el primer año de COVID largo para las personas afectadas puede ser muy lenta. 4

La reducción de la salud no es la única consecuencia del largo COVID. Las personas con la condición trabajan y ganan menos de lo que tendrían de otra manera. Una encuesta encontró que el 44% de las personas con COVID prolongado estaban fuera de la fuerza laboral y el 51% trabajaba menos horas. 5 En la economía en su conjunto, más de 1 millón de personas pueden estar fuera de la fuerza laboral en un momento dado debido a un COVID prolongado. 6

Esta reducción en la oferta de mano de obra es una pérdida directa de ingresos. Si 1 millón de personas están fuera de la fuerza laboral debido a un largo COVID, la pérdida de ingresos sería de más de $ 50 mil millones anuales. Las personas fuera de la fuerza laboral debido a la larga COVID trabajaron desproporcionadamente en trabajos de servicio, incluida la atención médica, la atención social y el comercio minorista. 7 La escasez ampliamente conocida de trabajadores en estos sectores está elevando tanto los salarios como los precios. Por lo tanto, parte del reciente aumento de la inflación en los Estados Unidos puede estar relacionado con el largo COVID.

Las personas que ya no pueden trabajar también pueden solicitar el Seguro de Discapacidad del Seguro Social. Hasta la fecha, no ha habido un aumento sostenido en las solicitudes de seguro de discapacidad desde el inicio de COVID-19. Esta es una buena noticia, aunque vale la pena ver cómo los centros de discapacidad continúan reabriendo de sus cierres de COVID-19.

El aumento del gasto médico es otra consecuencia de la larga COVID. Los costos médicos para tratar COVID prolongado no se han estimado, pero se han estimado los costos para afecciones similares. Si el tratamiento del COVID prolongado es similar al tratamiento de la encefalomielitis miálgica (síndrome de fatiga crónica), estos costos estimados podrían ser de aproximadamente $ 9000 por persona anualmente. 8

En un análisis de octubre de 2020, estimamos que9 la entonces naciente pandemia de COVID-19 podría resultar en $ 2.6 billones de costos como resultado de un largo COVID. Desafortunadamente, nuestra estimación parece muy acertada.

El costo masivo de COVID prolongado tiene varias implicaciones políticas. Invertir en tratamientos para COVID prolongado es obviamente una alta prioridad. Según un informe reciente de la Fundación Rockefeller, el progreso hasta la fecha ha sido «dolorosamente lento» y eso debe cambiar. 10 Experimentar con formas de facilitar el empleo para las personas con complicaciones a largo plazo también es una alta prioridad. Las personas con fatiga crónica pueden ser más capaces de trabajar en casa o con descansos frecuentes que con un día de oficina delimitado por el tiempo y un largo viaje. Al acelerar la transición al teletrabajo, pueden ser posibles mejores oportunidades de empleo para las personas con COVID prolongado.

Además, el coste económico de la COVID prolongada refuerza el valor de las acciones integrales para prevenir y tratar los nuevos contagios. Los mandatos de máscaras son impopulares en muchas áreas y una parte sustancial del público se resiste a vacunarse, aunque cada acción aún debe ser alentada. Pero también se podrían lograr avances adicionales mediante la expansión de la capacidad de pruebas rápidas de COVID-19, la vigilancia mundial para detectar nuevas variantes del SARS-CoV-2 y la acción inmediata en caso de que se detecte dicha variante. Tales medidas tienen costos asociados, pero no importa cuán grandes sean estos costos, palidecen en comparación con los beneficios potenciales.

Efectividad de una intervención móvil basada en la atención médica sobre patrones sedentarios, actividad física, bienestar mental y resultados clínicos y de productividad en empleados de oficina con diabetes tipo 2: protocolo de estudio para un ensayo controlado aleatorizado

Alòs, F., Colomer, M.À., Martin-Cantera, C. et al. Effectiveness of a healthcare-based mobile intervention on sedentary patterns, physical activity, mental well-being and clinical and productivity outcomes in office employees with type 2 diabetes: study protocol for a randomized controlled trial. BMC Public Health 22, 1269 (2022). https://doi.org/10.1186/s12889-022-13676-x

Antecedentes

El comportamiento sedentario y la inactividad física se asocian con un mayor riesgo de enfermedades crónicas [ 1 , 2 , 3 ] y mortalidad por todas las causas [ 4 , 5 ]. La sedestación prolongada se asocia con aumento de peso y obesidad [ 6 ], síndrome metabólico [ 7 , 8 ], enfermedad cardiovascular [ 5 , 9 ], mayor incidencia de DM2 [ 6 , 7 , 10 ] y algunos tipos de cáncer [ 11 , 12 ]. , 13]. Sentarse demasiado también se asocia con problemas de salud mental, como un menor bienestar mental, ansiedad y un mayor riesgo de depresión [ 14 , 15 , 16 ]. En las sociedades modernas, estos comportamientos no saludables contribuyen a la aparición de enfermedades crónicas, que progresan lentamente, aparecen cada vez más temprano y conducen a una pérdida de calidad de vida, costos sociales laborales y de salud [ 17 , 18 ]. El comportamiento sedentario se define como cualquier actividad con un gasto calórico ≤1,5 ​​Tareas Metabólicas Equivalentes mientras se permanece sentado o recostado [ 19 ]. La inactividad física, a su vez, se define como un nivel de actividad física insuficiente para cumplir con las recomendaciones de actividad física [ 20]. El comportamiento sedentario es un factor de riesgo relacionado con la salud independientemente de la inactividad física [ 21 ], que se ha vuelto muy frecuente en todo el mundo debido a los cambios en el entorno físico, social y económico [ 22 , 23 ].

A nivel mundial, Ding et al. [ 24 ] estimó que la inactividad física le costó a los sistemas de salud $53 800 millones en 2013. Además, las muertes atribuibles a la inactividad física costaron otros $13 700 millones en pérdida de productividad y resultaron en 13,4 millones de años de vida ajustados por discapacidad. También se estimó que el comportamiento sedentario le costó al Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (2016-2017) £ 800 millones, que incluyeron gastos en enfermedades cardiovasculares (£ 424 millones), DM2 (£ 281 millones) y cánceres de colon, pulmón y endometrio. (56 millones de libras esterlinas) [ 25 ]. A pesar de eso, los datos longitudinales (2007-2016) sobre adultos de los Estados Unidos [ 26] no observó un aumento significativo en la tasa de adherencia (63,2% y 65,2% respectivamente) a las recomendaciones de actividad física (por ejemplo, al menos 150 minutos de actividad física aeróbica de intensidad moderada o 75 minutos de actividad física aeróbica de intensidad vigorosa por semana o alguna combinación equivalente) [ 20 ] pero un aumento significativo en el comportamiento sedentario. La pandemia de COVID-19 ha fomentado la inactividad física y el sedentarismo [ 27 , 28 , 29 ], lo que había sido definido como una pandemia más [ 27 , 30 ] y un problema de salud pública importante que debe ser abordado de manera conjunta por los profesionales de la salud [ 31 ].

Aunque no existe un consenso internacional con respecto a los umbrales de comportamiento sedentario saludable para adultos, un metanálisis sugirió que el tiempo sedentario de los adultos debería limitarse a 7-8 h/día [ 4 ]. Otras pautas de salud pública también recomiendan interrumpir el comportamiento sedentario cada 30 minutos [ 32 ]. Y la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2020) [ 20 ] sugiere que los adultos deben limitar la cantidad de tiempo que pasan sedentarios.

Sedentarismo laboral, sedentarismo y salud

La evidencia sobre los efectos específicos para la salud de la actividad física y el comportamiento sedentario en el ámbito laboral son menos concluyentes [ 33 , 34 ]. Muchos adultos pasan la mitad o más de su día en el trabajo, y las horas que pasan sentados representan la mitad de su tiempo sedentario total [ 35 ]. Además, la pandemia de COVID-19 ha fomentado el teletrabajo y, por tanto, un aumento del sedentarismo laboral, como el trabajo de oficina en casa [ 36 , 37 ]. En consecuencia, se estima que el tiempo sedentario en el trabajo sería responsable del 50% de los efectos negativos para la salud atribuibles al comportamiento sedentario [ 38 ].

Además, el tiempo de trabajo sedentario se asocia con indicadores de productividad y bienestar [ 39 ], lo que sugiere que «sentarse menos y moverse más» en el trabajo podría reducir efectivamente una serie de marcadores de pérdida de productividad [ 40 ]. Esto es especialmente relevante en personas con enfermedades crónicas prevalentes, que muestran mayores pérdidas de productividad laboral [ 41 ]. “Sentarse menos y moverse más” también podría ser eficaz para hacer frente a los crecientes niveles de estrés relacionado con el trabajo [ 42 ], otro gran desafío actual para las personas con enfermedades crónicas [ 42 , 43 ]. Por todo lo anterior, la reducción del sedentarismo en el trabajo es un área prioritaria en la que intervenir.

Reducir el tiempo de sedentarismo ocupacional mediante la promoción de actividad física incidental (como subir escaleras o caminar por períodos cortos) es una estrategia de prevención clave que podría ayudar a las personas a aumentar gradualmente sus niveles de actividad física hacia los recomendados para una salud óptima [ 44 , 45 ]. Si bien se podrían lograr numerosos beneficios financieros y de salud tanto para los empleados como para los empleadores [ 44 , 45 ], la evidencia sobre estrategias de intervención efectivas a largo plazo en el lugar de trabajo para reducir el comportamiento sedentario es limitada [ 46 , 47 ].

Intervenciones de Mobile Health (mHealth) para reducir el sedentarismo laboral y la inactividad física

La salud móvil (mHealth) se ha definido como una práctica médica y de salud pública respaldada por dispositivos móviles como teléfonos móviles, dispositivos de monitoreo de pacientes y asistentes digitales personales [ 48 ]. Los programas de mHealth podrían ayudar a cambiar el tiempo dedicado al comportamiento sedentario [ 49 , 50 , 51 ]. Las intervenciones de salud móvil en el trabajo son herramientas viables, aceptables y eficaces para promover la actividad física [ 49 ] y reducir el comportamiento sedentario, incluso fuera del horario laboral [ 52 ]. Sin embargo, los estudios que evalúan el impacto de estos programas de mHealth específicos y a largo plazo sobre el comportamiento sedentario ocupacional son escasos [ 49 ].

Además, el uso y la eficacia de los programas de mHealth se centran mayoritariamente en adultos sanos, sin tener en cuenta el impacto que puedan tener en grupos de población específicos [ 53 ], como los trabajadores con enfermedades crónicas prevalentes como la obesidad o la DM2. Existe la necesidad de una mejor comprensión de cómo integrar los programas de mHealth en el autocuidado de los pacientes con enfermedades crónicas, específicamente en el autocuidado de la DM2, y en la atención de la salud en general [ 54 ]. El autocuidado es fundamental para el bienestar de las personas con DM2 [ 55 , 56] que en su mayoría son tratados y manejados en la atención primaria de salud. Las intervenciones de mHealth como medio de autogestión y promoción de la salud ofrecen una solución prometedora en la atención primaria de salud para hacer frente a la creciente demanda de tratamiento y control de la DM2 [ 55 ].

Intervenciones de salud móvil basadas en la atención médica para reducir el sedentarismo laboral y la inactividad física en personas con enfermedades crónicas

La atención primaria de salud juega un papel clave en la promoción de la actividad física y la reducción del comportamiento sedentario por enfermedades crónicas. La actividad física es un fármaco rentable que se prescribe universalmente como tratamiento de primera línea, especialmente en pacientes con enfermedades crónicas como la DM2 [ 57 ]. Los niveles de actividad física de los pacientes y las reducciones del comportamiento sedentario se pueden lograr mediante el uso de nuevas estrategias en la práctica clínica, como la tecnología que incluye dispositivos portátiles y programas de mHealth. Estos pueden ser útiles para mejorar la adherencia al tratamiento y permitir la evaluación y el registro de estilos de vida en las historias clínicas [ 57 ].

Objetivos

En este contexto, el objetivo principal de este protocolo de ensayo controlado aleatorizado es evaluar la eficacia a corto, medio y largo plazo de un programa de mHealth para “sentarse menos y moverse más” en el trabajo para reducir el sedentarismo y aumentar el comportamiento habitual y Actividad física laboral en personal de oficina con DM2. Los objetivos secundarios son evaluar la efectividad del programa sobre i) variables clínicas: control glucémico y perfil lipídico; ii) variables antropométricas y de presión arterial; iii) mejora del bienestar mental, presentismo, ausentismo y estrés laboral.

Esto es importante dada la escasez de estudios que evalúen la efectividad de los programas de mHealth en la reducción del sedentarismo como abordaje terapéutico para personas con patología crónica, específicamente con DM2, que además evalúen el impacto en salud global de la intervención de mHealth en parámetros clínicos, bienestar mental -ser y productividad [ 46 ]. Este estudio permitirá esclarecer si las personas diagnosticadas con una de las enfermedades crónicas más prevalentes, la DM2, son susceptibles de beneficiarse de la implementación de intervenciones mHealth por parte de los profesionales sanitarios en un amplio abanico de variables de salud y mediante el uso de medidas objetivas de comportamiento sedentario habitual y ocupacional [ 49 ].

Diseño de prueba

Se trata de un ensayo prospectivo, multicéntrico, aleatorizado, controlado, de dos brazos, con grupo de intervención y control (es decir, atención habitual) que evaluará la eficacia de una intervención basada en un programa mHealth de 13 semanas que pretende sustituir las tareas laborales sedentarias por activas en oficinistas con DM2.

Métodos

Este protocolo de estudio se ha desarrollado en base a los elementos del protocolo estándar: recomendaciones para ensayos de intervención (SPIRIT) [ 58 ].

entorno de estudio

Los datos se recogerán de los centros de atención primaria de salud del área metropolitana de Barcelona. Esta área urbana densamente poblada tiene una alta prevalencia de pacientes con DM2: en España, el 7,8% de la población adulta tiene DM2, de los cuales el 4,17% pertenece al rango de edad de 18 a 65 años (5,35% hombres, 3,28% mujeres) [ 59 ] – que asegura un fácil acceso a las personas con esta condición médica.

Reclutamiento

En primer lugar, se difundirá la información del proyecto a los directores de los centros de atención primaria de salud del mencionado área metropolitana a través de la Fundación Instituto Universitario de Investigación en Atención Primaria de Salud Jordi Gol i Gurina. Se organizará una reunión con el personal médico de cada práctica general que muestre interés en ser voluntario para el proyecto para reclutar médicos y enfermeras que deseen participar en el proyecto. Los médicos y enfermeras que se ofrezcan como voluntarios firmarán un consentimiento informado por escrito en el que se comprometen a reclutar y monitorear a 5 o 6 pacientes para cada unidad de personal médico. Cada unidad incluirá un médico y una enfermera.

El reclutamiento de prácticas generales continuará hasta que se alcancen suficientes unidades médicas para lograr el tamaño de muestra requerido. En las prácticas generales donde participarán unidades médicas, un miembro del equipo de investigación realizará un curso de capacitación de dos horas con el personal médico que incluirá: (i) Beneficios de la actividad física y reducción del sedentarismo en DM2; (ii) Información y objetivos del estudio; (iii) Cronograma de las visitas y tareas en cada visita de seguimiento. Además, un profesional médico certificado proporcionará a las unidades médicas una lista completa de pacientes adultos (de 18 a 65 años de edad) dentro de su cartera de pacientes diagnosticados con DM2 y que potencialmente podrían participar en el estudio. Se recomendará a las unidades médicas que llamen a los pacientes durante la primera semana después de la sesión de entrenamiento, siguiendo el orden de la lista de nombres y preguntando por los criterios de inclusión. Se desarrollará una guía de entrevista específica para médicos y enfermeras para estandarizar los procedimientos de reclutamiento e identificar a los pacientes que cumplan con los criterios de inclusión.

Los pacientes que cumplan con los criterios de inclusión serán invitados a participar. Si la respuesta es NO, las razones para no ser voluntario se registrarán en un formulario en línea (Survey Monkey Enterprise). Si la respuesta es SÍ, se proporcionará información más detallada sobre el estudio y se organizará una primera cita con la enfermera en la práctica general. En la cita 1, los pacientes recibirán información detallada por escrito sobre el estudio y, si se ofrecen como voluntarios, firmarán un consentimiento informado por escrito para participar. Este proceso se repetirá hasta que cada unidad reclute a los 5-6 pacientes acordados 

Intervención

La aplicación Walk@Work (W@W-App) es un teléfono móvil automatizado y una intervención basada en la web que se enfoca en disminuir y romper el tiempo sentado ocupacional prolongado en los empleados de oficina. La W@W-App incluye una herramienta de autocontrol que agrega un sensor disponible comercialmente (MetaWearC; MbientLab Inc) [ 62 ] cubierto con una caja redonda impermeable y sujeto mediante una banda al muslo. El sensor recopila información postural y de movimiento del empleado durante las horas de trabajo. La W@W-App se comunica con el sensor externo MetaWearC sincronizando los datos sin procesar del sensor con el software W@W-App a través de un sistema Bluetooth de bajo consumo. Los datos posturales y de movimiento son procesados ​​directamente y mostrados en tiempo real por la aplicación en el teléfono. Figura  4muestra la W@W-App (página de inicio de sesión) y el sensor MetaWearC.

La W@W-App+MetaWearC se desarrolló a partir de una versión anterior [ 63 ] para autocontrolarse y cuantificar sentarse, pararse y caminar ocupacionalmente mientras ofrece retroalimentación en tiempo real sobre estos comportamientos (Fig.  5 ). Ambos son componentes esenciales para cambiar comportamientos en el momento y lugar donde ocurren, así como para aumentar la conciencia y el empoderamiento de los individuos hacia el cambio de comportamiento [ 64 ]. El sistema de autocontrol W@W-App+MetaWearC ha demostrado un alto nivel de precisión y validez en la determinación de la posición postural, proporcionando una herramienta alternativa de bajo costo para el examen de los tiempos ocupacionales sentado, de pie, estacionario y erguido en escritorio. empleados de oficina [ 65 ].

Registro, configuración e instalación de Walk@Work-App

Los participantes instalarán y configurarán la W@W-App, siguiendo las instrucciones proporcionadas: (i) registro en la plataforma web W@W ( http://walkatwork.uvic.cat/en/ ) [ 66 ]; (ii) verificación de usuario a través de correo electrónico; (iii) instalación e inicialización de W@W-App; (iv) configuración de días y períodos de registro (es decir, entre 3 y 8 horas de trabajo); y (v) reconocimiento del sensor MetaWearC vía Bluetooth. Los participantes también pueden leer la política de privacidad de la W@W-App en el sitio web de W@W. El registro y la orientación para empleados están disponibles en un tutorial de YouTube en https://youtu.be/cS0oJ9xPTbo. La W@W-App está disponible para descargar en Google Play y App Store. Después del registro y la configuración, la W@W-App completa se instalará en los teléfonos móviles de los empleados durante 13 semanas, período durante el cual los empleados usarán la banda con el MetaWearC adjunto, solo durante las horas de trabajo (incluido el tiempo necesario para ir y volver del trabajo).

Descripción del funcionamiento del programa W@W-App para cambiar el tiempo de sedentarismo laboral.

Durante la Semana 0, la W@W-App proporciona funciones de autocontrol para obtener mediciones de referencia para el tiempo de paso, sentado y de pie ocupacional y establecer una línea de base del programa con objetivos individuales para cada empleado. Durante las semanas 1 a 12, la aplicación sigue autocontrolándose y mostrando la actividad ocupacional de los empleados en tiempo real, incluido un emoji de una silla animada en la parte inferior de la pantalla. De acuerdo con el tiempo que pasan sentados, la silla cambia de una silla verde (< 20 min) a una silla amarilla (20-40 min) y luego a una silla roja (40-60 min) (Fig.  6 ). Cuando el tiempo sentado se prolonga más de una hora, se activa una función de vibración del teléfono móvil

La mejora en la calidad asistencial y la seguridad de pacientes no mejora el descontento social.

René Amalberti
Director of FonCSI and member of the Academy of Technologies. 2022

Artículo Gentilmente cedido por el Dr. Julio Tussedo Mar del Plata.

Vivimos tiempos extraños: la complejidad nos proporciona resultados difíciles de analizar, especialmente si seguimos utilizando las herramientas que se desarrollaron para una época anterior, cuando todo era más simple no podremos solucionar los problemas.

La medicina nos ofrece una notable ilustración de múltiples disonancias entre las diferentes facetas del objeto que llamamos seguridad del paciente. Objetivamente, todo es mejor en el ámbito del riesgo médico, pero esto puede no estar reflejándose en la sociedad.  

En el Reino Unido, una revisión comparativa de la mortalidad hospitalaria durante el período de 17 años 1997-2013 (Aragón, 2018) muestra que la mortalidad, todos los datos ajustados, disminuyó de manera constante y brusca para todos los ingresos, tanto programados como de emergencia. Parte de esta mejora se atribuye al progreso técnico, y otra parte a una mejor organización, especialmente con respecto a la reducción muy pronunciada de la duración media de una estancia hospitalaria en los últimos 10 años, que ha demostrado ser muy positiva tanto para el pronóstico del paciente como para su seguridad (esencialmente debido a la reducción del riesgo de infección) (Han,  2021).

Otro metaanálisis (Neuman, 2020), que revisó la mortalidad asociada con eventos médicos adversos entre 1990 y 2017, es aún más impresionante. Muestra un desacoplamiento masivo entre una clara tendencia al alza en los eventos adversos de medicamentos (ADE) y una disminución continua en su gravedad.

En concreto, la tasa de ADE aumentó de 309/100.000 pacientes en 1997 a 439/100.000 en 2017 (datos globales), es decir, un aumento del 42%, con una proyección para 2030 de 510/100.000. Por el contrario, sin embargo, la mortalidad por ADE ha seguido disminuyendo (una caída del 0,90% durante el mismo período) y, según las proyecciones, podría seguir disminuyendo, con ganancias aún mayores para 2040. Si bien esto puede deberse a una cultura mejorada de notificación de incidentes a lo largo del tiempo (que ha aumentado el número de eventos que se informan), el cambio no es suficiente para explicar el desacoplamiento descrito anteriormente, ya que los accidentes médicos graves fueron igualmente subreportados en la década de 1990.

Dos metanálisis (Panagiotti, 2019; Connolly, 2021) de la literatura publicada entre 2000 y 2019 examinan los cambios en la naturaleza, gravedad y frecuencia de los eventos adversos (EA). Estos estudios sugieren que la tasa de EA se ha reducido a la mitad en un período de 20 años.

La prevalencia global promedio actual de EA es de aproximadamente 1 de cada 20 pacientes, de los cuales el 12% son potencialmente fatales (en comparación con 1 de cada 10 pacientes reportados en las primeras encuestas nacionales realizadas en la década de 2000, de los cuales el 15% fueron fatales).

Otro estudio longitudinal (2005-2014) sobre el riesgo de mortalidad quirúrgica en los Estados Unidos (Fry, 2020) encontró una disminución del 37% durante el período en los 20 principales hospitales de América del Norte, no debido a menos complicaciones, sino porque habían implementado mejores sistemas para detectar problemas. Se encuentran ganancias similares en todos los sectores. El número de infecciones adquiridas en el hospital disminuyó significativamente entre 2014 y 2017, al igual que las rehospitalizaciones de 30 días.

La creciente disonancia – incluso el desacoplamiento – entre el descontento social, la caída de los indicadores de calidad y los buenos resultados de seguridad El ejemplo de la medicina «La mortalidad […] disminuyó constante y bruscamente para todas las admisiones». Tribunes de la sécurité industrielle – 2022, n°03 – p.2 La creciente disonancia – incluso el desacoplamiento – entre el descontento social, la caída de los indicadores de calidad y los buenos resultados de seguridad

La mortalidad por afecciones cardíacas importantes, ataques cardíacos, afecciones pulmonares, accidentes cerebrovasculares y cánceres disminuyó de manera significativa y continua en los Estados Unidos y Europa entre 1990 y 2020 con ganancias de hasta el 25%. Si adoptamos una perspectiva aún más macro (Ramírez, 2019), la esperanza de vida ha seguido aumentando, con enormes ganancias, del orden del +22% en los Estados Unidos entre 1990 y 2013.

El número es aún mayor en Europa (+ 26%), a pesar del impacto de Covid en los últimos tres años, que ha ralentizado las ganancias e incluso ha llevado a una pequeña, probablemente temporal, disminución de la esperanza de vida (−1%).

Las poblaciones están creciendo, especialmente porque las personas mayores sobreviven mucho más tiempo, y a pesar de una tasa de natalidad que disminuye constantemente (INSEE). Por lo tanto, es lógico esperar que el costo de la atención médica explote hasta el punto en que los gobiernos deban hacer concesiones constantes, debido al creciente número de pacientes ancianos y frágiles que deben ser atendidos, todos los cuales son consumidores y beneficiarios de un sistema médico altamente técnico y cada vez más costoso.

 En Francia, una nueva encuesta de EA (ENEIS3, Michel, 2022) confirma una disminución estadísticamente significativa tanto de EA evitables como de su gravedad, entre 2009 y 2019. Esto se confirma por una tendencia a la baja en curso en las reclamaciones de seguros (MACSF 2020-2021), aunque tanto las tasas de condena como los pagos de compensación son más altos.

En resumen, los riesgos para la salud se han reducido considerablemente, y el paciente es el que se beneficia de mejores tasas de supervivencia, mejor atención y un menor riesgo de mortalidad evitable. E incluso si la riqueza de un país hace una contribución importante a sus beneficios para la salud (higiene, calidad de vida, trabajos menos arduos), las ganancias son mundiales, y no se limitan a unas pocas naciones ricas. En muchos países, se ha avanzado más en los últimos 20 años que en los 100 anteriores.

Creciente insatisfacción Y, sin embargo, el sufrimiento, la degradación de la calidad tanto de la atención como de las condiciones de trabajo, y el sentimiento de insatisfacción de los clientes/usuarios (por no hablar de los profesionales sanitarios) nunca han sido tan grandes.

Podemos ver los orígenes del problema desde 2010-2015. Es claramente anterior a la crisis de Covid. La mejora objetiva en la asistencia sanitaria contrasta dramáticamente con una creciente sensación de insatisfacción entre la población usuaria, y aún más entre los profesionales. Es como si los beneficios de las extraordinarias ganancias para la salud (supervivencia a nivel masivo) estuvieran siendo desperdiciados por la incapacidad del sistema de salud para considerar la calidad de vida de los pacientes (y sus cuidadores) en el mismo grado. El descontento puede abordarse desde tres ángulos complementarios: presión y falta de personal, agotamiento y desmotivación, y efectos nocivos sobre la calidad de la atención.

Comenzando con la falta de personal, las cifras francesas sugieren que esto es de aproximadamente -10 a -20% en muchos sectores, aumentando a -30 a -40% en las áreas rurales (Oliver, 2019; Drenan, 2019). Estas cifras son el reflejo más claro del efecto tijera, producido por el rápido aumento de la demanda.

 Los pacientes son más numerosos, mayores y más frágiles; y requieren más prevención y más procedimientos técnicos. Al mismo tiempo, el sistema de salud ha sido muy lento para adaptarse, y la cultura de la fuerza laboral exacerba las diferencias regionales entre las zonas urbanas y rurales. Otra cuestión es la dificultad de iniciar las reformas institucionales que «La mejora objetiva en la atención médica contrasta dramáticamente con una creciente sensación de insatisfacción entre la población usuaria, y más aún entre los profesionales».

 «Si adoptamos una perspectiva aún más macro, la esperanza de vida ha seguido aumentando, con enormes ganancias». «Los riesgos para la salud se han reducido considerablemente, y el paciente es el que se beneficia de mejores tasas de supervivencia, mejor atención y un menor riesgo de mortalidad evitable». son clave para gestionar un aumento tan grande de la demanda, junto con un aumento masivo en el uso de la tecnología. El otro problema recurrente son las limitaciones presupuestarias. En muchos casos, el porcentaje del PIB asignado a la salud ya se encuentra en su nivel máximo sostenible.

Sin embargo, es consumido casi en su totalidad tanto por el costo adicional de la medicina técnica, como por una serie de optimizaciones y procedimientos que se crearon en tiempos de abundancia, y que no han sido revisados desde entonces. Los presupuestos rara vez aumentan, y ha sido necesario gestionarlos obteniendo ganancias financieras marginales. Pero estos márgenes ya no existen, y los empleos son las primeras víctimas de esta falta de adaptación. A los pacientes y cuidadores les resulta cada vez más difícil hacer frente a la intensificación de la atención (más pacientes, servicios saturados), lo que reduce el tiempo que se puede dar a la atención psicológica, el toque humano. El personal se está agotando durante esta transformación demasiado lenta del sistema de salud (Figueroa, 2019; Goldsby y Goldsby, 2020).

 En Europa, entre el 6 y el 32% de todos los médicos generales informan estar cerca del agotamiento (Karuna, 2021). Varias encuestas informan que uno de cada dos (o incluso más) cuidadores están cuestionando su futura carrera, posiblemente buscando recapacitación. Los desiertos médicos también están aumentando, con considerables diferencias regionales en los países grandes.

Los indicadores de cumplimiento dan una visión particularmente clara de cómo esto se traduce en la calidad de la atención. En los Estados Unidos, encuestas recientes muestran que menos del 18% de los pacientes reciben toda la atención que se les prescribe. La mayoría de los indicadores de calidad y cumplimiento están en rojo. En los últimos 5 años, ha surgido un cuerpo sustancial de literatura sobre nuevos conceptos que antes no existían: «racionamiento de atención», atención deficiente o ninguna atención. En Europa, el proyecto Rancare, que examinó este tema, acaba de terminar (Schubert, 2021). Las crisis sucesivas, Covid y ahora el conflicto en Ucrania han exacerbado los efectos de tijera descritos anteriormente.

 ¿Qué podemos aprender de estos desacoplamientos?

Esta revisión del estado de la técnica revela varias disonancias (o incluso desacoplamientos) que plantean preguntas importantes sobre la seguridad médica. El primero es un desacoplamiento del conocimiento entre un sector del público, pero aún más entre los profesionales de la salud, sobre cómo está funcionando realmente el sistema de salud.

Si bien existe la opinión generalizada de que se está deteriorando rápidamente, las cifras tienden a mostrar una mejora constante.

El segundo es un desacoplamiento entre los indicadores de proceso y de resultados. Aquí, vemos un deterioro muy agudo en los indicadores de proceso, pero una mejora general en los resultados de seguridad.

El tercer desacoplamiento se refiere al contraste entre un deterioro significativo de los indicadores de calidad de vida laboral y el rendimiento del sistema sanitario para el paciente, que está mejorando.

Podemos entender esta situación desde varias perspectivas. El primero es tecnológico. El impacto de las innovaciones tecnológicas (biomarcadores, imágenes radiológicas, medicamentos oncológicos y cardiológicos, monitorización remota, etc.) para tratar muchas de las patologías más graves esconde muchos de los inconvenientes (muy reales).

La atención diaria es cualitativamente más pobre, tanto a escala de la población como a escala del paciente individual. Para decirlo de otra manera, con el tiempo, el desempeño técnico de la medicina protocolizada se ha vuelto mucho más importante en el resultado final del paciente que la calidad de la atención diaria.

No debemos olvidar que hasta las décadas de 1970 y 80, la calidad de la atención era casi el único objetivo; Se basó en la creciente disonancia -incluso el desacoplamiento- entre el descontento social, la caída de los indicadores de calidad y los buenos resultados de seguridad «Los pacientes y cuidadores están encontrando cada vez más dificultades para hacer frente a la intensificación de la atención […], lo que reduce el tiempo que se puede dar a la atención psicológica.»

«Si bien existe la opinión generalizada de que se está deteriorando rápidamente, las cifras tienden a mostrar una mejora constante». Tribunes de la sécurité industrielle – 2022, n°03 – p.4 sobre una medicina humana y compasiva, caracterizada por el contacto directo con otro ser humano, y el cuidado personal brindado por los cuidadores a los pacientes. La segunda perspectiva es metodológica.

El número de protocolos de calidad se ha disparado desde 1990-2000.

Era una época en la que éramos más ricos, entusiastas con los beneficios esperados de requisitos regulatorios más estrictos que rigen un enfoque de calidad continuo y, sobre todo, teníamos menos pacientes …

En los últimos 10 años, el número de pacientes que requieren cuidados complejos ha aumentado considerablemente (particularmente aquellos que son ancianos y frágiles). Por lo tanto, la demanda ha aumentado con respecto al número de pacientes, la complejidad de su condición y la demanda, ya que prolongar la vida se ha convertido en un resultado objetivo para la mayoría de los procedimientos realizados. No es de extrañar que, ante este aumento, los detallados procedimientos de calidad que se introdujeron en un momento en que los recursos eran abundantes y la demanda baja, estén saturando un sistema que carece de recursos y estén contribuyendo a la intensificación del trabajo. Esta inflación de nuevos procedimientos que rigen la calidad de la atención, que era deseable en la década de 1990, captura la medición de la falta de calidad con respecto a los procedimientos que no se respetan. Queda por ver si este incumplimiento es peligroso para el paciente.

Este último punto se ilustra con el indicador ADE mencionado anteriormente, donde las tasas están aumentando, pero la mortalidad está disminuyendo.

Otro ejemplo es el indicador sobre la atención incompleta u olvidada, que es el tema de muchos artículos sobre el vínculo entre la falta de personal y el deterioro de la seguridad del paciente. En ambos casos, estos indicadores están significativamente fuera de sintonía con los resultados médicos del paciente. En muchos casos, uno o más aspectos del método, el momento de la medición o el uso de los resultados no se consideran adecuadamente y socavan el objetivo deseado, lo que lleva a: una falta de estandarización y criterios de interpretación deficientes; una mala alineación entre el objetivo deseado y el modelo de atención recomendado; la demanda excesiva de recopilación de datos por parte de la mano de obra que ya se encuentra en dificultades; la falta de análisis matizados; y la falta de retroalimentación de los resultados a los profesionales; etc. (Barbazza, 2021).

Además, la crisis de Covid nos ha demostrado que liberar a los cuidadores de muchos de estos procedimientos no hace una gran diferencia en el pronóstico del paciente, al igual que existe un creciente cuerpo de literatura que desafía el vínculo entre un aumento en la financiación hospitalaria y una mejor calidad y seguridad (Chen, 2010).

Una vez más, cada vez se cuestiona más una medida de calidad y seguridad en la que no se conoce realmente el vínculo con el riesgo. La necesidad de simplificar esta amalgama de procedimientos de calidad y seguridad que hemos heredado de la década de 2000 se ha convertido claramente en una preocupación primordial.

La tercera perspectiva es social. Los indicadores de proceso se están utilizando de manera oportunista para apoyar las crecientes demandas de los trabajadores de la salud para una reforma profunda de sus condiciones de trabajo. Una vez más, debemos examinar detenidamente las cifras: el número de trabajadores sanitarios ha seguido creciendo y se han especializado cada vez más en los últimos 20 años, especialmente entre 2000 y 2010. Esto se demuestra por el hecho de que el número de personal que trabaja en los servicios hospitalarios era la mitad de especializado y la mitad de numeroso (para puestos especializados) en 1980 en comparación con 2020 (datos de theGlobalEconomy.com).

En la década de 1980, se convirtió en un lugar común difuminar las líneas entre las profesiones: los camareros hacían el trabajo de enfermeras y las enfermeras La creciente disonancia – incluso el desacoplamiento – entre el descontento social, la caída de los indicadores de calidad y los buenos resultados de seguridad

«Con el tiempo, el desempeño técnico de la medicina protocolizada se ha vuelto mucho más importante en el resultado final del paciente que la calidad de la atención diaria».

¿Qué nos depara el futuro?

Todo lo que podemos decir es que la desesperación actual entre los profesionales

(1) no puede ser abordada por las estructuras actuales,

(2) tampoco se pueden encontrar respuestas perpetuando organizaciones que se adaptaron a un tiempo que ya pasó, y

(3) no parece tener un efecto perjudicial sobre el riesgo del paciente en términos objetivos. También podemos decir que, con el tiempo, la calidad se ha convertido en súper calidad. Aunque, en un contexto con menos recursos, esto ha puesto en rojo los indicadores de cumplimiento (proceso), no existe un vínculo aparente con los resultados de seguridad del proceso.

 Este «ruido» en el análisis de la seguridad, junto con una creciente disociación entre los indicadores de proceso y de resultados, merece especial atención para evitar cualquier confusión sobre las prioridades futuras. Queda una pregunta: ¿Es esta situación específica de la medicina? ¿O es simplemente un síntoma de un problema más general en las industrias del futuro y preguntas relacionadas con la seguridad? La creciente disonancia – incluso el desacoplamiento – entre el descontento social, la caída de los indicadores de calidad y los buenos resultados de seguridad «A menudo les resulta difícil encontrar un papel en la gran cantidad de situaciones en las que no se requiere su súper experiencia».

 «También podemos decir que, con el tiempo, la calidad se ha convertido en súper calidad. Aunque, en un contexto con menos recursos, esto ha puesto en números rojos los indicadores de cumplimiento (proceso)».

Microsistemas clínicos. Equipos de alto desempeño

Carlos Alberto Díaz.

La transformación de la gestión clínica tanto en la atención primaria y especializada en los hospitales o instituciones asistenciales, para el cuidado progresivo requiere desarrollar equipos pequeños, circulares, que se hagan cargo de pacientes, para desarrollar un cuidado longitudinal y de calidad, que decidan, disminuyan los desperdicios, busque la mejora continua y se constituyan en una referencia del conocimiento, que se complementen, colaboren y cooperen, con un liderazgo clínico, y desarrollando una cobertura en la medicina de las 6 P personalizada, de precisión, poblacional, preventiva, predictiva-genómica, participativa. Cumpliendo este último sexto requisito participativa, tanto como multidisciplinaria, como para generar decisiones compartidas en los pacientes son los microsistemas clínicos, que practique una medicina sensata. Una medicina sensata, basada en la evidencia independiente, en las características del paciente y para generar valor.

Reúna un ‘equipo líder’ para representar todas las disciplinas y roles en la práctica (profesionales médicos, Inter consultores, kinesiólogos, enfermeros y administrativos) y pacientes. 

Emplear habilidades como por ejemplo de reunión efectivas, pases de guardia, transiciones de cuidado, incluida la asignación de roles/tareas individuales en la gestión cotidiana. 

Los pedidos de estudios o logística de medicamentos requiere e impone un seguimiento, los residentes médicos deben estar acoplados a estos equipos, el centro de este sistema de atención es el paciente, alrededor de el, enfermeras y médicos, luego el especialista que puede responsabilizarse del proceso, cirujano, traumatologos, u otros especialistas. Algunos de ellos también concurren a este equipo circular con conocimientos y suman información. Los ordenadores son los decisores. Deben seguir a los pacientes con los agregados, la suspensión o terminación de tratamientos, las modificaciones y los pendientes.

El equipo de decisores debe reunirse semanalmente ver los enfermos prolongados y los sintomáticos no resueltos, las internaciones prolongadas y los inconvenientes con los familiares o sus coberturas. Se reúne para mantener el enfoque, planificar y supervisar el trabajo de mejora.

La investigación ha identificado 5 características generales asociadas con microsistemas exitosos: liderazgo local, enfoque en las necesidades del personal, énfasis en las necesidades de los pacientes, atención al desempeño y un rico entorno de información.

DominiosDesafíos
Liderazgo local• Los líderes médicos y de enfermería a menudo operan en silos y aduanas del conocimiento, tirar las barreras.
• Es posible que no exista liderazgo médico a nivel de unidad. hay que encontrarlo y coachearlo.
• A menudo se carece de capacitación formal para los líderes de unidad. formar a los líderes en valores institucionales.
Centrarse en las necesidades del personal• La dispersión de los médicos limita su conexión a alguna unidad en particular. tratar de desarrollar actividades compartidas dinámicas.
• Los miembros del equipo recibieron orientación inconsistente sobre las unidades/servicios. Mejorar la información.
• Las funciones y expectativas de los miembros del equipo no están definidas. definir los roles.
Énfasis en las necesidades de los pacientes• Los pacientes tienen poca comprensión del plan de atención. comunicarse mejor con los pacientes. Identificar sus necesidades. su Biopatografía.
• Existen oportunidades limitadas para que los pacientes y sus familias se asocien en la atención. Comprometer a los pacientes y sus familias en las decisiones compartidas.
Atención al rendimiento• Los datos de rendimiento a menudo no están disponibles a nivel de unidad. Identificar indicadores de desempeño.
• Datos limitados para incitar cambios durante las hospitalizaciones de los pacientes. tener información que impulse el flujo de valor
Entorno rico en información• Pocas oportunidades para que los miembros del equipo compartan información y colaboren en mejores decisiones.
• Tecnología no aprovechada para identificar oportunidades para mejorar la atención.

El enfoque de microsistemas clínicos (CMS) para QI está respaldado por la teoría de sistemas y la ciencia de la complejidad (Nelson et al ., 2008 ). Un microsistema clínico se define como un ‘pequeño grupo de personas que trabajan juntas de manera regular para brindar atención a una subpoblación discreta de pacientes’ (Nelson et al ., 2002 , p. 474). Es una unidad funcional que produce servicios que pueden medirse como resultados de desempeño (Foster et al ., 2007 ). Los médicos de cabecera son unidades de práctica clínica distintas con un propósito y una función designados, lo que se ajusta bien a esta definición (Nemeth et al ., 2008 ).). El proceso de CMS implica identificar un problema y desarrollar un enfoque sistemático para abordarlo utilizando un «juego de herramientas» de actividades y un libro de trabajo para guiar al equipo a través de un proceso (Godfrey et al ., 2010) Godfrey et al describen el enfoque de microsistemas clínicos como la identificación de un problema y luego «desarrollar un enfoque sistemático para abordarlo utilizando un ‘juego de herramientas’ de actividades y un libro de trabajo para guiar al equipo a través de un proceso»

Es importante que consideremos que el microsistema debe mejorar los procesos. como disminuir la cantidad y el costo de las transacciones y agregar valor.

El microsistema debe tener un propósito por ejemplo: brindar una atención basada en una gestión clínica que mejore el valor y este centrada en la persona, que aumente la eficiencia.

Estar compuesto por un grupo de profesionales que se complementen e interactúen, sinérgica y potencialmente, le den un rostro humano, conocido y nominado a la atención.

Conocer a los pacientes, como es su familia, en que trabajan, como fueron sus antecedentes, donde viven, cuales son los determinantes sociales que tiene.

Saber cuales son los procesos, de internación, programada y urgente, quirúrgica o clínica, de manejo del dolor, de prevención de la TVP y hemorragia digestiva, alta y continuidad de atención.

Conocimiento de resolución y abordaje de problemas médicos y administrativos. como los técnico administrativos. Módulos de transferencia de riesgo.

Editorial. La crisis de la residencia médica.

Es el mejor sistema de formación médica de postgrado, por la enseñanza académica, la capacitación incidental al pie de la cama, las evaluaciones, por la construcción de experiencias siguiendo casos, de consolidar actividades profesionales confiables, por ello, debemos y proponemos discutir este tema, entendiendo que tenemos una oportunidad. No es solo una discusión salarial, que fue el desencadenante para poner este problema en la superficie, mostrando que los médicos de planta tuvieron que evolucionar cubrir guardia e ir a pasar sala los fines de semana. Esto nunca lo hubiéramos hecho cuando fuimos residentes. No pensábamos en cuanto cobrábamos, sino en cómo nos formábamos, quien nos enseñaba y de quien aprendíamos. Estar en un hospital escuela. Publicar. Éramos nuestro propio motor. Los valores eran diferentes. Si diferentes. No mejores. Hoy son otros. El pasado no fue mejor. Nos olvidamos de muchas cosas. Porque tuvimos otra carrera profesional. Es grave faltan médicos en el interior en las guardias en hospitales públicos y sanatorios privados, no hay más neonatologías que las públicas, ni terapias intensivas pediátricas, ni donde atender pacientes quemados. Esto no pasará, está ocurriendo. la gente hace cientos de kilómetros porque tienen a sus hijos con fiebre. en plena provincia de Córdoba, la cuarta en riqueza del país.

La pregunta que debería contestar la editorial es:

¿Por qué los médicos no eligen concursar residencias?.

Descripción del problema.

«Inicialmente se las definió como «un sistema de educación profesional para graduados en escuelas médicas, con capacitación en servicio, a tiempo completo y en un plazo determinado, a fin de prepararlos para la práctica profesional» (Res. Min. 1778-91). Se entiende claramente que nacieron como un modelo de formación de posgrado para completar la formación de grado». Valdez R. La Nación 2020.

Este problema no es nuevo, comenzó hace más de una década y no se hizo mucho. En el 2012 una nota del Clarín firmada por «En la Argentina, se reciben 6.000 médicos por año según el Ministerio de Educación, pero sólo la mitad realiza la residencia, que es el período de formación en alguna especialidad reconocida bajo la supervisión de tutores en hospitales. Esos médicos que no hacen la residencia igual pueden salir en ambulancia para atender pacientes graves, recetar medicamentos, y hasta llegar a operar sin el entrenamiento adecuado. Aunque esta situación no está fuera de alguna norma –ya que nadie está obligado a hacer la residencia–, la falta de entrenamiento es hoy una gran preocupación para autoridades sanitarias y universitarias, según reconocieron a Clarín .

«Precisamente, los médicos del futuro fue el eje del Primer Foro Argentino de Facultades y Escuelas de Medicina Pública, que se realizó la semana pasada en Córdoba. La característica del médico que necesita el país “es un generalista con una fuerte orientación hacia la atención primaria de la salud, porque resuelve entre el 70% y el 80% de los problemas de la salud”, dijo el decano de la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Nacional de Córdoba, Gustavo Irico. Durante el encuentro, el secretario de Políticas Universitarias de la Nación, Martín Gill, también sostuvo que hay que apuntar a un profesional “comprometido con el rol de la medicina comunitaria”. Aquí claramente hay un problema de alineación a la realidad.

«Eymann y colab en Rev. Hosp. Ital. B.Aires 2020; 40(3): 127-131. Los aspirantes a las residencias en salud pertenecen a una generación que suele preferir instituciones flexibles y poco estructurada para avanzar en su desarrollo profesional. Se realizó un estudio de corte transversal a través de una encuesta anónima a todos los aspirantes a las residencias médicas.
Se evaluaron edad, sexo, universidad de procedencia, especialidad elegida, preferencia de tipo de gestión y la descripción de las tres condiciones que consideran más importantes para elegir una institución en orden de importancia.
Resultados: Se analizaron 1113 encuestas y el 59% correspondieron a mujeres. Las primeras tres condiciones elegidas fueron: 1.°) calidad académica (65,4%), prestigio institucional (16%) y caudal y complejidad de pacientes (5,9%); 2.°) clima de aprendizaje (21,6%), calidad académica(20%) y prestigio institucional (18,8%) y 3.°) clima de aprendizaje (16,1%), condiciones laborales (16,1%) .
No se encontró asociación entre las motivaciones para elegir una institución y sexo, universidad de origen, tipo de especialidad o preferencia de gestión.
Conclusión: Los aspirantes a las residencias valoran en primer lugar los aspectos vinculados con su formación académica. Por otra parte, es relevante la importancia adjudicada al clima de aprendizaje y las condiciones laborales.

En un estudio realizado por Gasull A y col en 2017 en la UNC dice» Los estudiantes encuestados piensan en su mayoría especializarse por no sentirse capacitados para desempeñarse como médicos. En general conocen poco sobre el sistema de residencias y a la hora de elegir priorizan prestigio, tiempo libre y vida personal, remuneración, mala praxis y amplitud del conocimiento. Se propone como alternativas para aumentar la elección la presencia de docentes y planes de estudio motivadores en la facultad, la mejora de programas de residencias, salida laboral y becas económicas y la jerarquización de la especialidad.

«El mayor estándar de supervisión debe ser un programa educativo, a través de evaluaciones periódicas, devoluciones constructivas, y con evidencia para alcanzar la curva de aprendizaje, de tal forma que, en el plazo acordado, pueda surgir un nuevo profesional, idóneo y capacitado en la respectiva disciplina. En definitiva, se trata de un aprendizaje en servicio con programas que se cumplan». Valdez R. La Nación 2020.

Análisis:

De los ingresantes a la principal universidad del País, solo completan los estudios y se titulan el 10%. Se reciben en total 5000 médicos, entre todas las universidades. Pero en la de Buenos Aires ingresan 12000 y terminan 1200. No se escuchan voces analizando que pasa. Porque el examen de ingreso esta en el primer año, en anatomía, en histología.

La educación médica moderna va más allá del aprendizaje de histología, fisiología, fisiopatología, anatomía, farmacología y cómo se aplican a la atención del paciente. Los modelos contemporáneos de educación médica debieran incorporar múltiples dimensiones, incluida la gestión de la información digital, las plataformas de redes sociales, el trabajo en equipo efectivo, la inteligencia emocional y de comunicación, la simulación, así como herramientas avanzadas para enseñar habilidades duras y blandas, esto también debe ser observado en la residencia médica.

Los médicos no eligen la residencia médica porque:

1. luego de doce años de estudio Medicina más residencia médica, están frente a un mercado que no le asegura su subsistencia, ni su progreso, ni su realización personal.

2. Es una formación que no tiene proyección diferencial, ni carrera profesional con ascenso social, que no le proporciona ni el bronce, ni el oro, ni la distracción, lo que te ofrecen no abre las expectativas de nadie, no tiene ningún beneficio haber sido residente.

3. Entonces la crisis empieza antes, es cómo llegar a ser médico. Luego de ocho años, no te sentís capaz para ejercer y entonces que haces, vivís o haces residencia. Haciendo dos guardias en una ambulancia de emergencias domiciliarias, superas lo que ganas con la residencia, que te lleva a una dedicación de sesenta horas semanales.

4. El Ministerio, Las universidades, las empresas empleadoras, los colegios médicos y los círculos médicos no comprenden el mercado laboral.

5. El claustro forma médicos para un mundo que no existe y con unos contenidos que al recibirse serán «médicos con paginas amarronadas en sus cerebros» poco tecnológicos, sin datos, sin cosmovisión, sin expectativas, sin conocimientos biomoleculares, sin conocer el sistema de salud donde van a ejercer.

Tampoco las instituciones protegen a los maestros de la medicina que enseñan a los residentes. Que es ser un maestro hoy. Que condición distintiva te genera. Que prestigio da estar en un hospital escuela. No tiene más importancia social.

6. Las clases que siempre son un atractivo, son poco preparadas, porque para el profesional de planta son una carga, con bibliografía desactualizada y poco motivantes. Si lo haces, y actualizas, le sacas tiempo al descanso y a tu familia, por jugar al maestro con cariño.

7. Se continua enseñando con el paradigma tecnocrático, con separar la mente del cuerpo, el hombre de los determinantes sociales y la patología de la biopatografía.

8. la búsqueda de la especialidad se aleja de la vocación y va por los ingresos posibles económicos futuros. No se incentiva lo que necesita el sistema de salud.

9. Esto no se arregla con una ley que lo saca de ser una beca y lo ponga en relación de dependencia. Pero como siempre, los que en el palacio legislativo creen que haciendo leyes se arreglan los problemas. Primero hay que hacer un diagnóstico, una base consultiva, implementar soluciones, si están son efectivas plasmarlas en una ley, la ley impulsará soluciones parciales.

10. Porque es elegida por los extranjeros, y menos por los argentinos. Que prestigio da enseñar a extranjeros o con las mismas condiciones laborales porque esos hermanos se quedarían en argentina. Los extranjeros se van a su país, con doble titulación y tiene empleabilidad con alta remuneración.

11. Se debería inducir a los hospitales, financiadores, obras sociales provinciales, y el PAMI, que reconozca y contraten a residentes egresados y les paguen bien, como mecanismo virtuoso de generar un mercado atractivo.

12. Los residentes están tomando la residencia como un trabajo, pero un trabajo en el cual cubren las peores guardias, están acompañados por un residente superior, no pueden dormir. Fueron considerados erróneamente como «mano de obra barata»

13. Algunas residencias, quirúrgicas u obstétricas no tienen la suficiente cantidad de casos para generar competencias y habilidades, destrezas y criterios. Encima no salen bien formados

14. Piensan los jóvenes, En una balanza la remuneración médica post residencia, no justifica el sacrificio ni lo merece.

15. Es llamativo como médicos bien formados, buscan el esteticismo.

16. La residencia que si tiene salida laboral, es la de Anestesiología está regulada por su asociación y no llega a cubrir los cargos que dejan los anestesiólogos. Aclarando que ninguno de nosotros, se haría anestesiar por alguien que no haya formado la Asociación de Anestesiología. Lo que necesitamos de ella es que forme un 30% más de médicos de la especialidad para aumentar la cantidad de quirófanos disponibles y aumentar la equidad en el sistema de salud.

17. Se están perdiendo las especialidades troncales. No hay más traumatólogos, imagenólogos, Otorrinolaringólos, cirujanos generales, sino especialistas, hiperespecialistas en algo muy reducido, que mejore la función del beneficio personal.

18. Hace dos décadas se forman más mujeres médicas que hombres, esto debe estar por el lado de las mujeres en la elección de la especialidad, y en los hombres para subirse a una guardia antes que a continuar con educación formal.

19. La residencia no debería ser obligatoria, creo que no, pero si son necesarios los incentivos para que sea elegible.

20. Se ha perdido la mística y la pasión, el hospital es un lugar para estar pocas horas, lo asistencial todo es difícil no tiene organizado el flujo de pacientes y el residente se convierte en una posición de enlace entre procesos.

Propuestas.

Acortar el tiempo de formación de los médicos a seis años, reestructuran el plan de carrera.

Estudiar cuantos residentes y de que especialidad necesita la argentina.

Priorizar las residencias de terapistas intensivos, cirujanos pediatras, neonatólogos, pediatras, internistas, cirujanos generales y de trauma, anestesiólogos, con mejor remuneración y salida laboral asegurada, deberían acreditarse las residencias que demuestren salida laboral.

Aumentarles el salario y los beneficios.

Mejorar las condiciones de trabajo, el trato, el trabajo en equipo, las condiciones el hábitat, que otorgue gran puntaje concursal, reconocimiento de su antigüedad para su jubilación, que se mejoren las clases, posibilidades de rotar en el exterior del país, para potenciar su formación. Reconocimiento social. Espacio y tiempo de esparcimiento.

Realizar experiencias de transformación de esquemas de residencias no solo desde el primer año sino en cualquier momento de la evolución y otorgar a los que cumplan con esos requisitos beneficios.

Fortalecer los criterios educativos que sirven de base para fundamentar las propuestas
de seguimiento y evaluación del desempeño de los Residentes.

No dejemos morir lentamente la institución Residencia Médica, porque el país lo necesita.

Sin dudas para contestar la pregunta del inicio necesito a los lectores que realicen el feed back de esta editorial, que será reescrita periódicamente y con más investigaciones.

gracias.

En el sistema de salud la peor enfermedad es la lista de espera oculta o sombra.

Dr. Carlos Alberto Díaz

Lista de espera, es una nueva entidad nosológica, que acompaña a muchas otras patologías. Es además una enfermedad epidémica, que no distingue entre sector público, social o privado. Que hace perder oportunidades. Que parece ponerle precio a la vida. La crisis nos ha igualado.

Son pocas las listas de espera que se ven, se publican, se computan o se miden. Pero subrepticiamente, cada vez empíricamente aumentan más, y más. Los pacientes con su diagnóstico de cáncer o de enfermedad crónica grave, o inmunológica, comienzan por un peregrinaje sin razón, ni brújula, envueltos en la crisis existencial por la noticia, la finitud real y concreta de su existencia, y las dificultades para acceder a las consultas y pruebas que necesitan a los tratamientos con poca libertad para ejercer opciones de la decisión compartida, funcionando en los médicos el efecto mordaza de la medicina administrada, que tampoco puede revelar todas las opciones que el paciente podría tener, porque corre riesgo su empleabilidad dentro del financiador.

En argentina la peor enfermedad es la lista de espera sombra la que no se ve. No se computan todas las listas de espera. Estás enfermo y entonces estas en varias listas de espera sucesivas. No te puedo dar tratamiento hasta tener la anatomía patológica. Esta tarde quince a veintiún días. La tenes. y no tenes turno con el oncólogo. Con todo lo que implica vivencialmente la espera. Eso tal vez también hay que medir. Especialmente en el cáncer. Lista de espera diagnóstica. Lista de espera para estadificación. Lista de espera para el tratamiento. Lista de espera para que te otorguen el turno o los medicamentos. Que te provean el tratamiento. lista de espera para ir al hospital de día. Lista de espera para que te provean alimentos suplementarios porque pierdes peso. Lista de espera para el especialista de dolor. Para que te den los medicamentos que este te indica que son sin costo. Si te da un parche de buprenorfina. Encomiéndate si eres creyente. Sino espera sin fe.

•También está ocurriendo en los seguros sociales, obras sociales. Pero el aumento del valor de la prima esta atenuando este deseo aspiracional de pasarse a un prepago para curarse de la lista de espera, porque además estos no han encontrado o no quieren descifrar la solución de este problema para contención del gasto. Tener un prepago aunque sea caro también te somete a la lista de espera.

Las consultas de demanda espontánea no encuentran dispositivos, entonces que hacen los pacientes, van a las guardias, y se quejan porque no son clientes preferenciales alli. Porque se atiende en función del riesgo.

La demanda espontánea de pediatría tampoco encuentra sistemas que te ofrezcan consultas de calidad. entonces llevas a tus hijos a médicos que nunca los han visto, no saben lo que tienen, y hacen lo que pueden.

Pero el que encuentre la llave de la accesibilidad y disminuir las espera. «Tendrá ganado el cielo». Especialmente si se autorizan seguros parciales que aseguren una consulta rápida y estudios complementarios en tiempo.

Tenes una enfermedad mental y entonces quien te atiende. Vas a una lista de espera, un sector de admisión. Este te dice que te llamará cuando tengas un turno. Cada vez menos especialistas quieren atender por lo que les paga el seguro. Los seguros privados se desentienden del problema. Porque les conviene. A lo sumo resignan y cubre los medicamentos. Pero no la psicoterapia o la psiquiatría. Si te tienen que atender irás a una institución donde coexisten todos los trastornos mentales y adicciones.

Los mismo ocurre con la odontología, que si no «queréis» perder una pieza dentaria no concurras a tu cobertura, o bien el mismo especialista te recomienda alternativas que no están dentro de tu seguro u obra social.

Seguridad social transgénica. No tan solidaria. Desde el 1990 inauguramos una nueva era. Transgénica. Del seguro social por empleo. Caída del empleo privado de calidad. trabajadores pobres. Seguros deficitarios. Los que más ganan «tienen libertad de elección» y pasar sus aportes a un prepago buscando una «atención de más calidad y personalizada» que no está demostrado. Del Programa médico obligatorio, que es el piso de la cobertura. Las obligaciones son infinitas. Sino que lo digan los amparos y las ejecuciones. El transgenismo también es por la cobertura de la discapacidad, que financia el transporte y las escuelas privadas. Si el seguro de salud financia transporte privado para estos afiliados y escuelas aranceladas. Esto no tiene que ver con una prestación de salud.

Cambiamos los parámetros de la solidaridad. Por necesidad a por capacidad de pago. Descreme. Sometemos al esquema de solidaridad al subsidio cruzado del empleo formal a los del régimen impositivo simplificado y subsidiado. Por quienes. Por los propios trabajadores formales. Por las listas de espera.

Debemos humanizar la atención, gestionar las listas de espera, esto aumentará la eficiencia, vía calidad, disminuir los gastos y mayor transparencia. Transparencia es eficiencia.

Análisis comparativo de los sistemas de salud. El sistema de salud superior de IBM Watson 15

Para ser elegible para Watson Health™ 15 Top Health Systems,8 el sistema debe tener al menos dos hospitales de cuidados agudos y debe informar una relación de pares u organización relacionada en el informe de costos de Medicare del hospital. Los hospitales de acceso crítico también se incluyen en el análisis.

Se seleccionan quince sistemas (cinco en cada categoría de sistemas grandes, medianos o pequeños) en función del rendimiento general en todas las medidas incluidas del año más reciente de datos disponibles, al tiempo que se observan las tendencias generales de los últimos cinco años para las tasas de mejora.

El rendimiento general se determina clasificando cada medida individualmente, luego sumando los rangos ponderados y volviendo a clasificar en general. El grupo comparativo proviene de sistemas de salud pares de los Estados Unidos.

Los datos de IBM Watson Health8 utiliza la codificación de la condición de Presente al Ingreso (POA) en los modelos de riesgo de mortalidad, complicaciones y duración promedio de la estancia (ALOS).

Se realizaron algunos ajustes a los datos de Análisis y Revisión de Proveedores de Medicare (MEDPAR) cuando el código POA “0” no válido estaba presente. Cuando un código POA “0” está presente, se hizo lo siguiente:

  1. Todos los diagnósticos principales (dx) fueron tratados como “presentes al ingreso”.
  2. Todos los dx secundarios en la lista de exentos de CMS fueron tratados como “exentos”.
  3. Todos los dx secundarios para los cuales el código POA “Y” o “W” apareció más del 50% del tiempo en la base de datos de todos los pagadores de Watson Health fueron tratados como “presentes en la admisión”.
  4. Todos los demás fueron tratados como “no presentes”.

Se utilizaron las siguientes medidas para evaluar los 15 principales sistemas de salud

  1. Mortalidad hospitalaria ajustada al riesgo
  2. Complicación ajustada al riesgo (COMP)
  3. Infecciones asociadas a la asistencia sanitaria (HAI)
  4. Mortalidad a los 30 días (infarto agudo de miocardio – IAM, insuficiencia cardíaca, neumonía, enfermedad pulmonar obstructiva crónica EPOC, accidente cerebrovascular)
  5. Reingresos de 30 días en todo el hospital (H-WR)
  6. Duración media de la estancia ajustada por gravedad (ALOS)
  7. Rendimiento del departamento de emergencias (ED)
  8. Gasto de Medicare por beneficiario (MSPB)
  9. Evaluación del consumidor hospitalario de proveedores y sistemas de atención médica (HCAHPS)

Muchas de estas medidas están alineadas con las medidas de CMS, incluidas las de MEDPAR y CMS Hospital Compare. La matriz de rendimiento de los 15 principales sistemas de salud compara el rendimiento actual del sistema y la tasa de mejora de 5 años en percentiles en comparación con los puntos de referencia nacionales en la base de datos. Los percentiles se calculan dividiendo el rango dentro del grupo de comparación por el número de sistemas en el grupo y multiplicando por 100.

La descripción de IBM Watson de cómo se calcularon las métricas individuales fue la siguiente:

Los índices de mortalidad, complicaciones y duración de la estancia (LOS) se calculan sumando los valores observados y esperados en el hospital a nivel del sistema de salud. Los valores esperados se normalizan por clase de sistema. Los índices LOS se convierten a la duración promedio de la estadía en días para la presentación de informes, utilizando la LOS media general del sistema de salud en estudio.8

Las infecciones asociadas a la atención médica, la mortalidad a los 30 días y los reingresos hospitalarios a los 30 días se calculan sumando los recuentos de pacientes miembros observados y elegibles al nivel del sistema de salud. De acuerdo con la metodología IBM Watson Health, Genesis Health System se clasifica como un pequeño sistema de salud para calcular el porcentaje o la tasa.

Se capturaron las siguientes infecciones:

CLABSI – Infecciones del torrente sanguíneo asociadas a la vía central;

CAUTI – Infecciones del tracto urinario asociadas al catéter;

COLON – Infección del sitio quirúrgico (ISQ) de la cirugía de colon;

SSI: HISTERECTOMÍA – SSI de histerectomía abdominal;

MRSA – Eventos de sangre de Staphylococcus aureus resistentes a la meticilina identificados en el laboratorio; y

C. DIFF – Clostridium difficile identificado por pruebas de laboratorio.

La medida de rendimiento del departamento de emergencias (ED) a nivel del sistema es la media aritmética de las dos medidas de rendimiento de ED incluidas. Cada medida individual de ED se agrega al nivel del sistema sumando los minutos de tiempo de espera del hospital miembro y dividiéndolos por la suma del recuento de hospitales miembros.

El índice de gasto de Medicare por beneficiario (MSPB) se calcula ponderando los índices MSPB de los hospitales miembros por las altas de MEDPAR del hospital. Los índices ponderados se suman y dividen por el total de altas hospitalarias de los miembros. Esto produce el MSPB ponderado para cada sistema.

El porcentaje de la casilla superior de HCAHPS se calcula sumando los números de la encuesta HCAHPS del hospital miembro y los recuentos de pacientes elegibles al nivel del sistema de salud para calcular el porcentaje.8

El Programa de Efectividad Clínica (CE)

Un artículo de 2015 en el British Medical Journal declaró que un tema clave para cambiar una cultura de seguridad era tomar medidas.9 En 2017, el director médico de Genesis Health System y los equipos de Calidad / Inteligencia de Negocios estudiaron y entrevistaron a corporaciones con capacidades de análisis de datos y decidieron asociarse con IBM Watson Health para lanzar el programa de Efectividad Clínica (CE) utilizando datos comparativos de calidad y costos para impulsar la mejora del rendimiento al tomar medidas en las principales áreas de oportunidad de mejora. Esto llevó a un cambio en la estructura de gobierno en 2018 (Figura 3) seguido de la formación de varios equipos de CE liderados por proveedores para centrarse en disminuir la variación de la atención a través de la estandarización de definiciones, codificación y mejoras de procesos que son sostenibles y reproducibles, todo mientras se utilizan datos para promover acciones destinadas a alcanzar el percentil 10 superior. Esto incluyó la disminución de las complicaciones, la duración de las estancias hospitalarias y las variaciones para reducir el costo.

La estructura adoptó un enfoque bidireccional, donde los equipos de CE informaron a los subconsejos de la Junta Directiva (Comités de Calidad y Seguridad y Finanzas), pero también recibieron comentarios sobre soluciones, intervenciones y progresos. El componente «administrado profesionalmente» vino en forma de dos gerentes de programa, un gerente clínico y un gerente de datos, que dirigieron los equipos, pero también informaron a través de la estructura a los diversos consejos. Los gerentes del programa, junto con el patrocinador ejecutivo, crearon el circuito de retroalimentación e informaron el progreso al Comité Ejecutivo Médico (MEC) y al Consejo de Operaciones Médicas (MOC) en los hospitales. Esos equipos están compuestos por líderes médicos que supervisan una multitud de líneas de servicio y especialidades. Este proceso no solo mantuvo a los proveedores comprometidos e informados de lo que estaba sucediendo, sino que les dio la oportunidad de ver los datos, opinar y encontrar otras soluciones que también podrían tener un impacto en sus propias áreas.

Paso 1

Utilizando IBM Watson Health Data, se identificaron indicadores clave de rendimiento (KPI) significativamente inferiores al punto de referencia. Por ejemplo, se observó que el sangrado mayor era excesivamente alto, al 8%, después de los procedimientos de intervención coronaria percutánea. Se observó que el punto de referencia estaba en el rango de 2-3%.

Paso 2

Se desarrolló un equipo de CE para centrarse en el problema particular que se había identificado. Por ejemplo, se reunió un equipo de CE para discutir el sangrado mayor para desarrollar una solución al problema. El equipo estaba formado por un cardiólogo, un anestesiólogo, enfermeras, técnicos de laboratorio de cateterismo, expertos en codificación y el director médico.

Paso 3

Se realizó un análisis de causa raíz para el problema identificado. En el caso de sangrado mayor, una revisión de la historia clínica de pacientes con «sangrado mayor» indicó que incluso un hematoma menor fue codificado como una hemorragia mayor por los proveedores. Quedó claro que no había consenso sobre lo que constituía una hemorragia grave, creando así inconsistencias en la forma en que se documentaban las hemorragias mayores.

Paso 4

Luego, el equipo propuso soluciones y recomendó un proceso para implementarlas. En el caso de la hemorragia grave, se adoptó una definición del sistema de salud y se apoyó con directrices nacionales. Una vez que se adoptó esta definición, se implementó una metodología educativa en todo el sistema para los departamentos de codificación, proveedores y enfermeras. El aspecto más importante fue la documentación de la hemorragia, su ubicación y una disminución en los niveles de hemoglobina, los requisitos de transfusión y las medidas de emergencia tomadas para detenerla.

Paso 5

Controlar, mejorar y mantener el proceso fue vital para el éxito. Una vez que se identificó la verdadera tasa de sangrado mayor, se educó a los campeones de todo el sistema de salud sobre el uso del proceso A3 Lean para encontrar mejores formas de reducir el riesgo de sangrado. Utilizando la metodología de resolución de problemas A3 de 9 cajas, estos equipos presentaron varias soluciones al estado actual del problema y se asignaron individuos para monitorearlo e informar sobre su progreso al comité CE. La estandarización fue la intención principal al implementar soluciones para lograr el desempeño de calidad.

Resultados

La Figura 4A muestra el rendimiento de 2019. Los ganadores se seleccionan basándose únicamente en el rendimiento. Seis de las medidas estuvieron por encima del rendimiento medio y tres por debajo de la mediana. A pesar de esto, el desempeño general se calculó en el percentil 95.1, calificando al sistema como uno de los cinco sistemas de salud pequeños en la nación en recibir el Premio al Mejor Sistema de Salud 15 2021.

Figura 4 percentiles de rango de desempeño 2019 (A); Percentiles de rango de la tasa de mejora 2015-2019 (B). Watson Health © IBM Corporation 2021. Notas: Esta figura es propiedad de IBM Corporation. Representa cómo Genesis Health System se desempeñó en cada uno de los dominios puntuados para el año de datos analizado más reciente, reportado como percentiles de rango. Los percentiles de medida individuales se calcularon dividiendo el rango de medida dentro del grupo de comparación por el número de sistemas en el grupo y multiplicando por 100.

La figura 4B muestra la tasa de mejora. Si bien la tasa de mejora no se utiliza para determinar el estado de alto rendimiento, sí indica cómo la organización se compara con sus pares que también se esfuerzan por mejorar la calidad de la atención. Sabiendo que la demanda de excelencia en calidad por parte de los consumidores está ganando impulso, cada institución tiene el desafío de expandir su energía para mejorar la calidad y la seguridad de los pacientes atendidos. La tasa de mejoría de Genesis Health System demuestra que ocho de las nueve medidas tuvieron mejoría sobre el percentil mediano. La tasa general de mejora se clasificó en el percentil 93,1.

La figura 5 muestra la relación entre el rendimiento y la tasa de mejora. Seis de las medidas aterrizaron en el cuadrante superior derecho mostrando un percentil de mejora y rango de rendimiento más alto que la media. El rango general de rendimiento y mejora fue muy alto a mediados del percentil 90.

Figura 5 Matriz de rendimiento y tasa de mejora a cinco años de 2019. Watson Health © IBM Corporation 2021. Esta figura es propiedad de IBM Corporation. El desempeño general del sistema de salud es una puntuación compuesta basada en la suma de los rangos de las medidas individuales. Para el rendimiento general de 2019, todas las medidas tuvieron un peso de 1 tanto en el perfil actual como en el de tendencia. Esta suma se utiliza para clasificar su sistema de salud frente a su grupo de comparación. El punto «Global» de la matriz integra su percentil de rango nacional para el rendimiento general actual con su percentil de rango nacional para la tasa general de mejora de 5 años.

Otra ronda de análisis de datos que comparó el sistema de salud con otros sistemas similares impulsó esfuerzos enfocados para lograr las mejores prácticas para la duración promedio de la estadía (ALOS). Se estableció un equipo de CE dirigido por un médico y administrado profesionalmente con el objetivo de reducir la duración total de la estancia de los pacientes admitidos para observación.

La gestión oportuna y eficiente de la atención de observación se logró mediante la agrupación de pacientes con diagnósticos específicos y el desarrollo de criterios de inclusión y exclusión para la admisión. Se diseñaron protocolos y vías, y se dedicó un área dentro del sistema de salud a ser la Unidad de Observación. La agrupación de pacientes de observación permitió órdenes STAT y el cambio conveniente para obtener resultados. Los pacientes fueron dados de alta rápidamente o trasladados a un nivel más alto de atención de manera más eficiente. Esta implementación mejoró drásticamente la duración de la estancia hospitalaria y la calidad de la atención prestada, ya que los pacientes fueron tratados con prontitud con los recursos e intervenciones apropiados necesarios.

El rendimiento de la duración promedio de la estadía (ALOS) de 2018 se ubicó en el rango percentil 78.8 por IBM Watson Health, y después de implementar la Unidad de Observación en 2019, la clasificación de rendimiento de ALOS mejoró al percentil 82.5. De hecho, antes de que el equipo de Efectividad Clínica se centrara en LOS, las estadías de los pacientes superaban las 33 horas hasta un estándar de mejores prácticas de 24 horas. El extenso trabajo de establecer una Unidad de Observación redujo el LOS a 22 horas.

El sistema de salud se dio cuenta del valor para los pacientes y amplió la elegibilidad para la admisión a la unidad de observación basada en diagnósticos y criterios y amplió continuamente los diagnósticos aceptables que incluyen dolor torácico, síncope, fibrilación auricular, insuficiencia cardíaca, enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC), asma, ataque isquémico transitorio (AIT), neumonía, deshidratación / náuseas / vómitos / diarrea y celulitis. Las figuras 4A y B revelan el rango percentil para el rendimiento para ALOS en 82.5, con la tasa de mejora en el percentil 65.3.

Además, el rendimiento del ED alcanzó un rango percentil de 93.2 en parte por la eficiencia de colocar a los pacientes de observación de manera adecuada y conveniente para recibir atención, lo que permite una mayor capacidad en el servicio de urgencias, donde los pacientes podrían tener que esperar para ser admitidos en una cama.

Discusión

Se han propuesto varias metodologías hospitalarias para comparar el desempeño de los hospitales. Hay pros y contras para cada uno de estos modelos de clasificación. Por ejemplo, Hospital Compare tiene problemas metodológicos significativos identificados por la Asociación Americana de Hospitales (AHA) como se publicó en una carta de febrero de 2019.1 Estos incluyen «calificaciones impulsadas por la metodología y no por el desempeño, alto nivel de inconsistencia entre los períodos de informe, métricas individuales están desigualmente equilibradas, incapacidad para predecir métricas futuras que impulsarán las calificaciones de desempeño, falta de ajustes para los factores de riesgo social».

El Grado de Seguridad Hospitalaria de Leapfrog califica a los hospitales basándose principalmente en la seguridad del paciente, utilizando grados de A, B, C, D y F. Becker’s Hospital Review utiliza análisis basados en clasificaciones de otras agencias como US News and World Report, CMS Star Ratings, Leapfrog grades e IBM Watson Health’s Top rankings. El US News and World Report utiliza cinco años (en lugar de tres) de datos de reclamos de CMS y algunos de ellos incluyen tasas de mortalidad a 30 días para pacientes de Medicare, datos de seguridad del paciente de la Agencia para la Investigación y Calidad de la Atención Médica (AHRQ), otros indicadores relacionados con la atención, como el personal de enfermería y el volumen de pacientes. Al calificar los sistemas de clasificación de A a F, Bilimoria et al3 señaló que ninguno de estos sistemas recibió una A o una F. US News and World Report recibió una clasificación B, mientras que CMS Star Ratings y Leapfrog recibieron una C. Finalmente, Healthgrades recibió una D en su informe «Rating the Raters».

Reconociendo a IBM Watson Health como un estándar de oro, el programa CE adoptó su marco para lograr la excelencia en la calidad y el mejor valor de la atención. Esta decisión se basó en varias consideraciones. Primero, el sistema se comparó como hospitales haciendo que la comparación fuera más significativa. En segundo lugar, los datos de referencia fueron más completos, ya que utilizaron uno de los conjuntos de datos más grandes disponibles y reconocidos para la comparación. En tercer lugar, las métricas utilizadas se alinearon con las de CMS, uno de los reguladores de atención médica más grandes, lo que llevó a la organización a una calificación CMS más alta, que viene con más recompensas y menos sanciones.

No es necesaria una clasificación alta en cada una de las métricas para lograr el máximo rendimiento utilizando la clasificación de IBM Watson Health. Está claro que no todas las medidas ocupan un lugar destacado en Genesis Health System, y a pesar de esto, el rendimiento general fue excelente en el percentil 95. Los percentiles de rango de la tasa de mejora son predictores de qué tan rápido avanzarán las instituciones competidoras en el futuro y es una comparación crucial para comprender hasta qué punto esos pares conducirán o se retrasarán en el camino hacia el logro de los mejores resultados de rendimiento.

El programa CE fue fundamental para lograr altos niveles de mejora y rendimiento general. El cambio en la estructura de gobierno fue clave para establecer equipos para tratar con oportunidades específicas identificadas, y luego informar al consejo médico para obtener comentarios y responsabilidad. Esto también aseguró que se implementara un cambio sostenible. El uso de principios y metodologías Lean por parte de los equipos agudizó significativamente su capacidad para avanzar en la identificación de brechas y la implementación de soluciones. Apuntar a las oportunidades de mejora en los KPI mediante el análisis de los datos de IBM Watson Health y el enfoque centrado en la solución y la implementación fueron fundamentales para el éxito de lograr el reconocimiento como un líder de calidad de mayor rendimiento en la nación. Cabe señalar que nuestro equipo validó los hallazgos de IBM con fuentes internas para garantizar la integridad de los datos. Además, continuamos utilizando la estructura y los métodos de gobierno para impulsar mejoras de calidad continuas y futuras. Por ejemplo, prevención de infecciones, LOS, menos consecuencias del indicador de seguridad del paciente y un excelente rendimiento de ED (llegada al ED a los tiempos de admisión) para garantizar que tengamos cambios sostenibles y duraderos. El compromiso de la administración, la inversión de los recursos humanos y financieros necesarios y el enfoque «dirigido por el médico, administrado profesionalmente», condujo a un mayor nivel de confianza en el proceso con menos resistencia de los proveedores y los trabajadores de la salud

El impacto de la gestión en el desempeño hospitalario

Es un título atrapante y desafiante, si bien el término desempeño hospitalario, es a todas luces polisémico, puedo decir que es necesario aclarar que el desempeño que se intenta medir puede ser en costos, resultados, producción, calidad, eficiencia, evaluación económica, cumplir con las expectativas de los usuarios, mediante la mejora en los procesos, eliminar desperdicios, organizar la oferta, difundir evidencia independiente, constitución de equipos de alto desempeño, mejora en la gestión de recursos humanos, en las compras, en la tecnología, en la logística, en las competencias personales, desarrollar el kaizen y una visión estratégica. El desempeño se mide entre otras cosas con tiempo de espera, tiempo de estancia media, Índice de ocupación. Relación personal paciente. Tasas de reingreso no programados. Errores de medicación. Gastos en los tratamientos. Es sumamente interesante que el artículo expresa que el problema principal en la influencia que pueda ser positiva de los gerentes en el desempeño del hospital, se limita porque tienen que cumplir normas, no gestiona sino que administra. Se forman como administradores no como gerentes en los hospitales públicos de los sistemas de salud, a diferencia de los privados. Los efectos de aumentar la información o la cantidad de gerentes se neutralizan por la burocracia, no se evidencian mejoras. Administrar parece cumplir órdenes, más que hacer que las cosas correctas pasen correctamente. Gestionar siempre lo relaciono a conseguir resultados. Para ello el gerente debe tener información confiable, analizarla y tomar decisiones para resolver los gaps estratégicos. Una de las principales dificultades es lograr que el sector aumente su productividad. En el sector público porque no se lidera la eficiencia, y en el ámbito privado porque no siempre se premia o no se sabe técnicamente como hacerlo. » La evaluación de establecimientos sanitarios, exige instrumentos que integren dimensiones de actividad y resultados, con los recursos empleados» y la calidad de las prestaciones. Desempeño es medir, y puede resultar en una empresa privada la dimensión de las ganancias y las pérdidas. Que medimos cuando medimos desempeño, ya que los centros tienen objetivos múltiples, que puede ser o no complementarios. Esto motiva en encontrar un indicador global o de suma, muy complejo, no con criterio único. cuanto más local sea la medición se requiere mayor desagregación. Por ello, es conveniente dar lineamientos, definiciones y enseñar a medir el desempeño. Con nuestros datos tendremos que hacer benchmarking, que consiste en compararse para mejorar emulando a los que lo hacen mejor. Es útil a nivel de meso gestión como también a nivel más global

Es una cuestión fundamental generar que los gerentes propongan y acuerden con la gestión política el proyecto de gestión, que estén empoderados. para que a su vez motiven a los equipos que están dentro del hospital. Los gerentes deben poder formular su plan de planificación anual, y este ser aprobado por las autoridades políticas, con datos reales de producción y desempeño.

The impact of management on hospital performance

Miqdad Asaria,Alistair McGuire,Andrew Street. 2021

There is a prevailing popular belief that expenditure on management by health-care providers is wasteful, diverts resources from patient care, and distracts medical and nursing staff from getting on with their jobs. There is little existing evidence to support either this narrative or counter-claims. We explore the relationship between management and public sector hospital performance using a fixed effects empirical econometric specification on a panel data set consisting of all 129 non-specialist acute National Health Service (NHS) hospitals in England for the financial years 2012/13 to 2018/19. Measures of managerial input and quality of management practice are constructed from NHS Electronic Staff Records and NHS Staff Survey data. Hospital accounts and Hospital Episode Statistics data are used to construct five measures of financial performance and of timely and high-quality care. We find no evidence of association either between quantity of management and management quality or directly between quantity of management and any of our measures of hospital performance. However, there is some evidence that higher-quality management is associated with better performance. NHS managers have limited discretion in performing their managerial functions, being tightly circumscribed by official guidance, targets, and other factors outside their control. Given these constraints, our findings are unsurprising.

Prevalece la creencia popular de que el gasto en gestión por parte de los proveedores de atención de la salud es un despilfarro, desvía recursos de la atención al paciente y distrae al personal médico y de enfermería de continuar con su trabajo. Hay poca evidencia existente para respaldar esta narrativa o contrademandas. 

Exploramos la relación entre la gestión y el desempeño de los hospitales del sector público utilizando una especificación econométrica empírica de efectos fijos en un conjunto de datos de panel que consta de los 129 hospitales del Servicio Nacional de Salud (NHS) no especializados en agudos en Inglaterra para los años financieros 2012/13 a 2018. 19 

Las medidas de información gerencial y la calidad de la práctica gerencial se construyen a partir de los registros electrónicos del personal del NHS y los datos de la encuesta del personal del NHS. 

Los datos de cuentas hospitalarias y estadísticas de episodios hospitalarios se utilizan para construir cinco medidas de desempeño financiero y de atención oportuna y de alta calidad. 

No encontramos evidencia de asociación entre la cantidad de gestión y la calidad de la gestión o directamente entre la cantidad de gestión y cualquiera de nuestras medidas de desempeño hospitalario. 

Sin embargo, existe alguna evidencia de que una gestión de mayor calidad se asocia con un mejor desempeño. 

Los gerentes del NHS tienen una discreción limitada en el desempeño de sus funciones gerenciales, ya que están estrictamente circunscritos por la orientación oficial, los objetivos y otros factores fuera de su control. Dadas estas limitaciones, nuestros hallazgos no son sorprendentes. No encontramos evidencia de asociación entre la cantidad de gestión y la calidad de la gestión o directamente entre la cantidad de gestión y cualquiera de nuestras medidas de desempeño hospitalario. Sin embargo, existe alguna evidencia de que una gestión de mayor calidad se asocia con un mejor desempeño. 

1. INTRODUCCIÓN

La gestión importa, aparentemente. En teoría, las organizaciones mejor administradas tienen personal más motivado y en sintonía con los objetivos organizacionales. Como consecuencia, estas organizaciones deberían tener más éxito en la consecución de sus objetivos que otras organizaciones similares que están peor administradas. Para las organizaciones del sector privado, la evidencia parece apoyar la teoría. 1 Pero cuando se trata de organizaciones del sector público, los gobiernos juegan un papel importante en la determinación de cómo se constituye la gestión, cómo se les paga a los gerentes y qué tareas deben realizar. Este es el caso del Servicio Nacional de Salud (NHS) inglés, en el que los hospitales se han enfrentado a una presión gubernamental sostenida para reducir el número de gerentes y limitar su remuneración

En tales entornos, donde la gestión se percibe como una función más administrativa que empresarial, no está claro cuánto importa la gestión.

Hay una gran cantidad de trabajo que explora la contribución de la gestión al desempeño de las organizaciones del sector privado2 

Los gerentes del sector privado son empleados por propietarios o accionistas principalmente, si no exclusivamente, para mejorar la rentabilidad. Las organizaciones del sector privado que desean hacerlo mejor buscan atraer mejores gerentes, ofreciéndoles generosos incentivos financieros. 

Los altos directivos están bien pagados y, a menudo, existe una gran diferencia salarial con el resto del personal de la organización. Se supone que los incentivos más grandes atraen a mejores gerentes y, si se estructuran apropiadamente, los inducen a trabajar más duro. 3 A los gerentes se les otorga autoridad sobre el personal, se les permite tomar decisiones de contratación y despido, se les otorga una autonomía considerable en la toma de decisiones del día a día y se les alienta a asumir riesgos si estos conllevan la promesa de futuras recompensas financieras4

El papel de los administradores de hospitales del NHS es bastante diferente al del sector privado. Por un lado, no hay muchos administradores de hospitales. Aproximadamente el 3 por ciento del personal de los hospitales del NHS está empleado en funciones de gestión en comparación con el 11 por ciento del personal empleado en funciones de gestión en la economía en general en Inglaterra5 

Los administradores del NHS tampoco están particularmente bien pagados en comparación con los que trabajan en el sector privado o en relación con el resto del personal de su organización. 6

Además, si bien la gestión de hospitales del NHS es una tarea compleja, los gerentes están más limitados en su rol que sus contrapartes del sector privado. 

Los hospitales del NHS no tienen propietarios ni accionistas, pero sirven a los intereses de múltiples partes interesadas y, por lo general, no están motivados para maximizar las ganancias, sino que tienen que equilibrar la búsqueda de múltiples objetivos, tal vez en conflicto. 7 

Existe cierta evidencia internacional de que los gerentes tienen una autoridad limitada dentro del hospital donde los médicos toman la mayoría de las decisiones clave sobre lo que hace el hospital y cómo lo hace, y la influencia gerencial depende menos de la autoridad y más de la persuasión. 8 

Se desaconseja la toma de riesgos, ya que la tarea gerencial es garantizar que las cosas funcionen sin problemas. La atención de la salud está muy regulada para mantener los estándares de calidad y fiduciario financiero con los hospitales que llevan una carga burocrática asociada en la administración del cumplimiento de estas regulaciones. Estas tareas administrativas están separadas y, en el día a día, subordinadas a las actividades clínicas. Generalmente, cuanto más críticas son las actividades clínicas, más se circunscribe la gestión administrativa, en cuanto a los límites de su ámbito normativo. Puede ser que la gestión del NHS se limite en gran medida a estas funciones administrativas, asegurando que se cumplan los estándares y requisitos reglamentarios en lugar de mejorar el rendimiento de forma inherente.

En este contexto, es probable que la relación entre el grado de aporte gerencial y el desempeño sea tenue en el mejor de los casos, si es que es evidente. Estudios previos en esta área han modelado la producción hospitalaria en función del capital, los médicos y los aportes de la administración. El aporte de la gerencia ha sido concebido como un grupo de personal diferenciado en la función de producción del hospital, como en Street et al. ( 1999 ) y Soderlund ( 1999 ), o como una forma de influir en la productividad total de los factores, como en Bloom et al. ( 2016). Hasta el momento, estos enfoques han encontrado muy poca asociación entre el grado de entrada de gestión y la salida del hospital. Esta conclusión también parece ser confirmada por la literatura limitada que explora la relación entre el salario gerencial y el desempeño hospitalario. En un estudio de hospitales estadounidenses sin fines de lucro, Joynt et al. ( 2014 ) no encontraron correlación entre la compensación del director ejecutivo (CEO) y los resultados de los pacientes. 

En su estudio de los hospitales del NHS inglés, Janke et al. ( 2018 ) encontró que los directores ejecutivos, independientemente de su nivel de remuneración, parecían no tener un efecto perceptible en ninguna de una amplia gama de medidas de desempeño hospitalario.

Otros estudios han intentado evaluar la calidad de la gestión hospitalaria y han encontrado que ésta se relaciona positivamente con el desempeño hospitalario. Como parte de su trabajo sobre estructuras de gestión global, Bloom et al. ( 2012 ) encuestó a líderes de práctica clínica en departamentos de cardiología y ortopedia en hospitales de varios países y encontró una asociación entre una gestión de mayor calidad y una menor mortalidad hospitalaria ajustada al riesgo por infarto agudo de miocardio (IAM). A una conclusión similar llegaron Bloom et al. ( 2015) donde, según las entrevistas de los directores de los departamentos de ortopedia y cardiología de los hospitales del Reino Unido, las puntuaciones de gestión más altas se asociaron con mejores tasas de supervivencia del IAM, mejores tasas de supervivencia de cirugía general, tiempos de espera más cortos y menor rotación de personal.

En este artículo, evaluamos si existe una asociación entre la información gerencial y el desempeño hospitalario en el NHS inglés. Para hacerlo, creamos medidas de la cantidad y calidad de los aportes gerenciales, así como una colección de indicadores contra los cuales evaluar el desempeño del hospital. Avanzamos la literatura existente de cuatro maneras principales. En primer lugar, explotamos un conjunto de datos de personal relativamente nuevo que identifica el tipo y la cantidad de personal utilizado por todos los hospitales del NHS inglés. Estudios recientes del NHS se basaron en el censo anual de la fuerza laboral (WC), que tomó una instantánea anual de quienes trabajan en el NHS. Utilizamos el registro mensual electrónico del personal (ESR), un sistema integrado de nómina y recursos humanos que contiene datos de 1,4 millones de empleados del NHS. El ESR es integral, captura a todos en la nómina y es altamente granular, con personal no médico clasificado en 538 grupos separados, cada uno de los cuales puede dividirse aún más por grado salarial. Usamos el ESR para derivar una medida precisa de la cantidad de gerentes empleados por los hospitales del NHS.

En segundo lugar, medimos la calidad de la gestión a partir de la información de la encuesta del personal del NHS. Esta es la encuesta de fuerza laboral más grande del mundo, basada en las respuestas de aproximadamente 500,000 empleados por año, en la que el personal responde una serie de preguntas sobre la calidad de la gestión en su organización.

En tercer lugar, no limitamos nuestro análisis a una sola medida del desempeño del hospital. En cambio, reconociendo que los hospitales del NHS tienen la tarea de perseguir múltiples objetivos, consideramos cinco indicadores que capturan el desempeño financiero y las medidas de atención oportuna y de alta calidad.

Finalmente, donde los estudios previos en esta área han tendido a analizar datos transversales, construimos y analizamos un conjunto de datos de panel para los 129 hospitales del NHS no especializados en agudos ingleses (denominados ‘NHS trusts’) que cubren siete años desde 2012/13 hasta 2018/19. El conjunto de datos contiene un grupo heterogéneo de hospitales que varían en un rango de dimensiones que no se capturan directamente en los datos. Usamos nuestros datos de panel junto con los efectos fijos del hospital para controlar esta heterogeneidad no observada.

En el resto de este documento, describimos un mecanismo sugerido que vincula los aportes de la gestión con los resultados. Definimos nuestras medidas de cantidad y calidad de gestión, y describimos cómo construimos estas medidas. Presentamos nuestra especificación empírica e informamos nuestros resultados clave. Concluimos con una discusión e interpretación de nuestros hallazgos.

2 MECANISMO SUGERIDO

El papel de la gestión en los hospitales del NHS se puede clasificar en términos generales en tres actividades relacionadas: gestión del personal, gestión de presupuestos y gestión de pacientes. Como se muestra en la Figura  1, la relación entre la cantidad de gerentes y los resultados puede verse mediada por la calidad de la gestión. Si un hospital puede aumentar la cantidad de aportes de gestión, esto daría como resultado que cada gerente administre menos personal, un presupuesto más pequeño y menos camas. La gestión más cercana de estos recursos debería, si una gestión más efectiva, dar como resultado que estos recursos se gestionen mejor y, por lo tanto, produzcan mejores resultados para el hospital. Este aumento en la productividad de la gestión también se puede lograr de otras maneras, como mediante la contratación de gerentes de mejor calidad o más experimentados en lugar de simplemente contratar más gerentes.

La relación entre la cantidad y la calidad de la gestión puede ser más fuerte en las organizaciones del sector privado que en los hospitales del sector público, donde el papel de la gestión se centra más en la administración. Por lo tanto, probaremos parte del mecanismo propuesto que vincula el aumento de los aportes de la gestión con los resultados mediados por una gestión del personal de mayor calidad utilizando datos de la encuesta del personal del NHS. Si bien una gestión del personal de mayor calidad, que resulte en una fuerza laboral más motivada y productiva, será crucial para mejorar todos los resultados del hospital, una gestión de pacientes de mayor calidad podría ser particularmente importante para mejorar el rendimiento de los pacientes y los tiempos de espera, mientras que una gestión financiera de mayor calidad la gerencia podría ser más importante en la gestión de la posición financiera general del hospital.

Sin embargo, los gerentes de los hospitales del NHS trabajan bajo una serie de limitaciones y tienen poca influencia sobre la cantidad total de personal que trabaja en el hospital, el presupuesto total dentro del cual debe operar el hospital, la cantidad total de camas que pueden proporcionar a los pacientes, o los tipos de pacientes que reciben tratamiento. Estas pueden considerarse restricciones exógenas que potencialmente confunden la relación entre el número de gerentes y los resultados del hospital. Volveremos a las relaciones descritas en la Figura  1 para construir nuestra especificación empírica.

3 DATOS

Construimos un conjunto de datos de panel que consta de los 129 hospitales de agudos no especializados en el NHS inglés que cubre los siete años financieros 2012/13 hasta 2018/19. Una lista completa de las fuentes de datos utilizadas para construir nuestro conjunto de datos y una lista de los hospitales incluidos en el panel (consulte la Tabla A.1 ) se detallan en el Apéndice  A en línea .

3.1 Cuantificación de la entrada gerencial

No existe una medida acordada de los aportes gerenciales y es un desafío establecer la mejor manera de evaluar la forma, cantidad y calidad de la gestión hospitalaria, y diferenciar las funciones administrativas generales de la gestión clínica. Para enfrentar este desafío, definimos cuatro medidas diferentes de aporte gerencial, las dos primeras de las cuales pueden construirse para el período completo, las otras dos solo para los tres años más recientes.

La primera medida, denominada 1 , se puede construir para todos los años de la serie. Este es un recuento simple de la cantidad de gerentes equivalentes a tiempo completo (FTE) en cada hospital, utilizando datos del NHS ESR, que es parte del sistema de información utilizado para administrar los recursos humanos en el NHS. Los datos mensuales publicados del ESR capturan el rol del personal y los FTE de todo el personal permanente del NHS, incluidos los gerentes y gerentes senior. Identificamos a los gerentes como aquellos miembros del personal en el puesto en septiembre, a mediados del año fiscal, que tienen la palabra «gerente» o «gerente principal» como título de trabajo principal. Los hospitales con más gerentes podrían administrarse mejor con un rendimiento correspondientemente mayor.

La segunda medida, 2 , captura la calidad gerencial, utilizando datos de la encuesta del personal del NHS. Esta es la encuesta de personal más grande del mundo y se lleva a cabo todos los años desde 2003. En la ola de encuestas de personal de 2018/19, se invitó a alrededor de 1,1 millones de empleados del NHS a completar la encuesta, de la cual respondieron unos 500 000 (una tasa de respuesta de 46 por ciento). 9 Las respuestas se puntuaron en una escala de 0 a 4 correspondiente a las respuestas: Muy en desacuerdo (0), En desacuerdo (1), Ni de acuerdo ni en desacuerdo (2), De acuerdo (3), Muy de acuerdo (4). Había 11 preguntas en la encuesta del personal que se enfocaban específicamente en la gerencia: siete en los gerentes inmediatos y cuatro en los gerentes senior (ver el Apéndice  A en líneapara obtener la lista completa de estas preguntas). Normalizamos la puntuación de cada una de las 11 preguntas en una escala porcentual y luego promediamos todas las preguntas para producir la medida 2 de calidad gerencial para cada hospital del NHS. Como comprobaciones de solidez, también realizamos análisis utilizando las respuestas para cada una de las 11 preguntas por separado. Los hospitales con gerentes más respetados pueden tener niveles más altos de desempeño.

A partir de 2016/17, los datos de ESR se enriquecieron al incluir descripciones de puestos más detalladas e información sobre calificaciones salariales. Anteriormente, la ESR clasificaba al personal no médico en solo 19 categorías; desde 2016/17 en adelante, el personal no médico se clasificó en 538 roles distintos. El uso de los datos de grado de pago hizo posible limitar la identificación del personal no médico con roles gerenciales a aquellos en las escalas de pago del NHS de grado 7 o superior (£31,383 en 2016/17), ya que es probable que aquellos por debajo de este grado tienen en gran medida responsabilidades administrativas. 10 Por lo tanto, esta definición más precisa incluye a las enfermeras directoras, pero excluye al personal subalterno que es probable que ocupe cargos administrativos. Usando este mayor nivel de detalle, pudimos adoptar una definición más precisa del número de gerentes denominado M3 . Esta definición también incluye al personal que probablemente tenga responsabilidades gerenciales superiores pero que no tengan la palabra ‘gerente’ en el título de su trabajo.

La ESR enriquecida también nos permitió construir nuestra cuarta medida de aporte gerencial, denominada 4 , al ponderar el número de FTE en cada grado gerencial por la tasa de pago asociada. Teóricamente, el pago debería reflejar el producto marginal del trabajo, y los gerentes mejor pagados reciben recompensas acordes con su contribución. 11 Los hospitales que ofrecen paquetes de pago más generosos esperarían un mayor rendimiento de sus gerentes mejor pagados.

En 2018/19, la ESR registró un total de 732 038 empleados FTE en los 129 hospitales de agudos del NHS. De estos, 16.978 (2,1 por ciento) tenían gerente o gerente senior en su título de trabajo principal ( 1 ) y 22.751 (3,1 por ciento) se identifican como gerentes si adoptamos nuestra definición más precisa ( 3 ) para identificar gerentes. Una advertencia importante es que el personal médico que puede tener responsabilidad de gestión, como los médicos superiores (conocidos como ‘consultores’ en el NHS) que constituyen el 5,3 por ciento de la fuerza laboral, no están incluidos en estas cifras de gerentes. Tanto la cantidad total de personal como la cantidad de gerentes han aumentado constantemente en los hospitales del NHS que estudiamos durante los siete años que analizamos en un 13 por ciento y un 23 por ciento, respectivamente (consulte la Figura  B.1 ).en el Apéndice en línea para una descripción de las tendencias a lo largo del tiempo).

En la Figura 2 se muestran las distribuciones de las cuatro medidas de aportes gerenciales en nuestra muestra de 129 hospitales de agudos del NHS no especializados en 2018/19  . Las estadísticas descriptivas y los resultados analíticos para los otros años de datos se proporcionan en el Apéndice  B en línea . Existe una variación entre los hospitales tanto en cantidad como en calidad de los aportes administrativos. En 2018/19, los gerentes representaron entre el 0,26 % y el 7,78 % de la fuerza laboral del hospital y representaron entre el 0,31 % y el 4,28 % de los costos operativos totales. La puntuación de gestión consolidada derivada de la encuesta del personal del NHS oscila entre el 56,5 % para los hospitales con la puntuación más baja y más del 70,8 % para los hospitales con la puntuación más alta de nuestra muestra.

3.2 Medidas de resultado

Si bien generalmente se acepta que las organizaciones del sector privado están interesadas principalmente en maximizar las ganancias, no existe un objetivo único que las organizaciones sin fines de lucro o del sector público pretendan lograr. Los hospitales persiguen múltiples objetivos, pero no hay consenso sobre cuáles son. En nuestro análisis, medimos el desempeño del hospital utilizando cinco indicadores. El primer indicador es una medida del desempeño financiero, mientras que el resto captura la misión del hospital de brindar atención oportuna y de alta calidad a quienes necesitan tratamiento.

El desempeño financiero se mide por la posición financiera neta , siendo este indicador derivado de las cuentas anuales del hospital. Un valor positivo indica que los ingresos totales del hospital superan los costos operativos totales. La atención oportuna es capturada por dos indicadores, ambos utilizados por el gobierno inglés para monitorear el desempeño del hospital. El tiempo de espera electivo mide la proporción de pacientes que reciben tratamiento dentro de las 18 semanas posteriores a la derivación de su médico de cabecera para un ingreso hospitalario planificado. El tiempo de espera de A&E mide la proporción de pacientes en urgencias (A&E) que son atendidos dentro de las cuatro horas.

Los dos últimos indicadores capturan la cantidad y calidad de la atención que brinda el hospital. El número de admisiones de pacientes hospitalizados mide el número total de pacientes (medido como ‘episodios de consultores terminados’) en cada hospital. El indicador resumido de mortalidad a nivel hospitalario (SHMI, por sus siglas en inglés) informa la relación entre el número real de pacientes que mueren después de la hospitalización y el número que se esperaría que muriera sobre la base de las cifras promedio ajustadas de la combinación de casos de Inglaterra. El SHMI es el indicador oficial de mortalidad de los hospitales de agudos en Inglaterra, con valores superiores a uno que indican un desempeño peor que el promedio.

En la Figura 3 se representa la distribución de estos cinco indicadores de desempeño en los 129 hospitales del NHS de casos agudos en nuestra muestra para el año fiscal 2018/19  . Hay variación entre hospitales en cada uno de los indicadores, con evidencia de bajo desempeño: la mayoría de los hospitales (67 por ciento) están en déficit; todos los hospitales no se aseguran de que todos sus pacientes sean tratados dentro de las 18 semanas posteriores a la derivación; la mayoría de los hospitales están muy por debajo del objetivo de que el 95 por ciento de los pacientes de A&E sean atendidos dentro de las cuatro horas; y el SHMI es peor de lo esperado para el 52 por ciento de los hospitales. Se proporcionan descripciones similares para los otros años de datos en el Apéndice B en línea (Figuras B.2 – B.4 ).

3.3 Controles

La capacidad de la gerencia para influir en el desempeño puede depender del tamaño del hospital, si hay efectos de escala, y de la diversidad de actividades, si hay efectos de alcance. Estos son factores en los que los gerentes de los hospitales del NHS tienen poco poder para influir, por lo que pueden verse como restricciones bajo las cuales operan. Capturamos las diferencias en el tamaño del hospital usando tres medidas: el número total de camas en el hospital, el presupuesto total (medido por el costo operativo total del hospital) y el número de personal.

La distribución de estas variables de tamaño se representa en la Figura  4 . La diversidad de actividad se refleja en las proporciones de admisiones hospitalarias por grupo de edad y sexo, lo que refleja la casuística del hospital.

Los detalles están en la leyenda que sigue a la imagen.
FIGURA 4Abrir en el visor de figurasPowerPointDistribución de las variables de control en los hospitales del NHS de agudos no especializados en 2018/19

En el análisis, dividimos cada una de las medidas de tamaño por la cantidad de gerentes empleados por el hospital para tener una idea de la intensidad con la que se administran. En la Figura 5 , los representamos frente a la proporción de personal que trabaja en puestos gerenciales en cada hospital  . Las pendientes negativas en esta figura indican que a medida que aumenta la proporción de personal que trabaja en puestos gerenciales, entonces, en promedio, cada gerente es responsable de menos camas, menos personal y una cantidad decreciente del presupuesto del hospital. Esto sugiere que aquellos hospitales que emplean a más gerentes están administrando estos recursos más de cerca que aquellos con menos gerentes. Esto se relaciona con nuestro mecanismo propuesto representado en la Figura  1donde los recursos gestionados más de cerca median la relación entre una mayor aportación de la gestión, una mejor gestión de los recursos y mejores resultados. Cifras similares para los otros años en nuestro conjunto de datos se dan en el Apéndice  B en línea .

Los detalles están en la leyenda que sigue a la imagen.
FIGURA 5Abrir en el visor de figurasPowerPointRelación entre los aportes de gestión y los recursos que se gestionarán en los hospitales del NHS de agudos no especializados en 2018/19

3.4 Comparación de la variación en el conjunto de datos entre hospitales y dentro de los hospitales a lo largo del tiempo

En la Tabla 1 se proporcionan estadísticas descriptivas para las variables de entrada de gestión, controles hospitalarios y resultados hospitalarios para los siete años completos del panel  . Con la excepción de la calidad de la gestión, 2 , existe una variación sustancial en todas las variables y, en general, la variación entre hospitales es mayor que la variación dentro de los hospitales a lo largo del tiempo. Esta variación se confirma en las Figuras C.1 y C.2 del Apéndice en línea, que trazan la relación entre los aportes de la gerencia y cada una de las variables de resultados hospitalarios entre hospitales (Figura  C.1 ) y dentro de los hospitales a lo largo del tiempo (Figura C.2). ).TABLA 1. Variación general, entre y dentro de las variables de manejo, control y resultado 2012/13–2018/19

VariableSignificarDesv est.mínimomáx.Observaciones
Número de gerentesGeneral113.8073.444492.85urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0001928
1 )Entre71.487.29407.60urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0002134
Dentro de21.35−33,27234.99Barra en T = 6,93
Calidad de gestiónGeneral62.683.2148.8071urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0003927
2 )Entre2.0855.2767.59urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0004134
Dentro de2.4453.2368.63Barra en T = 6,92
Número de gerentesGeneral167.0898.479.80563.3urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0005395
3 )Entre100.7210.27562.2urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0006134
Dentro de15.76102.91289.21Barra en T = 2,95
Gastar en gerentesGeneral9.935.641.0135.62urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0007395
en millones de libras esterlinas ( 4 )Entre5.751.1132.45urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0008134
Dentro de0,926.0216.92Barra en T = 2,95
Numero de empleadoGeneral9.397,275,939.771,42435.251,25urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0009923
(ETC)Entre4,604.452.659,5325.306,28urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0010134
Dentro de3,821.12−3.648,7219.342,24Barra en T = 6,89
Número de camasGeneral776.98344.792242,658urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0011926
Entre335.46248.711,894.14urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0012134
Dentro de86.66313.132.163,84Barra en T = 6,91
Presupuesto totalGeneral427.46261.8793.531,621.49urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0013927
(millones de libras esterlinas)Entre255.36106.461,473.48urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0014134
Dentro de64.2737.981,196.07Barra en T = 6,92
Posición financiera netaGeneral−8.4422.74−180,0780.51urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0015927
(millones de libras esterlinas)Entre16.60−73,5633.36urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0016134
Dentro de15.74−120,8765.53Barra en T = 6,92
Tiempo de espera electivoGeneral91.154.9166.2099.70urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0017896
meta cumplida (%)Entre2.7983.6996.40urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0018134
Dentro de4.0571.15105.08Barra en T = 6,69
Tiempo de espera de urgenciasGeneral88.197.1952100urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0019823
meta cumplida (%)Entre4.687197.86urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0020119
Dentro de5.5456.62108.19Barra en T = 6,92
Paciente hospitalizado totalGeneral130,90958,08636,094332,520urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0021899
admisionesEntre56,19038,731300,846urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0022134
Dentro de15,35237,776247,145Barra en T = 6,71
SHMIGeneral1.000.100.541.23urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0023922
Entre0.090,681.160urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0024134
Dentro de0.040.771.19Barra en T = 6,88

4 ESPECIFICACIÓN EMPÍRICA

4.1 ¿La cantidad de aportes gerenciales afecta la calidad de la gestión?

Primero evaluamos si la cantidad de información gerencial, medida como 1 , 3 o 4 , está asociada con las percepciones del personal sobre la calidad gerencial, 2 , según lo medido por las respuestas combinadas a las 11 preguntas relacionadas con la gestión en el personal del NHS encuesta. La hipótesis es que tener más gerentes podría afectar los resultados, al menos en parte, al mejorar la calidad general de la gestión del personal (ver Figura  1 ). Si es así, pasaríamos a estimar el grado en que la relación entre la cantidad de gestión y los resultados del hospital está mediada por el impacto de la cantidad de gestión en la calidad de gestión percibida. Si no, 2puede considerarse una medida alternativa de la entrada de gestión por derecho propio.Evaluamos esta asociación estimando la siguiente ecuación en la que el conjunto de tres medidas de cantidad gerencial 

urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0025

1 , 

3 , 

4 ) se ingresan alternativamente:

urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0026(1)Aquí, k indexa los hospitales, 

urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0027son los parámetros sobre la cantidad gerencial a estimar, α son los efectos fijos del hospital, λ son los efectos fijos del año, γ son los parámetros relacionados con el tamaño variable en el tiempo y las variables de control de la combinación de casos, y ε es un término de error estándar del modelo de efectos fijos. Esta ecuación se estima para la serie de datos completa, 2012/13 a 2018/19, cuando se utilizan las medidas 

1 , y para los años 2016/17 a 2018/19, cuando se utilizan las medidas 

3 y 

4 . Todas las ecuaciones se estiman con y sin controles.

Los hospitales del NHS difieren en una serie de otras dimensiones, incluida la cantidad y la gama de servicios clínicos que brindan y cómo dividen su infraestructura física entre estos servicios. No podemos capturar información detallada sobre tales dimensiones de los datos disponibles públicamente, por lo que incluimos efectos fijos de hospital urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0028en nuestra especificación empírica para dar cuenta de esta heterogeneidad no observada invariable en el tiempo entre los hospitales. Las pruebas de Hausman indican que los efectos fijos son preferibles a los efectos aleatorios en dos de tres de estas ecuaciones. En el Apéndice  D en línea , informamos las especificaciones de variables dependientes rezagadas y efectos aleatorios agrupados entre sí como controles de robustez.

También incluimos efectos fijos por año urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0029para tener en cuenta los efectos específicos del período y las tendencias temporales generales que afectarían a todos los hospitales de nuestra muestra. Ajustamos los errores estándar de nuestras estimaciones para tener en cuenta la agrupación jerárquica de nuestros datos.

Además, ejecutamos nuestro modelo por separado en las respuestas a cada una de las 11 preguntas individuales sobre la gestión en la encuesta del personal del NHS en lugar de la medida general de calidad de la gestión 2 construida a partir de la combinación de las respuestas.

4.2 ¿Afectan los aportes gerenciales los resultados del hospital?

A continuación, analizamos la relación entre la entrada de gestión y cada uno de nuestros resultados 

y de nuevo utilizando una regresión de mínimos cuadrados ordinarios de efectos fijos. Consideramos, a su vez, nuestras cuatro medidas de entrada gerencial 

urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0030

1 … 

4 ), cada una ingresada como un término lineal, con la ecuación especificada como

urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0031(2)donde todos los términos se especifican como para la ecuación 

1 , pero 

urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0032siendo los parámetros de entrada de gestión a estimar. Como anteriormente, usamos las pruebas de Hausman para validar nuestra elección de efectos fijos, prefiriéndolos a los efectos aleatorios en 18 de las 20 ecuaciones. Para completar, informamos las especificaciones de variables dependientes rezagadas y de efectos aleatorios agrupados entre sí como comprobaciones de solidez en el Apéndice  

F en línea . También volvemos a ejecutar nuestro análisis por separado, sustituyendo 

2 por cada una de las 11 preguntas de la encuesta del personal.

Realizamos el análisis en el software estadístico R (versión 4.0.3) utilizando el paquete plm (versión 2.4-1). Todos los datos utilizados en el análisis junto con el código de análisis están disponibles en https://github.com/miqdadasaria/hospital_management .

5 RESULTADOS

5.1 ¿La cantidad de información gerencial afecta la calidad de la gestión?

La Tabla  2 muestra los resultados de nuestras regresiones de efectos fijos de la ecuación 1 que examinan la relación entre la cantidad y la calidad de los aportes gerenciales con y sin controles. No encontramos evidencia de una relación significativa entre la cantidad de gestión, ya sea medida como 1 , 3 o 4 , sobre la calidad de la gestión.CUADRO 2. Relación entre la cantidad de aportes gerenciales y la calidad gerencial, 2012/13–2018/19

Calidad de la gestión ( 2 )
METRO 1METRO 133METRO 4METRO 4
(1)(2)(3)(4)(5)(6)
Número de gerentes−0.005−0,002
1 )(0.004)(0.006)
Número de gerentes−0,0020.006
3 )(0.004)(0.005)
Gasto en gerentes en millones de libras esterlinas−0,0660.045
4 )(0.071)(0.087)
Controles de tamaño y combinación de cajasFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdadero
Efectos fijos de hospital y añoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdadero
Observaciones927893395382395382
20.0040.0440.0010.1070.0030.104
  • Nota : Control por número de camas, presupuesto total, número de personal y proporción de admisiones por grupo de edad y sexo.

Mirando especificaciones alternativas de estas relaciones en las Tablas D.1 – D.3 del Apéndice en línea, encontramos una relación significativa solo en los modelos agrupados donde hay evidencia de una relación positiva entre cada una de las tres medidas de cantidad y calidad. Sin embargo, el modelo agrupado se descarta mediante una prueba de Breusch-Pagan.

Los resultados donde 2 se reemplaza con cada una de las 11 preguntas en la encuesta del personal se dan en las Tablas E.1 – E.3 del Apéndice en línea. De acuerdo con los resultados de su impacto en 2 , se encuentra que ninguna de las tres medidas de cantidad de gestión afecta significativamente ninguna de las respuestas a estas preguntas individuales en la especificación del modelo de efectos fijos.

5.2 ¿Afectan los aportes gerenciales los resultados del hospital?

Los resultados de la estimación de la ecuación 2 se informan para cada uno de los cinco resultados en las Tablas  3 a 7 . Cada tabla informa las estimaciones para cada medida de entrada gerencial, para ecuaciones con y sin controles. No existen asociaciones significativas entre ninguna de las medidas de aporte gerencial y la posición financiera neta (Tabla  3 ), la proporción de pacientes electivos que reciben tratamiento dentro de las 18 semanas posteriores a la derivación (Tabla  4 ), la proporción de pacientes de A&E atendidos dentro de las 4 horas (Cuadro  5 ) y el SHMI (Cuadro  7 ). Existe una asociación positiva entre lanúmero de admisiones y el número de gerentes y una asociación negativa con la calidad gerencial (Tabla  6 ), pero estas asociaciones son significativas solo en ausencia del conjunto de variables de control de tamaño y casuística.CUADRO 3. Cantidad de aportes gerenciales y posición financiera neta (millones de libras esterlinas) 2012/13–2018/19

Posición financiera neta (millones de libras esterlinas)
METRO 1METRO 12233METRO 4METRO 4
(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)
Número de gerentes−0.007−0,011
1 )(0.057)(0.047)
Calidad de gestión0.8350.433
2 )(0.561)(0.441)
Número de gerentes−0,0540.124
3 )(0.088)(0.120)
Gastar en gerentes−0,9162.022
en millones de libras esterlinas ( 4 )(1.564)(2.345)
Tamaño y cajaFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdadero
mezclar controles
hospital y añoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdadero
efectos fijos
Observaciones927893927893395382395382
20.00010.0320.0080.0340.0040.0620.0040.062
  • Nota : Control por número de camas, presupuesto total, número de personal y proporción de admisiones por grupo de edad y sexo.

TABLA 4. Cantidad de aportes gerenciales y objetivo de tiempo de espera electivo cumplido (%) 2012/13–2018/19

Meta de tiempo de espera optativa cumplida (%)
METRO 1METRO 12233METRO 4METRO 4
(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)
Número de gerentes0.0060.011
1 )(0.006)(0.007)
Calidad de gestión0.024−0.020
2 )(0.097)(0.093)
Número de gerentes0.0030.013
3 )(0.011)(0.017)
Gastar en gerentes0.0980.317
en millones de libras esterlinas ( 4 )(0.188)(0.275)
Tamaño y cajaFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdadero
mezclar controles
hospital y añoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdadero
efectos fijos
Observaciones896865896865384371384371
20.0020.0210.00020.0180.00040.0670.0010.069
  • Nota : Control por número de camas, presupuesto total, número de personal y proporción de admisiones por grupo de edad y sexo.

TABLA 5. Cantidad de aportes gerenciales y meta de tiempo de espera de A&E cumplida (%) 2012/13–2018/19

Objetivo de tiempo de espera de urgencias cumplido (%)
METRO 1METRO 12233METRO 4METRO 4
(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)
Número de gerentes−0,013−0,016
1 )(0.010)(0.010)
Calidad de gestión0.1100.122
2 )(0.102)(0.107)
Número de gerentes0.004−0.023
3 )(0.018)(0.024)
Gastar en gerentes−0,042−0,604
en millones de libras esterlinas ( 4 )(0.322)(0.417)
Tamaño y cajaFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdadero
mezclar controles
hospital y añoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdadero
efectos fijos
Observaciones823817823817353353353353
20.0040.0340.0020.0330.00030.0540.00010.062
  • Nota : Control por número de camas, presupuesto total, número de personal y proporción de admisiones por grupo de edad y sexo.

TABLA 6. Cantidad de aportes gerenciales y admisiones totales de pacientes hospitalizados 2012/13–2018/19

Admisiones totales de pacientes hospitalizados
METRO 1METRO 12233METRO 4METRO 4
(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)
Número de gerentes ( 1 )205.396urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-003316.981
(64.956)(30.135)
Calidad de la gestión ( 2 )−1.167,568urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0034−80.677
(533.118)(224.766)
Número de gerentes ( 3 )299.485urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0035−46.927
(148.081)(40.476)
Gasto en gerentes en millones de libras esterlinas5,521.627urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0036−453.417
4 )(2.536.941)(686.583)
Controles de tamaño y combinación de cajasFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdadero
Efectos fijos de hospital y añoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdadero
Observaciones899893899893382382382382
20.0840.6060.0200.6050.1770.6560.2020.654
  • Nota : Control por número de camas, presupuesto total, número de personal y proporción de admisiones por grupo de edad y sexo. urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0037urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0038urna:x-wiley:01435671:medios:fisc12293:fisc12293-math-0039.

TABLA 7. Cantidad de aportes gerenciales y SHMI 2012/13–2018/19

Indicador resumen de mortalidad a nivel hospitalario
METRO 1METRO 12233METRO 4METRO 4
(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)
Número de gerentes ( 1 )−0.000020.00000
(0.0001)(0.0001)
Calidad de la gestión ( 2 )−0.00010.0001
(0.001)(0.001)
Número de gerentes ( 3 )−0.0001−0,0003
(0.0001)(0.0002)
Gasto en gerentes en millones de libras esterlinas−0,002−0.005
4 )(0.002)(0.004)
Controles de tamaño y combinación de cajasFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdaderoFalsoVerdadero
Efectos fijos de hospital y añoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdaderoVerdadero
Observaciones922888922888390377390377
20.00010.0340.000020.0340.0020.0400.0020.040
  • Nota : Control por número de camas, presupuesto total, número de personal y proporción de admisiones por grupo de edad y sexo.

Los resultados de las diversas formas de contabilizar la variación de los datos entre hospitales y dentro de ellos se presentan en las tablas F.1 a F.20 del Apéndice en línea. Estos están ordenados para mostrar, para cada resultado a su vez, cuatro tablas correspondientes a cada medida de entrada gerencial. Cuando se incluyen las variables de control, la asociación entre los resultados y las tres medidas de la cantidad de entrada gerencial, 1 , 3 y 4 , sigue siendo insignificante a través de estas especificaciones alternativas.

Sin embargo, en contraste con el modelo de efectos fijos, bajo estos modelos alternativos la variable de calidad de gestión 2 tiene una asociación significativamente positiva con un mejor desempeño en la posición financiera neta (Tabla F.2), la proporción de pacientes electivos que son tratados dentro de las 18 semanas de ser referidos (Tabla F.6), y la proporción de pacientes de Urgencias atendidos dentro de las cuatro horas (Tabla F.10). Si bien estas especificaciones alternativas están descartadas por las pruebas de Breusch-Pagan y Hausman, vale la pena señalar que la variación en la medida 2 dentro de los hospitales a lo largo del tiempo fue modesta (consulte la Tabla  1) lo que dificulta que el modelo de efectos fijos identifique cualquier relación. A la luz de los resultados de las pruebas de solidez y la falta de variación en la calidad de la gestión a lo largo del tiempo, concluimos que es probable que exista una relación positiva entre la calidad de la gestión y los resultados que no podemos captar en nuestro modelo de efectos fijos.

Finalmente, los resultados para el modelo de efectos fijos donde 2 se reemplaza con cada una de las preguntas en la encuesta del personal se dan en las Tablas F.21 – F.25 del Apéndice en línea. De acuerdo con los hallazgos para 2 , ninguna de las respuestas a estas preguntas individuales está significativamente asociada con cambios en los resultados hospitalarios según la especificación del modelo de efectos fijos.

6 DISCUSIÓN

El mecanismo que sugerimos para vincular la cantidad de insumos de gestión con el desempeño del hospital que se muestra en la Figura  1 planteó que, si un hospital puede aumentar la cantidad de insumos de gestión, debería estar en una mejor posición para brindar una gestión de mayor calidad del personal, las finanzas y los pacientes. y, en consecuencia, producir mejores resultados para el hospital.

No encontramos evidencia de una asociación entre nuestras medidas de cantidad de información gerencial y la calidad de la gestión medida por las respuestas a las 11 preguntas relacionadas con la gestión en la encuesta del personal del NHS ( 2). 

Además, no encontramos asociaciones entre nuestras medidas de cantidad de insumos de gestión y cinco medidas de desempeño hospitalario

Esto es válido, independientemente de cómo definamos la entrada de gestión, ya sea por número de gerentes o gasto en gestión. Estos resultados son generalmente sólidos para la forma en que consideramos la variación entre hospitales y dentro de los hospitales a lo largo del tiempo. 

Concluimos que los hospitales que contratan más gerentes no ven una mejora en la calidad de la gestión que conduzca a un mejor desempeño, y que aumentar el número de gerentes no parece mejorar el desempeño del hospital a través de ningún otro mecanismo directo o indirecto.

Nuestro conjunto de datos sugiere una asociación positiva entre una mejor calidad de gestión y el desempeño del hospital, particularmente en las medidas de desempeño financiero y los tiempos de espera electivos y de A&E. Sin embargo, tenemos muy poca variación en nuestra medida de la calidad de la gestión dentro de los hospitales a lo largo del tiempo y estas asociaciones no resultan significativas según nuestra especificación del modelo de efectos fijos predeterminado.

Una razón plausible de la falta de asociación entre la cantidad de aportes de gestión y el desempeño del hospital es que, en comparación con sus contrapartes del sector privado, muchos gerentes del NHS tienen una discreción limitada en la forma en que desempeñan sus funciones

Están obligados a implementar las instrucciones oficiales y cumplir con los objetivos impuestos desde el exterior. 

En este sentido, la gestión hospitalaria del NHS se ocupa en gran medida de la administración del cumplimiento de las normas y las políticas nacionales impuestas desde el exterior. 

La gestión se reduce a tareas administrativas para garantizar que los estándares mínimos de atención clínica y financiera, como quiera que se definan, no se ignoren ni se infrinjan. 

Esto es muy diferente al papel de la gerencia en el sector privado, donde los gerentes suelen tener más autonomía y disfrutan de una autoridad considerable para decidir los objetivos clave y optimizar su empresa. s procesos de producción. Por lo tanto, cuando la cantidad de información gerencial varía en los hospitales del NHS a lo largo del tiempo, es por razones que no están relacionadas con el desempeño. 

Estas razones incluyen cambios en la cantidad de sitios en los que se distribuye el hospital y cambios en la gama y los tipos de servicios que se ofrecen a los pacientes. El número de gerentes está determinado en gran medida por las tareas administrativas que deben cumplir, con el alcance de la gestión circunscrito a estas tareas bien definidas. Del mismo modo, existe una variación limitada en la remuneración de los administradores del NHS, ya que los hospitales están limitados en cuanto a los paquetes de pago que pueden ofrecer. 

Estos factores dejan poco espacio para que brillen los gerentes excepcionalmente buenos o para que los gerentes excepcionalmente malos causen mucho daño al desempeño general del hospital.

Nuestro estudio tiene una serie de puntos fuertes en comparación con estudios previos sobre el tema. En primer lugar, utilizamos el ESR, que captura datos de nómina de todos los empleados del NHS, y de los cuales podemos obtener una evaluación precisa de cuántas personas estaban empleadas como gerentes y en qué escala salarial estaban. La precisión mejoró en los últimos años, cuando los roles de trabajo en el ESR se informaron con mucho más detalle.

En segundo lugar, capturamos la calidad de la práctica de gestión en función de la encuesta del personal del NHS, que incluye respuestas de aproximadamente 500 000 empleados por año, la encuesta de fuerza laboral más grande del mundo. 

El trabajo anterior en esta área ha medido la calidad de las prácticas de gestión en un solo año mediante entrevistas telefónicas con un pequeño número de miembros del personal en puestos de gestión dentro de los hospitales. 12 Nuestro uso de esta gran encuesta nos permite construir un panel de datos sobre las prácticas de gestión interpretadas por una gama mucho más amplia de personal y capturar los cambios a lo largo del tiempo dentro de los hospitales.

En tercer lugar, analizamos siete años de datos para una muestra de 129 hospitales del NHS de agudos no especializados. Los hospitales del NHS son enormemente heterogéneos y difieren en una gran cantidad de dimensiones, incluida la cantidad y la variedad de servicios clínicos que brindan y cómo dividen su infraestructura física entre estos servicios. Dado que no podemos capturar información detallada sobre tales dimensiones a partir de los datos disponibles públicamente, y que la mayoría de estas características hospitalarias permanecen bastante constantes a lo largo del tiempo, incluimos efectos fijos hospitalarios en nuestros modelos empíricos para controlar la heterogeneidad no observada entre hospitales. Al hacerlo, necesariamente limitamos nuestro enfoque a examinar cómo los cambios en el número de gerentes dentro de los hospitales a lo largo del tiempo se relacionan con los cambios en los resultados de estos hospitales.

Finalmente, usamos SHMI como nuestra principal variable de resultado clínico, que cubre la mortalidad en todas las especialidades del hospital. Estudios previos se han centrado únicamente en las muertes por infarto agudo de miocardio, dando una visión parcial de este aspecto del desempeño clínico. 13

Por supuesto, nuestro estudio tiene limitaciones. En primer lugar, los datos no detallan hasta qué punto los médicos superiores están involucrados en la gestión, por lo que estos médicos se han omitido de las medidas de gestión que construimos

En segundo lugar, si bien nuestro enfoque empírico controla la heterogeneidad invariable en el tiempo no observada entre hospitales, no puede capturar el efecto de ninguna heterogeneidad variable en el tiempo no observada entre hospitales. Dichos efectos pueden surgir si las características no observadas del hospital influyen en los cambios en el número y tipo de gerentes empleados. Por ejemplo, se pueden designar gerentes adicionales para ayudar a brindar expansiones de servicios.

Estudios previos sobre el impacto de la calidad de la gestión en el desempeño hospitalario encuentran una relación positiva entre mejores prácticas de gestión y mejor desempeño hospitalario. 14 Algunos de nuestros análisis también sugieren una relación positiva entre la calidad de la gestión y el desempeño hospitalario, pero en los análisis de efectos fijos estos efectos desaparecen. Esto sugiere que estas prácticas de gestión son en gran medida invariantes en el tiempo y, por lo tanto, barridas por los efectos fijos del hospital o que se confunden con otros factores no observados invariantes en el tiempo en los análisis transversales que representan los efectos fijos del hospital. De cualquier manera, no hay evidencia de un impacto de la cantidad de aportes de la gestión en la calidad de la gestión.

Nuestros hallazgos son consistentes con estudios previos que encuentran poca evidencia de una clara relación positiva entre la cantidad de información gerencial y el desempeño hospitalario en el NHS. 15 De manera similar a estos estudios previos, nuestros hallazgos no brindan bases para reducir o aumentar la participación gerencial en los hospitales del NHS, pero plantean la cuestión de si estos gerentes tienen suficiente autonomía para marcar la diferencia.

Gestión clínica en el área cardiovascular. Medir para mejorar

Manejo clínico en cardiología. La medición como medio de mejora

José R. González-Juanatey , a, b, ⁎ Alejandro Virgós Lamela , a, b José M. García-Acuña , 

a, b y Beatriz País Iglesias c Rev Esp Cardiol. 2021 ene; 74(1): 8–14.

El desarrollo de los sistemas nacionales de salud debe incluir, además del acceso de los ciudadanos a una medicina de calidad con independencia de su nivel socioeconómico y su procedencia social, los cambios estructurales tuvieron a incrementar su eficiencia, su productividad y su calidad con un enfoque transversal , orientado a la cronicidad y la resolución de los problemas de salud en el nivel asistencial adecuado, impidiendo los actos médicos que no aportan valor a los procesos diagnósticos y terapéuticos y representan una parte sustancial del gasto sanitario. Los problemas de coordinación tanto administrativa como asistencial, la escasez de incentivos profesionales y las rigideces de nuestras organizaciones sanitarias son barreras que limitan la transformación de los sistemas de salud que es necesario identificar y enfocar como oportunidades de mejora.

Estamos convencidos de que esto es posible solo bajo un clínico competente y comprometido, centrado en la resolución personalizada de los problemas asistenciales mediante la puesta en marcha de procedimientos que garantizan la implementación clínica de los avances diagnósticos y terapéuticos 1

Sin embargo, debemos reconocer que nuestra formación en gestión clínica es deficitaria, ya la vez imprescindible para garantizar la calidad de los servicios asistenciales. Por lo que debe priorizar el desarrollo de competencias para la puesta en marcha y explotación de sistemas de información que incluyen una historia clínica electrónica universal compartida entre niveles asistenciales; trabajo en equipo, no solo de los profesionales sanitarios implicados, sino también de otros niveles de la administración sanitaria y, de ser posible, expertos en desarrollo, implementación y auditoría de sistemas 2 , 3 , 4

En este sentido, debemos estar preparados para la incorporación de la inteligencia artificial a la gestión clínica y, en concreto, a la toma de decisiones vinculadas con eficiencia y calidad asistencial 5

Profesionales integrados en una red interconectada que no solo nos ofrecen información, sino que nos ayudan en la toma de decisiones clínicas y su ejecución. Aunque las redes de inteligencia artificial son una realidad ya en muchos alrededores de la industria y las finanzas, y se abren camino en la medicina, en nuestra profesión parece insustituible la «conexión directa» entre pacientes y profesionales, aunque cada vez más tendremos que aceptar modelos de gestión basados ​​en la interconexión de profesional sanitario-paciente que complementan la actividad presencial y que nos ayudan a adaptar nuestras decisiones a las necesidades reales de los pacientes, las organizaciones sanitarias y la sociedad en su conjunto, bajo 3 premisas: eficiencia, calidad asistencial y transparencia.

Estas consideraciones van encaminadas a promover la puesta en marcha de un «círculo virtuoso» en gestión sanitaria que incluyen disponer de sistemas de información de nuestra actividad, en particular nuestros resultados en salud, establecer índices de calidad, con auditoría externa de nuestro desempeño, que nos permitirán, además de la obtención de una acreditación de calidad, identificar oportunidades de mejora en todos los alcances de la gestión.

La crisis sanitaria actual relacionada con la pandemia de la COVID-19 representa una oportunidad para adaptar nuestras organizaciones sanitarias a una nueva realidad en la que una nueva gestión sea posible, con la adaptación de los recursos para la implementación de la telemedicina que vamos a estar obligados a incorporar, y promover redes asistenciales para evitar duplicidades con el objetivo de garantizar la máxima eficiencia y calidad de la asistencia.

DE LA CARDIOLOGÍA DE LOS PROCEDIMIENTOS A LA DE LOS PROCESOS ASISTENCIALES

Como ya se ha mencionado, la gestión clínica, en nuestro caso en el área cardiovascular, que denominaremos cardioquirúrgica, tiene una orientación transversal y multifactorial en la que debe hacer un papel central la organización de los diversos tipos de procesos asistenciales, desde los más prevalentes a los de alta complejidad y soporte. Debe integrar, también en su dirección y toma de decisiones, los diferentes niveles asistenciales implicados, con definición de la ruta del paciente en la organización sanitaria, e incorporando la mejor evidencia científica disponible. En este sentido, las unidades cardioquirúrgicas de gestión clínica muestran unas buenas características por diversas razones: a)  por la propia naturaleza de las enfermedades que abordan; b) por su relativa independencia de otros servicios sanitarios del hospital y del conjunto del área sanitaria; c)  porque disponen de diversos indicadores de calidad aceptables y relativamente robustos, y d)  por el impacto económico y social que las enfermedades del corazón producen 1 . Sin embargo, nuestra realidad se basa más en el desarrollo de procedimientos dirigidos a parcelas de nuestra actividad asistencial, a veces excesivamente concretas ya menudo muy tecnificadas e incluso fragmentadas dentro del mismo servicio, sin una integración transversal real en ningún proceso asistencial y que no suelen tomar en cuenta la continuidad asistencial y la transición entre niveles asistenciales.

Todo servicio de cardiología o área cardioquirúrgica debe disponer de un «mapa de procesos» que, con la premisa de la excelencia asistencial, docente e investigadora, se adapte a sus características. Además, debe situarse dentro de una organización sanitaria que incluya, trabajando en red, hospitales de diferente complejidad integrados con la atención primaria. En lafigura 1 se esquematiza una posible propuesta de mapa de procesos para un servicio o área cardioquirúrgica.

Un archivo externo que contiene una imagen, una ilustración, etc. El nombre del objeto es gr1_lrg.jpg

Figura 1

Propuesta de mapa de procesos de un servicio de cardiología/área cardioquirúrgica. HAP: hipertensión arterial pulmonar; RRHH/RREE: Direcciones de recursos humanos/económicos.

Dicho mapa debe considerar la integración de su plan estratégico con los del área de gestión, que debería incluir el hospital y la atención primaria, y de la organización sanitaria de la comunidad autónoma.

La organización afecta tanto a la atención al paciente agudo que requiere hospitalización, incluidos el hospital de día y críticos cardiológicos en línea con las recomendaciones de la Sociedad Española de Cardiología 6 , como a la atención ambulatoria, en la que la transición de cuidados tras el alta hospitalaria y la continuidad asistencial debe recaer en la enfermería/medicina de atención primaria.

Disponer de procesos asistenciales integrados entre niveles asistenciales de enfermedades de alta prevalencia supone la definición de las rutas del paciente dentro de la organización sanitaria, como la cardiopatía isquémica, incluida la atención al síndrome coronario agudo (SCA), la insuficiencia cardíaca y los trastornos del ritmo cardiaco, con dedicación especial a la fibrilación auricular y las valvulopatías. La organización de procesos específicos por su alta complejidad incluye, entre otros, las cardiopatías congénitas y familiares, la endocarditis infecciosa, la cardio-oncología, las afecciones aórticas y la atención a la parada cardíaca. En todos ellos deben integrarse los procesos de apoyo propios de nuestra especialidad, entre los que se encuentran la imagen cardiaca, incluida la avanzada (tomografía computarizada y resonancia magnética), las áreas de hemodinámica y cardiología intervencionista, y la electrofisiología con intervención en arritmias y dispositivos, así como la rehabilitación cardíaca. Respecto a la cirugia cardiaca, y en linea con la estructura de los «equipos cardíacos», es necesaria una integración cardioquirúrgica real; los pacientes de cardiología y cirugía cardíaca son comunes, y muchas de las técnicas también lo son, por lo que es necesario definir todo el proceso cardioquirúrgico desde la integración. Somos un área común y siempre hemos pensado que, desde una división administrativa en 2 servicios hospitalarios diferenciados, debemos ser capaces de evolucionar hacia una organización integrada en aras de la eficiencia y la excelencia de los resultados, e incorporando a profesionales de otras áreas como anestesistas e intensivistas. Si nosotros no lo hacemos, nadie lo hará.

Dentro de los procesos de apoyo es evidente que estamos inmersos en una organización sanitaria que nos trasciende, como es el hospital y, en muchos casos, las gerencias de área, que incluyen enfermería y medicina de hospital y atención primaria. Respetando el protagonismo que corresponde a cada una de las diferentes estructuras de la organización sanitaria, y teniendo en cuenta que el gran reto de sistema de salud es la cronicidad y la prevención, debemos aceptar que solo pueden abordarse desde el liderazgo de las estructuras de atención primaria. Gestionar nuestras necesidades y resultados nos obliga a una relación directa con todas las áreas del hospital, pero pensamos que disponer de un cuadro de mandos periódicos de nuestra actividad, que incluya un análisis continuo de la calidad de lo que hacemos,

PROCESOS ASISTENCIALES DE ALTA PREVALENCIA. CONSIDERACIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

Las enfermedades del corazón son, por su elevada prevalencia 7, uno de los mejores ejemplos de dónde es más necesaria la definición de la «ruta del paciente» en el sistema sanitario, tanto dentro como fuera del hospital, incluidos los servicios sociosanitarios. Pensar que una especialidad como la cardiología es capaz de responder a todos los desafíos que plantean los procesos asistenciales de alta prevalencia es estar condenado al fracaso. En muchos casos puede dar lugar a una asistencia fragmentada, más centrada en nuestros intereses que en los de los pacientes y las organizaciones sanitarias. Estamos convencidos de que tenemos la responsabilidad de aglutinar a todos, profesionales sanitarios, gestores y pacientes, en la necesaria adaptación local de la organización de nuestros procesos asistenciales. Estos a su vez se integraron redes asistenciales para evitar duplicidades,

Deben definirse procesos con la premisa de conseguir la resolución en el nivel asistencial adecuado. Así, la cardiopatía isquémica ha incluido la ruta del paciente desde el SCA, en toda su evolución hospitalaria, con la transición de cuidados al alta, y también los síndromes coronarios crónicos. En el caso de la insuficiencia cardiaca, se debe evitar el concepto de «unidades de insuficiencia cardiaca», a veces fragmentadas entre los servicios del mismo hospital y sin una necesidad de coordinación que incluya urgencias, atención primaria y, en particular, enfermería. En el caso de los trastornos del ritmo cardiaco, la fibrilación auricular requeriría una atención especial. Las enfermedades valvulares deben integrar las estructuras estructurales.

En este punto, las grandes preguntas a los responsables de unidad, servicio de cardiología o área cardioquirúrgica serían: ¿se ha definido convenientemente el mapa de procesos de la organización correspondiente?, ¿los mapas de proceso incluyen el conjunto de los profesionales sanitarios y gestores implicados en la atención a las enfermedades del corazón del área correspondiente?, ¿los mapas de procesos están integrados en las redes asistenciales y se han incorporado las modalidades de telemedicina, más necesarios que nunca en la crisis sanitaria actual? Son preguntas que todos debemos plantearnos, ya que en su respuesta está la mejor forma de identificar las oportunidades de mejora.

MEDIO PARA MEJORAR

La diversa complejidad de los pacientes y la organización de la práctica clínica condiciona importantes variaciones tanto de los indicadores de calidad que evalúan la organización de los diferentes procesos asistenciales como de los resultados en salud 8 , 9 . La identificación de dichos indicadores y su obtención periódica es un elemento crítico para conocer las oportunidades de mejora en las distintas organizaciones asistenciales y, en concreto, en los servicios de cardiología o las áreas cardiovasculares integradas. Múltiples publicaciones 10 , 11 , 12, en particular en la atención a pacientes con SCA e insuficiencia cardíaca, han puesto de relieve la importancia de identificar indicadores de la calidad de la asistencia sanitaria y compartirlos para el conocimiento de todos, siempre con un objetivo de mejora continua. A veces observamos diferencias entre centros, incluso con los mismos recursos, difíciles de aceptar que podrían obligar a una corrección inmediata. Y, por otro lado, hay múltiples evidencias de que medir en medicina es el mejor motor de la calidad.

Frecuentemente nos conformamos con un análisis general (europeo, español, autonómico, etc.), pero solo llegaremos a los pacientes que nos confían su atención con su implementación local en la organización sanitaria de la que podemos ser responsables directos. Se debe establecer una medición periódica, el análisis conveniente para identificar áreas susceptibles de cambios y, de ser posible, implantar sistemas de auditoría y acreditación externos. En definitiva, lo que habíamos definido como «círculo virtuoso» de la atención sanitaria. Medir la calidad de la atención sanitaria es, en nuestra opinión, uno de los mejores instrumentos para llevar a cabo una política sanitaria que defiende a los ciudadanos. Evitaría duplicidades injustificadas y nos obligaría a desarrollar redes asistenciales integradas.

UNA PROPUESTA DE CONTROL DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

Se presenta una propuesta de organización asistencial para un área cardiovascular de un hospital terciario español, orientada a los procesos asistenciales integrados propios y entre niveles asistenciales, que posibilitaría elaborar una propuesta de indicadores, entre los que probablemente priorizarse los que miden los resultados en salud de nuestra organización.

Para la identificación de los indicadores que reflejan la eficiencia de nuestra organización, consideramos necesario formar una comisión integrada por miembros de los servicios de cardiología y cirugía cardíaca, de la dirección de la gerencia de gestión del área sanitaria y profesionales externos implicados en la organización y evaluación/auditoría de la gestión clínica. Debe procederse a identificar indicadores con una descripción clara, acordando una frecuencia de medición y proponer su norma. Para la elaboración de dicha norma, hemos seguido las propuestas recomendaciones en el documento de consenso de la Sociedad Española de Cardiología y la Sociedad Española de Cirugía Torácica y Cardiovascular (INCARDIO) 13y el informe anual de recursos y resultados en salud ofrecidos por la Sociedad Española de Cardiología (Registro RECALCAR) 14 , así como los resultados que ofrecen unas empresas españolas de evaluación de la calidad asistencial. Para la obtención de los indicadores, deberíamos disponer de los datos obtenidos del control de gestión del área sanitaria vinculados a la historia clínica electrónica y aplicaciones informáticas para el control de gestión del centro y, en casos necesarios, los registros propios del servicio o área cardioquirúrgica que periódicamente alguna vez a una auditoría, de ser posible externa por algún tipo de organización acreditada.

En latablas 1 se recogen los 111 indicadores que hemos consensuado para nuestra área cardioquirúrgica; se especifican el indicador, la frecuencia de medición, el estándar que alcanza y la fuente de la que se obtiene la información. Se incluyen indicadores generales de hospitalización, hospitalización convencional (planta de hospitalización) y críticos cardiológicos (unidades de críticos cardiológicos, de cuidados intermedios y de dolor torácico) con indicadores de atención a pacientes con SCA; indicadores de calidad de la atención ambulatoria que incluyen la e-consulta (interconsultas de médicos de atención primaria a través de la historia clínica electrónica) e indicadores del proceso cardioquirúrgico; indicadores de procesos asistenciales del área como la insuficiencia cardiaca, la fibrilación auricular, la estenosis aórtica, la endocarditis infecciosa y la parada cardiaca; indicadores de la unidad de imagen cardiovascular, la unidad de hemodinámica e intervencionismo cardíaco, electrofisiología y rehabilitación cardíaca. En general, en nuestro caso y para el conjunto del área y en concreto para el servicio de cardiología, se ha propuesto un cumplimiento > 90% de los indicadores propuestos por la dirección de la gerencia del área sanitaria y > 85% para el conjunto de los 111 indicadores propuestos. Somos conscientes de que esta propuesta necesita una adecuación a las características de cada organización sanitaria (unidad, servicio o área) que pasa por el análisis de los recursos y la cartera asistencial disponible, ya que, como hemos comentado,

Tabla 1

Propuesta de indicadores de calidad de un servicio de cardiología/área cardioquirúrgica

oindicadoresFrecuenciaestandar
Indicadores generales de hospitalizacion
 1N. o de ingresos administrativos/n. o de ingresos reales/% de pacientes circulantes (en varias unidades) atrimestral3.500/< 2.500/< 40%
 2Frecuentación (n. o de ingresos/1.000 hab.)Anual≤ 6/1.000
 3Porcentaje de ingresos programadostrimestral> 25%
 4Tiempo medio de espera en urgencias desde que se decide el ingresotrimestral< 4 horas
 5Estancia media en la unidad de hospitalizaciontrimestral< 5 días
 6% de ocupación de hospitalizacióntrimestral<85%
 7Porcentaje de mortalidadsemestral<4%
 8Porcentaje de altas externastrimestral> 90%
 9Porcentaje de reingresos antes de los 8 díasAnual<5%
 10Porcentaje de reingresos antes de los 30 díasAnual<10%
 11Porcentaje de pacientes satisfechos o muy satisfechos en encuestasAnual95%
 12Tasa de reclamaciones (n. o de reclamaciones/n. o de ingresos × 100)Anual<1%
Indicadores de hospitalizacion convencional
 13N. o de ingresos de hospitalización convencionaltrimestral< 2.000
 14Porcentaje de ingresos programadostrimestral25-35%
 15Porcentaje de traslados desde otras áreas de hospitalizacióntrimestral<40%
 dieciséisEstancia media en la unidad de hospitalización convencional (ingresados ​​desde urgencias)trimestral< 8 dias
 17Porcentaje de ocupación en hospitalización convencionaltrimestral<85%
 18Porcentaje de altas externas de hospitalización convencional (no programados)trimestral> 80%
 19Porcentaje de mortalidad en hospitalización convencionaltrimestral<2%
 20Porcentaje de complicaciones médicas en hospitalización convencionalTrimestral< 15%
 21N.o de reingresos de hospitalización convencional antes de los 8 díasAnual< 5%
 22N.o de caídas/1.000 ingresos en hospitalización convencionalTrimestral< 1%
Indicadores de la unidad de críticos cardiológicos
 23N.o de ingresos en la unidad coronariaTrimestral< 1.000
 24Porcentaje de traslados desde otras áreas de hospitalizaciónTrimestral< 30%
 25Porcentaje de ocupaciónTrimestral< 90%
 26Estancia mediaTrimestral< 3
 27Neumonía asociada a VMCAnual18/1.000 días de VMC
 28Porcentaje de altas externas (vivos)Trimestral< 10%
 29Porcentaje de mortalidadTrimestral< 5%
 30Porcentaje de mortalidad por IAM con elevación del ST en la unidad de críticos cardiológicosAnual< 5%
 31Porcentaje de mortalidad del shock cardiogénicoAnual< 30%
Indicadores de cuidados intermedios
 32N.o de ingresos en cuidados intermediosTrimestral> 500
 33Porcentaje de traslados a cuidados intermedios desde otras áreas de hospitalizaciónTrimestral > 60%
 34Porcentaje de ocupaciónTrimestral< 90%
 35Estancia mediaTrimestral< 5 días
 36Porcentaje de mortalidadTrimestral< 3%
Indicadores de la unidad de dolor torácico
 37Tiempo puerta-ECG en pacientes con dolor torácico < 10 minAnual > 90%
 38Reingresos a las 72 h del alta de la unidad de dolor torácicoAnual< 1%
Indicadores de atención ambulatoria
 39Frecuentación de consulta externa: n.o de primeras consultas presencialesAnual > 15/1.000 hab./año (7.000/año)
 40Relación sucesivas/primeras (excluidos dispositivos, congénitas, valvulares)Anual< 1,5
 41N.o de e-consultas (consultas no presenciales a través de historia clínica electrónica única)Anual > 5.000
 42Porcentaje de e-consultas que son altaAnual > 20%
 43Espera media de e-consultaAnual< 4 días
 44Espera media a consulta de primera vez (consultas de acto único)Anual< 15 días
 45Espera media en consultas de primera vez de insuficiencia cardiacaAnual30 días
 46Espera media de primera vez consulta de dispositivosAnual< 30 días
 47Espera media de primera vez en consulta de valvularesAnual< 60 días
 48Espera media de primera vez en consulta de cardiopatías congénitas y familiaresAnual< 60 días
 49Espera media en consulta de primera vez de cardio-oncologíaAnual< 15 días
 50Porcentaje de altas externas tras la primera consulta (alta resolución)Anual > 70%
 51Porcentaje de altas en consultas de revisión de consulta general (excluidas congénitas, dispositivos, valvulares)Anual > 15%
 52Demora en tiempos de atención (hora de cita-hora de resolución)Anual< 120 min
Indicadores del proceso cardioquirúrgico
 53N.o de cirugías cardiacas mayores/añoAnual > 450
 54Porcentaje de mortalidad a los 30 días en cirugía cardiaca mayorAnual< 5%
 55Porcentaje de mortalidad de la cirugía de bypass solaAnual< 3%
 56Porcentaje de mortalidad de cirugía de válvula aórtica (excluida la endocarditis)Anual< 5%
 57Porcentaje de mortalidad en valvulopatía mitral sola (excluida la endocarditis)Anual< 10%
 58Porcentaje de operados más de 60 días después de haber aceptado la cirugía (causas no médicas)Anual0%
Indicadores de síndrome coronario agudo
 59Porcentaje de mortalidad hospitalaria de pacientes con síndrome coronario agudo con elevación del STAnual< 5%
 60Porcentaje de mortalidad hospitalaria por síndrome coronario agudo sin elevación del STAnual< 2%
 61Porcentaje de mortalidad a 30 días de pacientes con síndrome coronario agudo con elevación del STAnual< 6%
 62Porcentaje de mortalidad hospitalaria por infarto de miocardioAnual< 3%
 63Porcentaje de reperfusión de infarto de miocardio con elevación del STAnual > 80%
 64Porcentaje de angioplastia primaria en los primeros 60 min de llegada al hospitalAnual > 70%
 65Porcentaje de reingreso a los 30 días tras el alta por infarto agudo de miocardioAnual< 5%
 66Porcentaje de trombosis aguda en el stent tras angioplastia primariaAnual< 3%
 67Estancia media de pacientes con IAM con elevación del STAnual< 6 días
 68Estancia media de pacientes con IAM sin elevación del STAnual< 6 días
 69Estancia media de pacientes con IAMAnual< 6 días
Indicadores del proceso de insuficiencia cardiaca
 70Porcentaje de mortalidad hospitalaria de ingreso por insuficiencia cardiacaAnual< 8%
 71Porcentaje de reingreso antes de 30 días tras el alta por insuficiencia cardiacaAnual< 10%
 72Estancia media de pacientes con insuficiencia cardiacaAnual< 8 días
 73Porcentaje de ocupación de camas de la unidad de ICAnual< 85%
 74N.o de pacientes dados de alta externa desde la unidad de IC con primer diagnóstico diferente de ICbAnual< 30
 75N.o de pacientes con alta externa no de la unidad de IC con primer diagnóstico de ICbAnual< 50
 76Porcentaje de altas externas de pacientes con diagnóstico de IC desde la unidad de ICbAnual > 85%
Indicadores del proceso de fibrilación auricular
 77Porcentaje de cardioversiones eléctricas realizadas antes de los 45 días desde su inclusión en lista de esperaAnual100%
 78Porcentaje de procedimientos de ablación de venas pulmonaresAnual> 100%
 79Porcentaje de complicaciones mayores en ablación de FAAnual< 3%
Indicadores del proceso de estenosis aórtica
 80Porcentaje de pacientes operados más de 30 días después de haber aceptado la cirugíaAnual0%
 81Porcentaje de pacientes intervenidos más de 30 días después de haber aceptado el TAVIAnual0%
Indicadores del proceso de endocarditis infecciosa
 82Porcentaje de mortalidad hospitalaria por endocarditis infecciosaAnual< 25%
 83Porcentaje de mortalidad quirúrgica de pacientes ingresados por endocarditis infecciosaAnual< 25%
 84Incidencia de endocarditis infecciosaAnual< 10/100.000
 85Tratamiento quirúrgico de la endocarditis infecciosaAnual > 40%
 86Incidencia de endocarditis relacionada con la asistencia sanitariaAnual< 5/100.000
Indicadores del proceso de parada cardiaca
 87Supervivencia tras parada cardiaca recuperada extramurosAnual > 50%
 88Supervivencia tras parada cardiaca recuperada intramurosAnual > 70%
 89Porcentaje de pacientes con hipotermia terapéutica en la parada cardiaca (con indicación para ella)Anual > 90%
Indicadores de la unidad de imagen
 90Frecuentación (n.o de ecocardiogramas reglados/1.000 hab.)Anual< 20 (< 9.000)
 91N.o de ecocardiogramas por ecocardiógrafo/añoAnual > 1.900
 92N.o de ecocardiogramas de estrésAnual > 400
 93N.o de ecografías transesofágicasAnual > 800
 94Demora media de las ecografías transtorácicas regladas para el paciente hospitalizado en unidades de cardiologíaAnual< 1,5 días
 95Demora media de las ecografías transtorácicas regladas para el paciente ambulatorioAnual< 15 días
 96Cardiorresonancias/añoAnual > 650
 97TC cardiacas/añoAnual > 600
Indicadores de la unidad de hemodinámica
 98Porcentaje de mortalidad de la angioplastia primaria (sin shock ni parada cardiorrespiratoria, < 90 años)Anual< 5%
 99Porcentaje de mortalidad de la angioplastia programadaAnual< 1%
 100Porcentaje de mortalidad en TAVIAnual< 5%
 101Porcentaje de complicaciones vasculares mayores en TAVIAnual< 10%
 102Porcentaje de conversión de TAVI a cirugía cardiacaAnual< 1%
 103Espera para cateterismo de los pacientes ambulatoriosAnual< 30 días
 104N.o de angioplastias ambulatoriasAnual > 100
Indicadores de la unidad de electrofisiología
 105Tasa de complicaciones mayores en procedimientos complejosAnual< 5%
 106Porcentaje de mortalidad en implante de DAI, MCP y resincronizadorAnual< 1%
 107N.o de pacientes con necesidad de MCP urgentes con demora > 24 hAnual< 1%
 108N.o de pacientes con necesidad de MCP, DAI o resincronizador programados con demora > 30 díasAnual0%
 109N.o de procedimientos ambulatorios (excepto recambios de MCP y cardioversiones)Anual > 200
Indicadores de rehabilitación cardiaca
 110N.o de días entre el alta por síndrome coronario agudo y primera visita con ergometríaAnual< 30 días
 111Porcentaje de pacientes con IAM dirigidos a un programa de rehabilitación cardíacaAnual > 90%

DAI: desfibrilador automático implantable; IAM: infarto agudo de miocardio; IC: insuficiencia cardiaca; FA: fibrilación auricular; MCP: marcapasos; TAVI: implante percutáneo de válvula aórtica; TC: tomografía computarizada; VMC: ventilación mecánica controlada.

a El porcentaje de circulantes se refiere a los pacientes que ingresan en más de una unidad del servicio en la misma hospitalización. b Estos 3 indicadores, en este caso, pretenden identificar el nivel de ocupación de las camas destinadas al tratamiento de la insuficiencia cardíaca por otros síndromes cardiovasculares diferentes.

Con la premisa de que lo que no se mide no existe, estamos convencidos de que propuestas de estas características, además de ayudarnos a conocer la calidad y la eficiencia de nuestra actividad asistencial, permitir identificar oportunidades de mejora en los programas de gestión asistencial y objetivos concretos de calidad asistencial para los pacientes del área cardiovascular. 

La comparación de nuestros resultados con los de centros de referencia en el área es otra de las posibilidades que tan solo puede llevarse a cabo midiendo nuestra actividad, lo que debería inscribirse en el «círculo virtuoso» formado por medición, comparación con una norma de excelencia , auditoría interna y externa de los resultados e identificación de oportunidades de mejora.

Como ya se ha mencionado, pensamos que en la situación de pandemia de la COVID-19, que ha alterado la sensibilidad en muchos centros la asistencia a pacientes con diversas afecciones, entre ellas las enfermedades cardiovasculares, son más necesarios que nunca programas de gestión que permitan ir recuperando la actividad asistencial tanto aguda como programada. La situación actual representa una oportunidad para reflexionar sobre los cambios que necesita cada área e implantar sistemas que nos permiten conocer la eficiencia y la calidad de nuestras prestaciones sanitarias

Insights claves en el liderazgo en los hospitales

Las personas tienden a buscar orientación y apoyo en los líderes, especialmente en una crisis, como la pandemia de COVID-19 en curso. Una situación de crisis se identifica como un contexto en el que «las condiciones de incertidumbre, ambigüedad y presión de tiempo se agravan». 1 Estas situaciones fomentan sentimientos de estrés e incertidumbre que los líderes pueden ayudar a sanar2 si siguen algunas pautas generales de la ciencia del liderazgo. Incluso en tiempos sin crisis, los líderes son poderosos modelos a seguir. Intencionalmente o no, los líderes envían señales a los seguidores señalando qué suposiciones hacer, cómo reaccionar y cómo dar sentido a los eventos y qué sucederá. 3 4 La investigación sugiere que los líderes deben comportarse de manera que aborden tanto las necesidades de la situación como las necesidades de sus seguidores. 5

Dada la situación actual de pandemia y su impacto en la atención médica y los trabajadores de la salud, existe una clara necesidad de comprender los comportamientos de liderazgo que pueden ayudar a los equipos de atención médica a seguir siendo efectivos. Nuestras recomendaciones se aplican a los líderes de equipos médicos interpretados en sentido amplio. Pueden aplicarse a líderes clínicos, líderes administrativos de hospitales y cualquier líder de equipo en un contexto médico, ya que se centran en habilidades interpersonales relacionadas con la formación de equipos y el apoyo a los miembros del equipo, en lugar de una habilidad técnica específica. Nos basamos en la investigación sobre la resiliencia en el lugar de trabajo, así como en la literatura de liderazgo, a saber, liderazgo de equipos, liderazgo transformacional, liderazgo compartido y liderazgo de crisis, para proporcionar seis ideas clave junto con evidencia y orientación práctica para que los líderes de atención médica ayuden a sus equipos en medio de una crisis. Recomendamos que los líderes adopten estos comportamientos en condiciones de intensa dificultad, incertidumbre, así como peligro físico y psicológico. Este documento resume las siguientes ideas basadas en la evidencia basadas en su importancia y prevalencia en la literatura de liderazgo de crisis: (1) permanecer optimista al comunicar una visión, (2) adaptarse a la situación cambiante difiriendo la experiencia de los miembros del equipo, (3) apoyar la resiliencia organizacional proporcionando recursos relacionales, (4) estar presente para señalar el compromiso, (5) ser empático para ayudar a prevenir el agotamiento y (6) ser transparente para seguir siendo confiable. A continuación, elaboramos cada idea clave.

Insight 1: Manténgase optimista al comunicar una visión

Al abordar una crisis, es necesario ser optimista (es decir, esperanzado y confiado) y abierto a la incertidumbre. Los líderes pueden demostrar optimismo manteniendo un efecto positivo durante la crisis. Hacerlo puede ayudar a comunicar a los seguidores una visión alcanzable del futuro. 6 La mayoría de las personas tienden a ver las crisis como amenazas (para uno mismo, la familia, el bienestar), pero debido a que las crisis alteran e interrumpen drásticamente las rutinas de comportamiento, también pueden presentar oportunidades para hacer cambios adaptativos. 7 Estos cambios positivos pueden no ocurrir en medio de la crisis, pero podrían ocurrir en la fase de recuperación. 8 Al comienzo de una crisis, el equipo puede sentir un aumento del estrés y el miedo, pero eso se puede superar cuando un líder expresa la confianza de que tiene los recursos psicológicos para hacer frente a la incertidumbre de la situación. Por lo tanto, los líderes deben tratar de tener una perspectiva optimista de la situación. Mantener este afecto positivo en medio de la adversidad no significa necesariamente exhortar a la alegría o la emoción en los empleados. 9 Más bien, implica comunicar con confianza una visión que ayudará al equipo a superar la situación actual. 10 Esta actitud también puede alentar a los seguidores a aceptar la situación como un desafío y una oportunidad de crecimiento. Con respecto a la pandemia de COVID-19, el 47% del personal de un programa de salud maternoinfantil mencionó que mantener la confianza y el optimismo fue un facilitador importante para adaptarse a la situación y hacer frente bien. 11

La literatura de liderazgo transformacional sugiere que en situaciones de crisis, los líderes deben servir como modelos a seguir inspirando a otros a través de la estimulación intelectual y proporcionando consideración individualizada a los seguidores. 12 Es responsabilidad de un líder permanecer optimista y ayudar a comunicar una visión para que sus seguidores la persigan. En ocho entrevistas con enfermeras líderes que fueron seleccionadas como líderes transformacionales, estas líderes señalaron que reconocen que «el progreso no puede continuar sin lucha» y que «enfrentan el cambio con una visión clara». 7 Un líder que presenta con optimismo una visión para la organización en medio de una crisis puede convencer a los seguidores de que su liderazgo los está ayudando a adaptarse con éxito al desafío actual. Por el contrario, la falta de tales comportamientos puede indicar indecisión y exacerbar la ansiedad de los seguidores. 13 Se ha demostrado que estos comportamientos de liderazgo influyen positivamente en la confianza, el compromiso y el rendimiento de los seguidores. 14 Inspirar y motivar a los seguidores a través del optimismo es esencial para superar con éxito una crisis. 4 15

Insight 2: Adáptese a la situación cambiante remitiéndose a la experiencia de los miembros del equipo

Encontramos que es importante que un líder se adapte rápidamente a una situación que está alterando la rutina regular. Un líder puede hacer esto dando un paso atrás y pidiendo a los otros miembros del equipo su opinión sobre cómo abordar la situación en función de su experiencia. La familiaridad de los miembros del equipo con las funciones cotidianas debería darles una comprensión relativamente precisa de lo que funciona y lo que no frente a la crisis. Aconsejamos a los líderes que reconozcan quiénes son los expertos en cada área y practiquen el liderazgo compartido al diferir a la experiencia en lugar de la clasificación. 16 En tiempos de alto estrés y condiciones que cambian rápidamente, los líderes pueden ayudar al equipo a adaptarse escuchando y prestando atención a las necesidades de los miembros del equipo y promoviendo a personas que puedan manejar responsabilidades adicionales. 2 En un estudio de grupo focal con líderes médicos en siete hospitales, un líder médico señaló que permitir que su equipo de personas elaborara estrategias independientes dentro de su especialidad ayudó a abordar los desafíos en el funcionamiento organizacional. 7 Por lo tanto, no es necesario atenerse por completo al plan inicial. En cambio, un líder puede ser flexible con los roles del equipo, la cadena de mando y el personal involucrado, para superar desafíos inesperados y desconocidos.

Insight 3: Apoyar la resiliencia organizacional proporcionando recursos relacionales

Se ha planteado la hipótesis de que el liderazgo activa la resiliencia organizacional en tiempos de crisis a través del suministro rápido de recursos relacionales. 17 La resiliencia organizacional se exhibe cuando una organización aprende y crece al experimentar adversidades. 18 Para apoyar un clima de resiliencia, los líderes responden a las amenazas y también se aseguran de que sus seguidores reciban los recursos que necesitan para mejorar su resiliencia.

Un estudio de caso sobre la crisis del síndrome respiratorio agudo severo (SARS) en Singapur encontró que los líderes de los hospitales tuvieron éxito en la construcción de un entorno que apoyaba la resiliencia organizacional al (a) actuar rápidamente sobre los primeros signos de crisis con nuevos protocolos que respondían a los desafíos actuales, como se menciona en Insight 2, y (b) ofrecer recursos que satisficieran las necesidades de los empleados de primera línea. 17 En concreto, los dirigentes reconocieron el comienzo de una crisis sanitaria y movilizaron rápidamente un grupo de trabajo que adaptó las políticas clínicas «sobre la marcha» (porque no había precedentes). Esta acción creó efectivamente una nueva red relacional de líderes que sirvió como mecanismo para distribuir información de creación de sentido en toda la organización. Los líderes utilizaron estas nuevas redes para fortalecer el afecto positivo en los trabajadores de primera línea al comunicar los esfuerzos para satisfacer sus necesidades emocionales y físicas durante la crisis. Cuando los líderes responden a la crisis cultivando relaciones sociales, facilitan el acceso a recursos emocionales, cognitivos y físicos que ayudan a recuperarse de la adversidad, apoyando eficazmente la resiliencia organizacional. 17 Cuando los líderes demuestran una capacidad de respuesta efectiva durante las crisis, les da a los seguidores algo con lo que contar y el apoyo necesario para superar la adversidad. 19 En otras palabras, ayuda a construir resiliencia organizacional al proporcionar a los empleados los recursos relacionales que necesitan para ser más resilientes.

Insight 4: Estar presente para señalar el compromiso

Una estrategia directa y simple, pero efectiva, para manejar una situación de crisis es que el líder esté presente; Si el líder no puede estar físicamente presente, al menos debe ser accesible para el equipo por teléfono u otros canales de comunicación en tiempo real. En situaciones de crisis, es común que los sistemas de comunicación se vuelvan complicados y difíciles de manejar. En el caso de desastres naturales o crisis provocadas por el hombre, a menudo hay personal nuevo, como voluntarios, que pueden no estar familiarizados con la mejor manera de colaborar con otros miembros del equipo. 20 Incluso podría haber una falta de comunicación necesaria debido a una interrupción en las líneas telefónicas o una inundación de llamadas telefónicas, como fue el caso de los médicos que abordaron los atentados del maratón de Boston. 21 Para aliviar este desafío, junto con muchos otros, sugerimos que el líder esté presente y accesible a su equipo para manejar las inquietudes que surjan. Los líderes no necesitan tener todas las respuestas, pero recomendamos que modelen formas abiertas de comunicación para obtener información de fuentes relevantes. 22 La investigación sobre equipos interdisciplinarios de acción quirúrgica, en los que los miembros tienen que coordinarse en situaciones inciertas y aceleradas, ha demostrado que los líderes más efectivos modelan normas de comunicación abiertas para ayudar a los equipos a aprender en el momento. 23

La presencia de un líder es importante simbólicamente porque da forma a las respuestas de los seguidores a la crisis. 24 Piense en este acto como «estar en las trincheras» con el equipo, que demostró ser un enfoque efectivo para que las enfermeras líderes faciliten la participación de las enfermeras y disminuyan la angustia durante la pandemia de COVID-19. 2 25 Históricamente, la presencia física de un líder durante una crisis proyecta solidaridad moral, compromiso y preocupación, mientras que su ausencia podría indicar que no están dispuestos a hacer lo que esperan que hagan sus seguidores.24 En la primera semana de la pandemia de COVID-19, 69 profesionales de la salud (es decir, médicos, enfermeras, clínicos de práctica avanzada, residentes y becarios) fueron entrevistados sobre las expectativas que tenían para sus líderes. 26 Estos profesionales de la salud expresaron que lo que más deseaban era un liderazgo visible. Por ejemplo, pidieron a sus líderes que visitaran las unidades hospitalarias regularmente para asegurarse de que se satisfacían las necesidades de la organización, sus empleados y sus pacientes. En resumen, el líder debe aspirar a estar presente y disponible tanto como sea posible durante una crisis.

Insight 5: Sea empático para ayudar a prevenir el agotamiento

Los líderes deben mostrar empatía de manera efectiva y establecer relaciones positivas entre el líder y los miembros para ayudar a prevenir el agotamiento (es decir, un estado de agotamiento emocional y cinismo,27 que es un subproducto común del estrés crónico). 28 El agotamiento es especialmente probable durante una crisis debido a la alta carga de trabajo, los patrones de trabajo desconocidos y la incertidumbre general. 29 30 En una encuesta de 284 enfermeras del departamento de emergencias, se encontró que los niveles más bajos de apoyo del gerente se asociaron con niveles más altos de agotamiento de las enfermeras. 31

Para ayudar a prevenir el agotamiento, un líder debe ejercer empatía. Una forma sencilla de hacerlo es consultar con las personas regularmente y reconocer cuándo alguien necesita descanso y tiempo para reagruparse. En lugar de esperar que cada individuo se adapte sin problemas, los líderes deben monitorear la situación para ver quién puede proporcionar con éxito un comportamiento de respaldo (es decir, el acto de ayudar a otros compañeros de equipo) y quién necesita ayuda. 20 Es imperativo reconocer cuándo los seguidores necesitan desconectarse por un tiempo para mantenerse saludables, tanto mental como físicamente. Aunque es más difícil para un líder tomarse mucho tiempo durante una crisis, también debe tratar de tomarse un tiempo libre para recuperarse de las demandas de la crisis. 5 Las personas bien descansadas pueden estar mejor equipadas para proporcionar la atención adecuada necesaria, lo cual es especialmente importante cuando la vida de un paciente está en juego.

Insight 6: Sea transparente para seguir siendo confiable

Aunque Insight 1 sugiere que los líderes deben permanecer lo más optimistas posible, también deben ser muy conscientes de las realidades a las que se enfrenta la organización. En lugar de exudar una positividad ciega, recomendamos que los líderes sean transparentes sobre la situación actual para seguir siendo creíbles y confiables practicando una comunicación honesta. Un experimento de campo encontró que ser positivo y transparente sobre los problemas organizacionales produce altas calificaciones de confianza y efectividad del líder. 6 La mejor manera de transmitir transparencia y satisfacer las necesidades de los empleados puede ser a través de la comunicación continua de los líderes de la organización. 32 La comunicación transparente permite a un líder demostrar integridad conductual, lo que a su vez puede proporcionar claridad a su equipo y mitigar los riesgos relacionados con la crisis, como se encontró en un estudio de profesionales de la salud mental de la comunidad que desarrollaron un protocolo de comunicación que aborda la pandemia de COVID-19. 33 Esto podría significar compartir los mismos mensajes a través de varias jerarquías, en lugar de compartir información con algunos miembros del personal y omitirla de otros. Recomendamos que la organización y sus líderes se esfuercen por ser lo más transparentes posible comunicándose honestamente, aumentando la probabilidad de que los empleados confíen en los mensajes que reciben de sus líderes. 6

Conclusión

Aunque, en tiempos de crisis, las condiciones son inciertas y cambian constantemente, existen comportamientos de liderazgo basados en la evidencia que son consistentemente útiles. Este documento describió seis ideas clave de la investigación sobre el liderazgo en crisis para proporcionar orientación a los líderes de atención médica. Una recomendación general es que los líderes permanezcan conscientes y empáticos sobre el estado de su fuerza laboral para que puedan emplear una combinación de estos comportamientos para tener un mayor impacto. Por ejemplo, estar constantemente presente puede revelar cuándo los empleados necesitan apoyo y permitir que los líderes respondan a sus necesidades, así como ser comprensivos y empáticos con sus situaciones. Mantenerse conectado con sus asociados en todo momento también les permitirá adaptarse rápidamente cuando cambien las demandas. Como hemos señalado, los líderes tienen múltiples responsabilidades, especialmente en una crisis crónica, como la pandemia de COVID-19. Puede ser difícil equilibrar todas las responsabilidades de liderazgo; Sin embargo, argumentamos que tener en cuenta estas ideas puede ayudar a los líderes a navegar a través de las crisis de manera más constructiva y efectiva, lo que podría aliviar la carga sobre ellos y sus seguidores.

Liderazgo profesional entre pares para rediseñar el trabajo de los médicos

Jaana Woiceshyn

Comprender el liderazgo de los médicos es fundamental durante las pandemias y otras crisis de salud cuando los líderes organizacionales formales pueden ser incapaces de responder rápidamente. Este estudio examinó cómo los líderes médicos lograron diseñar rápidamente un nuevo modelo para el trabajo de los médicos de cuidados agudos, adoptado en cuatro grandes hospitales en una autoridad de salud pública en Canadá durante la pandemia de COVID-19.

Planificación temprana: comprometerse con la acción

La planificación temprana comenzó cuando dos del grupo central se ofrecieron como voluntarios para ayudar con la respuesta a la pandemia a sus jefes de división (Medicina Interna General (GIM) y Medicina Pulmonar), y los otros dos discutieron la necesidad de actuar: «debemos hacer algo»; «Tengo la responsabilidad de ayudar». Las relaciones pasadas entre el grupo central fueron fundamentales para su participación. Tenían experiencia complementaria y eran colegas cercanos. El grupo central describió cómo se «indujeron mutuamente» mutuamente a involucrarse en la planificación de la pandemia, aprovechando sus áreas de especialización, amistad preexistente y percepción compartida de la crisis potencial.

Esencialmente llamé a mis amigos en una crisis. [Co-líder-2]

Intervinimos porque sentimos que había una necesidad desesperada. … Sentimos que no había un plan, y en nuestro sitio no teníamos ningún plan. [Co-plomo-1]

Básicamente, en ese momento acordamos que teníamos que comprometernos realmente, al menos a nivel de sitio, para comenzar a armar un plan que creyéramos apropiado. [Co-líder-3]

Todos nos conocemos. … Todos llegamos a ese liderazgo con experiencias y conocimientos ligeramente diferentes. [Co-plomo-4]

El grupo central hizo tiempo para desarrollar el nuevo modelo intercambiando otras responsabilidades (tiempo clínico, investigación, familias, propio bienestar), «triplicando sus obligaciones». Reconociendo la urgencia, entraron en «modo de crisis» y trabajaron rápida y eficientemente durante largas horas. El grupo central decidió ser colíderes (para la redundancia, para abordar la enfermedad, los requisitos de aislamiento o las demandas de servicios clínicos de guardia, entre ellos), pero nombró a un líder titular para la representación externa, anticipando la necesidad de una rápida toma de decisiones a veces.

Ese tipo de se convirtió en … una relación co-líder, y luego … Fue restaurado de nuevo a una especie de relación de plomo … para asegurarse de que había una cadena de mando que estaba clara. [Co-líder-3]

Pero la estructura de co-liderazgo fue igualmente efectiva y ágil. [Co-líder-2]

Planificación temprana: formación y organización

Antes de organizarse formalmente, tres del eventual grupo central invitaron a todos sus colegas de la división GIM a un «sprint» de fin de semana para redactar un plan de respuesta de la fuerza laboral médica pandémica. Esta invitación tenía como objetivo aumentar el tamaño del grupo de planificación e introducir la diversidad de pensamiento. Aproximadamente un tercio de la división (aquellos que estaban disponibles) se unieron a este fin de semana de trabajo de alta intensidad, y muchas personas más tarde asumieron la responsabilidad continua de los aspectos del modelo de trabajo médico emergente, formando efectivamente el grupo extendido.

Reunimos como 30 o 35 internistas durante el fin de semana, trabajamos … 48-72 horas seguidas, y acabamos de armar un plan relativamente completo. [Co-líder-2]

Simplemente lo aplastamos hasta que tuvimos un plan. Y establecí líneas de tiempo ridículas como… Estamos pasando a la implementación en cinco días. [Co-plomo-1]

Estábamos tratando de construir redundancia. Y con esa redundancia, construida en la diversidad de pensamiento, así como en la diversidad demográfica diferente para traer lo mejor de todo lo que todos en el departamento tenían para ofrecer mientras ejecutaban el trabajo. [Co-plomo-1]

El grupo central presentó el borrador del plan y recibió críticas de líderes formales dentro del DOM y la PHA después de ese fin de semana. Luego se le pidió que dirigiera la planificación pandémica para el trabajo médico, primero para la división GIM, luego para todo el DOM y la Zona de Calgary.

Desarrollo de procesos de apoyo

Durante la fase inicial, el grupo ampliado (con capacitación en salud pública y epidemiología) revisó la evidencia emergente sobre la pandemia, para desarrollar sus propios modelos estadísticos de propagación de COVID-19 y proyectar ingresos hospitalarios y muertes, ya que no se disponía de modelos específicos de zona. También prestaron atención a la literatura científica emergente, los informes de colegas internacionales y los medios de comunicación tradicionales y los informes de las redes sociales.

En la fase de preparación para la operación, el grupo central organizó más sesiones de «sprint» para revisar y ajustar el modelo de trabajo médico emergente. El grupo central solicitó apoyo administrativo y el DOM les proporcionó un gerente de proyecto (PM) experimentado, validando los esfuerzos del grupo. El PM se hizo cargo de las herramientas del proyecto existentes y del sistema de archivos.

[MEOC project manager and another administrator] were able to help us document this, keep us on track with our project management tools and things like that, so that we were not letting things fall through the cracks … if issues came up, we had a way to document them, map the process, all that sort of stuff. [Co-lead-4]

In this middle phase, the exended group collected experiential data from colleagues working in COVID-19 wards. They used this real-time data to inform the emerging model and developed tools to ensure that frontline physicians’ experiences would continue to shape the model. For example, using virtual digital tools, the extended group developed an issue-tracking tool that frontline physicians used to record problems, concerns and how these were resolved.

Feedback forms were being submitted from basically every doc that rotated through COVID-19 wards, around things that were working, things that weren’t working. Those were getting processed through a thematic analysis, and then, oftentimes logged into an issue tracker. Those issues got assigned, we actually made progress against (issues) that were raised. [Co-lead-3]

Designing functions and structure

Al principio, durante el primer fin de semana ‘sprint’, el grupo extendido identificó las funciones necesarias, o ‘pilares’, del nuevo modelo de trabajo médico (aprovechando los sistemas y estructuras existentes cuando sea posible): (1) personal médico, (2) relaciones interdepartamentales, (3) informática y análisis, (4) capacitación y educación médica, (5) orientación de práctica clínica, (6) comunicaciones y (7) seguridad y bienestar del médico (cf. 14). A medida que se identificaron preocupaciones en la fase de preparación para las operaciones, se ajustó el alcance de cada pilar para abordar las preocupaciones de manera adecuada.

Personal… era el núcleo de todo el [modelo] … Para mí fue como el personal y luego siete satélites que necesitas, para poder soportarlo. Porque el objetivo era un modelo de personal médico que pudiera escalar. [Co-líder-2]

Así que no es que las estructuras no estuvieran allí, pero necesitábamos construirlas porque lo que le pedíamos a la gente iba más allá de lo que normalmente sucedería. [Co-plomo-4]

La estructura de mando [de la autoridad sanitaria] funciona en díadas… Conduce médicos y … Líderes operativos … [estos últimos] toman muchas de las decisiones. Pero los clínicos, el líder médico establece parámetros clínicos. Y así tratamos de seguir esa estructura a medida que avanzábamos. [Co-líder-2]

Durante esta fase intermedia, el grupo extendido también probó una «estructura de pod» de especialización cruzada para el manejo de pacientes con COVID-19, en la que los médicos con experiencia en el manejo de pacientes gravemente enfermos (en GIM, Medicina Pulmonar y Nefrología) fueron emparejados con otros médicos en diferentes especialidades médicas.

Se nos ocurrió esta estructura de cápsula que nos permitió emparejar una … Médico experimentado en cuidados agudos con otros médicos que tienen muchas habilidades pero que pueden no tener experiencia en esta área en particular. [Co-plomo-4]

En última instancia, el nuevo modelo para el trabajo de los médicos se basó en los aportes de los participantes (por ejemplo, durante los sprints y las actividades de planificación), la evidencia en tiempo real de lo que había funcionado en las salas COVID-19 y otros departamentos dentro de la Zona y por una comprensión de cómo los sistemas y la estructura existentes podrían permitir la operacionalización del nuevo modelo. Además de comunicarse a través de la herramienta de seguimiento de problemas, reuniones y redes informales, el grupo ampliado utilizó correos electrónicos, un sitio web especialmente diseñado y seminarios web para compartir información (y recibir comentarios) sobre el modelo de trabajo emergente.

A medida que la tasa de nuevas infecciones por COVID-19 disminuyó en la primavera de 2020, disminuyó la necesidad de implementar y escalar el nuevo modelo de trabajo médico. Para garantizar que el nuevo modelo no se perdiera a medida que la PHA y el DOM volvían a las operaciones habituales, el grupo central preparó un plan de transición para integrar el modelo en la estructura regular del DOM. Además, durante esta fase de transición, los colíderes de MEOC fueron nombrados asesores para la respuesta a la pandemia de COVID-19 de DOM.

Hacia el final, nos dimos cuenta de que [el modelo] necesitaba ir a la estructura del Departamento de Medicina que existía dentro del mundo de las operaciones clínicas. [Co-plomo-4]

Hicimos la transición … ambos con documentación de apoyo y luego ambos con el consenso de todos nuestros líderes. [Co-líder-2]

Confiar en y construir relaciones

En todas las fases del desarrollo del modelo, el grupo ampliado aprovechó y fortaleció las relaciones existentes y construyó otras nuevas para iniciar, diseñar, refinar y hacer la transición del nuevo modelo. Actuaron para unificar a los participantes con un objetivo común: proporcionar atención clínica COVID-19 escalable, sostenible y segura.

El grupo central involucró a los jefes de DOM para asistir a las reuniones diarias y consultó a los líderes de zona de la PHA con frecuencia. Algunos miembros del grupo central asistieron al Comité de Operaciones de Emergencia de Zona (ZEOC). El grupo central continuó consultando a expertos y líderes de toda la escuela de medicina y la PHA para obtener información sobre el nuevo modelo.

Sin embargo, cuando se trataba de la planificación y ejecución de todo el sistema, la intermediación de algunas relaciones se volvió más desafiante ya que diferentes departamentos clínicos y hospitales querían comenzar a hacer sus propios planes (para manejar el número de casos no COVID y la atención COVID no aguda) cuando los recuentos de casos de coronavirus se mantuvieron por debajo de las proyecciones. Un modelo de trabajo médico coordinado parecía menos necesario que cuando la amenaza de pandemia era mayor. El grupo central reconoció la necesidad de aumentar las comunicaciones a través de la PHA para construir y permitir relaciones y apoyo para el nuevo modelo.

… asuntos interdepartamentales … [estaba] intermediando todas estas relaciones entre todos los otros departamentos clínicos con los que teníamos que trabajar, lo cual es muy difícil. [Co-líder-2]

Creo que tuvimos éxito con … comunicar una necesidad a muy corto plazo para unirse con un plan unificado. [Co-líder-3]

Si no tiene una estructura de comunicación sólida, y no tiene una fuerte retroalimentación de primera línea, y no se está comunicando con todos en una pandemia … La planificación de su fuerza laboral no significa nada, porque nadie sabe qué demonios está pasando. Y la gente simplemente comenzará a hacer lo suyo. [Co-plomo-1]

Discusión

En tiempos de crisis, a menudo se requieren nuevos modelos de trabajo. Cambiar la organización del trabajo de los profesionales puede ser muy desafiante, y a menudo lo es, en el cuidado de la salud. 17 El primer paso es desarrollar un nuevo modelo. Nuestros hallazgos muestran cómo un nuevo modelo para el trabajo de los médicos se desarrolló e implementó rápidamente en una zona de una gran PHA. Los indicadores de su aceptación por parte de los médicos que trabajaron en esta Zona incluyen el alto número de médicos que se ofrecen como voluntarios para trabajar en unidades COVID-19 y que reciben capacitación en equipos de protección personal, así como la reescalada del modelo para el DOM de octubre de 2020. 14 Este trabajo fue encabezado por líderes médicos y apoyado por líderes organizacionales formales y un PM.14 Descubrimos las muchas acciones de liderazgo tomadas para diseñar el nuevo modelo. Un modelo de proceso de estas acciones es nuestra primera contribución.

Ofrecemos tres contribuciones adicionales al conocimiento sobre el liderazgo necesario para cambiar un modelo de trabajo profesional establecido en un momento de crisis: (1) aprovechar el liderazgo profesional entre pares, (2) diseñar el nuevo modelo de trabajo sobre evidencia existente y emergente y (3) construir y confiar en las relaciones para unificar a los actores.

Aprovechar el liderazgo profesional entre pares

Una contribución central de esta investigación es identificar el potencial de aprovechar el liderazgo profesional entre pares cuando un modelo de trabajo profesional debe cambiar rápidamente. Como han señalado los participantes de nuestro estudio y la literatura sobre profesiones9 12, los médicos valoran la autonomía profesional, prefieren operar por consenso y se resisten a ser dirigidos por profesionales no pares (por ejemplo, gerentes o administradores).

Nuestros hallazgos sugieren que algunos profesionales pares podrían estar bien posicionados para liderar el cambio. Si bien no describimos las características del médico del grupo central debido a los límites de espacio, cada uno había presidido o copresidido grupos de investigación y participado en el inicio o la gestión de clínicas médicas y otras iniciativas clínicas. Además, cada uno había liderado iniciativas que se ganaron el respeto de sus compañeros y líderes formales (muchos de los cuales eran mentores de los colíderes). Estas características son importantes y pueden haber ayudado al grupo central a encabezar la iniciativa de cambio. Especulamos que su experiencia liderando iniciativas clínicas y de investigación había preparado a estos médicos para adoptar una perspectiva general sobre el desempeño del sistema de salud que los llevó a ofrecerse como voluntarios ante sus líderes formales cuando observaron brechas en la planificación de la pandemia. Sus logros anteriores y la calidad de su trabajo los posicionaron como autoridades legítimas para liderar el cambio que afectaría a sus pares.

También sugerimos que la estructura de liderazgo profesional entre pares, una en la que el liderazgo se distribuyó5 entre los grupos centrales y extendidos, permitió identificar y acordar cambios en el modelo de trabajo más rápidamente de lo que habría sucedido a través del consenso o las estructuras o enfoques de liderazgo jerárquico.

Diseñar el nuevo modelo de trabajo utilizando evidencia existente y emergente

Nuestra segunda contribución adicional habla de la importancia de la evidencia y la comunicación en tiempo real para informar nuevos modelos de trabajo profesional que se necesitan para responder a la crisis. A diferencia de la literatura de liderazgo que sugiere que se desarrollan, comunican y luego imponen nuevos modelos,5 nuestros hallazgos muestran claramente cómo el grupo de liderazgo ampliado adquirió y analizó evidencia en tiempo real de la primera línea (de atención COVID-19) y la incorporó rápidamente en el diseño del nuevo modelo de trabajo médico. 14

Sugerimos que los ajustes rápidos del modelo a la evidencia emergente de la primera línea y otras fuentes y la comunicación frecuente de esta evidencia al grupo de pares más grande facilitaron, y aceleraron, la aceptación del nuevo modelo de trabajo. Esta comunicación bidireccional (escuchar la evidencia de la primera línea, incorporarla en el modelo y transmitir los cambios)14 habla de la naturaleza relacional del liderazgo profesional entre pares, que parece esencial, no solo para la aceptación del cambio que promueven los líderes, sino también para que el cambio (el nuevo modelo) sea adecuado para el propósito. 18 19

Nuestros hallazgos sugieren que el empleo de la comunicación bidireccional para incorporar rápidamente la evidencia emergente de primera línea en un nuevo modelo de trabajo permite que el liderazgo profesional entre pares sea potencialmente tan efectivo como el liderazgo de «comando y control» para responder a la crisis. 14 Específicamente, en entornos profesionalizados, este enfoque permite a los líderes profesionales de pares afectar el cambio rápido, incluso sin autoridad formal.

Construir y aprovechar las relaciones para unificar a los actores

Nuestra contribución final destaca la importancia de construir y aprovechar las relaciones informales y de pares existentes en el diseño de un nuevo modelo para el trabajo de los profesionales. La atención a las relaciones entre pares y otras relaciones contrasta con la literatura de liderazgo que se centra en posiciones formales de liderazgo. 5 En esta investigación, la confianza de los líderes profesionales en las relaciones fue crítica.

Nuestros hallazgos muestran cómo el grupo central aprovechó sus relaciones existentes y construyó otras nuevas. Dado que cada miembro del grupo central tenía diferentes áreas de especialización, tenían diversas redes a las que recurrir para obtener asesoramiento (por ejemplo, sobre respuesta a emergencias, liderazgo, análisis de salud, etc.) de expertos y colegas de confianza.

Las acciones que construyeron y aprovecharon las relaciones ayudaron a unificar a los actores que antes no estaban conectados, pero cuyo compromiso y apoyo eran necesarios para la aceptación y el funcionamiento del nuevo modelo. Esto también habla de la importancia de un enfoque relacional del liderazgo en ausencia de autoridad formal para lograr un cambio rápido en el trabajo profesional (de los médicos).

Existen algunas limitaciones en nuestros hallazgos y modelos, ya que surgieron de un solo estudio de caso realizado en un contexto específico: el sistema de salud pública en una provincia canadiense. Esto puede limitar la generalización de los hallazgos. Además, entrevistamos a personas que estaban directamente involucradas en el cambio del modelo de trabajo médico o lo apoyaban y no buscaban explícitamente posibles críticos que podrían haber agregado perspectivas valiosas. Sin embargo, como discutimos anteriormente, la evidencia indirecta sugiere el alto nivel de aceptación del modelo entre los médicos. Finalmente, este estudio se completó antes de que se implementara el modelo: el modelo se implementó durante la segunda ola de la pandemia de COVID-19 en Alberta. 14 Por lo tanto, no comentamos el impacto del modelo en la atención o los resultados del paciente.

Conclusiones

En este estudio, identificamos un modelo para el liderazgo médico profesional entre pares en un momento de crisis. Es probable que estos hallazgos sean relevantes para otros entornos organizacionales: otras fuerzas de trabajo profesionalizadas, participación organizacional múltiple, presiones de tiempo debido a crisis. Creemos que nuestros hallazgos y el modelo podrían ser útiles para los líderes profesionales y organizacionales que desean alentar un rediseño rápido del trabajo de los profesionales en respuesta a las nuevas fases de la pandemia de COVID-19 o a otras crisis.

Alentados por los hallazgos de este estudio, sugerimos que es importante facilitar el liderazgo colaborativo e impulsado por pares cuando existe el deseo y la necesidad de cambiar las formas existentes de trabajo dentro y entre las especialidades profesionales. La capacitación en este tipo de liderazgo podría incorporarse a la educación médica y apoyarse a través de cambios organizacionales y otros cambios en las políticas. Esperamos que el modelo propuesto aquí pueda servir como base para desarrollar un nuevo modelo de trabajo no clínico que pueda ayudar a los líderes médicos a abordar no solo los cambios rápidos durante las crisis, sino también los problemas perversos más persistentes en la atención médica. 20

Impacto de la telemedicina en la mortalidad, la duración de la estadía y el costo entre los pacientes en unidades de cuidados progresivos: experiencia de un gran sistema de atención médica.

Armaignac DL, Saxena A, Rubens M, Valle CA, Williams LS, Veledar E, Gidel LT. Impact of Telemedicine on Mortality, Length of Stay, : Experience From a Large Healthcare System. Crit Care Med. 2018 May;46(5):728-735. doi: 10.1097/CCM.0000000000002994. PMID: 29384782; PMCID: PMC590825

Resumen

Objetivos:

Determinar si la intervención de Telemedicina puede afectar la mortalidad hospitalaria, la duración de la estancia y los costos directos para los pacientes de la unidad de cuidados progresivos.

Diseño:

Observacional retrospectivo.

Ajuste:

Gran sistema de salud en Florida.

Pacientes:

Pacientes adultos ingresados ​​en la unidad de cuidados progresivos (UCP) como ingreso principal entre diciembre de 2011 y agosto de 2016 ( n = 16 091).

Intervenciones:

Los pacientes de la unidad de cuidados progresivos con intervención de telemedicina (PCU de telemedicina [TPCU]; n = 8091) y sin control de telemedicina (PCU sin telemedicina [NTPCU]; n = 8000) se compararon simultáneamente durante el período de estudio.

Mediciones y Principales Resultados:

El resultado primario fue la unidad de cuidados progresivos y la mortalidad hospitalaria. Los resultados secundarios fueron la duración de la estancia hospitalaria, la duración de la estancia en la unidad de cuidados progresivos y los costes directos medios. La edad media de los pacientes con NTPCU y TPCU fue de 63,4 años (IC 95 %, 62,9–63,8 años) y 71,1 años (IC 95 %, 70,7–71,4 años), respectivamente. Las puntuaciones de gravedad de la enfermedad del grupo relacionado con el diagnóstico refinado de todos los pacientes ( p < 0,0001) y el riesgo de mortalidad de los pacientes del grupo relacionado con el diagnóstico refinado de todos los pacientes ( p < 0,0001) fueron significativamente más altas entre TPCU versus NTPCU. Después de ajustar por edad, sexo, raza, gravedad de la enfermedad, riesgo de mortalidad, entidad hospitalaria y sistemas de órganos, el beneficio de supervivencia de la TPCU fue del 20 %. La duración media de la estancia en la unidad de cuidados progresivos fue menor entre las UTPC en comparación con las UCNT (2,6 frente a 3,2 días; p< 0,0001). La duración de la estancia hospitalaria en la unidad de cuidados posprogresivos fue mayor para los pacientes de TPCU, en comparación con los de NTPCU (7,3 frente a 6,8 días; p < 0,0001). El costo directo medio general fue mayor para TPCU ($13 180), en comparación con NTPCU ($12 301; p < 0,0001).

Conclusiones:

Aunque hay muchos estudios sobre los efectos de la telemedicina en la UCI, actualmente no hay estudios sobre los efectos de la telemedicina en entornos de unidades de cuidados progresivos. Nuestro estudio mostró que la intervención de TPCU redujo significativamente la mortalidad en la unidad de cuidados progresivos y en el hospital y la duración de la estancia en la unidad de cuidados progresivos a pesar de que los pacientes en TPCU eran mayores y tenían una mayor gravedad de la enfermedad y riesgo de mortalidad. El aumento de la duración de la estancia hospitalaria en la unidad de cuidados posprogresivos y los costes directos medios totales, incluidos los costes de la telemedicina, coincidieron con mejores tasas de supervivencia. La intervención de telemedicina redujo la mortalidad general y la duración de la estancia en las unidades de cuidados progresivos sin incurrir en costos sustanciales.

Palabras clave: costes directos, mortalidad hospitalaria, estancia hospitalaria, unidad de cuidados progresivos, telemedicina

Los pacientes ingresados ​​en hospitales tienen diferente gravedad de la enfermedad y requieren diferentes niveles de atención (1). Una gran proporción de pacientes de bajo riesgo ingresan en las UCI solo con fines de monitoreo, lo que aumenta la carga de pacientes y afecta la funcionalidad de las UCI ( 2 ). Del mismo modo, una proporción importante de pacientes que requieren cuidados más intensivos son tratados en las salas ( 3 , 4 ). Existe una necesidad cada vez mayor de unidades de cuidados intermedios, como las unidades de cuidados progresivos (UCP), debido a las diversas características de la población, el aumento de la proporción de pacientes que envejecen, el aumento del costo de la atención y la escasez de intensivistas ( 5). Las PCU manejan pacientes que necesitan un nivel de atención «intermedio», pacientes que requieren una atención más extensa que en las salas generales, pero menos que en las UCI ( 6 ). Las PCU se crearon para brindar atención rentable y de alto nivel sin afectar negativamente los resultados de los pacientes con enfermedades menos graves que ingresan en las UCI para monitoreo o pacientes más graves que son tratados en las salas ( 2 , 7 ).

Para superar las crecientes demandas de los pacientes y la escasez de intensivistas, la telemedicina, un método relativamente nuevo de prestación de atención, se ha aplicado a la atención crítica ( 8 , 9 ). Aproximadamente, el 11 % de las unidades de cuidados intensivos en los Estados Unidos tienen telemedicina integrada y muchas han informado resultados de salud positivos ( 10). La telemedicina incluye el manejo de pacientes a través de dispositivos de monitoreo controlados por médicos y enfermeras en ubicaciones remotas. La telemedicina ha mejorado los resultados de los pacientes a través de la monitorización avanzada, las prestaciones cognitivas, las funciones de apoyo a las decisiones clínicas, la ejecución de protocolos de cuidados intensivos basados ​​en pruebas y que salvan vidas. En un estudio retrospectivo que buscó el efecto de la telemedicina sobre la mortalidad y la duración de la estadía (LOS) en las UCI de hospitales comunitarios, se observó que la telemedicina redujo significativamente las probabilidades de mortalidad en la UCI (odds ratio, 0,46; IC 95 %, 0,32–0,66) en comparación con las etapas previas a la implementación de la telemedicina ( 11 ). Además, la telemedicina también disminuyó LOS. De manera similar, otro estudio de Lilly et al ( 10) informaron que la tasa de mortalidad hospitalaria disminuyó significativamente del 13,6 % antes de la implementación de la telemedicina al 11,8 % después de la intervención. La mortalidad en la UCI también se redujo significativamente del 10,7 % al 8,6 % después de la implementación. En un artículo de revisión sobre la aceptación de la cobertura de telemedicina entre el personal de la UCI, se observó que la telemedicina en las instalaciones de la UCI (Tele-ICU) fue rápidamente aceptada por el personal de la UCI a pesar de las dificultades iniciales de autonomía, capacitación, escrutinio y mal funcionamiento, principalmente debido a los beneficios percibidos. para pacientes entre el personal de la UCI ( 12 ). La cobertura de telemedicina se asoció con una disminución de la mortalidad en la UCI y la estancia en la UCI, según se informó en un metanálisis ( 13 ). Aunque muchos estudios informan una mejora en la calidad de los pacientes y los resultados gracias a la telemedicina ( 10 ,11 , 13-15 ) , algunos estudios han observado beneficios mixtos e inconsistentes y marcadas variaciones en la aplicación de la telemedicina ( 16-21 ) . La complejidad y la variabilidad en la aplicación de la telemedicina, junto con las diferencias en los diseños de los estudios, crea un desafío para determinar el impacto en la calidad y el retorno de la inversión ( 22 – 25 ).

Aunque estudios previos han informado desafíos, ventajas y desventajas de la implementación de la telemedicina ( 9 , 15 , 22 , 26 – 31 ), no hay estudios que exploren el efecto de estas innovaciones en los resultados de los pacientes en las PCU. El objetivo principal fue examinar los efectos de la telemedicina en PCU (TPCU) sobre la mortalidad hospitalaria, LOS y los costos directos entre los pacientes de PCU utilizando un diseño de estudio observacional retrospectivo en un gran sistema de atención médica. Los resultados de nuestro estudio podrían proporcionar información sobre la asociación entre la telemedicina y los resultados de los pacientes.

MÉTODOS

Diseño del estudio y población

Este estudio fue revisado y aprobado por la junta de revisión institucional. Realizamos un estudio observacional retrospectivo, con datos primarios recopilados de pacientes ingresados ​​en PCU entre diciembre de 2011 y agosto de 2016 en cinco hospitales de la región del sur de Florida. No todas las camas de la UCP estaban equipadas para recibir atención de telemedicina; por lo tanto, los pacientes que no recibieron telemedicina (UCP sin telemedicina [NTPCU]) se convirtieron en controles concurrentes adecuados para aquellos pacientes que recibieron telemedicina (TPCU) en la misma unidad u hospital. Las políticas hospitalarias para los pacientes admitidos o dados de alta en las PCU se basaron en las guías del American College of Critical Care Medicine ( 3). Los criterios de inclusión fueron todos los pacientes adultos admitidos en las UCP como ingreso primario sin un ingreso previo en la UCI. Todos los pacientes requerían un mínimo de 24 horas de estancia en la UCP para ser incluidos. Si el encuentro no alcanzaba estos umbrales, los pacientes eran excluidos. Cuando los pacientes fueron degradados a telemetría o unidad médica/quirúrgica, en consecuencia, fueron dados de alta de TPCU, independientemente de la disponibilidad de camas. Los pacientes también fueron excluidos si faltaba información demográfica ( Fig.​Figura 11).

Figura 1.

Inclusión de pacientes en grupos de unidad de cuidados progresivos (PCU) de telemedicina (TPCU) y PCU sin telemedicina (NTPCU).

Medidas

Las variables demográficas incluyeron edad, género y raza/etnicidad. Las medidas incluyeron diagnóstico de admisión, UCP y LOS hospitalarios, UCP y mortalidad hospitalaria, y el “costo directo total” de la hospitalización. El costo directo total se compone de «directo fijo» y «directo variable». Los costos fijos directos son para operaciones a nivel de unidad, y el costo de la telemedicina se refleja en los costos fijos directos por cama con licencia por estadía del paciente; “variable directa” incluye personal médico variable y costos de utilización de atención al paciente.

Utilizamos la gravedad de la enfermedad del Grupo relacionado con el diagnóstico refinado de todos los pacientes (APR-DRG) y el riesgo de mortalidad (ROM) del APR-DRG para estratificar a los pacientes en función de las puntuaciones de gravedad. Tanto la gravedad de la enfermedad APR-DRG como la ROM APR-DRG se clasificaron en Menor (= 1), Moderada (= 2), Mayor (= 3) y Extrema (= 4) ( 32). La mortalidad hospitalaria se definió como la muerte en el hospital por cualquier causa. La LOS del hospital se calculó como la diferencia entre la fecha y hora de ingreso y la fecha y hora de alta. Los PCU LOS se calcularon desde el momento en que se solicitó el estado de agudeza para cada estadía en la PCU principal hasta que se realizó el cambio de estado. La edad se clasificó en 18 a 40, 41 a 65, 66 a 85 y mayor o igual a 86 años. La raza y el origen étnico se clasificaron en blanco, negro, hispano blanco, hispano negro y otros. Las medidas de resultado fueron la mortalidad (UCP y hospital), LOS (UCP y hospital) y los costes directos totales medios.

Análisis estadístico

Utilizamos la prueba t univariada, bivariada, chi-cuadrado y de muestras independientes para describir las características demográficas, la gravedad de la enfermedad APR-DRG y el ROM APR-DRG. Las estadísticas bivariadas también se calcularon para LOS y la mortalidad hospitalaria estratificada por el estado de TPCU y NTPCU. Se realizaron análisis de supervivencia utilizando un modelo multivariado de riesgos proporcionales de Cox para calcular los cocientes de riesgos instantáneos (HR) para la mortalidad hospitalaria. Los HR se ajustaron por entidad hospitalaria, datos demográficos, sistemas de órganos, gravedad de la enfermedad APR-DRG y ROM APR-DRG. El análisis de sensibilidad se realizó después de seleccionar aleatoriamente el 50 % de los pacientes de TPCU ( n= 4000) y emparejarlos (1:1) con pacientes de NTPCU en función de la puntuación de propensión. La puntuación de propensión se calculó a partir de un modelo de regresión logística que incluía edad, sexo, raza, gravedad de la enfermedad APR-DRG y ROM APR-DRG. Hasta el 95% (o n= 3800) Los pacientes de TPCU se emparejaron 1:1 con el grupo de pacientes de control en función de su puntaje de propensión más cercano. Además de la coincidencia de puntuación de propensión, los HR se calcularon a partir de esta submuestra después de ajustar las categorías de sistema de órganos del sistema de clasificación clínica (CCS) de las entidades hospitalarias y de la Agencia para la Investigación y Calidad de la Atención Médica en el modelo. Se utilizaron modelos mixtos lineales generalizados para estimar las diferencias en los costos directos entre dos grupos. Para el cálculo de la potencia y el tamaño de la muestra, se planteó la hipótesis de que, después de 15 días de ingreso en la UCP, se observaría una diferencia de al menos un 5 % en la FC entre dos grupos. Se necesitaría un tamaño de muestra de 7993 en cada grupo para detectar la diferencia con un poder del 90 % y un nivel de significancia del 5 %. Se utilizó el software SAS versión 9.4 (SAS Institute Inc., Cary, NC) para los análisis estadísticos.valor de p de menos de 0,05.

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RESULTADOS

Características pacientes

Durante el periodo de estudio ingresaron en las UCP 19.530 pacientes (2011-2016). Después de excluir a los pacientes que no cumplían con los criterios del estudio, se incluyeron en el estudio 16.091 pacientes, 8.091 (50,3 %) pacientes ingresados ​​en UCTP y 8.000 (49,7 %) en UCTP. La edad media de los participantes ingresados ​​en NTPCU y TPCU fue de 63,4 años (IC 95 %, 62,9–63,8 años) y 71,1 años (IC 95 %, 70,7–71,4 años), respectivamente ( Tabla​Tabla 11). Entre los pacientes ingresados ​​en TPCU, el 50,6 % eran mujeres, el 63,5 % eran hispanos, el 25,7 % blancos y el 7,1 % negros. Entre los admitidos en las NTPCU, el 53,5 % eran mujeres y el 57,9 % eran hispanos, el 27,6 % blancos y el 10,5 % negros. Las puntuaciones de gravedad de la enfermedad APR ( p < 0,0001) y ROM del paciente APR ( p < 0,0001) fueron significativamente diferentes entre los pacientes ingresados ​​en TPCU y NTPCU.

TABLA 1.

Características de los pacientes de la Unidad de Cuidados Progresivos de Telemedicina y de la Unidad de Cuidados Progresivos que no son de telemedicina (n = 16,091)

Mortalidad y LOS

Durante el período de estudio, 60 pacientes (0,7 %) fallecieron en UCTP, en comparación con 83 pacientes (1 %) en UCTP (Tabla​(Tabla 1).1). La diferencia en la proporción de pacientes que fallecieron en las UCTP, en comparación con las UCNT, fue estadísticamente significativa ( p = 0,048). Las tasas de mortalidad hospitalaria fueron del 4,4 % para las UCTP y del 5,2 % para las UCNT, y las diferencias fueron estadísticamente significativas ( p = 0,013). La duración media de la PCU fue mayor entre los pacientes con NTPCU en comparación con los pacientes con TPCU (3,2 frente a 2,6 días; p < 0,0001). La estancia hospitalaria posterior a la PCU fue más larga para los pacientes con TPCU, en comparación con los pacientes con NTPCU (7,3 frente a 6,8 días; p < 0,0001). El análisis de supervivencia de la proporción de Cox sin ajustar mostró que los pacientes ingresados ​​en TPCU tenían un 21 % más de probabilidades de sobrevivir en comparación con los ingresados ​​en NTPCU ( Fig.​Figura 22). Después de ajustar por edad, sexo, raza, gravedad de la enfermedad APR-DRG, ROM APR-DRG, entidades hospitalarias y sistemas de órganos, el beneficio de supervivencia disminuyó ligeramente al 20% ( Tabla​Tabla 22). Dentro de cada categoría del Software de clasificaciones clínicas (CCS) para la Clasificación internacional de enfermedades , 9.ª edición y la Clasificación internacional de enfermedades , 10.ª edición, los pacientes con enfermedades y trastornos del riñón y las vías urinarias ( n = 679; HR, 0,40; IC del 95 %, 0,17–0,90; p = 0,028), sistema nervioso ( n = 1435; HR, 0,50; IC 95 %, 0,27–0,91; p = 0,023) y sistema circulatorio ( n = 4601; HR, 0,69; IC 95 %, 0,50 –0,95; p= 0,021) mostró el mayor beneficio de supervivencia. Entre cinco entidades, el beneficio de supervivencia más alto del 30 % se observó en el centro, que era un hospital comunitario urbano de servicios completos en el que predominaban los pacientes con enfermedades cardiovasculares y neurovasculares en la UCP. El análisis de sensibilidad se realizó en un conjunto de 7600 pacientes emparejados por puntaje de propensión (3800 en cada grupo). Los resultados del análisis de sensibilidad mostraron que después de tener en cuenta la edad, el sexo, la raza, la gravedad de la enfermedad APR-DRG, la ROM APR-DRG, las entidades hospitalarias y los sistemas de órganos, los pacientes del grupo TPCU tenían un 44 % (24–59 %) más de probabilidades de sobrevivir en comparación con los pacientes de NTPCU.

TABLA 2.

Análisis de supervivencia proporcional de Cox con cocientes de riesgos instantáneos no ajustados y ajustados para la mortalidad hospitalaria en la unidad de cuidados progresivos de telemedicina (n = 16 091)

Figura 2.

Curvas de supervivencia para el modelo de riesgos proporcionales de Cox con telemedicina en la admisión a la unidad de cuidados progresivos (PCU) (TPCU) ( línea continua ) y sin telemedicina en la admisión a la PCU (NTPCU) ( línea punteada ). LOS = duración de la estancia.

Costo de Telemedicina en UCP

Los costos directos medios generales fueron más altos para los pacientes admitidos en TPCU, en comparación con los de NTPCU ($13 180 frente a $12 301; p < 0,0001) ( Tabla​Tabla 33). Los costos directos medios fueron más altos para las TPCU en los grupos de edad de 18 a 40, 41 a 65 y 66 a 85 años ( p < 0,0001), pero entre el grupo de edad mayor o igual a 86 años, fue más alto para el grupo de UTPN. Los pacientes de TPCU con puntajes de gravedad de la enfermedad APR-DRG de mayor ( p < 0,001) y extremo ( p < 0,01) tuvieron costos directos medios significativamente más altos que los pacientes en NTPCU. De manera similar, los costos directos medios para pacientes con puntajes APR-DRG ROM de mayor ( p < 0.01) y extremo ( p< 0,01) fueron significativamente mayores en las patentes admitidas en TPCU en comparación con las NTPCU. Las pacientes con trastornos del sistema nervioso, respiratorio y musculoesquelético, y diagnóstico de embarazo y parto en TPCU tuvieron costos directos medios más altos; y en el grupo NTPCU, fue mayor entre los pacientes con trastornos endocrinos y metabólicos.

TABLA 3.

Costos directos medios (IC del 95 %) asociados con las admisiones de pacientes estratificados por unidad de cuidados progresivos de telemedicina y unidad de cuidados progresivos sin telemedicina (en dólares estadounidenses; n = 16 091)

DISCUSIÓN

Aunque hay muchos estudios sobre los efectos de Tele-ICU, actualmente, hasta donde sabemos, este es el primer estudio que examina el impacto de la telemedicina en la mortalidad, LOS y los costos directos en pacientes con admisiones en PCU (TPCU). Las pautas de admisión, alta y triaje de la UCI establecidas por Nates et al ( 3) y respaldado por la Sociedad de Medicina de Cuidados Críticos recomiendan que los pacientes con enfermedad de alta gravedad, múltiples comorbilidades y necesidad de soporte de órganos sean atendidos en una “unidad de cuidados intermedios”. Estos tipos de unidades se denominan de forma variable como «unidades de atención de alta dependencia, intermedias o de transición». La etiqueta PCU se ha aplicado para abarcar todas las variaciones. Tan variadas como las etiquetas son las configuraciones y capacidades en los entornos de atención médica. Existe poca investigación formal para describir y evaluar la eficacia de las UCP ( 3 ). Se plantea la hipótesis de que los servicios de la UCI, la utilización de camas y los resultados de la atención de los pacientes pueden verse afectados positivamente por el uso de las PCU ( 4 , 33 – 35 ).); De manera similar, Tele-ICU ha demostrado tener un impacto positivo en estos factores ( 10 , 11 , 13 – 15 , 36 ) y, por lo tanto, Tele-PCU también puede proporcionar una clara ventaja. Encontramos que las tasas de mortalidad hospitalaria y de PCU fueron significativamente más bajas para los pacientes en el grupo TPCU, en comparación con los pacientes en NTPCU. La LOS de PCU también fue significativamente menor para los pacientes de TPCU, en comparación con los pacientes de NTPCU. Encontramos que la media de LOS hospitalarios después de la UCP y el costo directo medio total fueron más altos para los pacientes ingresados ​​en las TPCU, lo que coincidió con una mejor supervivencia.

Varias razones por las que las PCU se establecieron o se convirtieron en parte del sistema hospitalario se deben a que los estudios indicaron que una proporción significativa de las UCI para adultos ocupadas eran pacientes de menor gravedad ingresados ​​para monitoreo en lugar de tratamiento activo ( 37 ). A menudo, estos pacientes fueron ingresados ​​después de la operación para observación y tuvieron tasas de mortalidad muy pequeñas de 0,03 con una estancia corta en la UCI y en el hospital ( 2 ). Solberg et al ( 38) concluyó que la introducción de la UCP ha aumentado la eficiencia operativa de la UCI con menos pacientes de bajo riesgo ingresados. Un estudio prospectivo multinacional europeo reciente demostró que los adultos ingresados ​​en UCI de hospitales con una unidad de cuidados intermedios (UCI) tienen una mortalidad hospitalaria ajustada significativamente menor 0,63 (IC 95 %, 0,45–0,88; p = 0,007) que los ingresados ​​en UCI de hospitales sin una UCIN luego de ajustes de severidad y características ( 39 ). Los cierres de UCP también parecieron tener un impacto negativo en las UCI ( 39 ). Sin embargo, se requiere más evidencia para consolidar la opinión de que las PCU conducen a mejores resultados para los pacientes y una atención médica óptima ( 6 , 40 ).

De manera similar a nuestros hallazgos, estudios previos realizados en entornos de UCI han demostrado que Tele-ICU se asoció con mejores resultados para los pacientes. Por ejemplo, en un estudio prospectivo de práctica clínica escalonada, la instalación de Tele-ICU se asoció con una disminución de la mortalidad y la estancia hospitalaria ( 10 ). Esto se atribuyó a una mejor adherencia a las mejores prácticas en cuidados intensivos, como la prevención de la trombosis venosa, las complicaciones cardiovasculares, la neumonía asociada al ventilador, las úlceras por estrés, la administración oportuna de medicamentos antimicrobianos y los procedimientos de reanimación ( 10 ). También se observaron mejoras en los resultados clínicos debido a la implementación de Tele-ICU en las UCI en un estudio a gran escala que involucró a más de 24 000 pacientes ( 41). Este estudio demostró una disminución en la estancia en la UCI ajustada por gravedad, junto con una disminución de 0,77 en el riesgo relativo de mortalidad hospitalaria ( 41 ). Los mecanismos probables para esta mejora incluyen mayores niveles de participación del equipo de Tele-ICU en la implementación de la atención al paciente y una mejor coordinación con los cuidadores de cabecera ( 41 ). En otro estudio, se observó que la LOS de la UCI ajustada por gravedad mejoró significativamente de 0,84 a –0,03 (o 4772 días de UCI ahorrados; p < 0,001) y la LOS hospitalaria ajustada por gravedad mejoró de 0,97 a –0,64 (o 6091 días de piso ahorrados; p = 0,001) ( 42 ). En un estudio que evaluó 15 UCI rurales de varios estados, la implementación de Tele-ICU se asoció con una menor mortalidad y LOS en las UCI (21 ). Un metanálisis de 13 estudios que involucraron a 35 UCI mostró hallazgos similares en los que la implementación de Tele-ICU se asoció con menores tasas de mortalidad en la UCI y LOS; no hubo ningún efecto de Tele-ICU fuera de la UCI en las tasas de mortalidad hospitalaria o LOS del hospital ( 13 ).

Al implementar las TPCU, se deben considerar tanto los costos como las características de los resultados del paciente. Estudios previos en este campo revelaron una variabilidad considerable con respecto a los beneficios para la mortalidad o LOS después de la implementación de Tele-ICU en relación con el costo ( 43 , 44 ). Por ejemplo, un estudio observacional de 4142 pacientes de la UCI informó un aumento del 24 % en los costos hospitalarios diarios, un aumento del 43 % en el costo por caso y un aumento del 28 % en el costo por paciente ( 44 ). Un estudio retrospectivo que utilizó una base de datos administrativa de 106 camas de UCI para adultos mostró que los costos de capital para las unidades de telemedicina fueron de $1 186 220 y los costos operativos anuales fueron de $1 250 112, lo que representa $23 150 por unidad de telemedicina ( 43). Los beneficios para la mortalidad o LOS después de la implementación de Tele-ICU pueden estar asociados con un mayor costo; sin embargo, también se ha observado que los costos iniciales para establecer y operar TPCU pueden recuperarse con el paso de los años a través de ahorros de costos debido a resultados favorables para los pacientes ( 23 , 24 , 45 , 46 ). La realización de análisis de costos de Tele-ICU ha sido reconocida como una “ciencia imperfecta” ( 47 ), requiere “diseños de investigación alternativos” ( 48 ) y es un “análisis de una intervención compleja”. ( 24 )

Para nuestro estudio, el costo operativo anual total de la empresa para la telemedicina se distribuyó por igual en toda la organización como un costo por cama con licencia por estadía en la unidad de paciente. Este costo se reflejó en el “fijo directo” dentro de los “costos directos totales”. Debido a que deseábamos conocer el costo agregado exacto de la telemedicina, fue necesaria la inclusión del “fijo directo” dentro de los “costos directos totales”. Esto resultó ser una ventaja ya que hemos tenido en cuenta tanto la «variable directa» (utilización directa de la atención del paciente) como la «fija directa» (costo de TPCU y costo de atención a nivel de PCU). Creemos que la inclusión de los costos operativos a nivel de la UCP puede considerarse relevante para el examen del costo general de la prestación de atención. El costo de la atención de la PCU es fundamentalmente más bajo que el de la UCI y más alto que la telemetría o la medicina/cirugía. El costo de TPCU agregado a PCU es otra capa de costos adicionales. Sin embargo, nuestro estudio demostró que, a pesar del costo adicional de TPCU, los costos directos medios totales en el grupo de TPCU solo aumentaron en una cantidad nominal de 300 dólares por paciente por día cuando el costo estimado de TPCU fue de $650 por paciente por unidad de estadía más que NTPCU en este sistema de salud.

Yoo et al ( 25 ) compararon la rentabilidad de Tele-ICU con la de Non-Tele-ICU a través de análisis probabilísticos realizados en la literatura disponible para calcular los índices de rentabilidad incremental y los años de vida ajustados por calidad en un período de 5 años. Yoo et al ( 25 ) calcularon promedios ponderados de estudios que informaron relaciones de costos/beneficios tanto favorables como desfavorables. Su comparación resultante con y sin telemodelos se compuso del producto de los costos multiplicados por los beneficios informados disponibles en la literatura para crear índices de impacto (0,94; 0,71–1,14) para UCI y (1,02; 0,80–1,30) para poste de piso -UCI para pacientes vivos ( 25). Combinando los costes medios estimados para UCI y post-UCI más los costes teleoperativos, la diferencia entre el coste hospitalario total con Tele-UCI y sin Tele-ICU fue de solo 304 dólares por paciente por estancia hospitalaria. En la medida en que los datos de Yoo et al ( 25 ) brinden resultados válidos, ya que se basan en la literatura existente plagada de variabilidad inherente y supuestos teóricos, nuestros resultados basados ​​en datos primarios están de acuerdo con la dirección de sus resultados hipotéticos.

Nuestro estudio tiene algunas limitaciones. El estudio actual se realizó con datos retrospectivos y tuvo las limitaciones de un diseño de estudio observacional. La falta de capacidad para controlar la selección de médicos para la intervención de telemedicina en la UCP o la falta de disponibilidad de camas tecnológicamente equipadas en algunos lugares es inherente a este estudio. La configuración de la cama de la PCU es compleja en este sistema de salud y probablemente compleja en otras organizaciones según la literatura disponible ( 3). Nuestro sistema es mezcla de camas y/o unidades con TPCU y NTPCU; por lo tanto, el sesgo de selección puede ser motivo de preocupación. Aunque cada entidad tenía camas TPCU monitoreadas y NTPCU bajo varias configuraciones, todos los demás servicios proporcionados y el personal se consideraron relativamente iguales dentro de la entidad y las unidades. Además, la mayoría de nuestros pacientes eran de etnia hispana, que no es representativa de la población general.

Las principales fortalezas de nuestro estudio fueron el gran tamaño de la muestra, los procedimientos analíticos rigurosos, los ajustes de gravedad y las características homogéneas de los pacientes TPCU y NTPCU. A pesar de la población de pacientes de mayor edad y con enfermedades más graves en el grupo de TPCU, encontramos beneficios estadísticamente significativos. Las circunstancias de este estudio de que no todas las camas o unidades de PCU estaban equipadas con la capacidad de TPCU, lo que creó un grupo de control concurrente adecuado y un análisis emparejado por puntaje de propensión, pueden haber minimizado este sesgo de selección. Además de esto, la combinación de datos de cinco hospitales diferentes nos permitió minimizar el sesgo de selección. Además, hubo una distribución equitativa de las muertes entre los sitios de la UCP en función de su capacidad de camas. Aunque el uso de TPCU versus NTPCU fue impulsado tanto por la disponibilidad como por el juicio clínico, La designación de PCU se basa en la agudeza y se ajustó por gravedad en este estudio. La PCU no solo es una estrategia relevante para reducir la estancia en la UCI y los reingresos y optimizar la utilización de las camas de la UCI, sino que satisface las necesidades de muchos pacientes que no requieren atención al nivel de la UCI pero que tienen un alto riesgo de deterioro. La innovación de la Tele-UCI ha mejorado el tratamiento de la UCI en cuidados intensivos, ha reducido la mortalidad en la UCI y la estancia en la UCI según numerosos estudios. Con estas evidencias, podemos teorizar sobre la eficiencia y el papel en la reducción de la morbilidad y la mortalidad en la UCP si se utiliza un enfoque de intervención TPCU. La innovación de la Tele-UCI ha mejorado el tratamiento de la UCI en cuidados intensivos, ha reducido la mortalidad en la UCI y la estancia en la UCI según numerosos estudios. Con estas evidencias, podemos teorizar sobre la eficiencia y el papel en la reducción de la morbilidad y la mortalidad en la UCP si se utiliza un enfoque de intervención TPCU. La innovación de la Tele-UCI ha mejorado el tratamiento de la UCI en cuidados intensivos, ha reducido la mortalidad en la UCI y la estancia en la UCI según numerosos estudios. Con estas evidencias, podemos teorizar sobre la eficiencia y el papel en la reducción de la morbilidad y la mortalidad en la UCP si se utiliza un enfoque de intervención TPCU.

CONCLUSIONES

Aunque hay muchos estudios sobre los efectos de la telemedicina en la UCI, actualmente no hay estudios sobre los efectos de la telemedicina en la UCP. Nuestro estudio mostró que la intervención de TPCU redujo significativamente la mortalidad en la UCP y el hospital y la estancia en la UCP a pesar de que los pacientes en TPCU eran mayores y tenían una mayor gravedad de la enfermedad y ROM. El aumento de la estancia hospitalaria posterior a la PCU y los costos directos medios totales, incluidos los costos de telemedicina, coincidieron con mejores tasas de supervivencia. La evidencia de nuestro estudio sugiere que la Telemedicina disminuye la mortalidad general y la LOS dentro de la PCU sin incurrir en costos sustanciales

Capacidad de respuesta del sistema de salud en atención primaria valorada por pacientes con enfermedades crónicas

Eva Rodríguez Eguizabala, María Josefa Gil de Gómezb, Miguel San Sebastiánc, Bárbara Oliván-Blázquezd,, Valle Coronado Vázqueze, María Antonia Sánchez Calaveraf, Rosa Magallón Botayag

DOI: 10.1016/j.gaceta.2021.02.00

Este artículo cuando lo leí, dije es especial para consolidar lo que hablamos en la gestión estratégica de la universidad, la sustancial importancia de tener en el radar a la enfermos crónicos, mantenerlos en el radar, mejorar la accesibilidad y la calidad. Fundamentalmente la percepción del usuario. Que no se convierta la atención primaria una atención de los marginados o pobres, sino que sea la atención de mayor calidad, hay que hacer una inversión muy fuerte postpandemia, para dotarla de tecnologías diagnóstica, informática, de empatía, dignidad y buen trato. Muchas gracias a los autores. A la Gaceta Sanitaria por haberlo publicado.

¿Qué añade el estudio realizado a la literatura?

La capacidad de respuesta adquiere más importancia si nos referimos a enfermos vulnerables, con necesidades específicas, como los enfermos crónicos. El ámbito de la atención primaria, donde se presta una atención continua e integral a estos pacientes, es idóneo para acercarse a la perspectiva del paciente crónico. En este estudio, la atención rápida constituye una debilidad del sistema de salud; este resultado ofrece a los gestores información útil para poder priorizar las actividades de mejora del sistema sanitario.

Introducción

Los principales problemas de salud a los que se enfrentan las personas mayores son las enfermedades crónicas, que causan un aumento en la demanda de atención primaria y hospitalaria, con la consiguiente necesidad de atención de larga duración y asistencia social y aumento de costes1. Algunos países, España entre ellos, han desarrollado planes estratégicos para abordar los grandes desafíos que presenta el envejecimiento saludable, como el acceso a la atención, la equidad y el creciente número de enfermedades crónicas2.

El informe sobre la salud mundial 2000 de la Organización Mundial de la Salud (OMS), Sistemas de salud: mejorar el rendimiento3, desarrolló por primera vez el concepto de capacidad de respuesta de los sistemas de salud como uno de los tres objetivos principales que debe tener todo sistema de salud. La capacidad de respuesta de los sistemas de salud se definió como la capacidad de estos para responder a las expectativas legítimas de su población en los aspectos no médicos de la atención médica; es decir, como la forma en que son atendidas las personas y el entorno donde se tratan, valorando la experiencia personal del contacto del paciente con el sistema de salud4.

La capacidad de respuesta de los sistemas de salud se mide en ocho dominios (tabla 1) clasificados en dos categorías principales: los referidos al respeto hacia las personas (dignidad, confidencialidad, comunicación y autonomía) y los orientados al paciente (atención rápida, calidad básica de los servicios, acceso a apoyo social y elección del proveedor)5. Para medir la capacidad de respuesta de los sistemas de salud, la OMS diseñó un módulo de encuesta con preguntas validadas y fiables4.

Tabla 1.

Definición de los dominios de la capacidad de respuesta de la Organización Mundial de la Salud

Dominios Definición 
Dignidad Ser tratado con respeto por el personal de salud. Conservar la privacidad durante las exploraciones físicas y el tratamiento
Confidencialidad Realizar las consultas de manera que quede protegida su privacidad. Guardar la confidencialidad de la información proporcionada por el paciente y la información relativa a su enfermedad. 
Autonomía Involucrar al paciente si lo desea en las decisiones sobre su cuidado o sobre su tratamiento, pudiendo rechazarlo si no existe deterioro de sus facultades mentales. Pedir permiso antes de realizar pruebas o tratamientos. 
Atención rápida Tener una atención rápida en casos de emergencia. Tiempos de espera cortos para consultas, pruebas, tratamientos y admisión hospitalaria. Tener personal sanitario disponible cuando se necesite en la estancia hospitalaria. 
Comunicación clara Proporcionar a los pacientes información sobre su problema de manera comprensible. Tener diálogo cercano entre los pacientes y los proveedores. Escuchar con atención. Tener suficiente tiempo los pacientes y las familias para hacer preguntas. 
Elección Poder elegir libremente entre los proveedores de la atención y los servicios. 
Apoyo social Llevar los familiares y amigos las comidas y jabones favoritos de los pacientes ingresados en el hospital. Poder interactuar con familia y amigos. Poder realizar sus prácticas religiosas. 
Calidad de los servicios básicos Tener espacios amplios, entorno limpio, mobiliario adecuado, ventilación suficiente, baños limpios. 

Los primeros estudios sobre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud se centraron en identificar las diferencias entre países en la práctica general de atención de la salud6,7, pero más recientemente la investigación ha descrito la capacidad de respuesta en grupos específicos, como atención al parto8, pacientes con enfermedades mentales9,10, insuficiencia cardiaca11, virus de la inmunodeficiencia humana12, diabetes mellitus13 o centros de rehabilitación física14. Sin embargo, la aplicabilidad de la capacidad de respuesta de los sistemas de salud en la atención primaria y su relación con grupos vulnerables de población sigue siendo poco explorada.

Un factor que añade interés a este estudio es que se ha aplicado el concepto de capacidad de respuesta de los sistemas de salud por primera vez a la atención del enfermo crónico en un sistema sanitario público europeo, dado que estos pacientes requieren un contacto más consistente y regular con el sistema de atención sanitaria. Otros estudios realizados en España no se centran en este nivel asistencial y no aplican el concepto de capacidad de respuesta15. Los objetivos de este estudio fueron: 1) evaluar la capacidad de respuesta de los sistemas de salud de la atención primaria por pacientes con enfermedades crónicas en la comunidad autónoma de La Rioja (España) y 2) identificar qué factores sociodemográficos y de salud se asociaron independientemente con una mala percepción de la capacidad de respuesta del sistema de salud.

Método

Se realizó un estudio descriptivo transversal en el nivel de atención primaria en una zona básica de salud de La Rioja. En ella se incluyen un centro de salud urbano para unos 15.000 habitantes y 10 consultorios rurales que cubren unos 3800 habitantes. La distribución de la población en esta zona de salud es similar en términos de sexo, edad y población rural/urbana a la de toda la comunidad de La Rioja.

La población de estudio fueron personas mayores de 18 años diagnosticadas de al menos una enfermedad crónica y que visitaron el centro de atención primaria por cualquier motivo durante los meses de junio y julio de 2015. Los datos clínicos se tomaron de los registros clínicos electrónicos de cada paciente.

Se consideraron las mismas enfermedades crónicas que en la estrategia de atención para pacientes crónicos de La Rioja16, que incluye 16, cinco de ellas denominadas enfermedades principales: insuficiencia cardiaca, enfermedad pulmonar obstructiva crónica, diabetes mellitus, hipertensión arterial y enfermedad renal crónica.

Para ser incluidos/as, los/las pacientes tenían que haber sido atendidos/as en un centro de atención primaria en los 12 meses anteriores al estudio, periodo adecuado para evitar el sesgo de recuerdo16. Se excluyeron aquellos/as que no leían ni entendían el español, los/las que tenían deterioro cognitivo registrado en la historia clínica y aquellos/as con menos de 3 meses de residencia en la zona básica de salud.

Para el proceso de recopilación de datos, cinco estudiantes de enfermería recibieron capacitación para el procedimiento de selección y para la cumplimentación de los cuestionarios. Los/las médicos/as y enfermeros/as de la zona básica de salud fueron informados/as de los objetivos, las motivaciones y los criterios de inclusión y exclusión de la investigación. Estos/as profesionales invitaron a participar en la encuesta a todos/as los/las pacientes que asistieron a sus consultas por cualquier motivo durante el periodo de estudio y cumplían los criterios de selección. Quienes aceptaron participar fueron remitidos/as a un primer entrevistador que les informó de los objetivos del estudio, de las características y la duración del cuestionario, de que su participación era voluntaria, del derecho a abandonar el estudio sin ninguna consecuencia y de la garantía de la confidencialidad y el anonimato de sus datos personales. Posteriormente, los/las participantes fueron remitidos a un segundo entrevistador, que solicitó el consentimiento informado por escrito y realizó una entrevista cara a cara (fig. 1). El estudio obtuvo el dictamen favorable del Comité Ético de Investigación Clínica de La Rioja.

Procedimiento de recogida de datos del estudio sobre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud de atención primaria por pacientes con enfermedades crónicas.

Figura 1.

Procedimiento de recogida de datos del estudio sobre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud de atención primaria por pacientes con enfermedades crónicas.

(0,15MB).

Se utilizó el cuestionario breve en español de la capacidad de respuesta17 basado en el Multi-Country Survey Study de la OMS realizado en España para la población general en 200117. La variable principal fue la capacidad de respuesta de cada uno de los dominios, que se obtuvo mediante la pregunta «¿Cómo calificaría su experiencia general en los últimos 12 meses con respecto a…?». Las respuestas se clasificaron según una escala de tipo Likert de 5 puntos, de 1 (muy bueno) a 5 (muy malo). Siguiendo las recomendaciones de la OMS, las respuestas se agruparon en dos categorías: buena respuesta (muy buena y buena) y pobre respuesta (normal, mala y muy mala)9,18. El dominio apoyo social no se incluyó porque se refiere a atención hospitalaria, y el dominio elección se excluyó posteriormente por la gran cantidad de valores perdidos (42,18%), generalmente debido a que los sistemas de salud no facilitan que los pacientes puedan elegir a sus proveedores. El índice de respuesta general se obtuvo al calcular el promedio total de los valores brutos de los seis dominios restantes y se categorizó como una capacidad de respuesta general buena cuando este promedio era ≤2 y como una deficiente capacidad de respuesta de los sistemas de salud general cuando fue>2.

Las variables independientes fueron la edad, dividida en menores de 60 y 60 años o más, siguiendo las indicaciones del Multi-Country Survey Study18; el sexo (hombre o mujer); el nivel de educación, clasificado como bajo (educación secundaria obligatoria completada o menos) o alto (a partir de educación secundaria superior)19; la ocupación, dividida en jubilados y no jubilados; la clase social subjetiva, definida como la percepción del individuo de su propia posición en la jerarquía social20, dicotomizando en clase alta (superior, media-alta y media) y clase baja (baja-media y trabajadora); y el ámbito rural o urbano (+10.000 habitantes). Las variables de salud incluidas fueron la salud autopercibida basada en la pregunta de cinco ítems «En términos generales, ¿cómo describiría su estado actual de salud?» y dicotomizada en buena (muy buena y buena) y mala salud autopercibida (normal, mala y muy mala); el número de enfermedades crónicas actuales, dicotomizado en una o en dos o más enfermedades; y el número de medicamentos crónicos que figuraban en ese momento en la historia clínica del paciente, dividido en menos de cinco o en cinco o más.

El tamaño de la muestra se calculó para estimar una proporción de respuesta general buena esperada del 50% con una precisión de 0,05, con una corrección para poblaciones finitas y con un nivel de confianza bilateral del 95%, y se estimó necesario incluir 377 personas en el estudio.

Para el análisis descriptivo se calcularon las frecuencias para las variables categóricas. Para analizar la asociación entre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud general y por dominio y cada variable independiente se realizó un análisis de regresión logística binaria, y también desagregado por sexo. Las variables independientes que mostraron una asociación con la capacidad de respuesta y alcanzaron un nivel de significación <0,20 en el análisis bivariado21 se incluyeron en los modelos de regresión logística multivariable. Se consideró significativo un valor de p <0,05.Resultados

De las 562 personas a quienes se les propuso, 159 (28,3%) no aceptaron participar en el estudio, de ellas el 29,0% mujeres y el 27,4% hombres, sin encontrar diferencias significativas en cuanto al sexo en comparación con quienes sí participaron en el estudio (p>0,05). Todos/as alegaron como motivo principal la falta de tiempo. Se entrevistó a 403 personas, de las cuales 228 (56,6%) eran mujeres. La edad media fue de 70,5 años (desviación estándar: 11,9). La mayor parte de los/las participantes (92,31%) tenían un nivel de educación bajo. La mayoría (83,13%) eran jubilados/as y un 43,26% se consideró de clase social baja. Alrededor de dos tercios de la muestra (64,76%) refirieron que su salud era mala. Tres cuartas partes de los/las participantes (74,69%) tenían dos o más enfermedades crónicas, y alrededor del 40% estaban recibiendo cinco o más medicamentos. Las características sociodemográficas y de salud de los/las participantes se detallan en la tabla 2.

Tabla 2.

Características sociodemográficas de pacientes con enfermedades crónicas de atención primaria de salud

 N (%) 
Sexo
Hombres 175 (43,42) 
Mujeres 228 (56,58) 
Edad
<60 años 64 (15,88) 
≥60 años 339 (84,12) 
Educación
Alta 31 (7,69) 
Baja 372 (92,31) 
Ocupación
No jubilado 68 (16,87) 
Jubilado 335 (83,13) 
Clase social
Media-alta 202 (56,74) 
Baja 154 (43,26) 
Salud autopercibida
Buena 142 (35,24) 
Mala 261 (64,76) 
Enfermedades crónicas
102 (25,31) 
≥2 301 (74,69) 
Medicamentos
<5 234 (58,06) 
≥5 169 (41,94) 

El porcentaje de pacientes con enfermedades crónicas que consideraron que el trato que recibían del sistema de salud era bueno, es decir, la capacidad de respuesta de los sistemas de salud general, fue del 87,10%. En cuanto a la capacidad de respuesta en cada dominio, el 99,3% la calificó como buena para la confidencialidad, el 98,3% para la dignidad y el 97,3% para la comunicación. Los dominios peor valorados fueron la atención rápida, con un 38,6%, y la calidad de los servicios básicos, con un 31,8% (fig. 2).

Porcentaje de pacientes con enfermedades crónicas que calificaron como buena o pobre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud de atención primaria en los diferentes dominios.

Figura 2.

Porcentaje de pacientes con enfermedades crónicas que calificaron como buena o pobre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud de atención primaria en los diferentes dominios.

(0,12MB).

Las variables sociodemográficas y de salud asociadas a una pobre capacidad de respuesta de los sistemas de salud se exponen en la tabla 3. Las personas de clase social baja reportaron una mejor capacidad de respuesta en el dominio de atención inmediata (odds ratio [OR]: 0,77; intervalo de confianza del 95% [IC95%]: 0,62-0,97), pero peor en autonomía (OR: 1,44; IC95%: 1,09-1,89). Los/las pacientes del ámbito urbano reportaron una peor percepción del dominio de atención rápida (OR: 5,36; IC95%: 2,80-10,27) que los/las del ámbito rural. Las variables sexo, educación y ocupación estuvieron relacionadas con la comunicación. Tras el análisis de regresión multivariante, solo las personas jubiladas refirieron una mejor comunicación (OR: 0,15; IC95%: 0,04-0,55) que las no jubiladas (datos no presentados en la tabla). En conjunto, aquellos/as con una peor salud percibida consideraron peor la capacidad de respuesta de los sistemas de salud general (OR: 2,22; IC95%: 1,10-4,47). En el análisis de regresión logística desagregado por sexo (tablas I a IV en el Anexo Apéndice online) se obtuvo que los hombres refieren una peor atención rápida en las zonas urbanas, mientras que las mujeres refieren una peor atención rápida en las zonas urbanas, una peor autonomía si pertenecen a la clase social baja y una peor calidad básica aquellas que toman más de cinco medicamentos. Las mujeres también perciben una mejor comunicación si están jubiladas, una mejor calidad básica si son mayores de 60 años y en general si tienen una educación básica.

Tabla 3.

Análisis de regresión logística bivariado entre las variables independientes y la capacidad de respuesta de los sistemas de salud general de atención primaria y por dominios valorada por pacientes con enfermedades crónicas

 Atención inmediata Dignidad Comunicación Autonomía Confidencialidad Calidad básica General 
Sexo 1,94 (0,37-10,12) 1,53 (0,14-17,02) 1,13 (0,74-1,73) 
Hombres 0,98 (0,65-1,48)  7,98a (1,01-69,95) 1,11 (0,64-1,89)   1,58 (0,83-2,81) 
Mujeres        
Edad 1,14 (0,13-9.59) NA 
<60 años 1,47 (0,82-2,64)  0.32 (0,09-1,11) 1,59 (0,69-3,71)  0,68 (0,39-1,18) 1,25 (0,54-2,90) 
≥60 años        
Educación 
Alta 1,89 (0,82-4,34) 0,49 (0,06-4,22) 0.21a (0,05-0,82) 1,08 (0,40-2,96) 0,16 (0.01-1.84) 1,37 (0,59-3,15) 0,47 (0,19-1,16) 
Baja        
Ocupación NA 
No jubilado 1,15 (0,67-1,99) 1,22 (0,14-10,32) 0.11a (0,03-0,37) 1,39 (0,65-2,99)  0,97 (0,55-1,69) 0,83 (0,39-1,75) 
Jubilado        
Clase social 
Media-alta 0,77a (0,62-0,97) 1,83 (0,80-4,19) 0.74 (0,38-1,48) 1,44a (1,09-1,89) 1,63 (0.49-5.44) 1,12 (0,89-1,40) 1,23 (0,91-1,66) 
Baja        
Salud autopercibida 3,32 (0,40-27,83) 
Buena 0,91 (0,60-1,39)  2.50 (0,53-11,73) 1,07 (0,61-1,87) 1.09 (0.10-12.16) 1,23 (0,79-1,92) 2,22a (1,10-4,47) 
Mala        
Enfermedades NA 
0,90 (0,57-1,44) 0,84 (0,16-4,42) 0.58 (0,17-2,04) 1,70 (0,87-3,36)  1,40 (0,85-2,31) 0,73 (0,39-1,38) 
≥2        
Medicamentos NA 
<5 1,01 (0,67-1,52) 1,04 (0,23-4,70) 0.79 (0,23-2,73) 1,25 (0,73-2,12)  1,47 (0,97-2,25) 1,21 (0,68-2,19) 
≥5        
Residencia NA 
Rural 5,36a (2,80-10,27)  2,94 (0,37-23.,26) 1,14 (0,61-2,15) 0,57 (0,05-6,41) 1,36 (0,70-2,62) 1,19 (0,71-1,99) 
Urbana        

NA: no analizado

a

Dominios significativos en el análisis de regresión logística bivariado.

Los dominios considerados más importantes fueron la dignidad (33,5%) y la atención rápida (30,5%). La figura 3 muestra la relación entre la importancia que los/las encuestados/as dan a los dominios y la capacidad de respuesta de los sistemas de salud calificada como pobre para cada dominio, siendo la atención rápida el dominio que despierta más interés porque su capacidad de respuesta es pobre, aunque los/las pacientes lo consideran el segundo dominio en importancia.

Porcentaje de pacientes con enfermedades crónicas que valoran como pobre la capacidad de respuesta de atención primaria de salud en relación con la importancia percibida en cada dominio.

Figura 3.

Porcentaje de pacientes con enfermedades crónicas que valoran como pobre la capacidad de respuesta de atención primaria de salud en relación con la importancia percibida en cada dominio.

(0,16MB).Discusión

En este estudio, el 87,10% de los/las pacientes con enfermedades crónicas calificaron como buena la capacidad de respuesta de los sistemas de salud global, siendo este resultado similar al 84% del estudio de la OMS en 16 países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos7 y al 85% del estudio que evaluó la atención de salud mental en hospitales y pacientes ambulatorios en Alemania9. Otros estudios6,7,22 señalan que la capacidad de respuesta de los sistemas de salud varía sustancialmente entre países debido a las variaciones entre los sistemas de salud de cada país23–25.

El dominio mejor valorado fue el de confidencialidad, igual que ocurrió en los estudios realizados en Alemania9, Kenia12 e Irán10,11,13, y en el de la OMS en España26. Este resultado podría explicarse porque, en general, los pacientes son conscientes de que el secreto profesional es un deber de cualquier profesional involucrado en la atención médica27. Dignidad y comunicación quedaron en segundo y tercer lugar, respectivamente, en consonancia con otros estudios9,25,26. Son los dominios relacionados con el respeto los que obtuvieron mejores resultados en este estudio. Una posible explicación podría ser que los dominios de esta categoría son considerados más importantes por los/las profesionales de la salud y, por lo tanto, reciben más atención28. El dominio peor valorado fue la atención rápida, de modo similar a lo observado en otros estudios 10,25. Una atención rápida percibida por los/las pacientes con enfermedades crónicas se ha asociado positivamente con un manejo eficiente de estos/as pacientes25.

Respecto a la capacidad de respuesta de los sistemas de salud general, fue significativamente peor para los/las pacientes con enfermedades crónicas con mala salud autopercibida, en consonancia con otros estudios25. La mala salud percibida se asocia a una mayor frecuentación de los servicios sanitarios y quizá estos/as pacientes tengan mayores expectativas respecto al cuidado de su salud.

Especial importancia adquiere la valoración de la capacidad de respuesta de los sistemas de salud por los diferentes subgrupos de población. En este estudio, la clase social baja se asoció a una pobre capacidad de respuesta en la autonomía y a una buena capacidad de respuesta en la atención rápida. Forouzan10 introdujo el término «clase social subjetiva» en su estudio y concluyó que las personas consideradas de clase social baja tenían tres veces más probabilidad de experimentar una atención rápida y una dignidad deficientes, y duplicaban el riesgo de malos resultados para comunicación y autonomía. Respecto a la educación, los/las pacientes con alta educación tenían más probabilidad de calificar como pobre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud en el dominio de comunicación. Este resultado está en contradicción con el estudio de Murante et al.25, en el que los/las pacientes de los sistemas de salud de Europa con alta educación valoran mejor la autonomía y la comunicación

En cuanto al sexo, los resultados obtenidos son parcialmente contradictorios cuando se comparan con los de la literatura. Existen estudios en los que la capacidad de respuesta de los sistemas de salud general fue peor para los hombres10,11,13,29, mientras que en otros30–32 fue peor para las mujeres. En nuestro estudio, las mujeres puntuaron más bajo que los hombres la capacidad de respuesta de los sistemas de salud global, siendo estas diferencias significativas en el dominio de comunicación. Sin embargo, nuestros resultados son coherentes con la literatura que expresa que las mujeres tienen mayores expectativas en cuanto a comunicación33 y tienen más probabilidades de preferir un estilo colaborativo de comunicación con sus médicos al asumir un papel activo en el proceso de su atención médica34.

También se encontraron diferencias significativas en la ocupación, siendo las personas no jubiladas las que valoraron peor que las jubiladas la capacidad de respuesta de los sistemas de salud en el dominio de comunicación. En los estudios revisados no se han encontrado resultados significativos respecto a la ocupación y su relación con los dominios, aunque existe un estudio10 en el que las personas desempleadas valoran como más pobre la capacidad de respuesta de los sistemas de salud general. Los/las pacientes con pluripatologías y los/las polimedicados/as son, clínicamente, un grupo especialmente vulnerable. Sin embargo, ni en nuestro estudio ni en la literatura revisada encontramos ninguna relación entre estas dos variables y la capacidad de respuesta de los sistemas de salud. Una explicación podría ser que las personas con necesidades crónicas se adaptan a sus procesos de atención35 y disminuirían las expectativas respecto a su cuidado.

En nuestro estudio, el dominio considerado más importante por los/las pacientes con enfermedades crónicas fueron la dignidad, seguido de la atención rápida. En la mayoría de los estudios que han evaluado la capacidad de respuesta de los sistemas de salud, estos dominios tienden a estar en los primeros puestos en importancia6,9,13,26,32. La dignidad implica excelencia en el tratamiento de los/las pacientes, y de alguna manera incluye al resto de los dominios relacionados con el respeto. La atención rápida puede explicarse porque el tiempo de espera es uno de los principales componentes de la satisfacción de los/las pacientes35.

Se puede obtener información útil al relacionar la capacidad de respuesta de los sistemas de salud de los dominios con la importancia que los/las pacientes atribuyen a esos dominios. En este estudio, la atención rápida se consideró uno de los dominios más importantes, aunque la capacidad de respuesta era pobre, especialmente para las personas de entornos urbanos, lo cual también se ha observado en otros estudios9,26. La atención rápida es un dominio relacionado con el enfoque al cliente y, por lo tanto, involucra en mayor medida a las personas gestoras, aunque mejorar la capacidad de respuesta de los sistemas de salud y la calidad de la atención podría involucrar intervenciones en la comunidad, el paciente, el médico, las administraciones y el sistema de salud35.

Algunas limitaciones de este estudio fueron la selección de los/las entrevistados/as en los centros de salud y de dicha zona básica de salud, que podrían suponer una afectación de la validez externa y un sesgo de selección. Sin embargo, el procedimiento de selección utilizado tiene la ventaja de facilitar el acceso a los/las entrevistados/as y ha sido utilizado en varios estudios sobre el tema8,12. Este posible sesgo se intentó minimizar utilizando entrevistadores/as externos/as al centro de salud, sin relación con los/las pacientes. Otra limitación importante al interpretar los resultados fue que en ciertos dominios la distribución de las respuestas fue mayoritariamente positiva, lo que limitó la posibilidad de realizar análisis más profundos. El hecho de no poder explorar el dominio de elección debido a la gran cantidad de valores perdidos fue otra limitación, al igual que el porcentaje de pacientes que fueron invitados/as a participar y rechazaron por falta de tiempo. Por último, se puede considerar una limitación el lapso de tiempo transcurrido entre la recogida de los datos y la publicación del artículo.

Del estudio pueden extraerse varias conclusiones. La capacidad de respuesta de los sistemas de salud en los dominios relacionados con el respeto cumple mejor las expectativas de los/las pacientes que en los dominios relacionados con la orientación al cliente; la atención rápida se identifica como un área prioritaria para llevar a cabo estrategias de reforma destinadas a mejorar la atención en ese aspecto. Es de suma importancia la valoración de la capacidad de respuesta de los sistemas de salud por los distintos subgrupos de población, ya que la respuesta de cada sistema de salud debe poder adaptarse a las expectativas subjetivas de los/las pacientes y sus necesidades objetivas. Una buena capacidad de respuesta producirá más beneficios en la interacción de pacientes y proveedores de salud, lo cual ayudará a mejorar la salud de los/las pacientes y aumentar la efectividad del sistema de salud4.

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Comparación de los precios de los biosimilares en los EE.UU., Alemania y Suiza

Comparison of Uptake and Prices of Biosimilars in the US, Germany, and Switzerland

David L. Carl, MSc1Yannic Laube, BA1Miquel Serra-Burriel, PhD1,2et al

Los productos biológicos representan una proporción sustancial de los gastos de atención médica. Se ha proyectado que sus costos alcancen los US $ 452 mil millones en gastos globales para 2022. Dada la reciente expiración de la protección de patentes de productos biológicos, se esperaría un cambio hacia una mayor competencia de seguimiento entre los biosimilares que permitiría una mayor aceptación y menores costos de medicamentos.

Objetivo Evaluar la aceptación y los precios de los biosimilares en los EE.UU. en comparación con 2 países europeos (Alemania y Suiza) con mecanismos nacionales para la negociación de precios de medicamentos.

Diseño, entorno y participantes En este estudio de cohorte, se identificaron productos biológicos y biosimilares que fueron aprobados en los Estados Unidos, Alemania y Suiza hasta agosto de 2020. Los datos de precios y ventas se extrajeron de bases de datos públicas y comerciales para los años 2011 a 2020. Los datos fueron analizados desde el 1 de agosto de 2021 hasta el 28 de febrero de 2022.

Principales resultados y medidas Se utilizaron estadísticas descriptivas para mostrar las tendencias temporales en la aceptación de biosimilares y los precios relativos en comparación con los de los productos de referencia (es decir, agentes biológicos) para cada país. También se realizó un análisis descriptivo para comparar la aceptación de biosimilares entre los 3 países limitados a los biológicos que tienen biosimilares en el mercado en todos los países. Para probar si la conciencia de biosimilares en cada país aumentó en la última década, se aplicó una regresión lineal de mínimos cuadrados.

Resultados La cohorte del estudio incluyó 15 biosimilares y 6 biológicos para los Estados Unidos, 52 biosimilares y 15 biológicos para Alemania, y 28 biosimilares y 13 biológicos para Suiza. La aceptación de biosimilares aumentó con el tiempo en todos los países. En promedio, la cuota de mercado de biosimilares en el lanzamiento fue más alta en Alemania; sin embargo, aumentó al ritmo más rápido en los Estados Unidos. Los costes mensuales de tratamiento de los biosimilares en los EE.UU. fueron una mediana de 1,94 (IQR, 1,78-2,44) y 2,74 (IQR, 1,91-3,46) más altos que los costes correspondientes en Alemania y Suiza, respectivamente.

Conclusiones y relevancia

Los hallazgos de este estudio de cohorte sugieren que se han comercializado más biosimilares en Alemania y Suiza que en los Estados Unidos. Las políticas que contrarrestan las prácticas anticompetitivas en los Estados Unidos podrían permitir que los biosimilares ingresen al mercado antes y también podrían reducir los costos de atención médica con un mejor acceso. Se debe promover el conocimiento de los biosimilares para aumentar la aceptación de los biosimilares a nivel mundial.

Introducción

Los fármacos biológicos son moléculas complejas derivadas de células vivas. 1 Desde la aprobación de la primera insulina humana recombinante biológica, en 1982, el número de productos biológicos ha aumentado considerablemente, lo que representa más de un tercio de las aprobaciones de nuevos medicamentos. 2,3 Los productos biológicos para el cáncer y otros trastornos representan una proporción sustancial de los gastos de atención médica. 4 En los Estados Unidos, representan solo el 2% de las recetas, pero representan el 37% del gasto neto en medicamentos. 1,5 Los productos biológicos representan el segmento de más rápido crecimiento de la investigación y el desarrollo farmacéutico y se proyecta que alcancen los US $ 452 mil millones en gasto global para 2022. 6,7

A medida que expiran los períodos de protección de patentes y exclusividad regulatoria de los medicamentos biológicos, los productos biológicos se enfrentan a la competencia de una clase de agentes de seguimiento conocidos como biosimilares. 4 Un biosimilar es un agente biológico que no es químicamente idéntico, pero muy similar a un agente biológico aprobado (también conocido como producto de referencia), sin diferencias significativas en eficacia, seguridad o pureza. 4,8 Un número creciente de biosimilares puede estimular la competencia y bajar los precios, como ocurre con los medicamentos genéricos9,10 y varios países han desarrollado políticas para incentivar la entrada en el mercado de los biosimilares. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la Ley de Competencia e Innovación de Precios Biológicos se implementó en 2010 para crear una vía abreviada para los biosimilares. 11,12 La vía se adaptó para abordar las distintas propiedades de los productos biológicos, que en contraste con los fármacos de moléculas pequeñas son moléculas grandes y complejas reducidas a través de sistemas vivos en lugar de procesos químicos. 13 El objetivo era agilizar el proceso de aprobación regulatoria para biosimilares y potencialmente reducir los costos de atención médica a través de la competencia. 12 En la Unión Europea, en 2005 se introdujo una vía de aprobación similar. 14

Los últimos años se han caracterizado por la expiración de la protección de patentes y los períodos de exclusividad regulatoria de los medicamentos biológicos. Por lo tanto, se esperaría un cambio hacia una mayor competencia de biosimilares que permitiera una mayor aceptación y menores costos de los medicamentos. Sin embargo, los estudios han demostrado que existen diferentes políticas y adopción de biosimilares en los países europeos15,16 y que los niveles observados de competencia y aceptación no han alcanzado los niveles esperados en los Estados Unidos. 1,11,17 Los responsables políticos de Estados Unidos y Europa están considerando reformas legislativas y reglamentarias destinadas a promover la competencia de los biosimilares. Para ayudar a tales discusiones en curso, nuestro objetivo fue evaluar y discutir la aceptación y los precios de los biosimilares en los Estados Unidos en comparación con Alemania y Suiza, 2 países europeos con mecanismos nacionales para la negociación de precios de medicamentos.

Métodos

Este estudio de cohorte utilizó datos públicos no identificables que no constituyeron investigación con participantes humanos y, por lo tanto, estaban exentos de la aprobación de la junta de revisión institucional y la necesidad de consentimiento informado de acuerdo con la sección 45 CFR 46.102 del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos. El estudio siguió la guía de informes Strengthening the Reporting of Observational Studies in Epidemiology (STROBE).

Fuentes de datos y extracción

Utilizando bases de datos disponibles públicamente, identificamos todos los productos biológicos (es decir, productos de referencia) y biosimilares que fueron aprobados en los Estados Unidos, Alemania y Suiza hasta agosto de 2020. 18-21Recopilamos la siguiente información: ingrediente activo, marca y fecha de aprobación.

UU., Calificamos los medicamentos como biosimilares si fueron aprobados a través de la vía de licencia abreviada 351 (k). 12 Para Alemania y Suiza, consideramos medicamentos biosimilares si la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) los calificó como tales en sus informes públicos de evaluación. La calificación de los medicamentos como biosimilares no siempre es congruente en los Estados Unidos y Europa. Por ejemplo, los medicamentos con el ingrediente activo enoxaparina o terparatida se consideran biosimilares por la EMA (eTable en elSuplemento 1) pero no han sido aprobados a través de la vía 351 (k) en los Estados Unidos. En tales casos, aplicamos las políticas de la jurisdicción respectiva, es decir, consideramos medicamentos con los ingredientes activos enoxaparina o terparatida como biológicos y biosimilares en Alemania y Suiza, pero no en los Estados Unidos. Además, se excluyeron los ingredientes activos si uno de los fármacos de seguimiento con el mismo ingrediente activo no fue aprobado a través de la vía 351 (k) en los EE. UU. o como biosimilar por la EMA. Por ejemplo, filgrastim no fue aprobado a través de la vía 351(k), por lo que se excluyó el producto de referencia y los biosimilares con el ingrediente activo filgrastim. Otro ejemplo es la somatropina, que no es considerada un biosimilar por la EMA; Por lo tanto, se excluyó el producto de referencia y los biosimilares con el ingrediente activo somatropina. Además, solo incluimos medicamentos si se había comercializado al menos un biosimilar (es decir, si la base de datos IQVIA proporcionaba datos de ventas). Por ejemplo, adalimumab se lanzó en 2002 en los Estados Unidos,22y aunque hasta la fecha se han aprobado 5 biosimilares de adalimumab, ninguno se ha comercializado debido a la solución de controversias de patentes. 22

Los precios se extrajeron para el período del 1 de enero de 2011 al 31 de diciembre de 2020. Los costos de adquisición al por mayor se obtuvieron de bases de datos de precios de medicamentos en línea para los Estados Unidos,23 Alemania,24y Suiza. 25 En el caso de descuentos confidenciales para productos biológicos en Suiza, se obtuvieron precios de catálogo. Se extrajeron los datos trimestrales del volumen de ventas para el mismo período de la base de datos IQVIA para los medicamentos de nuestra cohorte para Estados Unidos, Alemania y Suiza. 26

Análisis estadístico

Utilizando métodos descritos anteriormente,27,28 calculamos los costos mensuales de tratamiento para cada medicamento utilizando la información de dosificación en la etiqueta aprobada por la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos (FDA). Para los fármacos disponibles en concentraciones múltiples, se calcularon los costos mensuales de tratamiento más bajos. Todos los costos se reportaron en dólares estadounidenses, aplicando el tipo de cambio de octubre de 2020. Se utilizó estadística descriptiva para mostrar las tendencias temporales en la aceptación de biosimilares y los precios relativos en comparación con los productos de referencia para cada país.

Para cada trimestre, calculamos la cuota de mercado relativa (absorción) y los precios relativos de todos los biosimilares en comparación con el producto de referencia (biológico) que compartía el mismo ingrediente activo. La captación se definió como el total de unidades del ingrediente activo vendido por los biosimilares dividido por la suma de las unidades totales del ingrediente activo vendidas por los biosimilares y el producto de referencia en algún momento.

Para evaluar la diferencia en la aceptación y los precios relativos a lo largo del tiempo entre los EE.UU. y los 2 países europeos, utilizamos el suavizado del diagrama de dispersión estimado localmente en un subconjunto de nuestros datos que consiste en observaciones en el lanzamiento y los primeros 4 trimestres después del lanzamiento de sustancias activas para las cuales los medicamentos fueron aprobados y calificados como biosimilares en los 3 países.

En un análisis separado, evaluamos si había una asociación entre la aceptación de biosimilares y el año de lanzamiento para cada país para probar si la conciencia de biosimilares aumentó en la última década. Retrocedimos la cuota de mercado 1 año después del lanzamiento en el año de lanzamiento ajustado nuevamente por los cambios en el tamaño relativo del mercado y los precios relativos utilizando mínimos cuadrados ordinarios.

Los datos fueron analizados desde el 1 de agosto de 2021 hasta el 28 de febrero de 2022. Todos los análisis estadísticos se realizaron en R, versión 4.1.0 (R Project for Statistical Computing) utilizando ggplot 2 (versión 3.3.5) para gráficos y estadísticas (versión 4.1.0) y utilizando sandwich (versión 3.0-1) y stargazer (versión 5.2.2) para el análisis de regresión. ElP< de dos lados .05 se consideró estadísticamente significativo.

Resultados

Nuestra cohorte de estudio incluyó 15 biosimilares y 6 productos de referencia para los Estados Unidos, 52 biosimilares y 15 productos de referencia para Alemania, y 28 biosimilares y 13 productos de referencia para Suiza. Cinco sustancias (enoxaparina sódica, filgrastim, teriparatida, insulina glargina e insulina lispro) fueron excluidas de la muestra estadounidense porque no fueron aprobadas a través de la vía de aprobación de la FDA para biosimilares, y 2 biosimilares (adalimumab y etanercept) fueron aprobadas pero no incluidas porque no han entrado en el mercado debido a disputas legales.

Absorción de biosimilares

La aceptación de biosimilares aumentó en los 3 países con el tiempo. Sin embargo, se observaron diferencias en la absorción entre los ingredientes activos dentro y entre los países (Figura 1). En los Estados Unidos, la aceptación fue más alta para bevacizumab (36%) y más baja para infliximab (3%) 1 año después de la entrada en el mercado. La aceptación en Alemania fue más alta para adalimumab (48%) y más baja para insulina lispro (2%), mientras que en Suiza, la aceptación fue más alta para rituximab (25%) y más baja para insulina glargina (1%) 1 año después de la entrada en el mercado (Figura 1).

Al comparar la absorción de los 6 ingredientes con al menos 1 biosimilar comercializado en los 3 países, encontramos que, en promedio, la cuota de mercado de biosimilares fue más alta en Alemania, seguida de Estados Unidos y Suiza. Sin embargo, la cuota de mercado de biosimilares en los Estados Unidos creció a un ritmo más rápido en comparación con Alemania y Suiza.

Se estimó que los biosimilares en los Estados Unidos que ingresaron al mercado más recientemente experimentaron una aceptación más rápida (medida por la cuota de mercado 1 año después del lanzamiento), mientras que en Alemania y Suiza los coeficientes fueron pequeños y no significativos (Tabla).

Precios y costos mensuales del tratamiento

En EE.UU., los precios relativos de los biosimilares fueron más bajos a la entrada en el mercado en comparación con sus productos de referencia, con una variación entre el 55% y el 90% y una ligera disminución en el tiempo. En Alemania, los biosimilares con el principio activo trastuzumab y pegfilgrastim entraron en el mercado con precios superiores a sus productos de referencia, y los otros grupos de biosimilares entraron en el mercado con precios relativos entre el 65% y el 100%. En Suiza, los precios de los biosimilares fueron más bajos a la entrada en el mercado en comparación con sus productos de referencia, con precios relativos que oscilaron entre el 70% y el 80%. Los precios relativos de los biosimilares con los principios activos pegfilgrastim y enoxaparina sódica disminuyeron con el tiempo, mientras que los precios relativos de otros grupos de biosimilares se mantuvieron estables en comparación con sus productos de referencia (Figura 2).

En el subconjunto de 6 ingredientes activos que incluían al menos 1 biosimilar comercializado en los 3 países, los precios relativos fueron similares en los Estados Unidos y Suiza y más altos en Alemania (Figura 3).

Los costes mensuales de tratamiento de los biosimilares en EEUU fueron una mediana de 1,94 (IQR, 1,78-2,44) y 2,74 (IQR, 1,91-3,46) superiores a los costes correspondientes en Alemania y Suiza, respectivamente. UU., La mediana de los costos mensuales de tratamiento por paciente a partir de octubre de 2020 fue de US $ 8987 y US $ 11 503 para los biosimilares incluidos y los productos de referencia, respectivamente.

En Alemania, la mediana de los costos mensuales de tratamiento por paciente fue de US $ 932 para biosimilares y US $ 1285 para productos de referencia, y US $ 1351 para biosimilares y US $ 1801 para productos de referencia en Suiza (Figura 4).

Discusión

Un mayor número de biosimilares se han comercializado en Alemania y Suiza en comparación con los EE.UU. a pesar de las tasas de aprobación comparables. La aceptación de biosimilares comercializados aumentó con el tiempo en los 3 países, y los precios de los biosimilares y productos de referencia fueron sustancialmente más altos en los Estados Unidos en comparación con Alemania y Suiza.

Una posible razón para la disponibilidad limitada de biosimilares en los Estados Unidos podría ser el litigio de patentes en curso o los acuerdos para aplazar la entrada como resultado de la resolución de disputas de patentes11,29,30 Los productos de referencia con los ingredientes activos bevacizumab, infliximab o rituximab estaban protegidos por una mediana de 90 patentes. 30 

Otro ejemplo es adalimumab. El medicamento original, Humira, se lanzó en 2002 en los Estados Unidos. 22 Humira es el principal medicamento generador de ingresos en los Estados Unidos, generando US $ 15 mil millones en ventas solo en los Estados Unidos en 2019. 31 Hasta la fecha, se han aprobado 5 biosimilares de adalimumab, pero ninguno se ha comercializado debido a la solución de controversias en materia de patentes. 22 

Este extenso patentamiento de productos biológicos incentiva acuerdos de litigios confidenciales en los que los fabricantes de biosimilares acuerdan no comercializar sus productos años después de la aprobación de la FDA y después de la entrada en el mercado de la Unión Europea. 30 Tales contratos de exclusión pueden resultar en mayores costos de atención médica y retraso en la disponibilidad de biosimilares para los pacientes. 30 Además, la Iniciativa de Precios Justos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) destaca la importancia de la entrada oportuna en el mercado como un elemento clave para mejorar la aceptación de los biosimilares. 32

Estudios anteriores han destacado que la disponibilidad limitada de biosimilares en los Estados Unidos podría generar escepticismo entre médicos y pacientes en relación con la eficacia y seguridad de los biosimilares. 29 Por ejemplo, una encuesta nacional de médicos estadounidenses encontró que más de la mitad no creía que los biosimilares fueran seguros y apropiados para su uso en pacientes. 33 Sin embargo, de acuerdo con un estudio previo,15los hallazgos del presente estudio mostraron una asociación entre el año de lanzamiento y la absorción de biosimilares; Se estimó que los biosimilares introducidos más recientemente en el mercado estadounidense tenían una mayor aceptación en comparación con los biosimilares introducidos anteriormente, una observación que no se hizo para Alemania o Suiza. Estos resultados podrían implicar, entre otras cosas, una mayor conciencia de los biosimilares en los Estados Unidos. Sin embargo, especialmente en los Estados Unidos, la asociación se estimó en función de un número limitado de medicamentos, y no se puede predecir si los biosimilares futuros experimentarán una mayor aceptación.

En los 3 países, los precios relativos de los biosimilares fueron más bajos a la entrada en el mercado en comparación con sus productos de referencia, con 2 excepciones en Alemania (biosimilares con el ingrediente activo trastuzumab y pegfilgrastim). Los precios de los biosimilares en comparación con sus productos de referencia variaron más ampliamente en los Estados Unidos (entre el 55% y el 90%) y Alemania (entre el 65% y el 103%) en comparación con Suiza (entre el 70% y el 80%). Los resultados para Suiza pueden explicarse con la política de vinculación directa de precios entre los biosimilares y su producto de referencia, es decir, que el precio máximo de un biosimilar se basa en un porcentaje del precio original (en Suiza, un 25% más bajo que el producto de referencia). 32,34 En cambio, Alemania no tiene en cuenta los precios de los productos de referencia al negociar los precios de los biosimilares. 35 Tales políticas de enlace de precios podrían ser útiles en los otros países para reducir los costos de atención médica. Sin embargo, la OMS destacó que tales descuentos fijos también podrían desalentar la competencia de precios entre diferentes fabricantes que, de otro modo, podrían conducir a mayores reducciones de precios. 32 Se han propuesto otras políticas para permitir una mayor competencia y precios más bajos, como la licitación o las medidas del lado de la demanda, aumentando el conocimiento sobre los biosimilares entre pacientes, prescriptores y dispensadores. 35

Los costes mensuales de tratamiento de los biosimilares en los EE.UU. fueron una mediana de 1,94 (IQR, 1,78-2,44) y 2,74 (IQR, 1,91-3,46) más altos que los costes correspondientes en Alemania y Suiza, respectivamente. Estos resultados son consistentes con estudios anteriores que demostraron precios más altos de medicamentos en los Estados Unidos en comparación con los países europeos. 27,28 Esta diferencia podría explicarse por el hecho de que los países europeos tienen mecanismos más completos para la evaluación y negociación de precios de medicamentos que el sistema fragmentado en los Estados Unidos. 28

Limitaciones

Nuestro estudio tiene algunas limitaciones. En primer lugar, el tamaño de la muestra fue limitado, lo que dio lugar a incertidumbres en el análisis estadístico. En segundo lugar, solo pudimos incluir los datos de ventas proporcionados por IQVIA. Esto es una limitación porque algunos datos no se informaron durante un período desconocido y, por lo tanto, los datos de ventas podrían estar subnotificados. En tercer lugar, nos centramos en los precios de lista en los Estados Unidos y no tuvimos en cuenta los descuentos. 36 Además, las conclusiones comparativas entre los Estados Unidos y la Unión Europea son limitadas porque los mismos medicamentos ingresaron al mercado en diferentes momentos, y ambas jurisdicciones no han aprobado todos los medicamentos hasta la fecha o no han calificado los mismos medicamentos como biosimilares.

Conclusiones

Este estudio encontró que se han comercializado un poco más de biosimilares en Alemania y Suiza en comparación con los Estados Unidos. En promedio, la cuota de mercado de biosimilares en el lanzamiento fue más alta en Alemania, pero aumentó a la tasa más rápida en los Estados Unidos. Los precios de los biosimilares y productos de referencia fueron sustancialmente más altos en los Estados Unidos en comparación con Alemania y Suiza. Las políticas para las negociaciones de precios de medicamentos en los Estados Unidos contra las prácticas anticompetitivas de contratos de exclusión podrían permitir que los biosimilares ingresen al mercado antes y a costos más bajos, lo que podría resultar en menores costos de atención médica y un mejor acceso de los pacientes. Se debe promover el conocimiento de los biosimilares para aumentar la aceptación de los biosimilares en los tres países.

Daño prevenible de la medicación en entornos de atención de la salud: una revisión sistemática y un metanálisis

Hodkinson, A., Tyler, N., Ashcroft, D.M. et al. Preventable medication harm across health care settings: a systematic review and meta-analysis. BMC Med 18, 313 (2020). https://doi.org/10.1186/s12916-020-01774-9

Este es el metanálisis más grande para evaluar el daño prevenible de la medicación. Concluimos que alrededor de uno de cada 30 pacientes está expuesto a daños prevenibles por medicamentos en la atención médica, y más de una cuarta parte de estos daños se consideran graves o potencialmente mortales. Nuestros resultados respaldan el impulso de la Organización Mundial de la Salud para la detección y mitigación de daños relacionados con la medicación como una prioridad principal, al tiempo que destacan otros objetivos potenciales clave para la intervención correctiva que deberían ser un enfoque prioritario para futuras investigaciones.

El informe del Instituto de Medicina ‘ To Err is Human: Building a Safer health System ‘ ayudó a generar el movimiento de seguridad del paciente al informar que hasta 98 000 muertes se debieron a medicamentos y al menos algunas de ellas podrían haberse evitado [ 1 , 2 , 3 ]. En marzo de 2017, la Organización Mundial de la Salud (OMS) lanzó una iniciativa global para desarrollar enfoques para reducir los daños graves y prevenibles de la medicación en todos los países en un 50 % durante los próximos 5 años [ 4 ]. De manera similar, en mayo de 2018, el Instituto para la Mejora de la Atención Médica de EE. UU. lanzó una iniciativa de varias organizaciones para crear un plan de acción nacional para la prevención de daños en la atención médica [ 5 ].

Solo en los EE. UU., los errores de medicación son la tercera causa más común de muerte después de las enfermedades cardíacas y el cáncer [ 6 ] y representan lesiones para aproximadamente 1,3 millones de personas al año [ 7 , 8 ]. De manera similar, en el Reino Unido, se estimó que hay 237 millones de errores de medicación en Inglaterra durante un período de un año [ 9 , 10 ], y se estimó que las reacciones adversas prevenibles a los medicamentos costaron al Servicio Nacional de Salud (NHS) £ 98,5 millones por año, consumen 181.626 días cama, causan 712 muertes y contribuyen a 1708 muertes durante la hospitalización inicial.

Es importante subrayar que no todos los daños causados ​​por errores de medicación se pueden prevenir. Sin embargo, la distinción entre daños prevenibles y no prevenibles se está volviendo cada vez más importante, ya que proporciona una indicación de dónde invertir mejor los recursos limitados para mejorar la atención médica a fin de obtener el mayor beneficio. Desde una perspectiva de mejora de la calidad, medir el daño, en particular el daño prevenible, junto con el error de medicación [ 11] es critico. Esto ayudaría a asegurar que los esfuerzos estén más centrados en el paciente; puede dirigirse al sistema en lugar de al individuo, con el objetivo de mejorar los resultados clínicos; reducir las preocupaciones punitivas asociadas con la metodología de informes; permitir el análisis de resultados no deseados y alentar el aprendizaje de los eventos para mejorar continuamente los procesos para detectar daños prevenibles [ 12]. Los profesionales también deben complementar la evaluación de los daños prevenibles de los medicamentos con la medición de ciertos factores contribuyentes, como la gravedad del daño, la fuente en la que se produjo el daño (es decir, prescripción, transcripción, dispensación, administración o seguimiento) y la clasificación del daño de acuerdo con los ‘cinco derechos’ (paciente, fármaco, dosis, vía y tiempo). Cada uno de estos factores podría informar significativamente los esfuerzos de mejora de la calidad [ 13 ].

Debido a los desafíos globales en curso en esta área, es importante que los proveedores de atención médica, los investigadores y los responsables políticos comprendan mejor las tasas de prevalencia actuales y la naturaleza de los daños prevenibles de los medicamentos. Por lo tanto, llevamos a cabo una revisión sistemática y un metanálisis para informar la identificación de objetivos para los esfuerzos de mejora en la estimación de la prevalencia de daños prevenibles por medicamentos en entornos de atención médica, incluidos hospitales, atención primaria y diversas especialidades. También examinamos la gravedad clínica de los daños prevenibles de los medicamentos y el impacto del uso de medicamentos, la etapa y los grupos de medicamentos de alto riesgo sobre la base de lo que ya se sabe de los esfuerzos de investigación anteriores [ 14 , 15 , 16 ].

Métodos

Esta revisión sistemática se realizó y se informó de acuerdo con la Lista de verificación de informes para metanálisis de estudios observacionales (MOOSE). La lista de verificación MOOSE completa está disponible en el archivo adicional  1 : Tabla S1. El protocolo de revisión se encuentra registrado en PROSPERO con el número de revisión: CRD42020164156.

Fuentes de datos y búsquedas

Se realizaron búsquedas en las cinco bases de datos bibliográficas electrónicas desde 2000 hasta el 27 de enero de 2020: Medline, Biblioteca Cochrane, Embase y PsycINFO a través de Ovid y CINAHL a través de EBSCO. Las búsquedas se complementaron con la verificación de resúmenes de congresos y la selección de fuentes de literatura gris (WHOLIS, Google Scholar, SIGLE). También identificamos estudios elegibles mediante la verificación de referencias en revisiones sistemáticas existentes en el área. La estrategia de búsqueda completa está disponible en el archivo adicional  2 : Tabla S2.

Criterio de elegibilidad

Se incluyeron estudios observacionales (cohortes retrospectivas y prospectivas; estudios transversales) en cualquier entorno de atención médica (atención primaria, secundaria y terciaria) publicados desde enero de 2000 en adelante en idioma inglés. Se seleccionó esta fecha porque coincide con la publicación de importantes informes sobre seguridad del paciente, el aumento del volumen de investigación sobre seguridad del paciente y la evaluación de la prevención [ 1 , 17 , 18 ]. El resultado primario fue la prevalencia de daños prevenibles relacionados con la medicación, incluidos [ 19] eventos adversos a medicamentos (ADE) o reacciones adversas a medicamentos (ADR), ya sean actos de omisión o comisión, medicación/dosis/momento incorrectos, administración de un medicamento a un paciente con alergia conocida, seguimiento inadecuado u otros errores. Para la inclusión en este estudio, los autores del estudio definieron claramente sus criterios de inclusión como ADE o RAM y evaluación de la prevención. Solo se incluyeron estudios que proporcionaron datos susceptibles de inclusión en el metanálisis. Se excluyeron los estudios que informaron errores de medicación o falta de cumplimiento y que incluyeron solo pacientes con reingresos debido a daños recurrentes de la medicación.

Selección de estudios y extracción de datos

Dos revisores (AH, MP) examinaron de forma independiente los títulos y resúmenes de todas las citas identificadas, así como los textos completos potencialmente elegibles, utilizando criterios predefinidos. Los desacuerdos se resolvieron mediante consultas con un tercer miembro del equipo (RNK). Para los estudios elegibles, utilizamos una hoja de cálculo de extracción de prueba piloto para extraer datos descriptivos sobre las características del estudio (p. ej., número y edad de los participantes, diseño de la investigación, sistemas utilizados para la recopilación de datos, evaluación y prevención) y resultados cuantitativos (prevalencia, gravedad, entorno de atención, el grupo de medicación y la etapa de uso de la medicación del daño prevenible de la medicación). Dos investigadores independientes (AH y NT) realizaron la extracción de datos y los desacuerdos se resolvieron mediante discusión dentro del equipo más amplio (MP, RNK, DMA).

Evaluación del riesgo de sesgo

La calidad de los estudios fue evaluada por dos revisores independientes (AH y NT) utilizando la escala de Newcastle-Ottawa para estudios transversales y de cohortes. Este evaluó la representatividad del tamaño de la muestra, la tasa de respuesta, la determinación de la exposición, el control de las variables de confusión, la evaluación de la prevención y el momento y el análisis estadístico apropiado, que proporcionó una puntuación que va de 0 (calificación más baja) a 10 (calificación más alta). Una calificación más alta indicó un menor riesgo de sesgo. Para nuestros análisis, los estudios con una puntuación de 7 o superior se consideraron de bajo riesgo, mientras que los estudios con una puntuación inferior a 7 se consideraron de alto riesgo de sesgo.

Análisis de los datos

La prevalencia de daños prevenibles por medicamentos se agrupó utilizando modelos de efectos aleatorios con el enfoque de DerSimonian-Laird [ 20 ]. El análisis secundario analizó las áreas prioritarias de la OMS, incluido el entorno del sistema de atención médica (es decir, hospital general/medicina interna; departamento de emergencias o UCI; atención altamente especializada o quirúrgica, que incluía hospitales con instalaciones de atención aguda a largo plazo para tratar ciertas categorías de enfermedades, como enfermedades cardíacas). , oncología u problemas ortopédicos; unidades de atención para pacientes pediátricos, incluidas las unidades de cuidados intensivos neonatales; y pacientes de edad avanzada, incluidos los pacientes geriátricos mayores de 64 años), la gravedad (es decir, leve, moderada, grave/potencialmente mortal), el estadio de la medicación (es decir, utilizando los cinco pasos principales de la Farmacopea de EE. UU. [ 21]: prescripción, transcripción y documentación, dispensación, administración y seguimiento), distribución por edades de los pacientes (recién nacidos (menos de 3 años), adolescentes (3 a 18 años), adultos (19 a 69 años), ancianos (70 años o más) )) basado en la media o la mediana y el grupo de medicamentos de acuerdo con el Sistema de Clasificación Anatómico Terapéutico Químico (ATC) [ 22 ].

Se volvieron a calcular la prevalencia, la incidencia y los errores estándar no ajustados para las estimaciones específicas del estudio, en función de la información de los numeradores y denominadores brutos proporcionados en los estudios individuales. Para mantener al mínimo el efecto de los estudios con estimaciones de prevalencia extremadamente pequeñas en la estimación general, la varianza de la prevalencia específica del estudio se estabilizó con la transformación de arcoseno doble de Freeman-Tukey [ 23 ]. Los análisis de sensibilidad se realizaron utilizando otras transformaciones, un rango de tamaños de muestra y ajustes para la varianza entre estudios ( τ 2 ) [ 24 , 25 , 26 , 27 ].

Se realizaron metarregresiones univariables y multivariables para investigar las posibles fuentes de heterogeneidad utilizando las siguientes variables: región de la OMS (América del Norte, Europa y Asia), clase de fármaco, tamaño medio de la muestra, grupo de edad (adolescentes, adultos o mixto), entorno médico ( mismo que el entorno del sistema de salud), método de evaluación (revisión de registros médicos o encuesta/teléfono/informe voluntario), método de evaluación de prevención estándar (es decir, criterios de Hallas [ 28 ] o escala de Schumock y Thornton [ 29 ]) y sistema de clasificación de gravedad, duración del estudio (menos de 6 meses o más), diseño (cohortes prospectivas, cohortes retrospectivas o transversal) y análisis de sensibilidad con estudios con menor riesgo de sesgo.

La heterogeneidad se evaluó mediante la prueba de χ 2 en la estadística Q de Cochrane y se cuantificó mediante el cálculo de 2 [ 30 ]. Valores de 25%, 50% y 75% para 2 representan heterogeneidad baja, media y alta [ 31 ]. La presencia de sesgo de publicación se evaluó mediante la inspección de gráficos en embudo, la prueba de Egger y el método de recorte y relleno. Todos los análisis se realizaron utilizando los paquetes ‘meta’ y ‘metafor’ del software estadístico R (v.3.6.3) [ 32 ]; específicamente, se utilizó la función ‘metaprop’ para agrupar las tasas de prevalencia.

Participación del paciente y del público

Seis pacientes que eran miembros de nuestro panel asesor de investigación participaron en el desarrollo de nuestras preguntas de investigación, protocolo de investigación y selección de resultados y asesoraron sobre la interpretación y difusión de los resultados.

Características de los estudios incluidos

Veintiséis de los estudios (32 %) se realizaron en Europa, 23 estudios (28 %) en EE. UU. y el resto de los estudios se realizaron principalmente en el Sudeste Asiático, América del Sur o Oriente Medio. El tamaño medio de la muestra entre los estudios fue de 1234 pacientes (estimación IQR de 2652). El tamaño de la muestra agrupada en los 81 estudios elegibles fue de 285 687 pacientes. De estos, 18 243 (6,4 %) pacientes experimentaron al menos un daño clasificado relacionado con la medicación, y 7075 (2,5 %) experimentaron al menos un daño prevenible relacionado con la medicación. En total, se informaron 20 698 incidentes de daños por medicamentos, de los cuales 7589 (37 %) fueron daños por medicamentos prevenibles.

Cincuenta y ocho estudios (72 %) utilizaron diseños de cohortes prospectivos, 15 (19 %) diseños de cohortes retrospectivos y ocho (10 %) diseños transversales (Archivo adicional  4 : Tabla S4). El ámbito más común de atención médica fue el hospital general o el ámbito de medicina interna en 29 estudios (36%). Catorce (17%) estudios involucraron pacientes sujetos a atención altamente especializada (siete de los cuales incluyeron pacientes en cirugía [ 33 , 34 , 35 , 36 , 37 , 38 , 39 ] y dos involucraron pacientes psiquiátricos [ 40 , 41]), doce (15%) estudios se ubicaron en un servicio de urgencias, seis (10%) en una UCI y cuatro (5%) estudios en atención primaria. Nueve (11%) de los estudios se centraron en las unidades de atención pediátrica, y tres de estos estudios se ubicaron en unidades de cuidados intensivos neonatales [ 42 , 43 , 44 ]. Siete estudios (9 %) incluyeron unidades de atención a pacientes de edad avanzada, seis de las cuales eran unidades de atención especializada para pacientes geriátricos mayores de 65 años [ 35 , 45 , 46 , 47 , 48 , 49 ].

El daño prevenible de la medicación se evaluó en 54 (67%) estudios mediante el uso de revisiones u observaciones de registros médicos. Por el contrario, 27 (33%) estudios informaron daños prevenibles mediante encuestas, teléfono o sistemas de vigilancia de informes espontáneos. Al menos uno de los métodos estándar [ 28 , 29 ] para evaluar la prevención de los daños causados ​​por medicamentos mediante el consenso entre dos o más revisores capacitados (médicos o enfermeras) se aplicó en 48 (59 %) estudios. Sin embargo, 20 (25%) de los estudios utilizaron escalas adaptadas donde los procedimientos de consenso no eran bien conocidos y 13 estudios (16%) no habían definido el método utilizado para la evaluación de la evitabilidad.

Evaluación de la calidad

La puntuación mediana de Newcastle-Ottawa para los estudios incluidos fue 7 (rango 6 a 9). Treinta y cinco estudios (43 %) obtuvieron ocho o más y se consideró que tenían un bajo riesgo de sesgo (ver la evaluación completa en el archivo adicional  5 : tabla S5).

Tasas de prevalencia agrupadas de daños relacionados con medicamentos

La Tabla  1 muestra que la prevalencia agrupada no ajustada de daños prevenibles por medicamentos fue del 3 % (95 % IC 2 a 4 %, 2  = 99 %) y la prevalencia agrupada de todos los daños por medicamentos (incluidos los no prevenibles) fue del 9 % (95 % IC 7 a 11%, 2  = 99,5%).Tabla 1 Proporciones de los diferentes tipos de daños por medicamentos prevenibles y daños por medicamentos en general

Las tasas de prevalencia más altas de daños prevenibles por medicamentos se observaron en unidades de atención de pacientes de edad avanzada (11 %, IC del 95 %: 7 a 15 %, n  = 7) y pacientes en UCI (7 %, 4 a 12 %, n  = 6) ), atención de alta especialidad o quirúrgica (6%, 3 a 11%, n  = 13)) y urgencias (5%, 2 a 12%, n  = 12)) (fig.  2 ). En cambio, las tasas de prevalencia más bajas se observaron en unidades de atención pediátrica (1%, 0 a 2%, n  = 9), atención primaria (1%, 1 a 2%, n  = 4) y hospitales generales o de medicina interna ( 2%, 1 a 2%, n  = 29). Las tasas de prevalencia por grupo de edad de los pacientes se proporcionan en la Fig.  3. Estos resultados refuerzan hallazgos anteriores, mostrando mayores daños prevenibles por medicamentos en pacientes de edad avanzada (4 %, 2 a 8 %, n  = 16) y la tasa más baja de daños prevenibles por medicamentos en pacientes pediátricos (1 %, 0 a 2 %, n  = 9).

Figura 2
Figura 2
figura 3
Fig. 3

Gravedad clínica, etapa de uso de medicamentos y grupo de medicamentos

Como se muestra en la Tabla  1 , las proporciones de gravedad clínica para el daño leve prevenible por medicamentos fue del 39 % (95 % IC 28 a 51 %, n  = 20, 2  = 96,4 %), el daño moderado prevenible fue del 40 % (31 a 49 % , n  = 22, 2  = 93,6 %) y el daño prevenible grave o potencialmente mortal fue del 26 % (15 a 37 %, n  = 28, 2  = 97 %).

Las tasas más altas de daños prevenibles por medicamentos se obtuvieron en la prescripción (58 %, 95 % 42 a 73 %, n  = 9, 2  = 94 %) y seguimiento (47 %, 95 % 21 a 73 %, n  = 8, 2  = 99%) etapas. Las etapas con las tasas más bajas de daño prevenible por medicamentos se obtuvieron en la dispensación (2 %, 95 % 0 a 6 %, n  = 6, 2  = 47 %) y transcripción/documentación (3 %, 95 % 0 a 9 %, n  = 8, 2  = 78%) etapas.

El daño prevenible fue mayor en los medicamentos que afectan el «sistema nervioso central» (código ATC N) (21%, 95% 6 a 43%, n  = 6) (ver Tabla  2 ). Sin embargo, las tasas de prevalencia también fueron altas en los grupos de medicación ATC para ‘cardiovasculares’ (código C) (16 %, 95 % 11 a 23 %, n  = 14), ‘hipnóticos y sedantes’ (código N05C) (16 %, 95 % % 11 a 21%, n  = 5), ‘productos antiinflamatorios y antirreumáticos’ (código M01) (15%, 95% 7 a 26%, n  = 5) y ‘antibióticos y antibacterianos de uso sistémico’ (código J01 ) (12%, 95% 7 a 18%, n = 12). La tasa de prevalencia fue inferior al 5 % para los pacientes que recibieron ‘medicamentos relacionados con el sistema respiratorio’ (código R), medicamentos para pacientes con ‘trastornos gastrointestinales funcionales’ (código A03), pacientes que tomaron ‘corticosteroides para uso sistémico’ (código H02) y ‘ antiepilépticos’ (código N03). Los cinco principales grupos de medicamentos asociados con daños prevenibles por medicamentos en cada uno de los 20 estudios se proporcionan en el archivo adicional  6 : tabla. S6.Tabla 2 Proporciones de daños prevenibles por medicamentos por clase de medicamento

Metarregresiones para explorar la heterogeneidad en la prevalencia de daños prevenibles por medicamentos

En la tabla  3 se muestran los resultados del análisis univariable y multivariable. Los análisis univariables mostraron que la prevalencia de daños prevenibles por medicamentos fue mayor en los estudios con tamaños de muestra más pequeños (≤ 1200 pacientes) ( b  = 0,111, intervalo de confianza del 95 %: 0,064 a 0,159), los realizados en Europa ( b  = 0,031, − 0,0002). a 0,061) y con menor riesgo de sesgo ( b  = 0,075, 0,022 a 0,128). La prevalencia de daños prevenibles fue menor en los estudios basados ​​en niños o adolescentes ( b  = -0,088, -0,151 a -0,025) y en los estudios que evaluaron los daños por medicamentos mediante encuestas, teléfono o sistemas de vigilancia de informes espontáneos ( b = − 0,026, − 0,053 a 0,0003). En comparación con hospitales generales/medicina interna, centros de atención de la salud de personas mayores ( b  = 0,094, 0,052 a 0,136), servicios de urgencias ( b  = 0,042, 0,011 a 0,073), atención altamente especializada o quirúrgica ( b  = 0,062, 0,030 a 0,093) o cuidados intensivos (b = 0,052, 0,010 a 0,094) mostraron niveles significativos elevados de daño prevenible. Estas cinco variables (tamaño de la muestra, entorno de atención médica, región de la OMS, grupo de edad, método de evaluación y bajo riesgo de sesgo) fueron, por lo tanto, elegibles para su inclusión en el análisis de regresión multivariable.

Tabla 3 Análisis de metarregresión univariable y multivariable de la estimación de la prevalencia de daños prevenibles por medicamentos

El modelo multivariable fue estadísticamente significativo ( χ 2 (6) = 44,228, P  < 0,001, 2  = 37,65%) y redujo el estadístico 2 de 99 a 61,3%. Solo dos de las variables permanecieron estadísticamente significativas; estudios con tamaños de muestra bajos ( b  = 0,038, 0,016 a 0,060) y los tres grupos de entornos de atención médica, incluida la atención al paciente anciano ( b  = 0,07, 0,023 a 0,107), medicina de emergencia ( b  = 0,028, − 0,002 a 0,058) y altamente especializada cuidado ( b  = 0,052, 0,022 a 0,082), se asociaron con una mayor prevalencia de daños prevenibles por medicamentos.

El sesgo de publicación

Archivo adicional 7 : la Fig. S1 muestra alguna evidencia de sesgo de publicación como lo indican las inspecciones visuales de los gráficos en embudo y la prueba de regresión de Egger para efectos de estudios pequeños para el resultado primario (coeficiente de sesgo para el análisis principal 1.39, 95% 0.38 a 3.47 , P  < 0,001). El método de recorte y relleno también reveló evidencia de sesgo de publicación.

Discusión

Este metanálisis encontró que el daño prevenible por medicamentos ocurre en el 3% de los pacientes en los entornos de atención médica y que al menos una cuarta parte de los daños prevenibles por medicamentos son graves o potencialmente mortales. En nuestro metanálisis anterior, la prevalencia de daños prevenibles al paciente (p. ej., eventos adversos debido a cualquier tipo de error médico, no solo de medicación) fue del 6 %, y solo una décima parte de este daño fue grave o potencialmente mortal [ 50 ]. Por lo tanto, el daño de los medicamentos representa la mitad del daño prevenible general en la atención médica. Los presentes hallazgos también se alinean estrechamente con una reciente meta-revisión narrativa de revisiones sistemáticas [ 51], que analizó la capacidad de prevención de las RAM en pacientes que reciben atención aguda o ambulatoria, informando una tasa de prevalencia del 3,13%. Sin embargo, este resumen narrativo anterior involucró solo 37 estudios en comparación con los 81 estudios en nuestro metanálisis, no incluyó pacientes en entornos de atención primaria o de emergencia y no examinó a fondo la gravedad del daño, la edad del paciente, la etapa de uso de medicamentos y grupos de medicamentos de alto riesgo.

La tasa de prevalencia más alta de daños prevenibles por medicamentos se observó en estudios basados ​​en unidades de cuidado de ancianos que a menudo involucran pacientes con alta comorbilidad y, por lo tanto, polifarmacia. Por lo tanto, la implicación política principal de este estudio es que las estrategias de mitigación de los daños prevenibles de los medicamentos son principalmente necesarias para las personas mayores con multimorbilidad/polifarmacia, que es de hecho un área prioritaria clave de la iniciativa de seguridad de la OMS [ 16 , 52 ]. Una revisión reciente que trató de determinar qué intervenciones, solas o en combinación, fueron efectivas para mejorar el uso apropiado de la polifarmacia y reducir los daños relacionados con la medicación en personas mayores [ 53], reveló una gran incertidumbre sobre la efectividad de las revisiones integrales de medicamentos de las prescripciones de los pacientes e instó a realizar más investigaciones. Desde la última actualización de esta revisión, un grupo de trabajo escocés ha publicado un documento de orientación sobre polifarmacia, que incluye un proceso de siete pasos para revisiones de medicamentos estandarizados y estructurados que son holísticos, centrados en el paciente y consideran tratamientos no farmacológicos [ 54 ], así como una revisión de la calidad del desarrollo de las directrices disponibles para promover la polifarmacia apropiada [ 55 ]. Se necesita más investigación basada en la población para evaluar la implementación y el efecto de estos recursos en la prescripción para personas mayores.

Además, el daño por medicamentos en las UCI [ 56 ] y los entornos de atención especializada aguda que involucran cirugía [ 57 ] se asoció con mayores volúmenes de daños por medicamentos prevenibles y, por lo tanto, también deben considerarse como entornos de atención de pacientes de alto riesgo. La evidencia sobre la prevalencia y la gravedad de los daños prevenibles por medicamentos en la atención primaria y la psiquiatría fue escasa. Solo encontramos cuatro estudios basados ​​en la atención primaria, donde más del 80 % de los servicios de atención médica se brindan a nivel internacional [ 58], y solo se identificó un estudio en psiquiatría. Por lo tanto, es posible que ciertos tipos de daños prevenibles en entornos psiquiátricos puedan permanecer sin detectar, ya que estos daños a menudo resultan de múltiples errores que interactúan entre condiciones que provocan violaciones y fallas latentes del «sistema» [ 22 , 59 ]. Por lo tanto, existe la necesidad de más investigación en estos dos entornos de atención.

Las etapas de prescripción y seguimiento del uso de medicamentos fueron fuentes clave de daños prevenibles. La adopción de registros de salud electrónicos y recetas electrónicas ha ayudado a evitar daños prevenibles en las etapas de prescripción y transcripción [ 14 , 60 , 61 , 62 , 63 , 64 , 65 , 66 ], pero los daños prevenibles persisten en todas las vías de uso de medicamentos. Lo más probable es que esto se deba a fallas subyacentes del sistema que permiten que los errores individuales, como los de la prescripción o la administración de medicamentos, lleguen al paciente y causen daños graves [ 67 ].]. Los factores humanos juegan un papel importante en la comprensión de estas fallas del sistema; por ejemplo, puede haber una falta de procedimientos estándar para el almacenamiento de medicamentos que se parecen, mala comunicación entre diferentes proveedores, falta de verificación antes de la administración de medicamentos y participación limitada de los pacientes en su propio cuidado [ 68 , 69 , 70 , 71 ]. Se requieren mejores procesos de protección que reconozcan la contribución de los factores humanos y el pensamiento sistémico en los diferentes puntos del uso de medicamentos para garantizar que las medidas correctas contribuyan a los esfuerzos de mejora de la atención médica [ 72 ].

Descubrimos que los grupos de medicamentos que dieron lugar a la mayoría de los daños por medicamentos prevenibles incluyen; sistema nervioso central, cardiovascular, hipnóticos y sedantes, antiinflamatorios y antirreumáticos, antibióticos y antibacterianos. Muchos de estos grupos de medicamentos se han evaluado previamente en relación con la prescripción peligrosa en el pasado [ 14 , 15 ]. Sin embargo, las intervenciones presentadas en estos estudios se centraron deliberadamente en posibles errores de medicación en lugar de daños prevenibles y, por lo tanto, la evidencia disponible aún no ha determinado si estas intervenciones reducirán el daño a los pacientes. Esto enfatiza aún más la urgencia y la necesidad de centrarse en la evaluación de los errores de medicación y el daño en conjunto [ 13 , 71], así como nuevas formas de reducir los daños de los medicamentos en las personas mayores [ 53 ].

La mayoría de los esfuerzos hasta ahora se originan en los países desarrollados [ 73 ], por lo que la tasa de daños prevenibles por medicamentos en los países menos desarrollados sigue siendo relativamente desconocida. Sin embargo, en un estudio, la capacidad de prevención de eventos adversos en 26 hospitales en ocho países de ingresos bajos y medianos mostró una tasa de eventos adversos de alrededor del 8 %. De estos eventos, el 83 % se pudieron prevenir, mientras que alrededor del 30 % se asoció con la muerte del paciente [ 74 ].]. Aunque es probable que esto sea una subestimación con tasas más altas de exceso de muertes sin explicar, muestra que la seguridad del paciente es un problema mucho mayor en estos países en desarrollo y en transición, cuando se juzga por la prevención y la gravedad del daño (número de muertes evitables). Estos resultados contrastan un poco con nuestros resultados, ya que la tasa más alta de daño prevenible se encuentra en estudios de Europa. Sin embargo, estos hallazgos podrían reflejar las limitaciones que existen en la evaluación de los daños prevenibles de los medicamentos en los países en desarrollo. Además, la prevención del daño de los medicamentos suele ser compleja e implica mejorar los procesos clínicos básicos y no depende simplemente de la provisión de más recursos [ 75 ].

A pesar de que este es el primer metanálisis grande que evalúa la prevalencia de daños prevenibles por medicamentos en los entornos de atención médica, aún existen varias limitaciones. Primero, una proporción considerable de la alta heterogeneidad permaneció sin explicación en las metarregresiones. Varios otros factores, como las diferencias en los sistemas, los procedimientos y las variaciones en el marco de tiempo utilizado para evaluar el daño de los medicamentos, siguen siendo en gran parte desconocidos y pueden ser responsables de esta heterogeneidad inexplicable.

En segundo lugar, aunque realizamos búsquedas exhaustivas de estudios no publicados, es probable la exclusión de estudios escritos en idiomas diferentes al inglés y la presencia de sesgo de publicación que forma sesgo de selección o sesgo del sistema [ 76 ]. Intentamos dar cuenta de esto en el análisis ajustando el tamaño de la muestra, pero algunos de los factores causales siguen sin explicarse.

En tercer lugar, se excluyeron de los análisis los estudios que no informaron datos sobre el daño prevenible de la medicación. Entre los estudios incluidos, solo el 36% de los estudios proporcionaron un análisis de la gravedad e incluso el sistema de clasificación utilizado a veces no estaba claro, por lo que se hizo un juicio pragmático para agrupar algunas de las categorías de gravedad. Además, las discusiones sobre la evaluación de la causalidad fueron limitadas, ya que pocos estudios informaron la herramienta de evaluación exacta utilizada, y solo el 22 % de los estudios proporcionaron la etapa de uso de la medicación, y aunque el daño se informó por grupo de medicación en el 78 % de los estudios, solo una quinta parte de los estos proporcionaron datos en el nivel prevenible. El uso de diferentes escalas de prevención también puede incurrir en un nivel de «sesgo retrospectivo», donde los profesionales de la salud pueden estar sujetos a una sobreestimación de su capacidad para predecir eventos de daño prevenibles.77 , 78 ]. Sin embargo, el ajuste de esto en la investigación de observación puede ser un desafío significativo en la síntesis de evidencia.

Finalmente, más de dos tercios de los daños prevenibles por medicamentos se examinaron retrospectivamente a través de notas de casos médicos y revisiones de expedientes. Aunque las revisiones de notas de casos son el método más universalmente utilizado para evaluar el daño de los medicamentos hasta la fecha, los pacientes y los proveedores de atención médica sugieren que las revisiones de casos aún carecen de la solidez para detectar errores de diagnóstico y son susceptibles a problemas de retraso en el tiempo en ausencia de consultas regulares con los pacientes [ 79 ]. Combinando métodos que descubran prospectivamente daños prevenibles mediante el uso del ‘análisis de modo y efecto de falla’, ‘técnica hipotética estructurada’ [ 13 ], selección de farmacéuticos o encuestas de pacientes junto con métodos retrospectivos de detección de errores que incluyen herramientas de activación, sistemas de informes voluntarios, análisis de causa raíz o revisiones de mortalidad [76 , 80 ] proporcionaría enfoques mejores y más prometedores para mejorar la detección de daños prevenibles por medicamentos.

Conclusiones

Los hallazgos de nuestro estudio confirman que el daño prevenible relacionado con la medicación es un problema grave frecuente y duradero, que causa resultados graves o potencialmente mortales en más de una cuarta parte de todos los casos de daño prevenible. Un ámbito sanitario muy problemático fue el de la atención geriátrica, los de atención especializada, los de cuidados intensivos o los de los servicios de urgencias. Los pacientes de edad avanzada tienen un mayor riesgo de polifarmacia, y los pacientes en otros entornos de medicina especializada o de emergencia pueden estar expuestos a grupos de mediación de mayor riesgo. Dado que ambas son áreas prioritarias de la iniciativa de seguridad de la OMS, hemos avanzado en esta revisión para proporcionar una base de evidencia para respaldar futuros desarrollos de políticas en esta área. Sin embargo, se necesita más investigación en entornos de atención primaria y psiquiatría donde se brinda hasta el 80% del servicio de atención médica.

Errores de medicación graves y mortales en los hospitales: resultados del Sistema Noruego de Notificación de Incidentes

Mensajes clave

Lo que ya se sabe sobre este tema

  • Incluso con los esfuerzos globales destinados a reducir los errores de medicación, estos continúan siendo la fuente más frecuente de contratiempos en la atención médica y continúan causando daños y muertes a los pacientes.
  • Poco se sabe sobre los errores de medicación en los hospitales noruegos.
  • Los informes de incidentes proporcionan datos suficientes para describir la naturaleza y el tipo de errores de medicación.

Lo que añade este estudio

  • Este estudio examinó exhaustivamente, a través del Sistema Noruego de Informe de Incidentes, los errores de medicación informados en un período de 2 años, 2016 y 2017.
  • Los errores de medicación ocurrieron con mayor frecuencia durante la administración de medicamentos e involucraron con mayor frecuencia errores de dosificación.
  • El número sustancial de errores graves y fatales que causan daños y muertes prevenibles al paciente enfatiza la necesidad urgente de estrategias de prevención de errores.

Objetivos Describir la frecuencia, etapa y tipos de errores de medicación en hospitales noruegos, con énfasis en los errores de medicación más graves y mortales.

Métodos Los errores de medicación notificados en 2016 y 2017 (n=3557) se obtuvieron del Sistema de notificación de incidentes de Noruega, según los informes de 64 hospitales en 2016 y 55 en 2017. Los informes contenían datos categóricos (p. ej., edad del paciente, fecha del incidente) y datos gratuitos. datos de texto que describen el incidente. Los errores fueron clasificados por tipo de error, etapa en el proceso de medicación, área terapéutica y grado de daño, utilizando una versión modificada del Marco Conceptual de la OMS para la Clasificación Internacional para la Seguridad del Paciente.

Resultados En general, se incluyeron 3372 informes en el estudio. La mayoría de los errores de medicación ocurrieron durante la administración (68%) y la prescripción (24%). Los principales tipos de errores fueron errores de dosificación (38%), omisiones (23%) y medicamento equivocado (15%). Las áreas terapéuticas más comúnmente involucradas fueron analgésicos, antibacterianos y antitrombóticos. Más de la mitad de todos los errores fueron dañinos (62%), de los cuales el 5,2% causaron daños graves y el 0,8% fueron fatales.

Conclusiones Los errores de medicación ocurrieron con mayor frecuencia durante la administración de medicamentos. Los errores de dosificación fueron el tipo de error más común. El número sustancial de errores graves y fatales que causan daños y muertes prevenibles al paciente enfatiza la necesidad urgente de estrategias de prevención de errores. Los estudios e intervenciones adicionales deben investigar más a fondo la etapa de administración de medicamentos propensa a errores en los hospitales y explorar la dinámica de los incidentes graves.

Declaración de disponibilidad de datos

Introducción

Los errores de medicación son reconocidos como un importante problema de seguridad del paciente. La OMS tiene el objetivo de reducir a nivel mundial los daños evitables relacionados con los medicamentos en un 50 % para 2022.1 2 Los errores de medicación ocurren en todas las etapas del proceso de gestión de medicamentos 3 y pueden provocar daños al paciente, estancia hospitalaria prolongada, reingreso o muerte. 4 Según los datos de los sistemas de notificación de errores, la mayoría de los errores de medicación ocurren en la etapa de administración y los tipos de errores más comunes son los errores de dosificación. 5 6

Se han tomado medidas para mejorar la seguridad de los medicamentos en los hospitales, como la implementación de la entrada de órdenes del prescriptor computarizado, el registro electrónico de administración de medicamentos, la administración de medicamentos con código de barras, los dispositivos de dispensación automatizados y otros sistemas de apoyo a las decisiones clínicas. 7 A pesar de tales medidas, los errores de medicación aún ocurren y causan un daño significativo al paciente e incluso la muerte. 4 5

Ha habido numerosos informes de casos e historias en los medios sobre errores de medicación en hospitales noruegos, 8 9 pero se ha realizado poca investigación sistemática sobre errores de medicación. En 2014 se estableció un Programa Nacional de Seguridad del Paciente, pero los errores de medicación no se encontraban entre las áreas objetivo para mejorar la seguridad del paciente. 10 Para poder monitorear la seguridad en el proceso de gestión de medicamentos, identificar prácticas inseguras e implementar medidas de seguridad, hay que aprender de los errores. 4 El objetivo de este estudio es describir la frecuencia, la etapa y los tipos de error, así como analizar el daño causado por los errores de medicación informados al Sistema Noruego de Notificación de Incidentes (NIRS).

Métodos

Diseño del estudio y fuente de datos

Este fue un estudio retrospectivo de errores de medicación informados al NIRS, desde el 1 de enero de 2016 hasta el 31 de diciembre de 2017. El NIRS, ubicado bajo la Dirección de Salud de Noruega, era un sistema obligatorio, anónimo, electrónico, de notificación y aprendizaje de informes de incidentes de todos los hospitales de toda Noruega. En el período de estudio de 2 años, 64 hospitales en 2016 y 55 hospitales en 2017 informaron errores. El NIRS recibió aproximadamente 10 000 informes de incidentes al año, de los cuales alrededor del 20 % fueron errores de medicación. Las categorías de incidentes notificados con mayor frecuencia fueron procedimientos clínicos, errores de medicación y accidentes de pacientes.

Recopilación y procesamiento de datos

Los informes de incidentes constaban de datos categóricos (p. ej., edad del paciente, fecha del incidente, día de la semana, etc.) y datos de texto libre (p. ej., descripción del incidente, descripción de la causa, consecuencias para el paciente, medidas de prevención, comentarios del asistente social, etc.). Algunos informes eran breves, mientras que otros tenían descripciones detalladas de los incidentes en texto libre. Leímos detenidamente todos los informes. Los empleados (trabajadores sociales) del NIRS habían clasificado dos tercios de los informes por tipo de error y etapa en el proceso de medicación en la que ocurrió el error, nosotros clasificamos el tercio restante de los informes. El sistema de clasificación fue una versión modificada del Marco Conceptual para la Clasificación Internacional para la Seguridad del Paciente (OMS). 11Los tipos de error fueron los siguientes: paciente incorrecto, medicamento incorrecto, dosis/potencia o frecuencia incorrectas, ruta incorrecta, etiqueta o instrucciones de dispensación incorrectas, almacenamiento incorrecto, contraindicación, medicamento o dosis omitida y reacción adversa al medicamento. Las etapas del proceso de medicación fueron las siguientes: prescripción (además de transcripción, documentación y conciliación de fallos), preparación/dispensación, administración y almacenamiento. Los medicamentos involucrados en los errores no estaban dedicados a un campo específico en el formulario de notificación. Sin embargo, cuando fue posible, extrajimos el nombre del fármaco y el área terapéutica en Anatomical Therapeutic Chemical (ATC) nivel 2. 12 El análisis estadístico se realizó con IBM SPSS V.25.

Definiciones y proceso de exclusión/inclusión

Definimos un error de medicación de acuerdo con el Consejo Nacional de Coordinación para la Prevención y el Informe de Errores de Medicación como «cualquier evento prevenible que pueda causar o conducir al uso inapropiado de medicamentos o daño al paciente mientras el medicamento está bajo el control del profesional de la salud, el paciente o el consumidor». . 13

Con base en esta definición, se excluyeron los informes de incidentes de eventos de suicidio y sobredosis intencionales, efectos secundarios o reacciones adversas a medicamentos que ocurrieron como resultado de un proceso de medicación adecuado, así como los informes que no fueran de un ámbito hospitalario. Se incluyeron reacciones adversas a medicamentos causadas por errores de medicación (p. ej., administración de medicamentos a pacientes con alergias conocidas). Se incluyeron tanto los errores dañinos como los que no causaron daño al paciente.

El grado de daño se clasificó de acuerdo con la siguiente escala de cinco puntos 11 : (1) sin daño: un incidente tenía el potencial de causar daño, pero se evitó (casi accidente) o se completó, pero no ocurrió daño; (2) bajo daño : un paciente requirió observación adicional o tratamiento menor; (3) daño moderado : daño significativo, pero no permanente, donde el paciente requirió medidas de tratamiento; (4) daño severo : tratamiento significativo/daño que requirió cirugía, traslado a una unidad de cuidados intensivos, estadía prolongada en el hospital o daño permanente y (5) muerte: el error puede haber contribuido a la muerte de un paciente o haber resultado en ella. Los informes de incidentes con información insuficiente para clasificar el grado de daño se codificaron como faltantes.

La edad de los pacientes osciló entre 0 y 112 años. La mayoría de los pacientes que experimentaron errores de medicación tenían más de 65 años (50,8%), mientras que hubo 266 niños (<18 años) que experimentaron errores de medicación ( figura 2 ). La mayoría de los errores graves y fatales se informaron en pacientes mayores de 65 años (59%).

Figura 2

Distribución de los errores de medicación en los pacientes pediátricos notificados al Sistema Noruego de Notificación de Incidentes en 2016 y 2017.

De los errores informados, 62% causaron daño al paciente, de los cuales 5,2% causaron daño severo y 0,8% fueron errores fatales (n=27) ( tabla 2 ). La mayoría de los errores fatales se debieron a errores de dosis, mientras que los errores de daño más severos se debieron a omisiones de medicamentos ( tabla 2 ).

Informes de daños graves y muertes del Sistema de notificación de incidentes de Noruega en 2016 y 2017

La mayoría de los errores fueron informados por enfermeras (62%) y médicos (11%). Sin embargo, el 42% de los errores graves y fatales fueron informados por los médicos, y solo el 25% lo informaron las enfermeras ( tabla 2 ).

Las áreas terapéuticas (ATC nivel 2) con mayor frecuencia de errores fueron analgésicos (N02), antibacterianos de uso sistémico (J01) y antitrombóticos (B01) ( anexo B complementario en línea ). Los medicamentos más comúnmente asociados con la muerte fueron los analgésicos y los agentes antitrombóticos. Los agentes antitrombóticos se asociaron más comúnmente con daño severo, incluido el 25% de todos los errores fatales, lo que la convierte en el área terapéutica más dañina en los incidentes informados ( apéndice B complementario en línea ).

Material suplementario

La Tabla 3 ejemplifica la riqueza de descripciones cualitativas en los informes de incidentes de cinco casos graves y tres fatales, con la etapa del proceso de medicación asignada, el tipo de error y el área terapéutica, todo especificado.

    Tabla 3

    Descripción de incidentes de daños graves y errores fatales notificados al Sistema de notificación de incidentes de Noruega en 2016 y 2017, con la etapa del proceso de medicación asignada, el tipo de error y el subgrupo terapéutico

    Discusión

    Nuestros datos comparten similitudes con la literatura publicada, incluido el tipo de error, la etapa del proceso de medicación y el área terapéutica involucrada en los errores. 3 5 A diferencia de otros sistemas de notificación de incidentes, encontramos una gran proporción de errores dañinos (62 %) y una cantidad considerable de errores asociados con daños graves y la muerte. Esto proporciona datos únicos para discutir las estrategias de prevención de errores para abordar los errores de medicación más dañinos, que probablemente tengan el mayor impacto en la seguridad del paciente. 14

    Etapa del proceso de medicación y tipo de error

    Dos tercios de los errores informados ocurrieron en la etapa de administración y, de acuerdo con otros estudios, la mayoría de los errores graves y fatales ocurrieron en esta etapa. 3 6 15 16 La etapa de administración representa el último paso en el proceso de medicación antes de que el paciente reciba el fármaco, por lo que es menos probable que los errores sean detectados e interceptados por otros profesionales de la salud. 17 Sin embargo, algunos estudios, particularmente de los EE. UU., han encontrado que los errores en la etapa de prescripción son los más comúnmente informados. 5 Este contraste con nuestros hallazgos podría deberse al alto grado de implementación de tecnologías en EE. UU. para prevenir errores de administración, por ejemplo, la administración de medicamentos con código de barras. 7

    La dosis incorrecta fue el tipo de error más común en nuestro estudio, representando el 38% de todos los errores. Una revisión sistemática de los errores de administración de medicamentos encontró resultados similares, 15 al igual que una revisión de los errores de prescripción en los hospitales, que encontró que los errores de dosificación fueron los más comúnmente informados por la mayoría de los estudios. 18 En nuestro estudio, los errores de dosis incorrectas fueron el tipo de error asociado con la mayor gravedad del daño. Cada cuarto error de daño severo y la mitad de los errores fatales fueron errores de dosificación.

    Un hallazgo interesante es que el 73% de los errores de dosificación ocurrieron durante la administración. Normalmente se esperaría que los errores de dosis incorrectos surgieran de la etapa de prescripción/preparación/dispensación. Sin embargo, dado que la preparación, dispensación y administración son (normalmente) tareas de enfermería en los hospitales noruegos, es posible que estos procesos se lleven a cabo simultáneamente (p. ej., en la habitación del paciente), especialmente con medicamentos intravenosos (preparación y dispensación mientras se administra poco después). ) y, por lo tanto, todos se notifican como errores de administración.5 Una explicación plausible podría ser que en los EE. UU., los farmacéuticos normalmente preparan y dispensan dosis unitarias, mientras que en el Reino Unido y Noruega, esas tareas las realizan las enfermeras en las salas. Se debe brindar más capacitación y conocimiento en el manejo de medicamentos a las enfermeras, ya que generalmente son el último paso en el manejo de medicamentos. Cambiar los sistemas de distribución de medicamentos en los hospitales noruegos podría ser una oportunidad para reducir los errores de dosis incorrectas. 17 Las mejoras tecnológicas, un aumento de los medicamentos listos para usar y una mejor cooperación entre las salas y la farmacia del hospital podrían reducir los errores de preparación y dispensación de medicamentos, incluidos los errores de dosis incorrecta (es decir, errores de cálculo).

    En Noruega, las recetas emitidas por los médicos de hospital no son revisadas de forma rutinaria por los farmacéuticos clínicos y, por lo tanto, los errores de prescripción son difíciles de detectar, a pesar de que se ha demostrado que los médicos de hospital en Noruega cometen cuatro veces más errores de prescripción que los médicos generales. 19

    La gravedad del daño

    Encontramos que el 5,2 % de todos los errores de medicación se asociaron con daños graves y el 0,8 % fueron fatales. Un estudio que comparó los errores de medicación notificados a los sistemas de notificación de incidentes de los EE. UU. y el Reino Unido desde las unidades de cuidados intensivos mostró que el porcentaje de eventos asociados con daños graves fue inferior al 1 % y la muerte inferior al 0,1 % en ambos sistemas. 5 Encontramos una tasa mucho más alta de errores dañinos en comparación con otros sistemas de informes de incidentes. 3 5 6 16Sin embargo, es difícil hacer un juicio claro de por qué nuestros datos difieren. La alta tasa de errores dañinos en nuestros datos dice más sobre las tendencias en el comportamiento de notificación que sobre la verdadera tasa subyacente de errores de medicación. Algunos profesionales de la salud informaron directamente a NIRS, mientras que otros informaron a través de su Departamento de Seguridad del Paciente local, que tiende a informar eventos reales y filtrar casi accidentes. Esto podría conducir a una menor cantidad de incidentes no dañinos y sobrestimar los errores graves. Algunos sistemas de notificación de incidentes, como el Sistema Nacional de Información y Aprendizaje del Reino Unido, son criticados por ser ‘amplios y superficiales’ y no ‘estrechos y profundos’, es decir, carecen de incidentes detallados, que son menos comunes y más graves en daño. . dieciséis

    El proceso de lectura y análisis de informes de incidentes detallados en los datos de NIRS, como se ilustra en la tabla 3 , nos ha brindado una visión única de las muchas trampas del proceso de administración de medicamentos. Este conocimiento hace que sea difícil comprender que, a partir de hoy, los hospitales en Noruega no emplean Oficiales de Seguridad de Medicamentos. Esto contrasta estrictamente con muchos hospitales en todo el mundo, con Oficiales de Seguridad de Medicamentos dedicados a tiempo completo, 20 que lideran el programa de seguridad de medicamentos, desarrollan protocolos para medicamentos y procesos de alto riesgo, realizan análisis de causa raíz y diseñan sistemas de informes. No es fácil comprender por qué hay tal falta de interés político general en el tema.

    Con base en nuestro análisis de un conjunto de datos de 2 años sobre errores de medicación en hospitales noruegos, recomendamos introducir un programa de seguridad de medicamentos para monitorear y mejorar la seguridad de los medicamentos. Además, un Plan de Acción Nacional para la Seguridad del Paciente y la Mejora de la Calidad (2019-2023) recientemente publicado ha elegido los medicamentos como una de las tres áreas objetivo que necesitan atención especial. 21 Con suerte, esto también contribuirá a priorizar la seguridad de los medicamentos.

    Grupos de pacientes vulnerables

    En nuestro estudio, el 50% de todos los errores se asociaron a pacientes mayores de 65 años. Esto es como se esperaba, porque las personas mayores usan más medicamentos. Los ancianos constituyen la mayoría de los casos de errores de medicación graves y fatales, 22 sin embargo, muchos ancianos también se encuentran entre los pacientes más frágiles y vulnerables. Las intervenciones deben centrarse en la administración segura de medicamentos a pacientes mayores de 65 años, especialmente antitrombóticos, ya que estos medicamentos se asocian con el mayor daño en este grupo de pacientes.

    Una proporción considerable de los informes de incidentes involucraron a niños, y uno de cada cuatro errores de medicación pediátrica afectó a la población infantil (0-1 años). Los errores pueden deberse a la naturaleza de la preparación, dispensación y administración de medicamentos a los niños. 23 En Noruega, la Red Nacional de Competencia para Medicamentos para Niños contribuye con el desarrollo de pautas, la distribución de información y el apoyo a la investigación. 24 Sin embargo, en el período de estudio de 2 años, 10 niños sufrieron daños graves y un niño murió debido a errores en la medicación. Este hallazgo requiere una acción urgente.

    Además de la integración de un farmacéutico clínico en el equipo clínico, se necesita claramente un mayor énfasis en la preparación de medicamentos pediátricos 23 y la implementación de tecnología. Otro aspecto de mejorar la seguridad de los medicamentos es fortalecer la asociación entre los pacientes, sus familiares y los proveedores de atención médica. 1 4

    área terapéutica

    Las tres principales áreas terapéuticas informadas con mayor frecuencia en nuestros datos fueron analgésicos, antibacterianos para uso sistémico y agentes antitrombóticos. Estos tres grupos de medicamentos se asociaron con el 40 % de todos los errores informados, el 50 % de los errores de daño grave y el 60 % de los errores fatales, algo similar a otros estudios. 3 5 15 22La mayoría de los errores fatales se asociaron con analgésicos y agentes antitrombóticos. La mayoría de las muertes en el grupo de analgésicos se asociaron con opioides. Sin embargo, un paciente con insuficiencia renal falleció después de administrarle una dosis alta de paracetamol. Cinco de los seis errores fatales relacionados con agentes antitrombóticos estaban relacionados con una hemorragia intracraneal que se produjo cuando se administró un activador tisular del plasminógeno (tPA) trombolítico para tratar un ataque cardíaco agudo o un accidente cerebrovascular isquémico agudo. El TPA también causó errores graves, particularmente cuando se administró la dosis incorrecta para el peso corporal establecido o si se administró antes de que una tomografía computarizada de la cabeza descartara una hemorragia cerebral. Nuestros cinco errores fatales relacionados con el tPA están en línea con un estudio de tPA en 131 pacientes, donde 27 pacientes estuvieron expuestos a errores de sobredosis, de los cuales tres fueron fatales. 25Por lo tanto, los errores de tPA en los hospitales son comunes, graves y necesitan un enfoque más sistemático y educación en la prescripción y administración para prevenir daños al paciente.

    Fortalezas y limitaciones

    Una de las principales fortalezas de nuestro estudio es que utilizamos una base de datos nacional de errores de medicación de todos los tipos de salas de hospitales, poblaciones, medicamentos y puntajes de daños, en contraste con otros estudios que se han centrado en salas de hospitales específicas, 5 poblaciones, 23 medicamentos 16 25 o dañar las puntuaciones. 22 El subregistro es una limitación bien conocida de los sistemas de notificación de incidentes. 26 Se supone que solo se informa uno de cada cinco incidentes. 16 Las altas tasas de informes pueden indicar una cultura organizacional comprometida con la identificación y reducción de errores en lugar de una tasa verdaderamente alta. 20

    Es importante reconocer el desafío de la asignación de puntajes de daño si las estrategias de prevención se van a centrar en los errores de medicación con puntajes de daño significativos. 27

    A pesar de estas limitaciones, es crucial reconocer la importancia de los sistemas de notificación de incidentes en la investigación de errores de medicación. Los sistemas de notificación de incidentes proporcionan una herramienta eficaz y de bajo costo para detectar riesgos, lo que puede iniciar mejoras en la seguridad de los medicamentos.

    El propósito principal de los informes de incidentes es identificar los riesgos en el sistema de atención médica y determinar la necesidad de una mayor investigación y análisis, mientras que queda poca evidencia para respaldar el aprendizaje crítico de estos informes. 28 La descripción de los eventos y las causas a menudo se escriben desde la perspectiva de una persona de una situación clínica y organizacional compleja y, por lo tanto, la discusión de las causas subyacentes y la revelación de fallas en los sistemas de atención médica deben realizarse más bien investigando incidentes relevantes y graves con herramientas de análisis del sistema. 29 30

    Recientemente, el Ministerio de Salud cerró el NIRS y la decisión legislativa final fue adoptada en abril de 2019 por el Parlamento noruego. Esta decisión se tomó en contra de las recomendaciones internacionales 4 ; sin embargo, el Ministro de Salud argumentó que el NIRS no había contribuido lo suficiente a la seguridad del paciente en los hospitales. Los incidentes de errores son a partir de mayo de 2019 solo para ser informados a nivel hospitalario o regional y, por lo tanto, ya no está disponible una descripción general nacional, lo que hace que nuestro conjunto de datos sea único.

    Conclusiones

    Este documento muestra que los errores ocurrieron con mayor frecuencia durante la administración de medicamentos y que los errores de dosificación fueron el tipo de error más común. La cantidad sustancial de errores graves y fatales que causan daños y muertes prevenibles a los pacientes enfatiza la necesidad urgente de estrategias de prevención de errores, que incluyen la introducción de un oficial de seguridad de medicamentos en los hospitales como una medida esencial para monitorear, prevenir y mejorar la seguridad de los medicamentos. Estudios e intervenciones adicionales deben investigar más a fondo la etapa de administración de medicamentos propensa a errores en los hospitales y explorar la dinámica de los incidentes graves, enfatizando los incidentes asociados con niños y la administración segura de antitrombóticos a pacientes mayores de 65 años.

    Factores que afectan el alta hospitalaria

    Kerry Kuluski ybLauren Cadel _cMichelle Marcinow _Jane Sandercock unaSara JTGuilcherbc

    El alta tardía es un problema de calidad de la atención que afecta a los sistemas de salud en todo el mundo•

    A pesar de que el retraso en el alta es un problema de larga data en los hospitales, el problema persiste•

    Desglosamos las causas, políticas y preferencias que afectan el alta tardía utilizando un marco•

    Se requiere colaboración intersectorial y fortalecimiento de las relaciones entre las partes interesadas

    Introducción

    El retraso en el alta hospitalaria es un problema de calidad de la atención experimentado a nivel mundial en muchos sistemas de salud [1] . Un paciente con alta tardía es alguien que permanece en el hospital, aunque ya no necesita atención médica [2] . Mientras las personas esperan para ser trasladadas fuera del hospital, la atención generalmente se ralentiza o se detiene por completo, lo que pone a los pacientes en riesgo de deterioro funcional [3] , caídas [4] e infecciones [5] , particularmente porque esta población de pacientes tiende a tener necesidades de atención crónica continua. [6] , [7] , [8] .

    El retraso en el alta no es simplemente un producto de las necesidades cada vez más complejas de los pacientes, sino el resultado de ineficiencias dentro y entre los sectores y organizaciones de salud [ 9 , 10 ]. Las estrategias típicas para abordar el alta tardía han incluido agregar camas de atención a largo plazo (LTC, por sus siglas en inglés) (es decir, residencias de ancianos), crear opciones provisionales (p. ej., transferencia del paciente a un entorno no hospitalario para esperar), mejorar la atención domiciliaria posaguda (p. ej., servicios mejorados en el hogar por tiempo limitado) y mejorar los procesos dentro de los hospitales (p. ej., comunicación en equipo, identificación temprana de pacientes en riesgo de retraso en el alta, altas dirigidas por enfermeras) [ 11 , 12]. Las estrategias adoptadas anteriormente para abordar el problema han tenido un éxito mínimo en la reducción de las tasas de descargas retrasadas de manera sostenible [11] .

    A pesar de saber que las altas tardías son problemáticas, costosas y conducen a resultados de atención de mala calidad, ‘resolver’ el problema sigue siendo un desafío. Las estrategias actuales dirigidas a las descargas tardías no parecen estar funcionando [11] ; por lo tanto, destaca la importancia de obtener una mejor comprensión de los posibles factores causales para guiar las soluciones futuras. El objetivo de este documento fue comprender mejor por qué ha sido difícil abordar las altas tardías, desde múltiples perspectivas (p. ej., pacientes, cuidadores, proveedores y líderes organizacionales). Usando los conceptos del marco 3-I [13]para enmarcar nuestro análisis, identificamos ejemplos de políticas, prácticas arraigadas y normas organizacionales que dieron forma a las descargas retrasadas. El marco 3-I consta de ideas, instituciones e intereses. Las ideas se refieren a cómo las partes interesadas o «actores de políticas» dan sentido a los problemas, incluidos los factores causales percibidos. Los intereses se refieren a las agendas y prioridades de las partes interesadas, incluido el poder que tienen para influir o resistir el cambio. Las instituciones (comúnmente confundidas con los “ladrillos y cemento” de los espacios físicos) se refieren a las “reglas del juego”, incluidas las herramientas, políticas, prácticas, normas y cultura de las organizaciones. Las políticas pueden ser formales (políticas implementadas) o informales (prácticas comunes y normas arraigadas que dan forma a los comportamientos de las personas).[13] , [14] , [15] .

    2 . materiales y métodos

    2.1 . Diseño del estudio

    Este fue un estudio cualitativo descriptivo. Los datos presentados en este documento se extrajeron de un estudio de casos múltiples cualitativo más grande de una región de salud urbana y rural en Ontario, Canadá [16] . Usamos un enfoque de análisis de contenido dirigido [17] , ya que el objetivo era usar el marco 3-I [13] para comprender, desde las perspectivas de los pacientes, cuidadores, proveedores y líderes organizacionales, por qué ocurre y persiste el problema de las altas tardías. . Se siguieron los Estándares para la elaboración de informes sobre investigaciones cualitativas [18] .

    2.2 . Participantes del estudio y reclutamiento

    Los participantes entrevistados incluyeron pacientes que experimentaron un alta tardía, cuidadores, proveedores y líderes organizacionales. Se requería que los pacientes tuvieran al menos 50 años de edad, designados con un alta tardía en una de las regiones de salud, de habla inglesa o francesa, y capaces de dar su consentimiento. Los cuidadores debían tener al menos 18 años de edad, brindar atención a alguien con un alta tardía, hablar inglés o francés y vivir en una de las regiones de salud. Los proveedores debían brindar atención o tener experiencia en transiciones de atención para pacientes con alta tardía en una de las regiones de salud. Se requería que los líderes organizacionales trabajaran a nivel gerencial o ejecutivo con el alta hospitalaria retrasada como parte de su cartera.

    Ambas regiones de salud contenían una red principal de hospitales agudos que se utilizó como sitio principal para el reclutamiento de participantes. Los pacientes y cuidadores fueron identificados por los proveedores y seguidos por un miembro del equipo de investigación si estaban interesados ​​en participar. Los proveedores fueron reclutados del sitio principal del hospital dentro de cada región y los líderes organizacionales fueron reclutados a través de los contactos de los equipos de investigación y los sitios web de las regiones de salud. El muestreo de bola de nieve también se utilizó para expandir el reclutamiento entre proveedores y líderes organizacionales [19] .

    2.3 . Recopilación de datos

    Los miembros del equipo de investigación (ACE, MSc; LC, BSc; JL, BSc) realizaron entrevistas en profundidad semiestructuradas en persona o por teléfono con todos los participantes. Se utilizaron cuatro guías de entrevista (una para cada tipo de participante) para explorar las experiencias de los participantes con las transiciones en la atención (en particular, las transiciones hospitalarias retrasadas), incluidas las causas percibidas del alta tardía. Después de cada entrevista, el entrevistador completó notas reflexivas que destacaron conceptos y áreas clave para explorar con más detalle en futuras entrevistas. Los entrevistadores informaron a los investigadores principales (KK, PhD y SJTG, PhD) luego de las entrevistas en las reuniones semanales del equipo. Las entrevistas tuvieron una duración de 15 a 90 minutos. Todas las entrevistas fueron grabadas en audio y transcritas para su análisis.

    2.4 . Análisis de los datos

    La Guía de Análisis Cualitativo de Lovaina se utilizó para guiar la primera etapa del análisis de datos [20] . El equipo de investigación revisó un subconjunto de transcripciones para identificar conceptos clave de las entrevistas. Estos conceptos se utilizaron para desarrollar un libro de códigos preliminar, que tres miembros del equipo de investigación (ACE, LC, JL) aplicaron a un subconjunto de transcripciones. Se hicieron revisiones menores para finalizar el libro de códigos, que luego se aplicó a todas las transcripciones. Se utilizaron NVivo11 y Microsoft Excel para organizar los datos.

    En la segunda etapa de análisis, se exploraron los códigos aplicables del libro de códigos para realizar un análisis más profundo utilizando el marco 3-I. Para asegurar la alineación con los objetivos, los códigos aplicables se decidieron a través de discusiones de equipo continuas y profundas. Estos códigos incluyeron: factores de riesgo de alta tardía, causas y consecuencias de la alta tardía y formas en que los pacientes fueron designados con este estado. 

    Tres miembros del equipo de investigación (KK, MM, LC) recodificaron los datos extraídos aplicando los tres conceptos del marco 3-I a los códigos extraídos, prestando atención a los extractos que resaltaban las posibles causas fundamentales del retraso en la descarga (ideas) , percepciones entre los diferentes grupos de partes interesadas (intereses), y políticas y prácticas formales e informales mencionadas por los grupos de partes interesadas (instituciones) . 

    Tenga en cuenta que las instituciones en el contexto de las políticas se refieren a políticas, prácticas y culturas organizacionales que dan forma a los comportamientos de las personas dentro del entorno de salud [13] . Después de tomar notas sobre cómo se aplicó el marco al texto, hicimos notas resumidas sobre temas potenciales. A través de discusiones y reuniones de equipo, estos conceptos generales se discutieron, nombraron, fusionaron y renombraron en categorías y temas centrales. Los controles de calidad y rigor se realizaron a través de un compromiso profundo con los datos [21] y tomando notas detalladas sobre el proceso de análisis [22] .

    2.5 . Aprobación ética

    Nuestro estudio fue aprobado por los Consejos de Ética en Investigación de los dos hospitales donde se realizó la recopilación de datos y la Universidad de Toronto.

    3 . Resultados

    Entre agosto de 2018 y julio de 2019, se realizaron 75 entrevistas con 57 participantes, incluidos 18 pacientes, 18 cuidadores, 11 proveedores y 10 líderes organizacionales. Los pacientes en ambas regiones experimentaron complejidades de salud (p. ej ., demencia , enfermedades cardíacas, cáncer) y algunos también experimentaron complejidades sociales (p. ej., inestabilidad financiera, vivienda precaria). Todos los participantes cuidadores brindaban atención a un miembro de la familia (p. ej., cónyuge, padre). Los proveedores trabajaron como planificadores de altas, trabajadores sociales, médicos, terapeutas físicos y ocupacionales, enfermeras y coordinadores de atención. Los líderes organizacionales eran líderes de equipo, gerentes o directores a nivel hospitalario o regional (ver Tabla 1 , Tabla 2 , Tabla 3 ) .

    Tabla 1 . Características demográficas de los pacientes (n = 18)

    Característica# (%) Pacientes
    Edad
    Menos de 65
    65 – 85
    Más de 85
    Desconocido

    2 (11,1%)
    11 (61,1%)
    3 (16,7%)
    2 (11,1%)
    Sexo
    Masculino
    Femenino

    7 (38,9%)
    11 (61,1%)
    Arreglos de vivienda
    Vive solo
    Vive con la familia

    10 (55,6%)
    8 (44,4%)
    Estabilidad Financiera *
    Si
    No
    No reportado

    14 (77,8%)
    3 (16,7%)
    1 (5,6%)
    Ruralidad
    Urbano
    Rural

    8 (44,4%)
    10 (55,6%)

    Percepción de los pacientes sobre si tienen suficiente dinero para cubrir sus necesidades diarias

    Tabla 2 . Características demográficas de los cuidadores (n = 18)

    Característica# (%) de cuidadores
    Edad del cuidador
    Menor de 65
    65 – 85
    Mayor de 85
    Desconocido

    3 (16,7%)
    4 (22,2%)
    1 (5,6%)
    10 (55,6%)
    Sexo del cuidador
    Masculino
    Femenino

    7 (38,9%)
    11 (61,1%)
    Relación con el paciente
    Cónyuge/ Pareja
    Hijo
    Otro

    7 (38,9%)
    10 (55,6%)
    1 (5,6%)
    Arreglos de vivienda con respecto al paciente
    Con el paciente
    Mismo vecindario
    Misma ciudad
    Otro

    7 (38,9%)
    5 (27,8%)
    4 (22,2%)
    2 (11,1%)
    Edad del paciente
    Menor de 65
    65 – 85
    Mayor de 85
    Desconocido

    1 (5,6%)
    6 (33,3%)
    5 (27,8%)
    6 (33,3%)
    Ruralidad
    Urbano
    Rural

    11 (61,1%)
    7 (38,9%)

    Tabla 3 . Características demográficas de los proveedores (n = 11) y líderes organizacionales (n = 10)

    Característica# (%) Proveedores# (%) Líderes organizacionales
    Sexo
    Masculino
    Femenino

    1 (9,1%)
    10 (90,9%)

    3 (30,0%)
    7 (70,0%)
    Años en la práctica
    1 – 5 años
    6 – 10 años
    11 – 15 años
    16 – 20 años
    21+ años
    No reportado

    2 (18,2%)
    2 (18,2%)
    3 (27,3%)
    1 (9,1%)
    3 (27,3%)
    0 (0%)

    0 (0%)
    3 (30,0%)
    0 (0%)
    2 (20,0%)
    1 (10,0%)
    4 (40,0%)
    Rol *
    Enfermera
    Salud aliada ⁎⁎
    Médico
    Vicepresidente
    Director
    /gerente del equipo

    6
    5
    0 (0%)
    0 (0%)
    0 (0%)
    0 (0%)

    1 (20,0%)
    4 (40,0%)
    2 (20,0%)
    2 (20,0%)
    4 (40,0%)
    4 (40,0%)
    Ruralidad
    Urbano
    Rural

    2 (18,2%)
    9 (81,8%)

    5 (50,0%)
    5 (50,0%)

    Los líderes organizacionales con antecedentes clínicos se cuentan dos veces en su rol⁎⁎

    Los proveedores de salud aliados consistieron en fisioterapeutas y terapeutas ocupacionales y trabajadores sociales.

    Si bien organizamos nuestros hallazgos en las diferentes categorías marco de ideas, instituciones e intereses, reconocemos la superposición y la intersección entre los conceptos. Por ejemplo, parecía que todos nuestros hallazgos caían en la categoría de ideas (factores causales del retraso en el alta), algunos de los cuales se superponían con el concepto de instituciones o intereses. Reflexionamos sobre esta tensión en la sección de discusión. Los temas dentro de cada categoría del marco se describen en detalle a continuación (ver Fig. 1 ). Se utilizaron seudónimos en lugar de los nombres de los participantes en las citas seleccionadas.

    4 . Instituciones

    Describimos las instituciones como legados de políticas y efectos indirectos (es decir, cómo las reglas anteriores y actuales en un sector impactan en otro sector), así como las políticas mismas, que, en este caso, se aplicaron de manera inconsistente.

    4.1 . Efectos indirectos de un sector a otro

    Las decisiones de asignación de recursos que se toman en un sector del sistema de salud pueden tener un impacto (o un “efecto indirecto”) en otras partes del sistema de salud. Esto fue más pronunciado en el sector de la atención a largo plazo, que seguía teniendo largas listas de espera y criterios de elegibilidad estrictos, así como en el sector de la atención domiciliaria, que tenía asignaciones de servicios estrictas (y limitadas).

    4.1.1 . Capacidad y elegibilidad de atención a largo plazo

    Los líderes organizacionales identificaron que las políticas y prácticas implementadas en sectores no hospitalarios tienen un impacto en los retrasos en el alta de los hospitales. Los proveedores tuvieron dificultades para transferir pacientes a LTC debido a las largas listas de espera, la falta de camas disponibles y los pacientes que tenían que cumplir con criterios de elegibilidad específicos.

    De manera similar, los proveedores y los líderes organizacionales describieron las dificultades para hacer la transición de los pacientes a las camas de hospicio debido a la cantidad limitada de camas y la mayor prioridad otorgada a quienes viven en la comunidad:

    … Entonces, el Ministerio solicita que los pacientes que vienen de la comunidad tengan una prioridad más alta que un hospital… pero tengo cinco o seis personas esta mañana sentadas en camas agudas que deberían estar en camas paliativas. Por lo tanto, se consideran [alta tardía] porque están en las camas equivocadas. (Mitchel, líder organizacional, región rural)

    4.1.2 . Volúmenes de espacio y servicios restringidos en la atención basada en la comunidad

    También se identificaron políticas y prácticas específicas para la atención domiciliaria que impactan en las altas tardías, incluida la cantidad de horas de apoyo permitidas, las listas de espera para los servicios y la falta de trabajadores de apoyo personal (PSW), que proporcionaron la mayor parte de la atención domiciliaria en los entornos de nuestro estudio. Los líderes organizacionales en la región rural hablaron sobre las horas máximas permitidas de atención domiciliaria y la falta de apoyo comunitario (PSW disponibles y trabajadores de la salud aliados), lo que hace que los pacientes busquen apoyo en el hospital o no puedan hacer la transición a casa después de completar su tratamiento hospitalario. Un líder organizacional describió el desafío de las listas de espera para los servicios, lo que lleva al agotamiento del cuidador, cuando dijo:

    Entonces, [nosotros] lo degradamos a visitas de dos veces al día, pero aumentamos las horas de descanso. Entonces, en realidad iba a menos horas a la semana. Pasó de 14 horas a 13 horas, pero tan pronto como cambió el plan de atención, su tiempo quedó en la lista de espera. Por lo tanto, no obtuvo relevo y tuvo menos horas y solo está en la lista de espera y lo trajeron, lo escalaron dos veces a la gerencia debido a la carga del cuidador que está experimentando esta persona. (Lillian, líder organizacional, región rural)

    Figura 1

    Los servicios de atención domiciliaria y de apoyo comunitario a menudo tenían listas de espera debido a la falta de PSW disponibles y trabajadores de la salud aliados de la comunidad. Un gerente atribuyó esta escasez a los bajos salarios y a los incentivos limitados:

    En un mercado laboral ajustado, está afectando a las personas que recibe porque a menudo hay personas que me dicen, puedo ir a limpiar heces por catorce dólares la hora o puedo trabajar en Tim Hortons [cafetería] y servir café por catorce dólares la hora … (Mitchel, líder organizacional, región rural)

    4.2 . Implementación variable de políticas y lineamientos

    Los proveedores y los líderes organizacionales hablaron sobre las pautas relacionadas con el retraso en el alta que se implementan de manera arbitraria, sin políticas firmes para hacer cumplir las altas hospitalarias.

    4.2.1 . Diferencias en las designaciones y clasificaciones de descarga retrasada

    Los proveedores y líderes organizacionales describieron inconsistencias en cómo se designaron las altas retrasadas, tanto dentro de las organizaciones como en toda la provincia. Un líder organizacional explicó lo siguiente:

    [El alta tardía] es una especie de medida falsa y es muy difícil comparar el desempeño de una organización a otra. Incluso de médico a médico. Todos tienen prácticas diferentes [para designar una descarga retrasada]. (Korinda, líder organizacional, región urbana)

    Un proveedor de atención notó la variación en las designaciones de altas tardías de una unidad a otra y la frustración que se sentía cuando la designación se hacía demasiado pronto:

    “…difiere de una unidad a otra. Y existe una frustración al tratar de hacer que los médicos entiendan lo que realmente significa ALC [es decir, alta tardía]. Y eso médicamente claro significa médicamente claro. No estás haciendo análisis de sangre tres veces por semana, no estás ordenando todo tipo de pruebas y procedimientos y luego los haces ALC que no está en el contexto de la definición de ALC”. (Zoey, cuidadora, región rural)

    4.2.2 . Falta de políticas aplicables en torno a las aplicaciones de LTC

    Los proveedores y líderes organizacionales describieron cómo las políticas de solicitud de LTC fueron interpretadas y aplicadas de manera diferente por diferentes individuos y organizaciones. Cuando los pacientes solo seleccionaban unos pocos hogares LTC (es decir, sus principales preferencias), a menudo permanecían en el hospital hasta que quedaba disponible una cama en uno de los hogares seleccionados. Con base en la falta de herramientas disponibles para respaldar o hacer cumplir los procesos y políticas de alta, un líder organizacional y un médico describieron la necesidad de aclarar las aplicaciones para todos los involucrados en el proceso:

    Creo que necesitamos una aclaración si todo va desde el gobierno, que se ha equivocado por completo sobre cómo la gente puede jugar con el sistema… hasta tener reglas que digan cuándo está listo para salir del hospital y hay una cama disponible en un centro de cuidados crónicos, ahí es donde lo hará. vaya, y puede esperar allí su hogar de ancianos ideal. (Richard, líder organizacional, región urbana)

    5 . Intereses

    Describimos los intereses como las cosas que las partes interesadas priorizan, así como las prioridades que compiten entre las partes interesadas.

    5.1 . Pacientes y cuidadores priorizaron tener derecho a elegir lugar de atención

    Los pacientes y cuidadores priorizaron principalmente la seguridad, la asequibilidad de LTC y los servicios comunitarios/de atención domiciliaria, y la proximidad a la familia al considerar los LTC y los servicios comunitarios/de atención domiciliaria. La proximidad del próximo entorno de atención del paciente fue particularmente importante para los pacientes y los cuidadores porque no querían que la distancia limitara la capacidad de verse con regularidad:

    (Calle 1) queda lejos de nosotros, verdad… claro que no va a firmar por eso. Está lejos, yo soy el que va a estar como haciendo las visitas y cosas así e incluso de la familia, ya sabes. Mi hermana tiene hijos, yo tengo hijos. Como si algo está más cerca, es mejor. (Loretta, cuidadora, zona urbana)

    La asequibilidad de LTC también desempeñó un papel importante para los pacientes y cuidadores. Esta preocupación fue expresada por un paciente, quien describió lo costosa que era una cama LTC:

    Y eso es demasiado caro… son tres mil doscientos dólares al mes… Eso es quitarle todo a una persona, como si estuviera en la vejez, eso es quitarle todo el cheque. (Tyler, paciente, región rural)

    5.2 . Los proveedores y los líderes organizacionales se sintieron presionados para cumplir con los objetivos de desempeño

    Los proveedores y líderes organizacionales expresaron el deseo de que los pacientes reciban atención en el lugar más adecuado para satisfacer sus necesidades; sin embargo, sintieron la presión de la organización para limitar la presión sobre la capacidad del hospital al dar de alta a los pacientes. En ambas regiones, discutieron cómo los proveedores podrían ‘jugar con el sistema’ y reducir la duración de la estadía al aplicar una designación de alta retrasada a sus pacientes para cumplir con los objetivos de desempeño. Un líder organizacional describió este problema:

    … Sé que algunos hospitales en realidad entregan tarjetas de puntuación a los médicos para ver la duración de su estadía, la duración aguda de su estadía. Por lo tanto, queremos asegurarnos de que no ocurra ningún juego con el alta retrasada porque la descarga retrasada detendrá el reloj en la duración aguda de la estadía. (Eleanor, líder organizacional, región urbana)

    A pesar de estas presiones, los proveedores y los líderes organizacionales reconocieron la importancia de la transición de los pacientes al lugar correcto de atención, “ debe basarse en llevar al paciente correcto al lugar correcto y esa debe ser la recompensa en sí misma ” (Natalie, líder organizacional, región rural). Sin embargo, algunos líderes describieron cómo abordar las descargas retrasadas es parte de su plan de mejora de la calidad:

    … es parte de nuestro QIP [Plan de mejora de la calidad] averiguar cómo eliminarlos [pacientes con alta tardía] porque ocupan alrededor de un tercio o un cuarto de nuestras camas todos los días. (Natalie, líder organizacional, región rural)

    5.3 . nadie asumió la responsabilidad

    Los líderes organizacionales, especialmente los de la región rural, describieron la falta de rendición de cuentas por el retraso en el alta y una cultura de culpa que se ponía en los pacientes y en otros sectores de atención médica. Los líderes de la organización describieron cómo a veces se culpaba (implícita o explícitamente) a los pacientes cuando no podían ser dados de alta (p. ej., el paciente se negaba a la terapia física y ocupacional, el paciente y la familia no planificaban con suficiente anticipación el LTC, falta de apoyo familiar). Un líder organizacional expresó su frustración relacionada con este concepto de culpa:

    No, no, [actuamos como] si es culpa de los pacientes cierto, no sería nuestra culpa [dijo sarcásticamente]… Es mucha culpa también, cierto, como el hospital culpa a la atención domiciliaria por el retraso en el alta. La atención domiciliaria y comunitaria culpa al hospital. (Lillian, líder organizacional, región rural)

    De manera similar, los líderes de la organización señalaron que designar a alguien como «alta tardía» era similar a darse por vencido, y explicaron que cuando estas designaciones ocurrían demasiado rápido, los pacientes potencialmente se perdían la realización de todo su potencial restaurador. Los participantes discutieron que muchas organizaciones tenían pocos incentivos para asumir la responsabilidad de las descargas retrasadas, describiendo los desafíos con la cultura general y la falta de aceptación a nivel de liderazgo, afirmando:

    Aquí tenemos un problema con la capacidad y los recursos para abordar ese [retraso en el alta]… Simplemente no podíamos hacer que los líderes principales del hospital entendieran por qué era necesario. (Richard, líder organizacional, región urbana)

    6 _ Otras ideas y contexto del sistema

    Si bien las secciones sobre instituciones e intereses arrojan luz sobre las causas percibidas del alta tardía (que también se alinea con nuestra definición de ideas), también se compartieron otras ideas relacionadas con las características del paciente y el cuidador, la responsabilidad percibida por los adultos mayores y la falta de infraestructura del sistema. por los participantes.

    6.1 . Complejidad del paciente y desgaste del cuidador

    Los proveedores y administradores clínicos describieron tratar a los pacientes con una complejidad creciente. Muchos pacientes se caracterizaron por ser frágiles y » simplemente sobreviviendo» en la comunidad, por lo que cuando experimentaron una hospitalización aguda, junto con otros problemas sociales y de salud, la transición fuera del hospital se volvió difícil. Un líder organizacional describió este impacto:

    Entonces, el deterioro general, la fragilidad , son los dos más grandes [que impactan en las altas tardías]… (Natalie, líder organizacional, región rural)

    Asimismo, un cuidador señaló:

    “…si el paciente es demasiado complejo, entonces sabes que la rehabilitación no puede aceptarlo […] comportamientos similares o si […] tiene heridas similares, la rehabilitación no podría manejar eso”. (Abigail, proveedora, zona urbana)

    Las complejidades sociales y de salud de los pacientes se combinaron con el agotamiento de los cuidadores, lo que afectó aún más los retrasos en el alta. La mayoría de los cuidadores eran miembros de la familia; parejas y cónyuges, que estaban envejeciendo y lidiando con sus propios problemas de salud. Otros cuidadores eran hijos de padres ancianos, que trabajaban a tiempo completo y cuidaban a más de un miembro de la familia. Un líder de la organización describió el impacto en los cuidadores:

    El otro elemento de eso es, ya sabes, el impacto en los cuidadores porque tienes una persona que envejece que requiere una gran cantidad de atención, pero es probable que también tenga un cónyuge anciano que los cuide… Simplemente no pueden arreglárselas. . (Brooklyn, líder organizacional, región urbana)

    Los cuidadores describieron responsabilidades cada vez mayores mientras el paciente estaba en el hospital junto con largos tiempos de viaje y sentimientos de preocupación, preocupación y confusión. Como describió un cuidador de su madre:

    … Está pasando factura. Es muy estresante y emocionalmente también es estresante porque soy un poco insensible a los altibajos de mi madre y tengo que admitir que estoy casi, hay momentos en los que casi digo, sabes qué, simplemente vete. Ya no puedo más con esto… (George, cuidador, zona urbana)

    6.2 . Desequilibrio entre la responsabilidad personal y del sistema para los adultos mayores

    Los líderes de la organización describieron cómo los retrasos en el alta pueden atribuirse a personas que no quieren abordar el tema del envejecimiento e iniciar conversaciones con la familia sobre el declive y la atención futura. Una líder de transiciones en la región rural habló sobre una cultura familiar cambiante, que describió como una regresión de las responsabilidades de cuidado, que afectó en gran medida la capacidad de las personas hospitalizadas para ser dadas de alta:

    Parece que tenemos un cambio en la sociedad en el que no hay ese impulso de cuidar a su padre mayor, abuelo, cualquiera que sea el caso. Por lo tanto, la dinámica familiar juega un papel muy importante para poder transferir el hogar de estos pacientes o al siguiente nivel. (Natalie, líder organizacional, región rural)

    Además de esto, los líderes de la organización aludieron a las familias que confían más en el hospital para brindar atención a sus seres queridos:

    … si la familia no está haciendo todo el trabajo que debe hacer desde el principio… saben que su ser querido está en buenas manos y muy bien atendido al estar en un [centro] de cuidados agudos (Korinda, líder organizacional, región urbana )

    6.3 . Falta de infraestructura adecuada

    Otro factor que impulsó el problema del alta tardía fue la falta de infraestructura adecuada fuera del hospital, incluidas camas de LTC y rehabilitación, apoyo comunitario para una población que envejece, atención asequible y viviendas accesibles (incluidas viviendas tuteladas accesibles para sillas de ruedas). Un gerente articuló el impacto de la disponibilidad de camas en su capacidad para dar de alta a los pacientes:

    Podría sacar a 23 personas de este centro mañana si tuviera suficientes camas de rehabilitación… Entonces, de los 84 sentados aquí hoy, podríamos llevar a 23 en este momento a un nivel de atención con camas diferentes. Están evaluados, están listos para partir… Solo necesito una cama abierta. (Mitchel, líder organizacional, región rural)

    Un proveedor de atención también compartió la falta de opciones de atención fuera del hospital:

    “…no hay suficientes camas de atención a largo plazo, no hay suficientes camas de rehabilitación de ritmo lento, no hay suficientes casas de retiro asequibles porque si alguien vive solo con una pequeña pensión de Canadá, no puede pagar el lugar en el futuro que cobra $ 5,000 [CAD ] un mes, que es más que una locura. No tenemos suficientes camas de hospicio…” (Jane, proveedora, región rural)

    7 . Discusión

    Este es el primer documento, hasta donde sabemos, que aplica el marco 3-I para comprender el alta tardía. Si bien este marco fue útil, identificamos que los conceptos a menudo se superponían y se cruzaban. Reflexionando sobre la utilidad del marco, capturamos principalmente una variedad de ideas de los participantes relacionadas con lo que influyó (o causó) el retraso en el alta, algunas de las cuales se relacionaron más con las instituciones o con los intereses y otros factores a nivel individual y del sistema. Sin embargo, el concepto de institucionesnos ayudó a arrojar luz sobre los efectos indirectos de un sector a otro (p. ej., restricciones de volumen de servicios, elegibilidad rígida) que se percibían como un impedimento para una transición oportuna del hospital. Pocas herramientas políticas estaban disponibles para los hospitales (p. ej., incentivos o mandatos para trabajar con socios del sector u orientación para la toma de decisiones en equipo), lo que condujo principalmente a soluciones alternativas para cumplir con los objetivos organizacionales. Se describió que la etiqueta de descarga retrasada en sí se aplica de manera arbitraria y no es útil para abordar los problemas subyacentes. También identificamos que los intereses contrapuestos de organizaciones, proveedores, pacientes y cuidadores crearon muchos puntos de tensión y posibles malentendidos y suposiciones. Por último, las ideas adicionalespresentado mostró que hay más factores que la simple falta de recursos que están impulsando las descargas retrasadas. Si bien la falta de recursos fue de hecho una de las ideas (o factores causales) compartidas por nuestros participantes, la complejidad del paciente y el agotamiento del cuidador, y un desequilibrio percibido entre la responsabilidad personal y social para cuidar a los adultos mayores fueron otras ideas centrales compartidas por nuestros participantes. Discutimos más nuestros hallazgos en las siguientes dos declaraciones de acción.

    7.1 . Declaración de acción n.º 1: Se necesita más colaboración entre sectores con responsabilidad compartida por el retraso en el alta

    Los sistemas de salud en Canadá, al igual que otras naciones desarrolladas, están organizados en una serie de sectores y organizaciones «en silos», con estructuras de gobierno independientes, arreglos de financiamiento y estándares organizacionales [23] . Hay un número creciente de modelos de atención que promueven y se esfuerzan por permitir la colaboración y la integración entre los proveedores; sin embargo, dichos modelos no siempre incluyen al sector hospitalario dentro de su conjunto integrado de servicios [ 24 , 25 ]. Nuestros datos revelaron que muchos de los líderes organizacionales y proveedores se sentían limitados por las barreras sectoriales en su capacidad para trasladar a los pacientes al siguiente punto de atención.

    Bhatia et al (2020), realizaron una revisión rápida de la literatura y la jurisdicción sobre los enfoques en el Reino Unido para abordar las descargas retrasadas [26] . Los autores sugirieron que se requiere un enfoque múltiple, que incluye, entre otros: navegadores de transición para proporcionar evaluaciones proactivas y continuas de los pacientes; una oferta ampliada de espacios de atención comunitaria y ambulatoria; intercambio de información entre sectores (incluida información sobre las necesidades competitivas de los pacientes); alianzas (establecimiento de redes de atención que comparten la responsabilidad); y una legislación general que abarque diferentes sectores [26]. Nuestros hallazgos respaldan estas recomendaciones, pero también llaman la atención sobre las políticas y prácticas específicas del sector que crean barreras para las altas hospitalarias de apoyo, en particular, los objetivos de duración de la estadía en el hospital.

    En nuestro estudio, la duración de la estancia, un indicador ampliamente utilizado del desempeño hospitalario [27], se convirtió en el centro de atención dentro de las organizaciones, ya que la rendición de cuentas compartida por el retraso en el alta en todos los sectores estaba ausente. Las presiones organizacionales parecían estar presionando a los proveedores y líderes para que cumplieran los objetivos de desempeño por encima de todo y provocaron una serie de soluciones por parte de los proveedores (p. ej., etiquetar a los pacientes como listos para el alta sin explorar todas las opciones de rehabilitación disponibles), pero los pacientes/familias las desafiaron (p. ej., , solo enumeran su preferencia de colocación de LTC preferida, lo que lleva a una espera más larga en el hospital). Esta dinámica refleja intereses contrapuestos entre las partes interesadas y tuvo consecuencias no deseadas: en última instancia, el paciente no recibe los servicios adecuados en el entorno más óptimo. Algunos proveedores también compartieron sentimientos indicativos de angustia moral al tratar de equilibrar las presiones organizacionales al mismo tiempo que intentaban cumplir con sus obligaciones profesionales éticas y de calidad que se basan en las necesidades y preferencias de los pacientes y sus cuidadores. Algunas de las declaraciones capturadas en nuestros hallazgos reflejaron la culpa hacia los pacientes y cuidadores en lugar de reconocer su estrés acumulado y las consecuencias de un sistema de salud fragmentado y sobrecargado. De manera similar a la falta de colaboración intersectorial, hubo pocos incentivos para que los líderes organizacionales, los proveedores y los pacientes/familias abordaran en colaboración el problema del alta tardía. Se deben considerar y crear objetivos de desempeño intersectoriales en colaboración con los pacientes y las familias para abordar el problema. El Reino Unido’28 , 29 ]. Se propusieron tarifas diarias (aunque nunca se aplicaron) en los departamentos de servicios sociales que no podían brindar atención a los pacientes que estaban listos para el alta hospitalaria dentro de las 48 horas, lo que catalizó una mejor comunicación y asociaciones. Además, las colaboraciones intersectoriales se vieron reforzadas por la inversión en equipos de agentes de cambio e infraestructura para crear unidades de reducción (opciones de atención intermedia) para abordar los desafíos del alta tardía [28] .

    7.2 . Declaración de acción n.° 2: Las relaciones entre proveedores y pacientes/cuidadores deben fortalecerse identificando y negociando propósitos y objetivos compartidos

    Las diferentes prioridades observadas entre las partes interesadas entrevistadas sugieren la necesidad de abordar los aspectos relacionales durante las transiciones de atención. En nuestro estudio, los pacientes y sus cuidadores priorizaron la transición a un lugar que pudiera satisfacer sus necesidades de salud, sociales y financieras, y no siempre se sentían cómodos al abandonar el hospital si no se podían satisfacer estas necesidades. Si bien se puede percibir que los pacientes y los cuidadores estaban ‘jugando con el sistema’, estos factores importantes del estilo de vida no parecen ser apreciados ni priorizados por los proveedores y los líderes organizacionales.

    Los proveedores, pacientes y cuidadores necesitan tiempo y espacio para compartir inquietudes, identificar necesidades y trabajar juntos para establecer objetivos comunes. Si bien se espera y promueve cada vez más la participación de pacientes y cuidadores en la toma de decisiones del sistema de salud, no siempre ocurre en la práctica. Basado en la ‘teoría del modelo mental compartido (SMM)’, «los miembros de un equipo deben tener una comprensión compartida de sus tareas y funciones para maximizar la eficacia del equipo» (pág. 716) [30] . Aunque muchos estudios discuten la conceptualización y la implementación de SMM en la atención médica, pocos discuten la participación directa y el papel de los pacientes y cuidadores [30] , [31] , [32] , [33] , [34] , [35]. Un estudio de caso que incluyó al paciente como parte integral del SMM, señaló que adquirir una comprensión compartida de las prioridades del paciente fue clave para ayudar a facilitar una transición sin problemas al siguiente punto de atención del paciente [35] .

    La culpabilidad de las personas parecía estar relacionada con intereses contrapuestos y altas tensiones entre los líderes de la organización, los proveedores y los pacientes/familias. Por ejemplo, a pesar de que todas las partes interesadas querían asegurarse de que las necesidades de los pacientes se satisficieran en el entorno de atención más adecuado, las presiones contrapuestas (tanto personales como organizativas) a menudo se materializaban en tensiones. El tema de culpar debe abordarse para establecer una base que facilite la comunicación positiva y la construcción de relaciones. Los pacientes fueron etiquetados como difíciles o poco cooperativos y se percibió que los cuidadores evitaban las responsabilidades del cuidado. En nuestro trabajo anterior, los cuidadores también culparon a los proveedores cuando sentían que los pacientes estaban siendo expulsados ​​del hospital prematuramente y cuando se los dejaba fuera de las discusiones sobre la atención [ 36 , 37]. De manera similar a este estudio anterior, los cuidadores en nuestro estudio describieron sentirse agotados debido a múltiples prioridades en competencia (por ejemplo, responsabilidades en el hogar) y sus propios problemas de salud. Los profesionales de la salud y el sistema en general deben reconocer a los cuidadores por los roles esenciales que desempeñan y apoyarlos para que gestionen de manera eficaz múltiples prioridades contrapuestas. Si bien hay literatura que respalda que los cuidadores a menudo renuncian a las responsabilidades que no son de cuidador (por ejemplo, un empleo remunerado) para cuidar a sus seres queridos [38] , hay algunos estudios que sugieren que los cuidadores también renuncian al rol de cuidador cuando las relaciones y las conversaciones con el equipo de atención volverse difícil de mantener [39]. Esta tendencia es un área interesante para el trabajo futuro, particularmente en la comprensión de los impactos generacionales en las responsabilidades, roles y necesidades del cuidado. Igualmente importante es comprender mejor la angustia moral que experimentan los proveedores de atención cuando no tienen el tiempo y el espacio para desarrollar fuertes conexiones interpersonales entre disciplinas y con pacientes y cuidadores.

    7.3 . Fortalezas y limitaciones

    El uso del marco 3-I nos ayudó a desglosar los factores que impactan en el retraso en el alta, pero estos constructos superpuestos a veces fueron difíciles de separar en el análisis. Si bien los hallazgos pueden transferirse a las poblaciones que apoyan la planificación del alta en el cuidado de la salud, así como a los pacientes y sus familias, no observamos las diferencias en las experiencias por factores sociales (etnicidad, género, estatus socioeconómico), factores que influyen en las experiencias y los resultados de salud. [40] , [41] , [42] . Tampoco realizamos una comparación de casos entre nuestros sitios urbanos y rurales porque a medida que realizamos nuestro análisis notamos que los desafíos y las experiencias descritas eran en gran medida similares con una advertencia central que era el gradodel reto vivido. Por ejemplo, el acceso a la atención domiciliaria y la escasez de recursos humanos para la salud parecían ser más pronunciados en nuestro sitio rural, incluida la falta de viviendas disponibles con alternativas de atención (como la vivienda de apoyo y la vida asistida y LTC), lo que tuvo un impacto en la transición de las personas del hospital a la comunidad. No examinamos problemas específicos experimentados por grupos profesionales particulares ni incluimos proveedores de atención fuera del sector hospitalario. Hay profesiones particulares que desempeñan un papel fundamental en el retraso en el alta: los médicos (ya que desempeñan un papel clave en la asignación de designaciones de retraso en el alta), así como los trabajadores sociales que participan activamente en la gestión del retraso en el alta en primera línea. La investigación futura puede centrarse más en estas disciplinas específicas, incluyendo a personas que trabajan en el sector de atención comunitaria para comprender mejor las tensiones que experimentan en la práctica y lo que necesitan del equipo más amplio para sobresalir en su función. También se requiere un mayor sondeo sobre la experiencia del paciente. Los datos generados de los pacientes se centraron en las preferencias de LTC y menos en los factores causales. Este documento en particular representó en exceso la perspectiva del líder organizacional y del administrador clínico, que es importante pero no está equilibrada entre todas las partes interesadas involucradas en (o afectadas por) los retrasos en el alta. También limitamos nuestra muestra a poblaciones de pacientes mayores de 50 años (dado que se ven afectados de manera desproporcionada por el retraso en el alta). La investigación futura, que incluya cohortes más jóvenes, podría revelar las circunstancias únicas que pueden experimentar. Finalmente, estas entrevistas se realizaron antes del COVID-19 También se requiere un mayor sondeo sobre la experiencia del paciente. Los datos generados de los pacientes se centraron en las preferencias de LTC y menos en los factores causales. Este documento en particular representó en exceso la perspectiva del líder organizacional y del administrador clínico, que es importante pero no está equilibrada entre todas las partes interesadas involucradas en (o afectadas por) los retrasos en el alta. También limitamos nuestra muestra a poblaciones de pacientes mayores de 50 años (dado que se ven afectados de manera desproporcionada por el retraso en el alta). La investigación futura, que incluya cohortes más jóvenes, podría revelar las circunstancias únicas que pueden experimentar. Finalmente, estas entrevistas se realizaron antes del COVID-19 También se requiere un mayor sondeo sobre la experiencia del paciente. Los datos generados de los pacientes se centraron en las preferencias de LTC y menos en los factores causales. Este documento en particular representó en exceso la perspectiva del líder organizacional y del administrador clínico, que es importante pero no está equilibrada entre todas las partes interesadas involucradas en (o afectadas por) los retrasos en el alta. También limitamos nuestra muestra a poblaciones de pacientes mayores de 50 años (dado que se ven afectados de manera desproporcionada por el retraso en el alta). La investigación futura, que incluya cohortes más jóvenes, podría revelar las circunstancias únicas que pueden experimentar. Finalmente, estas entrevistas se realizaron antes del COVID-19 Este documento en particular representó en exceso la perspectiva del líder organizacional y del administrador clínico, que es importante pero no está equilibrada entre todas las partes interesadas involucradas en (o afectadas por) los retrasos en el alta. También limitamos nuestra muestra a poblaciones de pacientes mayores de 50 años (dado que se ven afectados de manera desproporcionada por el retraso en el alta). La investigación futura, que incluya cohortes más jóvenes, podría revelar las circunstancias únicas que pueden experimentar. Finalmente, estas entrevistas se realizaron antes del COVID-19 Este documento en particular representó en exceso la perspectiva del líder organizacional y del administrador clínico, que es importante pero no está equilibrada entre todas las partes interesadas involucradas en (o afectadas por) los retrasos en el alta. También limitamos nuestra muestra a poblaciones de pacientes mayores de 50 años (dado que se ven afectados de manera desproporcionada por el retraso en el alta). La investigación futura, que incluya cohortes más jóvenes, podría revelar las circunstancias únicas que pueden experimentar. Finalmente, estas entrevistas se realizaron antes del COVID-19 incluir a las cohortes más jóvenes podría revelar las circunstancias únicas que pueden experimentar. Finalmente, estas entrevistas se realizaron antes del COVID-19 incluir a las cohortes más jóvenes podría revelar las circunstancias únicas que pueden experimentar. Finalmente, estas entrevistas se realizaron antes del COVID-19pandemia _ Dada la presión para liberar camas durante las diversas oleadas de la pandemia, esto probablemente afectó la forma en que los equipos de atención, los pacientes y las familias manejaron y experimentaron la ALC. Se pueden extraer importantes lecciones aprendidas de este período, incluido lo que funcionó bien junto con las consecuencias negativas. Esta es un área importante de investigación futura a medida que los sistemas de salud avanzan hacia el período de recuperación posterior a la pandemia con presiones de capacidad continuas anticipadas.

    8 _ Conclusión

    Abordar el alta tardía debe ser una prioridad intersectorial para que varios sectores y organizaciones puedan trabajar juntos para abordar colectivamente el problema y garantizar que los pacientes y sus familias reciban atención en el mejor lugar para satisfacer sus necesidades. Un enfoque de un solo sector (p. ej., solo hospital) para el alta tardía conduce a centrarse en prioridades específicas de la organización, como aumentar la capacidad organizativa y reducir la duración de la estancia, lo que crea tensiones entre los proveedores y con los pacientes y sus cuidadores. Además, se requiere fortalecer las relaciones con los pacientes y los cuidadores como miembros del equipo para crear una comprensión compartida de los objetivos y las prioridades para abordar mejor este problema de política de larga data.

    Score News.

    Sistema de alerta temprana para mejorar calidad del cuidado.

    The National Early Warning Score: from concept to NHS implementation

    Bryan Williams

    DOI: https://doi.org/10.7861/clinmed.2022-news-concept

    Clin Med November 2022

    ¿Por qué se desarrolló el Puntaje Nacional de Alerta Temprana?

    Varios informes nacionales en los años, anteriores al desarrollo y posterior lanzamiento del Puntaje Nacional de Alerta Temprana (NEWS) en 2012, habían destacado el bajo desempeño del NHS en la detección oportuna y la respuesta a enfermedades agudas.1–4En su informe de 2007, el Grupo de Trabajo de Medicina Aguda del Royal College of Physicians (RCP) recomendó una plantilla para el desarrollo de unidades de medicina aguda en hospitales agudos en todo el NHS, respaldada por una nueva disciplina especializada en medicina aguda.2Además, una de nuestras recomendaciones fue la necesidad de una puntuación nacional de alerta temprana para mejorar la detección y la respuesta a la enfermedad médica aguda, ya sea en la presentación de una enfermedad aguda o la detección oportuna del deterioro clínico agudo en pacientes que ya están bajo atención.2Una recomendación basada en la observación de que para mejorar los resultados de los pacientes con enfermedad / deterioro agudo, el tiempo es esencial; con una tríada de factores que determinan los resultados clínicos: detección temprana; velocidad de respuesta; y la naturaleza de esa respuesta (es decir, las competencias de los respondedores). Los sistemas de alerta temprana tienen el potencial de impulsar mejoras en los dos primeros factores y la orientación complementaria sobre cómo configurar los equipos clínicos 24/7 puede asegurar el segundo.

    De interés, la ‘N’ en NEWS originalmente se refería al ‘NHS’ (NHS Early Warning Score), pero se nos aconsejó no usar el apodo NHS ya que esto tendría que ser aprobado por un proceso que no estaba bien definido y tomaría una cantidad de tiempo no especificada. La ‘N’ fue, por lo tanto, cambiada a ‘Nacional’. Esto fue fortuito, ya que NEWS eventualmente penetraría más allá del NHS para ser utilizado en muchos entornos de atención médica en el Reino Unido y en todo el mundo.

    NEWS fue desarrollado por el Grupo Nacional de Desarrollo e Implementación de Puntajes de Alerta Temprana (NEWSDIG), compuesto por médicos, enfermeras, servicios de ambulancia y pacientes, organizado por el Royal College of Physicians (RCP).1El concepto y el desarrollo fueron dirigidos clínicamente, con la visión de desarrollar una metodología estandarizada para calificar la gravedad de la enfermedad aguda y detectar el deterioro del paciente, que se aplicará en todo el NHS, con documentación reconocible al instante en todo el sistema para facilitar el registro, la puntuación y la respuesta a los cambios en los parámetros fisiológicos medidos de forma rutinaria.

    Si bien ya existían múltiples puntajes de alerta temprana (SAT), a menudo no se validaban y / o se modificaban localmente del original, comprometiendo cualquier validación previa.5También hubo variaciones en el proceso de puntuación. En la mayoría de las primeras iteraciones de los sistemas EWS, una puntuación alta era mala y, en otras, era buena. Además, en todos los sistemas de puntuación, la magnitud de la puntuación no se correlacionó con el mismo nivel de deterioro clínico. Además, mientras que muchos hospitales no tenían sistema EWS, otros tenían múltiples sistemas diferentes, en diferentes áreas clínicas o, a veces, incluso en la misma área clínica. Esta variación fue indeseable, disfuncional y potencialmente peligrosa, con potencial de falta de comunicación de la gravedad de la enfermedad, especialmente cuando el personal está trabajando en diferentes hospitales o áreas de sala, o se traslada a nuevos roles en diferentes hospitales con diferentes sistemas de SAT.5Esta falta de un enfoque estandarizado también obstaculizó los intentos de proporcionar educación y capacitación consistentes en la evaluación de enfermedades agudas. Por lo tanto, una prioridad de las muchas recomendaciones del informe del grupo de trabajo de medicina aguda fue una estandarización en todo el sistema de nuestro enfoque para la evaluación y respuesta a las enfermedades agudas, reconociendo que estandarizar el uso de un solo sistema produciría una seguridad del paciente y beneficios de resultado mucho mayores que cualquier pequeña diferencia potencial en el rendimiento de los muchos sistemas de puntuación existentes. Fundamentalmente, también permitiría a todos en el NHS hablar un idioma común y facilitaría un sistema estandarizado para la educación, la acreditación y la capacitación. Además, la estandarización fue la filosofía clave que sustentó NEWS porque es fundamental para los procesos de seguridad, en muchas industrias; por lo tanto, ¿por qué no lo mismo para el NHS? Esto fue señalado por el director médico del NHS, Sir Bruce Keough, comentando sobre la adopción generalizada de NEWS2 por parte del NHS en 2017:

    Los sistemas que operan con niveles similares de riesgo utilizan medios universales de comunicación para reducir la posibilidad de falla … Los sistemas de control de tráfico aéreo de todo el mundo se adhieren a normas y lenguaje comunes para prevenir desastres … Imagínese lo que pasaría si cada aeropuerto siguiera su propia forma de trabajar.6

    Desarrollo de NEWS

    Los sistemas EWS evalúan la magnitud de la alteración fisiológica de la norma en respuesta a una enfermedad aguda y generalmente se basan en la asignación de puntuaciones a parámetros fisiológicos medidos rutinariamente en un entorno clínico. Una puntuación de cero que representa ninguna alteración fisiológica y puntuaciones más altas que reflejan una mayor perturbación. Al calificar múltiples parámetros fisiológicos simultáneamente y agregar la puntuación, se mejora la sensibilidad y la especificidad de la puntuación para detectar el deterioro agudo antes.7Esto se debe a que los cambios en los parámetros fisiológicos se rastrean entre sí en respuesta a una enfermedad aguda; Por ejemplo, cuando la temperatura comienza a aumentar debido a la infección, invariablemente hay un aumento concomitante en la frecuencia cardíaca y respiratoria, que puede ser apenas perceptible de forma aislada, pero los cambios se magnifican a través de la puntuación agregada del cambio en todos los parámetros. Este fenómeno se ilustra en la Fig.1de una tabla de signos vitales junto a la cama de un paciente que desarrolló una infección del tracto urinario en el hospital.

    Figura 1.

    Una insistencia temprana de la tabla National Early Warning Score que muestra la puntuación repetida de los parámetros fisiológicos de un paciente que desarrolló una infección de orina en el hospital. Tenga en cuenta la coincidencia del aumento de la frecuencia respiratoria, la frecuencia del pulso y la temperatura a medida que el paciente desarrolló fiebre y la marcada escalada de la puntuación agregada de 1 a 5-6. Seguido de un patrón de tiempo similar de resolución rápida después del tratamiento rápido del paciente con antibióticos.

    Una consideración importante fue asegurar que los parámetros incluidos en la puntuación (Cuadro1) se midieran fácilmente en el punto de atención de rutina, sin necesidad de análisis de sangre u orina, o cualquier otra prueba o equipo especializado.

    Recuadro 1.

    Parámetros fisiológicos de los signos vitales que forman la base del Puntaje Nacional de Alerta Temprana y el Puntaje Nacional de Alerta Temprana 2

    El único parámetro que fue potencialmente controvertido en el momento del desarrollo original de NEWS fue la inclusión de la saturación de oxígeno; Si bien esto parece algo irónico ahora, con la pandemia de COVID-19 que ha llevado a muchos pacientes a tener sus propios oxímetros de pulso en casa, en ese momento, la saturación de oxígeno no se medía universalmente en todo el servicio de salud o rutinariamente por los servicios de ambulancia.

    El gráfico NEWS guio al usuario a través del proceso de medir y registrar el puntaje para cada parámetro fisiológico, antes de sumar los números y agregar un puntaje binario de dos para cualquier uso de oxígeno para dar el puntaje final de NEWS. El gráfico permitió el seguimiento de la puntuación a lo largo del tiempo, haciendo que cualquier cambio fuera inmediatamente obvio.

    El sistema de puntuación está diseñado para desencadenar una respuesta adecuada en términos de tiempo y respondedores (s), y se proporcionó orientación complementaria sobre cómo se debe usar la puntuación para informar las decisiones de atención continua: si se requirió una escalada de la atención y con qué urgencia, qué nivel de competencia clínica se requirió para responder al paciente, la intensidad de la atención continua, la frecuencia de la monitorización y el entorno adecuado para que se lleve a cabo la atención continua (es decir, si se requirió una mayor dependencia o atención en la unidad de cuidados intensivos (UCI)).

    A medida que surgió la evidencia del uso de NEWS, se hizo evidente que una puntuación de <5 generalmente indicaba que un paciente era razonablemente estable y de menor riesgo, y que el manejo clínico generalmente se basaría en la sala, mientras que una puntuación de 5 o más era de riesgo medio-alto y debería desencadenar una preocupación que requiriera una respuesta más urgente por parte de aquellos con competencias en la evaluación y el tratamiento de pacientes gravemente enfermos. Una puntuación de 7 fue de alto riesgo y debería provocar una gran preocupación, ya que la transferencia de emergencia al hospital generalmente está indicada para pacientes en un entorno comunitario.8–16Por el contrario, una puntuación alta en un solo parámetro es mucho más inusual en respuesta al deterioro clínico agudo y requiere que un médico determine rápidamente la causa. Un punto importante enfatizado en el informe original de NEWS, y reiterado posteriormente, es que una puntuación baja nunca debe anular la preocupación de un profesional de la salud o cuidador sobre la condición clínica de un paciente si sienten que es necesario escalar la atención. NEWS es una poderosa ayuda para la evaluación, no la medicina por números, y no reemplaza el sentido mal definido que desarrollan las enfermeras y los médicos experimentados de que algo simplemente no está bien. También hay circunstancias en las que un paciente puede estar gravemente enfermo con una afección que no siempre perturba notablemente la fisiología de los signos vitales en proporción a su necesidad de atención urgente o de emergencia; por ejemplo, un accidente cerebrovascular agudo o un infarto agudo de miocardio pueden presentarse con un NEWS <5 pero con otros signos y síntomas que hacen obvia la necesidad de atención urgente.

    NEWS fue lanzado por el RCP el 27 de julio de 2012, con una conferencia de prensa, ganando cierta atención de los medios, a pesar de que el lanzamiento coincidió con la ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos en Londres.

    Preocupaciones desde el momento en que se lanzó NEWS

    Inevitablemente hubo cierta resistencia y críticas después del lanzamiento inicial de NEWS. NEWS fue un desafío disruptivo pero apropiado para la variación generalizada en la atención aguda en todo el NHS. El concepto de estandarización de todo el sistema rara vez se encuentra con entusiasmo por parte de grupos profesionales a menudo casados con modelos de atención a medida. Los desafíos eran frecuentes y vociferantes. Sin la persistencia y determinación del equipo de desarrollo de NEWS, y el apoyo implacable de la alta dirección del PCR, habría flaqueado. El hecho de que NEWS fuera dirigido clínicamente, y no se impusiera desde arriba, fue sin duda un factor en su despliegue exitoso, adoptado por una mayoría silenciosa de médicos y enfermeras que reconocieron los beneficios de la estandarización y un lenguaje común para el deterioro clínico. Las numerosas lecciones aprendidas fueron importantes para ayudar al desarrollo posterior de SAT pediátrico y de maternidad nacionales estandarizados en el viento de cola de NEWS.17,18

    Una preocupación legítima eran las implicaciones organizativas de la implementación de NEWS a nivel hospitalario individual. Esto se manifestó en algunas críticas iniciales a los estándares establecidos para responder a NOTICIAS más altas y atención continua; No todos los hospitales tenían suficiente personal con los niveles de competencia requeridos para proporcionar la respuesta requerida, especialmente durante la noche o los fines de semana. Esto demostraría ser un motor de cambio importante y necesario. La crítica reflejaba un sistema de cuidados intensivos inadecuado, en lugar de insuficiencias de NEWS; Un sistema de cuidados agudos incapaz de proporcionar un alto estándar universal de respuesta al deterioro clínico agudo.

    Otra línea de resistencia fue si NEWS fue «validado», independientemente del hecho de que la mayoría de los sistemas existentes en uso, no lo fueron. Se adoptaron dos enfoques para la validación: una evaluación de escritorio del sistema de puntuación propuesto para NEWS utilizando una gran base de datos clínica que vinculaba las variables fisiológicas basales registradas en la atención habitual con los resultados; y el reconocimiento de que, una vez lanzado, los comentarios de los usuarios proporcionarían una herramienta poderosa para modificar el sistema de puntuación si fuera necesario. Este último enfoque condujo a la actualización de NEWS a NEWS2 en 2017. Con respecto al primero, dado que los probables beneficios de estandarización de NEWS eran ampliamente aceptados, el objetivo principal había sido demostrar que el sistema de puntuación NEWS propuesto no era al menos inferior a los otros SAT disponibles en ese momento. Con este fin, un estudio clave de Smith et al, publicado en 2013, comparó NEWS con otros 33 sistemas EWS que se utilizaban en el NHS en ese momento con respecto a la capacidad de predecir los resultados de muerte, paro cardíaco o ingreso en la UCI. 19 Este estudio mostró que NEWS2 fue mejor para predecir estos resultados que cualquiera de los otros SAT, probablemente debido a la inclusión de la saturación de oxígeno entre los parámetros (Fig. 2).

    Área bajo las curvas operativas del receptor para la Puntuación Nacional de Alerta Temprana y otros 33 sistemas de puntuación de alerta temprana evaluados previamente utilizando las puntuaciones del sistema en relación con cada estudio de resultado.  35.585,episodios de pacientes y 198,755 conjuntos de datos de signos vitales. UCI = unidad de cuidados intensivos; NOTICIAS = Puntaje Nacional de Alerta Temprana. Adaptado con permiso de Smith GB, Prytherch DR, Meredith P, Schmidt PE, Featherstone PI.  La capacidad del Puntaje Nacional de Alerta Temprana (NEWS) para discriminar a los pacientes en riesgo de paro cardíaco temprano, ingreso imprevisto en la unidad de cuidados intensivos y muerte.  Reanimación 2013;84:465–70.

    Posteriormente, muchos estudios han evaluado y validado la utilidad de NEWS en una variedad de entornos clínicos. 8–16 Sin embargo, sigue habiendo un desafío en la validación de estos sistemas de SAT, centrado principalmente en la medida de validez. Por lo general, la medida de validación es la predicción de los resultados basada en la puntuación inicial. Los resultados en este contexto suelen ser una escalada de la atención (p. ej., a cuidados más intensivos), un paro cardíaco hospitalario o mortalidad. El problema con este enfoque es que el resultado no solo está determinado por la puntuación fisiológica, sino también por la velocidad y la naturaleza de la respuesta clínica, de acuerdo con el plan de escalada del tratamiento individual del paciente. La ironía es que si NEWS funciona y la respuesta clínica es óptima, entonces el vínculo entre el NEWS original y los resultados adversos comenzaría el desglose, con resultados adversos anticipados reducidos o evitados, que es en sí mismo el objetivo principal de la puntuación.

    Progresión de NEWS a NEWS2

    Con el uso generalizado y creciente de NEWS, los usuarios enviaron comentarios periódicos al PCR y el presidente del Grupo de Desarrollo de NEWS los revisó. Pronto quedó claro que se podían hacer mejoras, y comenzó a trabajar en NEWS2, que se lanzó en diciembre de 2017. 6

    La tabla de signos vitales de NEWS2

    Cuando se lanzó originalmente NEWS, junto con un sistema de puntuación estandarizado, también propusimos una estandarización de la tabla de signos vitales utilizada en todos los hospitales para proporcionar una interfaz familiar para todos los usuarios de NEWS para que el deterioro clínico y la documentación de la respuesta fueran fácilmente reconocibles. La tabla de signos vitales se actualizó para NEWS2 debido a los informes de los usuarios de que la escala roja / ámbar / verde en la tabla NEWS original era problemática para aquellos con daltonismo rojo-verde. El esquema de color de la tabla se actualizó para NEWS2 y el registro de los signos vitales también se reordenó para reflejar el formato ABCDE (vías respiratorias, circulación, discapacidad y exposición) del Consejo de Reanimación del Reino Unido.

    Confusión de nueva aparición añadida al sistema de puntuación de NEWS2

    La conciencia en la tabla original usaba la escala familiar AVPU (alerta, verbal, dolor y falta de respuesta). En el gráfico actualizado de NEWS2, se agregó «confusión de nueva aparición», reconociendo que este es un signo importante de descompensación fisiológica, incluso si los pacientes están alerta, especialmente en pacientes mayores. 20 Esto se discute con más detalle en Vardy et al. 21

    Mejoras en la atención de la insuficiencia respiratoria hipercápnica

    Otro cambio importante fue actualizar la guía sobre el uso de la tabla para pacientes con insuficiencia respiratoria hipercápnica para evitar que NEWS conduzca a un uso excesivo de oxígeno potencialmente dañino en estos pacientes. El trabajo en colaboración con la Sociedad Torácica Británica condujo a que el gráfico NEWS2 tuviera dos escalas para calificar las saturaciones de oxígeno; La escala 1, la escala NEWS original, y una nueva escala 2, reservada para pacientes con insuficiencia respiratoria hipercápnica confirmada donde las saturaciones de oxígeno deseadas se establecen en un nivel más bajo (88%–92% y la escala de puntuación NEWS2 se ajustó en consecuencia para estos pacientes). Esto es discutido más a fondo por Juniper. 22

    NOTICIAS2 y la sospecha de sepsis

    Un último cambio importante resultó de un enfoque nacional en la mejor detección temprana y tratamiento de la sepsis. Se propusieron varios sistemas de puntuación para detectar la sepsis, muchos de los cuales requerían pruebas adicionales más allá de los signos vitales de rutina. También existía la preocupación de que demasiados sistemas de puntuación específicos de la enfermedad aguda impidieran su despliegue efectivo. Por lo tanto, la atención se centró en si el uso de NEWS sería efectivo para levantar sospechas de posible sepsis. Esto era lógico ya que la presentación clínica de la sepsis es muy variable, pero invariablemente asociada con cambios en la fisiología basal que NEWS podría detectar. En 2014, un estudio de Corfield et al había validado el enfoque de sospecha de sepsis con un NEWS de ≥5 (Tabla 1), una puntuación asociada con un cambio radical en el riesgo de ingreso en la UCI o mortalidad en pacientes con sepsis, confirmado en múltiples estudios posteriores. 23,24 Esto posicionó a NEWS2 en el centro de la guía nacional para la detección temprana de la sepsis, por lo que la sepsis debe considerarse como un diagnóstico potencial en cualquier paciente gravemente enfermo con un NEWS ≥5, y la atención se intensificó; con la campaña, ‘NOTICIAS2 5 o más – piense en la sepsis’. 25

    Tabla 1.

    Datos de 20 departamentos de emergencia del Reino Unido que muestran la primera puntuación nacional de alerta temprana en pacientes que acuden a hospitales agudos con sepsis y resultados posteriores, n = 2,00323

    El lanzamiento y la adopción de NEWS2 por NHS England

    Para 2017, hubo una utilización generalizada de NEWS por parte de hospitales agudos y servicios de ambulancia en todo el NHS, un uso creciente en entornos prehospitalarios y un uso creciente en todo el mundo. Ha habido evidencia del entusiasmo de los profesionales de la salud por NEWS desde su lanzamiento, como lo indica el compromiso voluntario de capacitación y acreditación no obligatorias en NEWS por parte de más de 150,000 empleados del NHS para 2017. 26 El presidente del Grupo de Desarrollo de NEWS presentó el éxito del despliegue de NEWS al liderazgo del NHS England (NHSE) en 2017, enfatizando la evidencia emergente del impacto del despliegue de NEWS en la reducción de las tasas de paro cardíaco y la mortalidad hospitalaria por enfermedad aguda. 27,28 Esto fue en reconocimiento de que el  respaldo de NHSE impulsaría la implementación completa del hospital y la extensión al entorno comunitario prehospitalario, permitiendo que el NHS se convirtiera en el primer sistema de salud del mundo con un sistema nacional estandarizado de alerta temprana para el deterioro clínico agudo. El NHS adoptó formalmente NEWS2 tras su lanzamiento en diciembre de 2017. 29 La adopción por las naciones descentralizadas del Reino Unido pronto siguió. Desde entonces, NEWS ha completado el ciclo completo de traducción clínica desde el concepto inicial, el desarrollo y la evaluación temprana, hasta la adopción clínica y la evaluación de auditoría a través de su propia Commissioning for Quality and Innovation (CQUIN). La guía NHSE CQUIN 2021/2022 incluyó el indicador CCG3, la auditoría del desempeño hospitalario agudo en el registro de NEWS2 y el tiempo de respuesta y escalamiento para admisiones agudas no planificadas a cuidados intensivos. 30

    Guía adicional de NEWS2 publicada en marzo de 2020

    En marzo de 2020, el PCR publicó una guía de implementación adicional. 31 Esto aclaró lo que se entendía por «nueva confusión», proporcionó nuevas orientaciones sobre los tiempos de evaluación recomendados para los pacientes gravemente enfermos, es decir, dentro de los 60 minutos para los pacientes con una puntuación de 5 o 6, y dentro de los 30 minutos para aquellos con una puntuación de 7 o más. La guía también aconsejó sobre cómo manejar las puntuaciones fisiológicas incompletas o no registrables, y aclaró el uso de las dos escalas de saturación de oxígeno en pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC); enfatizando que no todas las personas con EPOC tienen insuficiencia respiratoria hipercápnica tipo 2.

    Esta actualización también coincidió con el comienzo de la pandemia de COVID-19 en el Reino Unido. Los pacientes con COVID-19 eran inusuales en su requerimiento de oxígeno en rápido aumento, y existía la preocupación de que este deterioro en la función respiratoria podría no ser pesquizado adecuadamente por la variable binaria utilizada por NEWS2 para capturar el uso de oxígeno (es decir, sí / no). A pesar de esto, los estudios confirmaron posteriormente que NEWS2 fue eficaz para identificar / estratificar a los pacientes gravemente enfermos con COVID-19 y su deterioro. 32–36

    Formación del personal sanitario en NEWS 2

    En el lanzamiento de NEWS y NEWS2 reconocimos que los recursos educativos en línea de fácil acceso eran esenciales. Una plataforma de aprendizaje electrónico fue desarrollada pro-bono por colegas de OCB Media que han trabajado estrechamente con el presidente de NEWS y el equipo de desarrollo en todo momento. 26,37

     El módulo de aprendizaje electrónico NEWS/NEWS2 ha tenido una aceptación notable, ahora se acerca a los 350,000 módulos completados, con 3,000 – 4,000 empleados del NHS que actualmente completan módulos de capacitación por mes, y una tasa de finalización de alrededor del 86%.

    También hay un aumento en el personal que completa las variantes de salud mental (10%) y comunidad (5%) de los módulos de capacitación, equivalente a aproximadamente 46,000 usuarios en estas áreas, y creciendo.

    55 fideicomisos del NHS han migrado desde la plataforma nacional del NHS y están accediendo a los módulos de NEWS2 directamente a través de sus sistemas locales de gestión de aprendizaje o Electronic Staff Record / Oracle Learning Management, como detallaron Blackwell et al. 26 Más allá del sistema de salud, NEWS2 ahora está incorporado en los planes de estudio de las escuelas de medicina y enfermería. Además, una vez que NEWS2 fue adoptado formalmente por el NHS, la mejora del NHS también proporcionó un excelente conjunto de recursos para apoyar el uso de NEWS2 por parte de la fuerza laboral. 25

    El impacto de NEWS/ NEWS 2

    La adopción de NEWS2 ha sido extremadamente exitosa. Desde su lanzamiento, NEWS y ahora NEWS2, ha sido consistentemente la página más vista en el sitio web de RCP.

    Como se discutió anteriormente, a pesar de que la capacitación en la plataforma de aprendizaje electrónico no es obligatoria en la mayoría de los hospitales (ahora se está convirtiendo en así, en algunos), casi 400,000 empleados del NHS han realizado voluntariamente la capacitación desde su lanzamiento. Estos usuarios ya no son solo de atención hospitalaria aguda, sino también de servicios primarios, comunitarios, de ambulancia y de salud mental, lo que demuestra que NEWS2 ha permeado todo el sistema. El noventa y nueve punto cinco por ciento de los fideicomisos hospitalarios agudos y el 100% de los servicios de ambulancia ahora usan NEWS2 en todo el NHS, con una creciente aceptación en entornos de atención primaria y comunitaria. 38

    NEWS y NEWS2 han tenido un impacto significativo en la atención y la seguridad del paciente, con informes de muchas regiones de reducciones significativas (alrededor del 20%) en la mortalidad por sepsis y enfermedades agudas después de la implementación de NEWS, e informes de reducciones de alrededor del 50% en las tasas de paro cardíaco en los hospitales después de la adopción. También ha habido informes de reducción de la duración de la estancia hospitalaria. 24

    Impacto en la transformación del sistema

    Un impulsor importante del impacto mencionado anteriormente ha venido del papel de NEWS2 en impulsar la transformación. Ha elevado el perfil de la evaluación de enfermedades agudas y la importancia del monitoreo para detectar el deterioro clínico y la sepsis. Ha establecido expectativas más claras en torno a los tiempos de respuesta y los niveles de competencia del personal, en algunos casos impulsando a los hospitales a reorganizar su atención las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Ha mejorado la conciencia y el registro de los signos vitales, y ha impulsado un triaje y una toma de decisiones más convenientes, lo que ha provocado la finalización de los planes de escalada del tratamiento en aquellos con puntuaciones elevadas. También ha mejorado el registro de las saturaciones de oxígeno y la prescripción adecuada de oxígeno. NEWS ha apoyado la priorización de recursos, con una evaluación más objetiva de la carga de trabajo clínico en diferentes áreas, facilitando un mejor despliegue del personal a las áreas clínicas con la mayor proporción de pacientes en deterioro. Finalmente, el éxito de NEWS ha inspirado a otros campos a estandarizar sus enfoques de la atención aguda y ha sido gratificante presenciar y apoyar el desarrollo de los puntajes de alerta temprana pediátrica y de maternidad del NHS (PEWS y MEWS, respectivamente), modelados pero necesariamente fisiológicamente distintos de NEWS.

    Mirando hacia los próximos 10 años

    Se ha logrado mucho en los últimos 10 años hacia nuestro objetivo principal de mejorar la seguridad y los resultados del paciente. Las mejoras en el cuidado de la salud son un proceso iterativo y el desarrollo de NEWS ha sido un proceso constante de evolución y eso continuará. La inevitable inclinación de los individuos u organizaciones a iterar independientemente con sus propias versiones de NEWS ha sido un desafío constante y resistido, para preservar el concepto abrumadoramente importante de estandarización de todo el sistema para la seguridad del paciente. Sin embargo, estamos en la cúspide de cambios importantes en la forma en que recopilamos y usamos los datos de atención médica, como en muchas otras facetas de la vida. Muchos sistemas de salud están migrando a registros electrónicos de salud, lo que proporciona sus propios desafíos únicos sobre cómo estandarizar la forma en que se presenta la información, ya que los gráficos de signos vitales junto a la cama eventualmente desaparecerán. Cómo resistir la fatiga de alerta de tales sistemas y dirigir las alertas adecuadamente ya es un desafío. 39

     La digitalización también presenta oportunidades para proporcionar una evaluación de mayor fidelidad de todos los datos disponibles a lo largo del curso temporal de una enfermedad aguda, rastreando tendencias y utilizando variables continuas en lugar de binarias para cuantificar el cambio en la condición de un paciente y agregar automáticamente datos adicionales a medida que se adquieren, ajustando la puntuación para las tendencias y comorbilidades individuales del paciente.  Proporcionar una puntuación más rica y en tiempo real, utilizando técnicas avanzadas de computación y aprendizaje automático. Además, la recopilación de signos vitales eventualmente se automatizará y será más rutinaria y continua, proporcionando datos aún más ricos. Por supuesto, imaginar un futuro SAT digital habilitado para IA es más fácil de lo que será entregarlo, con la necesidad de garantizar la interoperabilidad entre múltiples sistemas de registros electrónicos de salud diferentes, la integración de sistemas de monitoreo, alertar a los respondedores y comprender mejor la antropología de la interfaz humano-computadora, asegurando que esté cerrada por humanos; ayudar a las decisiones, no tomarlas.

    La clave, al igual que con el desarrollo de NEWS, será garantizar que el desarrollo esté dirigido clínicamente. Después de eso, todo es posible, y gran parte de esto sucederá, después de todo, me dijeron muchas veces que un despliegue en todo el sistema de un solo sistema EWS nunca podría suceder en el NHS.

    Conclusión

    El NHS es el primer sistema de salud en el mundo que tiene un lenguaje común en todo el sistema para la gravedad de la enfermedad clínica aguda y el deterioro clínico. NEWS fue diseñado como un lenguaje común de gravedad de la enfermedad aguda. Es un lenguaje que todos nosotros en la práctica clínica ahora entendemos, habiendo entrado en el léxico médico, aunque no estoy seguro de las referencias a los pacientes ‘NEWSing’ que ahora se escuchan con frecuencia en las salas. Ha sido un viaje extraordinario, altamente informativo, a veces desafiante, pero una experiencia en gran medida positiva al liderarlo. Ha sido una lección de humildad presenciar su adopción por parte del NHS y el impacto enormemente significativo en la atención y seguridad del paciente, un logro del cual yo, el resto del grupo de desarrollo de NEWS y el RCP estamos extremadamente orgullosos.

    En este número, que marca el 10º aniversario de NEWS, recopilamos contribuciones de diversos grupos que han asumido diversos roles en el apoyo al desarrollo, implementación o evaluación de NEWS y NEWS2, proporcionando perspectivas personales o cubriendo muchos aspectos clave con mayor profundidad de lo que ha sido posible aquí. Agradezco a los colegas que han contribuido con artículos a esta edición especial de la revista, y a los muchos que han apoyado el desarrollo y despliegue de NEWS/NEWS2 en los últimos 10 años.

    Clásicos: la miopía del marketing. Levitt Theodore

    Cada industria fue una vez una industria en crecimiento. Pero algunos que ahora están montando una ola de entusiasmo por el crecimiento están muy a la sombra del declive. Otros, que se consideran industrias de crecimiento experimentado, en realidad han dejado de crecer. En todos los casos, la razón por la que el crecimiento se ve amenazado, ralentizado o detenido no es porque el mercado esté saturado. Es porque ha habido un fracaso de gestión.

    PROPÓSITOS FALSOS

    El fracaso en general está en la parte superior: Los ejecutivos responsables de ello, en última instancia, son aquellos que se ocupan de objetivos y políticas generales.

    Así: Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte de pasajeros y carga disminuyó. Esto creció. Los ferrocarriles están en problemas hoy no porque la necesidad haya sido satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos), sino porque no fue satisfecha por los propios ferrocarriles.

    Dejaron que otros les quitaran clientes porque asumieron que estaban en el negocio ferroviario en lugar de en el negocio del transporte.

    La razón por la que definieron mal su industria fue porque estaban orientados al ferrocarril en lugar de orientados al transporte; Estaban orientados al producto en lugar de orientados al cliente.

    Hollywood:

    Hollywood apenas escapó de ser totalmente destrozado por la televisión; En realidad, todas las compañías cinematográficas establecidas pasaron por reorganizaciones drásticas. Algunos simplemente desaparecieron. Todos ellos se metieron en problemas no por las incursiones de la televisión, sino por su propia miopía. Al igual que con los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio incorrectamente. Pensó que estaba en el negocio del cine cuando en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. «Películas» implicaba un producto específico y limitado. Esto produjo una satisfacción fatua, que desde el principio llevó a los productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood despreció y rechazó la televisión cuando debería haberla acogido como una oportunidad, una oportunidad para expandir el negocio del entretenimiento. Hoy en día, la televisión es un negocio más grande de lo que alguna vez fue el viejo negocio del cine.

    Si Hollywood hubiera estado orientado al cliente (proporcionando entretenimiento), en lugar de orientado al producto (haciendo películas), ¿habría pasado por el purgatorio fiscal que hizo? Lo dudo. Lo que finalmente salvó a Hollywood y explicó su reciente resurgimiento fue la ola de nuevos escritores, productores y directores jóvenes cuyos éxitos anteriores en la televisión habían diezmado a las viejas compañías cinematográficas y derrocado a los grandes magnates del cine. Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han estado y están poniendo en peligro su futuro al definir incorrectamente sus propósitos. Discutiré algunos en detalle más adelante y analizaré el tipo de políticas que conducen a estos problemas. En este momento puede ayudar a mostrar lo que una gestión completamente orientada al cliente puede hacer para mantener una industria en crecimiento en crecimiento, incluso después de que se hayan agotado las oportunidades obvias;

    Nylon y el vidrio:

    Y aquí hay dos ejemplos que han existido durante mucho tiempo. Son nylon y vidrio, específicamente, E. I. DuPont de Nemours 8c Company y Corning Glass Works: Ambas compañías tienen una gran competencia técnica. Su orientación al producto es incuestionable. Pero esto por sí solo no explica su éxito.

    Después de todo, ¿quién estaba más orgulloso de los productos y de los productos que las antiguas compañías textiles de Nueva Inglaterra que han sido tan completamente masacradas? DuPont y Corning han tenido éxito no principalmente debido a su orientación al producto o a la investigación, sino porque también han estado completamente orientados al cliente.

    Es una vigilancia constante de las oportunidades para aplicar sus conocimientos técnicos a la creación de usos satisfactorios para el cliente, lo que explica su prodigiosa producción de nuevos productos exitosos. Sin un ojo muy sofisticado en el cliente, la mayoría de sus nuevos productos podrían haber estado equivocados, sus métodos de venta inútiles.

    Aluminio:

    El aluminio también ha seguido siendo una industria en crecimiento, gracias a los esfuerzos de dos compañías creadas en tiempos de guerra, que deliberadamente se dedicaron a crear nuevos usos satisfactorios para los clientes. Sin Kaiser Aluminum 8C Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio hoy en día sería mucho menor de lo que es. Error de análisis Algunos pueden argumentar que es una tontería poner los ferrocarriles contra el aluminio o las películas contra el vidrio.

    ¿No son el aluminio y el vidrio naturalmente tan versátiles que las industrias están obligadas a tener más oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y las películas? Este punto de vista comete precisamente el error del que he estado hablando. Define una industria, o un producto, o un conjunto de conocimientos técnicos de manera tan estrecha como para garantizar su senescencia prematura.

    Ferrocarriles

    Cuando mencionamos «ferrocarriles», debemos asegurarnos de que queremos decir «transporte». Como transportistas, los ferrocarriles todavía tienen una buena oportunidad de un crecimiento muy considerable. No se limitan al negocio ferroviario como tal (aunque en mi opinión el transporte ferroviario es potencialmente un medio de transporte mucho más fuerte de lo que generalmente se cree).

     Lo que les falta a los ferrocarriles no es oportunidad, sino algo de la misma imaginación y audacia gerencial que los hizo grandes. Incluso un aficionado como Jacques Barzun puede ver lo que falta cuando dice: Me duele ver que la organización física y social más avanzada del siglo pasado cae en desgracia por falta de la misma imaginación integral que la construyó. [Lo que falta es] la voluntad de las empresas de sobrevivir y satisfacer al público con inventiva y habilidad».

    Es imposible mencionar una sola industria importante que en algún momento no calificó para la denominación mágica de «industria en crecimiento». En cada caso, su fuerza asumida radicaba en la superioridad aparentemente indiscutible de su producto. No parecía haber un sustituto eficaz para ello. Era en sí mismo un sustituto desbocado del producto que tan triunfalmente reemplazó. Sin embargo, una tras otra, estas célebres industrias han caído bajo la sombra.

    Veamos brevemente algunos más de ellos, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han recibido un poco menos de atención: Jacques Barzun, «Trains and the Mind of Man», Holiday (febrero de 1960), p. 21

    Limpieza en seco.

    Esta fue una vez una industria en crecimiento con perspectivas lujosas. En una era de prendas de lana, imagina finalmente poder limpiarlas de manera segura y fácil. El boom estaba encendido. Sin embargo, aquí estamos 30 años después de que comenzara el auge y la industria está en problemas. ¿De dónde viene la competencia? ¿De una mejor forma de limpiar? No. Ha venido de fibras sintéticas y aditivos químicos que han reducido la necesidad de limpieza en seco. Pero esto es solo el comienzo. Al acecho en las alas y listo para hacer que la limpieza química en seco sea totalmente obsoleta está ese poderoso mago, ultrasónico. Servicios eléctricos. Este es otro de esos productos supuestamente «no sustitutos» que ha sido entronizado en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando apareció la lámpara incandescente, se terminaron las luces de queroseno.

    Más tarde, la rueda hidráulica y la máquina de vapor se cortaron en cintas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y simple disponibilidad de los motores eléctricos. La prosperidad de las empresas eléctricas continúa siendo extravagante a medida que la casa se convierte en un museo de aparatos eléctricos. ¿Cómo puede alguien fallar invirtiendo en servicios públicos, sin competencia, nada más que crecimiento por delante? Pero una segunda mirada no es tan reconfortante. Una veintena de compañías de servicios públicos no están muy avanzadas, desarrollando una poderosa celda de combustible químico que podría sentarse en algún armario oculto de cada hogar marcando silenciosamente la energía eléctrica. Las líneas eléctricas que vulgarizan tantos barrios serán eliminadas. También lo hará la demolición interminable de calles y las interrupciones del servicio durante las tormentas. También en el horizonte está la energía solar, nuevamente iniciada por compañías de servicios públicos.

    ¿Quién dice que las empresas de servicios públicos no tienen competencia?

    Pueden ser monopolios naturales ahora, pero mañana pueden ser muertes naturales. Para evitar esta perspectiva, ellos también tendrán que desarrollar celdas de combustible, energía solar y otras fuentes de energía. Para sobrevivir, ellos mismos tendrán que tramar la obsolescencia de lo que ahora produce su sustento.

    Supermercados.

    A muchas personas les resulta difícil darse cuenta de que alguna vez hubo un establecimiento próspero conocido como la «tienda de comestibles de la esquina». El supermercado ha tomado el relevo con una poderosa efectividad. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentos de la década de 1930 escaparon por poco de ser completamente aniquiladas por la agresiva expansión de los supermercados independientes.

    El primer supermercado genuino se abrió en 1930, en Jamaica, Long Island. Para 1933, los supermercados prosperaban en California, Ohio, Pensilvania y otros lugares.

    Sin embargo, las cadenas establecidas los ignoraron pomposamente. Cuando eligieron notarlos, fue con descripciones tan burlonas como cheapy», «caballo y buggy», «mantenimiento de tiendas de barriles de galletas» y «oportunidades poco éticas». El ejecutivo de una gran cadena anunció en ese momento que le resultaba «difícil creer que la gente conduzca por millas para comprar alimentos y sacrificar las cadenas de servicios personales que han perfeccionado y a las que la señora Consumer está acostumbrada». 2

    Todavía en 1936, la Convención Nacional de Tiendas de Comestibles al por Mayor y la Asociación de Tiendas de Comestibles Minoristas de Nueva Jersey dijeron que no había nada que temer. Dijeron que el estrecho atractivo de los supers para el comprador de precios limitaba el tamaño de su mercado. Tenían que dibujar desde kilómetros a la redonda. Cuando llegaban los imitadores, había liquidaciones al por mayor a medida que el volumen caía. Se dijo que las altas ventas actuales de los supers se debían en parte a su novedad. Básicamente, la gente quiere tiendas de comestibles convenientes en el vecindario. Si las tiendas del vecindario «cooperan con sus proveedores, prestan atención a sus costos y mejoran sus servicios», podrían capear la competencia hasta que se desvanezca. 2Para más detalles, véase M. A Zimmerman, The Super Market: A Revolution in Distribution (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, Inc., 1955), pág. 48. Nunca explotó. Las cadenas descubrieron que la supervivencia requería entrar en el negocio de los supermercados. Esto significó la destrucción total de sus enormes inversiones en tiendas de la esquina y en métodos establecidos de distribución y comercialización. Las empresas con «el coraje de sus convicciones» se apegaron resueltamente a la filosofía de la tienda de la esquina. Mantuvieron su orgullo pero perdieron sus camisas.

    Ciclo de autoengaño

    Pero los recuerdos son cortos. Por ejemplo, es difícil para las personas que hoy en día saludan con confianza a los mesías gemelos de la electrónica y los productos químicos ver cómo las cosas podrían salir mal con estas industrias galopantes.

    Probablemente tampoco puedan ver cómo un hombre de negocios razonablemente sensato podría haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston que hace 50 años sentenció involuntariamente a sus herederos a la pobreza al estipular que todo su patrimonio se invirtiera para siempre exclusivamente en valores de tranvías eléctricos. Su declaración póstuma, «Siempre habrá una gran demanda de transporte urbano eficiente», no es un consuelo para sus herederos que sostienen la vida bombeando gasolina en las estaciones de servicio de automóviles. Sin embargo, en una encuesta casual que hice recientemente entre un grupo de ejecutivos de negocios inteligentes, casi la mitad estuvo de acuerdo en que sería difícil dañar a sus herederos atando sus propiedades para siempre a la industria electrónica.

    Cuando luego los confronté con el ejemplo del tranvía de Boston, corearon unánimemente: «¡Eso es diferente!» Pero, ¿lo es? ¿No es idéntica la situación básica? En verdad, no existe tal cosa como una industria en crecimiento, creo.

    Solo hay empresas organizadas y operadas para crear y capitalizar oportunidades de crecimiento.

    Las industrias que asumen que están montando una escalera mecánica de crecimiento automático invariablemente descienden al estancamiento.

    La historia de cada industria de «crecimiento» muerta y moribunda muestra un ciclo autoengaños de expansión abundante y decadencia no detectada.

    Hay cuatro condiciones, que generalmente garantizan este ciclo de autoengaño:

    1. La creencia de que el crecimiento está asegurado por una población en expansión y más rica.

     2. La creencia de que no hay sustituto competitivo para el principal producto de la industria.

    3. Demasiada fe en la producción en masa y en las ventajas de disminuir rápidamente los costos unitarios a medida que aumenta la producción.

     4. Preocupación por un producto que se presta a la experimentación científica cuidadosamente controlada, la mejora y la reducción de costos de fabricación.

    Ahora me gustaría comenzar a examinar cada una de estas condiciones con cierto detalle.

    Para construir mi caso lo más audazmente posible, ilustraré los puntos con referencia a tres industrias: petróleo, automóviles y electrónica, particularmente petróleo, porque abarca más años y más vicisitudes.

    Estos tres no solo tienen una excelente reputación con el público en general y también disfrutan de la confianza de inversores sofisticados, sino que sus gerencias se han hecho conocidas por su pensamiento progresivo en áreas como el control financiero, la investigación de productos y la capacitación en administración.

    Si la obsolescencia puede paralizar incluso estas industrias, puede suceder en cualquier lugar.

    La creencia de que las ganancias están aseguradas por una población en expansión y más rica es querida por el corazón de cada industria. Quita el borde de las aprensiones que todos sienten comprensiblemente sobre el futuro. Si los consumidores se multiplican y además compran más de tu producto o servicio, puedes afrontar el futuro con mucha más comodidad que si el mercado se está reduciendo. Un mercado en expansión evita que el fabricante tenga que pensar mucho o imaginativamente. Si el pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema conduce a la ausencia de pensamiento.

    Si su producto tiene un mercado en expansión automática, entonces no pensará mucho en cómo expandirlo. Uno de los ejemplos más interesantes de esto es proporcionado por la industria petrolera.

    Probablemente nuestra industria de crecimiento más antigua, tiene un historial envidiable.

    Si bien hay algunas aprensiones actuales sobre su tasa de crecimiento, la industria en sí tiende a ser optimista. Pero creo que se puede demostrar que está experimentando un cambio fundamental pero típico.

    No solo está dejando de ser una industria en crecimiento, sino que en realidad puede ser una en declive, en relación con otros negocios.

     Aunque existe un desconocimiento generalizado de ello, creo que dentro de 25 años la industria petrolera puede encontrarse en la misma posición de gloria retrospectiva en la que se encuentran ahora las carreteras ferroviarias.

    A pesar de su trabajo pionero en el desarrollo y la aplicación del método de evaluación de inversiones de valor presente, en las relaciones con los empleados y en el trabajo con países atrasados, el negocio del petróleo es un ejemplo angustiante de cómo la complacencia y la equivocación pueden convertir obstinadamente la oportunidad en casi un desastre.

    Una de las características de esta y otras industrias que han creído firmemente en las consecuencias beneficiosas de una población en expansión, mientras que al mismo tiempo son industrias con un producto genérico para el que no parece haber un sustituto competitivo, es que las empresas individuales han tratado de superar a sus competidores mejorando lo que ya están haciendo.

    Esto tiene sentido, por supuesto, si uno asume que las ventas están vinculadas a las cadenas de población del país, porque el cliente puede comparar productos solo característica por característica.

    Creo que es significativo, por ejemplo, que desde que John D. Rockefeller envió lámparas de queroseno gratuitas a China la industria petrolera no haya hecho nada realmente sobresaliente para crear una demanda de su producto. Ni siquiera en la mejora del producto se ha bañado de eminencia. La mayor mejora, a saber, el desarrollo del tetraetilo de plomo, provino de fuera de la industria, específicamente de General Motors y DuPont.

    Las grandes contribuciones hechas por la propia industria se limitan a la tecnología de exploración, producción y refinación de petróleo. En otras palabras, los esfuerzos de la industria se han centrado en mejorar la eficiencia de obtener y fabricar su producto, no realmente en mejorar el producto genérico o su comercialización. Además, su principal producto se ha definido continuamente en los términos más estrechos posibles, a saber, gasolina, no energía, combustible o transporte.

    Esta actitud ha ayudado a asegurar que: Las mejoras importantes en la calidad de la gasolina tienden a no originarse en la industria petrolera. Además, el desarrollo de combustibles alternativos superiores proviene de fuera de la industria petrolera, como se mostrará más adelante. Las principales innovaciones en la comercialización de combustible para automóviles son originadas por pequeñas compañías petroleras nuevas que no se preocupan principalmente por la producción o refinación.

    Estas son las compañías que han sido responsables de la rápida expansión de las estaciones de gasolina multibomba, con su énfasis exitoso en diseños grandes y limpios, servicio de entrada rápido y eficiente y gasolina de calidad a precios bajos. Por lo tanto, la industria petrolera está pidiendo problemas a los forasteros. Tarde o temprano, en esta tierra de inventores y empresarios hambrientos, seguramente vendrá una amenaza. Las posibilidades de esto se harán más evidentes cuando recurramos a la próxima creencia peligrosa de mucha gestión.

    En aras de la continuidad, debido a que esta segunda creencia está estrechamente ligada a la primera, continuaré con el mismo ejemplo. La industria petrolera está bastante convencida de que no hay sustituto competitivo para su principal producto, la gasolina, o si lo hay, que seguirá siendo un derivado del petróleo crudo, como el combustible diesel o el combustible de queroseno para aviones. Hay muchas ilusiones automáticas en esta suposición.

    El problema es que la mayoría de las compañías de refinación poseen enormes cantidades de reservas de petróleo crudo. Estos tienen valor solo si existe un mercado para productos en los que se puede convertir el petróleo, de ahí la creencia tenaz en la continua superioridad competitiva de los combustibles para automóviles hechos de petróleo crudo. Esta idea persiste a pesar de toda la evidencia histórica en su contra.

    La evidencia no solo muestra que el petróleo nunca ha sido un producto superior para ningún propósito durante mucho tiempo, sino que también muestra que la industria petrolera nunca ha sido realmente una industria en crecimiento. Ha sido una sucesión de negocios diferentes que han pasado por los ciclos históricos habituales de crecimiento, madurez y decadencia. Su supervivencia global se debe a una serie de escapes milagrosos de la obsolescencia total, de indultos de última hora e inesperados del desastre total que recuerdan a los Peligros de Paulina. Peligros del petróleo Voy a esbozar sólo en los episodios principales: Primero, el petróleo crudo era en gran medida una medicina patentada. Pero incluso antes de que se agotara esa moda, la demanda se expandió enormemente por el uso de aceite en lámparas de queroseno. La perspectiva de encender las lámparas del mundo dio lugar a una extravagante promesa de crecimiento. Las perspectivas eran similares a las que la industria ahora tiene para la gasolina en otras partes del mundo. No puede esperar a que las naciones subdesarrolladas obtengan un automóvil en cada garaje.

    En los días de la lámpara de queroseno, las compañías petroleras competían entre sí y contra la luz de gas al tratar de mejorar las características de iluminación del queroseno. Entonces, de repente, sucedió lo imposible. Edison inventó una luz que era totalmente no dependiente del petróleo crudo. Si no hubiera sido por el creciente uso de queroseno en los calentadores de espacio, la lámpara incandescente habría terminado completamente el aceite como una industria en crecimiento en ese momento. El aceite habría sido bueno para poco más que la grasa del eje. Entonces el desastre y el indulto golpearon de nuevo. Se produjeron dos grandes innovaciones, ninguna originada en la industria petrolera. El desarrollo exitoso de los sistemas de calefacción central doméstica que queman carbón hizo que el calentador de espacio quedara obsoleto. Mientras la industria se tambaleaba, llegó su impulso más magnífico hasta el momento: el motor de combustión interna, también inventado por extraños. Luego, cuando la prodigiosa expansión de la gasolina finalmente comenzó a estabilizarse en la década de 1920, llegó el escape milagroso de un calentador de aceite central. Una vez más, el escape fue proporcionado por la invención y el desarrollo de un extraño. Y cuando ese mercado se debilitó, la demanda de combustible de aviación en tiempos de guerra vino al rescate. Después de la guerra, la expansión de la aviación civil, la dieselización de los ferrocarriles y la demanda explosiva de automóviles y camiones mantuvieron el crecimiento de la industria en marcha.

     Mientras tanto, la calefacción centralizada de petróleo, cuyo potencial de auge se había proclamado recientemente, se topó con una severa competencia del gas natural. Si bien las propias compañías petroleras poseían el gas que ahora competía con su petróleo, la industria no originó la revolución del gas natural, ni hasta el día de hoy se ha beneficiado enormemente de su propiedad de gas. La revolución del gas fue hecha por compañías de transmisión recién formadas que comercializaron el producto con un ardor agresivo.

    Comenzaron una nueva industria magnífica, primero contra el consejo y luego contra la resistencia de las compañías petroleras. Según toda la lógica de la situación, las propias compañías petroleras deberían haber hecho la revolución del gas. No solo eran dueños del gas; También eran las únicas personas con experiencia en su manejo, fregado y uso, las únicas personas con experiencia en tecnología y transmisión de tuberías, y entendían los problemas de calentamiento. Pero, en parte porque sabían que el gas natural competiría con su propia venta de combustible para calefacción; Las compañías petroleras criticaron el potencial del gas. La revolución fue finalmente iniciada por ejecutivos de oleoductos que, incapaces de persuadir a sus propias compañías para que entraran en el gas, renunciaron y organizaron las compañías de transmisión de gas espectacularmente exitosas. Incluso después de que su éxito se hizo dolorosamente evidente para las compañías petroleras, estas últimas no entraron en la transmisión de gas. Los negocios multimillonarios de 9, que deberían haber sido suyos, fueron a otros. Como en el pasado, la industria estaba cegada por su estrecha preocupación por un producto específico y el valor de sus reservas. Prestó poca o ninguna atención a las necesidades y preferencias básicas de sus clientes. Los años de posguerra no han sido testigos de ningún cambio. Inmediatamente después de la Guerra Mundial Si la industria petrolera se sintió muy alentada sobre su futuro por la rápida expansión de la demanda de su línea tradicional de productos. En 1950, la mayoría de las empresas proyectaron tasas anuales de expansión interna de alrededor del 6% hasta al menos 1975. Aunque la relación entre las reservas de petróleo crudo y la demanda en el Mundo Libre era de aproximadamente 20 a 1, con 10 a I que generalmente se considera una relación de trabajo razonable en los Estados Unidos, la demanda en auge envió a los petroleros a buscar más sin tener en cuenta lo que el futuro realmente prometía. En 1952 «golpearon» en el Medio Oriente; La proporción se disparó a 42 a 1.

    Si las adiciones brutas a las reservas continúan a la tasa promedio de los últimos cinco años (37 mil millones de barriles anuales), entonces para 1970 el coeficiente de reserva será de hasta 45 a 1. Esta abundancia de petróleo ha debilitado los precios del crudo y de los productos en todo el mundo. La gestión futura incierta no puede encontrar mucho consuelo hoy en la industria petroquímica en rápida expansión, otra idea de uso de petróleo que no se originó en las empresas líderes. La producción total de productos petroquímicos de los Estados Unidos equivale a aproximadamente el 2 por ciento (en volumen) de la demanda de todos los productos derivados del petróleo. Aunque ahora se espera que la industria petroquímica crezca alrededor del 10% anual, esto no compensará otros drenajes en el crecimiento del consumo de petróleo crudo. Además, si bien los productos petroquímicos son muchos y están creciendo, es bueno recordar que existen fuentes no petroleras de la materia prima básica, como el carbón. Además, se pueden producir muchos plásticos con relativamente poco aceite. Una refinería de petróleo de 50,000 barriles por día ahora se considera el tamaño mínimo absoluto para la eficiencia. Pero una planta química de 50.000 barriles por día es una operación gigante. El petróleo nunca ha sido una industria de crecimiento continuo y fuerte.

    Ha crecido a trompicones, siempre milagrosamente salvado por innovaciones y desarrollos que no son de su propia creación. La razón por la que no ha crecido en una progresión suave es que cada vez que pensó que tenía un producto superior a salvo de la posibilidad de sustitutos competitivos, el producto resultó ser inferior y notoriamente sujeto a la obsolescencia. Hasta ahora, la gasolina (para combustible de motor, de todos modos) ha escapado a este destino. Pero, como veremos más adelante, también puede estar en sus últimas etapas. El punto de todo esto es que no hay garantía contra la obsolescencia del producto. Si la propia investigación de una empresa no la hace obsoleta, la de otra lo hará. A menos que una industria sea especialmente afortunada, como lo ha sido el petróleo hasta ahora, puede caer fácilmente en un mar de 10 cifras rojas tal como lo han hecho los ferrocarriles, como lo han hecho los fabricantes de látigos de buggy, como lo han hecho las cadenas de supermercados de la esquina, como la mayoría de las grandes compañías cinematográficas, y de hecho como muchas otras industrias tienen. La mejor manera de que una empresa tenga suerte es hacer su propia suerte. Eso requiere saber qué hace que un negocio sea exitoso. Uno de los mayores enemigos de este conocimiento es la producción en masa.

    PRESIONES DE PRODUCCIÓN

    Las industrias de producción en masa se ven impulsadas por un gran impulso para producir todo lo que puedan. La perspectiva de una fuerte disminución de los costos unitarios a medida que aumenta la producción es más de lo que la mayoría de las empresas generalmente pueden resistir. Las posibilidades de ganancias se ven espectaculares. Todo esfuerzo se centra en la producción. El resultado es que el marketing se descuida. John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre justo lo contrario. La producción es tan prodigiosa que todo esfuerzo se concentra en tratar de deshacerse de ella. Él dice que esto explica el canto de comerciales, la profanación del campo con carteles publicitarios y otras prácticas derrochadoras y vulgares. Galbraith tiene un dedo en algo real, pero pierde el punto estratégico. La producción en masa genera una gran presión para mover» el producto. Pero lo que generalmente se enfatiza es la venta, no el marketing. El marketing, al ser un proceso más sofisticado y complejo, se ignora. La diferencia entre marketing y venta es más que semántica.

    La venta se centra en las necesidades del vendedor, el marketing en las necesidades del comprador. La venta está preocupada por la necesidad del vendedor de convertir su producto en efectivo;

    El Marketing se vincula con la idea de satisfacer las necesidades del cliente a través del producto y todo el conjunto de cosas asociadas con su creación, entrega y finalmente consumo.

    En algunas industrias, los incentivos de la producción en masa completa han sido tan poderosos que durante muchos años la alta gerencia en efecto le ha dicho a los departamentos de ventas: Te deshaces de él; Nos preocuparemos por las ganancias».

    Por el contrario, una empresa verdaderamente orientada al marketing trata de crear bienes y servicios que satisfagan el valor y que los consumidores quieran comprar. Lo que ofrece a la venta incluye no solo el producto o servicio genérico, sino también cómo se pone a disposición del cliente, en qué forma, cuándo, bajo qué condiciones y en qué términos de intercambio. Lo más importante es que lo que ofrece a la venta no está determinado por el vendedor sino por el comprador. El vendedor toma sus señales del comprador de tal manera que el producto se convierte en una consecuencia del esfuerzo de marketing, no al revés.

    Retraso en Detroit

    Esto puede sonar como una regla elemental de negocios, pero eso no evita que se viole al por mayor. Ciertamente es más violado que honrado. Tomemos la industria del automóvil: Aquí la producción en masa es la más famosa, la más honrada y tiene el mayor impacto en toda la sociedad.

    La industria ha enganchado su fortuna a los implacables requisitos del cambio anual de modelo, una política que hace que la orientación al cliente sea una necesidad especialmente urgente.

    En consecuencia, las compañías automotrices gastan anualmente millones de dólares en investigación de consumidores. Pero el hecho de que los nuevos autos compactos se vendan tan bien en su primer año indica que los vastos investigadores de Detroit no han revelado durante mucho tiempo lo que el cliente realmente quería. Detroit no estaba convencido de que quería algo diferente de lo que había estado obteniendo hasta que perdió millones de clientes a otros fabricantes de automóviles pequeños. I The Affluent Society (Boston: Hough ton-Mifflin Company, 1958), pp. 152-60.

    ¿Cómo podría este increíble retraso con respecto a los deseos de los consumidores haberse perpetuado durante tanto tiempo?

    ¿Por qué la investigación no reveló las preferencias de los consumidores antes de que las propias decisiones de compra de los consumidores revelaran los hechos?

    ¿No es para eso para lo que sirve la investigación del consumidor, para averiguar antes del hecho lo que va a suceder?

    La respuesta es que Detroit nunca investigó realmente los deseos del cliente. Solo investigó sus preferencias entre el tipo de cosas, que ya había decidido ofrecerle. Porque Detroit está orientado principalmente al producto, no al cliente. En la medida en que se reconoce que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit generalmente actúa como si el trabajo se pudiera hacer completamente mediante cambios de producto. De vez en cuando también se presta atención a la financiación, pero eso se hace más para vender que para permitir que el cliente compre. En cuanto a atender otras necesidades de los clientes, no se está haciendo lo suficiente para escribir. Las áreas de mayores necesidades insatisfechas son ignoradas, o en el mejor de los casos reciben atención del hijastro. Estos son en el punto de venta y en materia de reparación y mantenimiento de automóviles. Detroit considera que estas áreas problemáticas son de importancia secundaria. Esto se ve subrayado por el hecho de que los fines de venta al por menor y de servicio de esta industria no son propiedad ni están operados ni controlados por los fabricantes. Una vez que se produce el automóvil, las cosas están prácticamente en las manos inadecuadas del concesionario.

    Ilustrativo de la actitud de distancia de Detroit es el hecho de que, si bien el servicio ofrece enormes oportunidades de generación de ganancias y estimulantes de ventas, solo 57 de los 7,000 concesionarios de Chevrolet brindan servicio de mantenimiento nocturno. Los automovilistas expresan repetidamente su insatisfacción con el servicio y sus aprensiones sobre la compra de automóviles bajo la configuración de venta actual. Las ansiedades y problemas que encuentran durante los procesos de compra y mantenimiento de automóviles son probablemente más intensos y generalizados hoy que hace 30 años. Sin embargo, las compañías automotrices no parecen escuchar o seguir el ejemplo del consumidor angustiado. Si escuchan, debe ser a través del filtro de su propia preocupación por la producción. El esfuerzo de marketing todavía se ve como una consecuencia necesaria del producto, no al revés, como debería ser. Ese es el legado de la producción en masa, con su visión parroquial de que el beneficio reside esencialmente en la producción completa de bajo costo. Lo que Ford puso primero El atractivo de ganancias de la producción en masa obviamente tiene un lugar en los planes y la estrategia de la gestión empresarial, pero siempre debe seguir un pensamiento cuidadoso sobre el cliente. Esta es una de las lecciones más importantes que podemos aprender del comportamiento contradictorio de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue el vendedor más brillante y sin sentido en la historia de Estados Unidos. No tenía sentido porque se negó a darle al cliente nada más que un automóvil negro. Fue brillante porque creó un sistema de producción diseñado para adaptarse a las necesidades del mercado. Habitualmente lo celebramos por la razón equivocada, su genio de producción. Su verdadero genio era el marketing. Creemos que pudo reducir su precio de venta y, por lo tanto, vender millones de autos de $ 500 porque su invención de la línea de ensamblaje había reducido los costos. En realidad, inventó la línea de montaje porque había llegado a la conclusión de que a 500 dólares podía vender millones de coches. La producción en masa fue el resultado, no la causa, de sus bajos precios.

    Ford enfatizó repetidamente este punto, pero una nación de gerentes de negocios orientados a la producción se niega a escuchar la gran lección que enseñó. Aquí está su filosofía operativa como la expresó sucintamente: Nuestra política es reducir el precio, extender las operaciones y mejorar el artículo. Notarás que la reducción del precio es lo primero. Nunca hemos considerado ningún costo como fijo. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se producirán más ventas. Luego seguimos adelante y tratamos de hacer los precios. No nos preocupamos por los costos. El nuevo precio obliga a los costos a bajar. La forma más habitual es tomar los costos y luego determinar el precio; Y aunque ese método puede ser científico en el sentido estricto, no es científico en el sentido amplio, porque ¿de qué sirve saber el costo si te dice que no puedes fabricar a un precio al que se pueda vender el artículo? Pero más al punto es el hecho de que, aunque uno puede calcular lo que es un costo, y por supuesto todos nuestros costos se calculan cuidadosamente, nadie sabe cuál debería ser un costo. Una de las formas de descubrir… es nombrar un precio tan bajo como para obligar a todos en el lugar al punto más alto de eficiencia. El bajo precio hace que todos busquen ganancias. Hacemos más descubrimientos sobre la fabricación y venta bajo este método forzado que por cualquier método de investigación pausada.5 Provincialismo del producto Las tentadoras posibilidades de ganancias de los bajos costos unitarios de producción pueden ser la actitud más seriamente 13 autoengañosa que puede afligir a una empresa, particularmente a una empresa de «crecimiento» donde una expansión aparentemente asegurada de la demanda ya tiende a socavar una preocupación adecuada por la importancia del marketing y el cliente. El resultado habitual de esta estrecha preocupación por los llamados asuntos concretos es que en lugar de crecer, la industria declina. Por lo general, significa que el producto no se adapta a los patrones constantemente cambiantes de las necesidades y gustos de los consumidores, a las instituciones y prácticas de comercialización nuevas y modificadas, o a los desarrollos de productos en industrias competidoras o complementarias. La industria tiene sus ojos tan firmemente puestos en su propio producto específico que no ve cómo se está volviendo obsoleto. El ejemplo clásico de esto es la industria del látigo buggy. Ninguna cantidad de mejora del producto podría evitar su sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido a sí misma como en el negocio del transporte en lugar del negocio del látigo de buggy, podría haber sobrevivido. Habría hecho lo que la supervivencia siempre implica, es decir, cambiar. Incluso si solo hubiera definido su negocio como proporcionar un estimulante o catalizador a una fuente de energía, podría haber sobrevivido convirtiéndose en un fabricante de, por ejemplo, cintas de ventilador o purificadores de aire. Lo que algún día puede ser un ejemplo aún más clásico es, de nuevo, la industria petrolera. Habiendo dejado que otros le roben oportunidades maravillosas (por ejemplo, gas natural, como ya se mencionó, combustibles para misiles y lubricantes para motores a reacción), uno esperaría que hubiera tomado medidas para no permitir que eso volviera a suceder. Pero este no es el caso. Ahora estamos recibiendo nuevos desarrollos extraordinarios en sistemas de combustible diseñados específicamente para impulsar automóviles. Estos desarrollos no solo se concentran en empresas fuera de la industria petrolera, sino que el petróleo los ignora casi sistemáticamente, contento con su felicidad matrimonial con el petróleo. Es la historia del lam de queroseno contra la lámpara incandescente de nuevo. El petróleo está tratando de mejorar los combustibles de hidrocarburos en lugar de desarrollar los combustibles que mejor se adapten a las necesidades de sus usuarios, ya sea que se fabriquen o no de diferentes maneras y con diferentes materias primas del petróleo. Estas son algunas de las cosas en las que las compañías no petroleras están trabajando: · Más de una docena de estas empresas ahora tienen modelos avanzados de trabajo de sistemas de energía que, cuando se perfeccionen, reemplazarán el motor de combustión interna y eliminarán la demanda de gasolina. El mérito superior de cada uno de estos sistemas es su eliminación de paradas de reabastecimiento frecuentes, lentas e irritantes. La mayoría de estos sistemas son pilas de combustible diseñadas para crear energía eléctrica directamente a partir de productos químicos sin combustión. La mayoría de ellos utilizan productos químicos que no se derivan del petróleo, generalmente hidrógeno y oxígeno. 14 · Varias otras compañías tienen modelos avanzados de baterías de almacenamiento eléctrico diseñadas para alimentar automóviles. Uno de ellos es un productor de aviones que está trabajando conjuntamente con varias compañías eléctricas. Estos últimos esperan utilizar la capacidad de generación fuera de las horas pico para suministrar la regeneración de la batería enchufable durante la noche. Otra compañía, que también utiliza el enfoque de la batería, es una empresa de electrónica de tamaño mediano con una amplia experiencia en baterías pequeñas que desarrolló en relación con su trabajo en audífonos. Está colaborando con un fabricante de automóviles. 2Henry Ford, My Life and Work (Nueva York: Doubleday, Page & Company, 1923), pp. 146-47. Las recientes mejoras derivadas de la necesidad de plantas de almacenamiento de energía en miniatura de alta potencia en cohetes nos han puesto al alcance de una batería relativamente pequeña capaz de soportar grandes sobrecargas o sobretensiones de energía. Las aplicaciones de diodos de germanio y las baterías que utilizan técnicas de placa sinterizada y níquel-cadmio prometen hacer una revolución en nuestras fuentes de energía. · Los sistemas de conversión de energía solar también están recibiendo cada vez más atención.

    Un ejecutivo automotriz de Detroit, generalmente cauteloso, recientemente aventuró que los autos que funcionan con energía solar podrían ser comunes para 1980.

    En cuanto a las compañías petroleras, están más o menos «observando los acontecimientos», como me dijo un director de investigación.

    Algunos están haciendo un poco de investigación sobre las pilas de combustible, pero casi siempre se limitan a desarrollar células alimentadas por productos químicos de hidrocarburos. Ninguno de ellos está investigando con entusiasmo las pilas de combustible, las baterías o las plantas de energía solar.

    Ninguno de ellos está gastando una fracción tanto en investigación en estas áreas profundamente importantes como en las cosas habituales de la fábrica, como la reducción del depósito de la cámara de combustión en los motores de gasolina. Una importante compañía petrolera integrada recientemente echó un vistazo tentativo a la pila de combustible y concluyó que aunque «las compañías que trabajan activamente en ella indican una creencia en el éxito final… El momento y la magnitud de su impacto son demasiado remotos para justificar el reconocimiento en nuestros pronósticos». Uno podría, por supuesto, preguntarse:

    ¿Por qué las compañías petroleras deberían hacer algo diferente?

    ¿No matarían las pilas de combustible químicas, las baterías o la energía solar las líneas de productos actuales?

    La respuesta es que sí, y esa es precisamente la razón por la que las empresas petroleras tienen que desarrollar estas unidades de potencia antes que sus competidores, por lo que no serán empresas sin industria.

    Es más probable que la administración haga lo que se necesita para su propia preservación si se considera a sí misma como parte del negocio de la energía. Pero incluso eso no sería suficiente si persiste en aprisionarse en el estrecho agarre de su estrecha orientación al producto. Tiene que pensar en sí mismo como atender las necesidades del cliente, no encontrar, refinar o incluso vender petróleo. Una vez que realmente piensa en su negocio como el cuidado de las necesidades de transporte de las personas, nada puede impedirle crear su propio crecimiento extravagantemente rentable.

    Destrucción creativa

    Dado que las palabras son baratas y los hechos son caros, puede ser apropiado indicar lo que este tipo de pensamiento implica y conduce. Empecemos por el principio del cliente. Se puede demostrar que a los automovilistas no les gusta la molestia, el retraso y la experiencia de comprar gasolina. La gente en realidad no compra gasolina. No pueden verlo, saborearlo, sentirlo, apreciarlo o realmente probarlo. Lo que compran es el derecho a seguir conduciendo sus coches. La gasolinera es como un recaudador de impuestos al que la gente se ve obligada a pagar un peaje periódico como precio de usar sus automóviles. Esto hace que la gasolinera sea una institución básicamente impopular. Nunca puede hacerse popular o agradable, solo menos impopular, menos desagradable. Reducir su impopularidad por completo significa eliminarla. A nadie le gusta un recaudador de impuestos, ni siquiera uno agradablemente alegre. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, ni siquiera de un apuesto Adonis o una seductora Venus. Por lo tanto, las empresas que están trabajando en sustitutos de combustibles exóticos, que eliminarán la necesidad de reabastecimiento frecuente, se dirigen directamente a los brazos extendidos de los automovilistas irritados. Están montando una ola de inevitabilidad, no porque estén creando algo, que es tecnológicamente superior o más sofisticado, sino porque están satisfaciendo una poderosa necesidad del cliente. También están eliminando los olores nocivos y la contaminación del aire. Una vez que las compañías petroleras reconozcan la lógica de satisfacción del cliente de lo que puede hacer otra potencia, verán que no tienen más opción de trabajar en un combustible eficiente y duradero (o alguna forma de entregar combustibles actuales sin molestar al automovilista) que las grandes cadenas de alimentos tenían la opción de entrar en el negocio de los supermercados.  O las compañías de tubos de vacío tenían la opción de fabricar semiconductores. Por su propio bien, las empresas petroleras tendrán que destruir sus propios activos altamente rentables. Ninguna cantidad de ilusiones puede salvarlos de la necesidad de participar en esta forma de «destrucción creativa». Expreso la necesidad con tanta fuerza como esta porque creo que la administración debe hacer un gran esfuerzo para liberarse de las formas convencionales. Es demasiado fácil en esta época para una empresa o industria dejar que su sentido de propósito sea dominado por las economías de producción completa y desarrollar una orientación al producto peligrosamente desequilibrada.

    En resumen, si la administración se deja desviar, invariablemente deriva en la dirección de pensar en sí misma como productora de bienes y servicios, no como satisfacción del cliente. Si bien probablemente no descenderá a las profundidades de decirle a sus vendedores: «Deshazte de él; Nos preocuparemos por las ganancias», puede, sin saberlo, estar practicando precisamente esa fórmula para la decadencia fulminante. El destino histórico de una industria en crecimiento tras otra ha sido su provincianismo producto suicida. Otro gran peligro para el crecimiento continuo de una empresa surge cuando la alta dirección está totalmente paralizada por las posibilidades de beneficios de la investigación y el desarrollo técnico. Para ilustrarlo, me referiré primero a una nueva industria: la electrónica y luego volveré una vez más a las compañías petroleras. Al comparar un nuevo ejemplo con uno familiar, espero enfatizar la prevalencia y la insidioso de una forma peligrosa de pensar.

    En el caso de la electrónica, el mayor peligro al que se enfrentan las nuevas empresas glamurosas en este campo no es que no presten suficiente atención a la investigación y el desarrollo, sino que le presten demasiada atención. Y el hecho de que las empresas de electrónica de más rápido crecimiento deban su eminencia a su fuerte énfasis en la investigación técnica está completamente fuera de lugar. Han saltado a la riqueza en una cresta repentina de receptividad general inusualmente fuerte a las nuevas ideas técnicas.

    Además, su éxito se ha configurado en el mercado virtualmente garantizado de subsidios militares y por órdenes militares que en muchos casos precedieron a la existencia de instalaciones para fabricar los productos. En otras palabras, su expansión ha estado casi totalmente desprovista de esfuerzo de marketing. Por lo tanto, están creciendo en condiciones que se acercan peligrosamente a crear la ilusión de que un producto superior se venderá solo. Habiendo creado una empresa exitosa haciendo un producto superior, no es sorprendente que la administración continúe orientada hacia el producto en lugar de las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimiento continuo es una cuestión de innovación y mejora continua del producto. Una serie de otros factores tienden a fortalecer y sostener esta creencia:

    1. Debido a que los productos electrónicos son altamente complejos y sofisticados, las gerencias deben estar repletas de ingenieros y científicos. Esto crea un sesgo selectivo a favor de la investigación y la producción a expensas de la comercialización. La organización tiende a verse a sí misma como haciendo cosas en lugar de satisfacer las necesidades del cliente. El marketing se trata como una actividad residual, algo más» que debe hacerse una vez que se complete el trabajo vital de creación y producción de productos.

    2. A este sesgo a favor de la investigación, el desarrollo y la producción de productos se agrega el sesgo a favor de tratar con variables controlables. Los ingenieros y científicos se sienten como en casa en el mundo de las cosas concretas como máquinas, tubos de ensayo, líneas de producción e incluso balances. Las abstracciones a las que se sienten amablemente son aquellas que son comprobables o manipulables en el laboratorio, o, si no son comprobables, entonces funcionales, como los axiomas de Euclides. En resumen, las gerencias de las nuevas compañías de crecimiento glamuroso tienden a favorecer aquellas actividades comerciales, que se prestan a un estudio cuidadoso, experimentación y control: las realidades duras y prácticas del laboratorio, la tienda y los libros. Lo que se queda corto son las realidades del mercado. Los consumidores son impredecibles, variados, volubles, estúpidos, miopes, tercos y, en general, molestos. Esto no es lo que dicen los ingenieros-gerentes, pero en el fondo de su conciencia es lo que creen. Y esto explica su concentración en lo que saben y lo que pueden controlar, es decir, la investigación de productos, la ingeniería y la producción. El énfasis en la producción se vuelve particularmente atractivo cuando el producto se puede hacer a costos unitarios decrecientes. No hay forma más atractiva de ganar dinero que haciendo funcionar la planta a toda máquina. Hoy en día, la orientación de producción, ingeniería e ingeniería de alto nivel de tantas compañías electrónicas funciona razonablemente bien porque están empujando hacia nuevas fronteras en las que las fuerzas armadas han sido pioneras en mercados prácticamente asegurados. Las empresas están en la feliz posición de tener que llenar, no encontrar, mercados; de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y quiere, sino de hacer que el cliente presente voluntariamente nuevas demandas específicas de productos. Si se hubiera asignado específicamente un equipo de consultores para diseñar una situación comercial calculada para evitar la aparición y el desarrollo de un punto de vista de marketing orientado al cliente, no podría haber producido nada mejor que las condiciones que acabamos de describir. La industria petrolera es un ejemplo impresionante de cómo la ciencia, la tecnología y la producción en masa pueden desviar a todo un grupo de empresas de su tarea principal. En la medida en que se estudia al consumidor (que no es mucho), el enfoque siempre está en obtener información diseñada para ayudar a las compañías petroleras a mejorar lo que están haciendo ahora. Intentan descubrir temas publicitarios más convincentes, campañas promocionales de ventas más efectivas, cuáles son las cuotas de mercado de las diversas compañías, qué le gusta o no a la gente de los distribuidores de estaciones de servicio y las compañías petroleras, y así sucesivamente. Nadie parece tan interesado en investigar profundamente las necesidades humanas básicas que la industria podría estar tratando de satisfacer como en investigar las propiedades básicas de la materia prima con la que las empresas trabajan para tratar de satisfacer a los clientes. Las preguntas básicas sobre los clientes y los mercados rara vez se hacen. Estos últimos ocupan un estatus de hijastro. Se reconoce que existen, que deben ser atendidos, pero no merecen mucha reflexión real o atención dedicada. Nadie se entusiasma tanto con los clientes en su propio patio trasero como con el petróleo en el desierto del Sahara. Nada ilustra mejor el descuido del marketing que su tratamiento en la prensa de la industria: el número centenario del American Petroleum Institute Quarterly, publicado en 1959 para celebrar el descubrimiento de petróleo en Titusville, Pensilvania, contenía 21 artículos destacados que proclamaban la grandeza de la industria. Solo uno de ellos habló sobre sus logros en marketing, y eso fue solo un registro pictórico de cómo ha cambiado la arquitectura de las estaciones de servicio.

    El número también contenía una sección especial sobre «Nuevos horizontes», que estaba dedicada a mostrar el magnífico papel que desempeñaría el petróleo en el futuro de Estados Unidos. Cada referencia era exuberantemente optimista, sin implicar ni una sola vez que el petróleo podría tener una dura competencia. Incluso la referencia a la energía atómica era un catálogo alegre de cómo el petróleo ayudaría a que la energía atómica fuera un éxito. No había una sola aprensión de que la riqueza de la industria petrolera pudiera verse amenazada o una sugerencia de que un «nuevo horizonte» podría incluir nuevas y mejores formas de servir a los clientes actuales del petróleo.

    Pero el ejemplo más revelador del tratamiento de hijastro que recibe el marketing fue otra serie especial de artículos cortos sobre «El potencial revolucionario de la electrónica». Bajo ese título, esta lista de artículos apareció en la tabla de contenido: «En la búsqueda de petróleo» «En las operaciones de producción» «En los procesos de refinería» «En las operaciones de oleoductos» Significativamente, se enumeran todas las principales áreas funcionales de la industria, excepto el marketing. ¿Por qué? O se cree que la electrónica no tiene un potencial revolucionario para la comercialización del petróleo (lo cual es palpablemente erróneo), o los editores se olvidaron de discutir el marketing (que es más probable, e ilustra su estado de hijastro). El orden en que se enumeran las cuatro áreas funcionales también revela la alienación de la industria petrolera del consumidor. La industria se define implícitamente como comenzando con la búsqueda de petróleo y terminando con su distribución desde la refinería. Pero la verdad es, me parece, que la industria comienza con las necesidades del cliente para sus productos. Desde esa posición primordial, su definición se mueve constantemente hacia áreas de menor importancia, hasta que finalmente se detiene en la «búsqueda de petróleo». La visión de que una industria es un proceso que satisface al cliente, no un proceso de producción de bienes, es vital para que todos los empresarios lo entiendan. Una industria comienza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, una materia prima o una habilidad de venta. Dadas las necesidades del cliente, la industria se desarrolla hacia atrás, primero preocupándose por la entrega física de las satisfacciones del cliente. Luego retrocede más hacia la creación de las cosas por las cuales estas satisfacciones se logran en parte. La forma en que se crean estos materiales es una cuestión de indiferencia para el cliente, por lo tanto, la forma particular de fabricación, procesamiento o lo que tiene no puede considerarse como un aspecto vital de la industria. Finalmente, la industria retrocede aún más para encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos. La ironía de algunas industrias orientadas a la investigación y el desarrollo técnico es que los científicos que ocupan los altos cargos ejecutivos son totalmente acientíficos cuando se trata de definir las necesidades y propósitos generales de sus empresas. Violan las dos primeras reglas del método científico conociendo y definiendo los problemas de sus empresas, y luego desarrollando hipótesis comprobables sobre cómo resolverlos. Son científicos solo sobre las cosas convenientes, como experimentos de laboratorio y productos. La razón por la que el cliente (y la satisfacción de sus necesidades más profundas) no se considera como «el problema no es porque haya una cierta creencia de que no existe tal problema, sino porque una vida organizacional ha condicionado a la gerencia a mirar en la dirección opuesta. Es como si vivieran en una economía planificada, moviendo sus productos rutinariamente de la fábrica al punto de venta. Su concentración exitosa en productos tiende a convencerlos de la solidez de lo que han estado haciendo, y no logran ver las nubes que se ciernen sobre el mercado.

    Hace menos de 75 años, los ferrocarriles estadounidenses disfrutaban de una lealtad feroz entre los astutos de Wall Street.

    Los monarcas europeos invirtieron mucho en ellos.

    Se pensaba que la riqueza eterna era la bendición para cualquiera que pudiera juntar unos pocos miles de dólares para ponerlos en acciones ferroviarias. Ninguna otra forma de transporte podría competir con los ferrocarriles en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economía y potencial de crecimiento.

    Como dijo Jacques Barzun: «Para el cambio de siglo era una institución, una imagen del hombre, una tradición, un código de honor, una fuente de poesía, una guardería de deseos de la infancia, un sublimes de juguetes y la máquina más solemne -junto al coche fúnebre funerario- que marca las épocas en la vida del hombre».

    Incluso después del advenimiento de los automóviles, camiones y aviones, los magnates del ferrocarril permanecieron imperturbablemente seguros de sí mismos. Si les hubieras dicho hace 60 años que en 30 años estarían de espaldas, en bancarrota y suplicando subsidios del gobierno, habrían pensado que estás totalmente demente. Tal futuro simplemente no se consideraba posible. Ni siquiera era un tema discutible, o una pregunta que se pudiera hacer, o un asunto sobre el que cualquier persona sensata consideraría digno de especular. El solo pensamiento era una locura.

    Sin embargo, muchas nociones locas ahora tienen aceptación práctica, por ejemplo, la idea de tubos de metal de 100 toneladas que se mueven suavemente por el aire a 20,000 pies sobre la tierra, cargados con 100 ciudadanos cuerdos y sólidos bebiendo casualmente martinis y han asestado golpes crueles a los ferrocarriles.

    ¿Qué deben hacer específicamente otras empresas para evitar este destino? ¿En qué consiste la orientación al cliente?

    Estas preguntas han sido respondidas en parte por los ejemplos y análisis anteriores. Se necesitaría otro artículo para mostrar en detalle lo que se requiere para industrias específicas. En cualquier caso, debería ser obvio que construir una empresa eficaz orientada al cliente implica mucho más que buenas intenciones o trucos promocionales; Implica asuntos profundos de organización humana y liderazgo. Por el momento, permítanme simplemente sugerir lo que parecen ser algunos requisitos generales. Sensación visceral de grandeza Obviamente la empresa tiene que hacer lo que exige la supervivencia. Tiene que adaptarse a las exigencias del mercado, y tiene que hacerlo más pronto que tarde. Pero la mera supervivencia es una aspiración regular. Cualquiera puede sobrevivir de una manera u otra, incluso el vagabundo del skidrow. El truco es sobrevivir galantemente, sentir el impulso creciente del dominio comercial; No solo para experimentar el dulce olor del éxito, sino para tener la sensación visceral de la grandeza empresarial. Ninguna organización puede alcanzar la grandeza sin un líder vigoroso que sea impulsado hacia adelante por su propia voluntad palpitante de tener éxito. Tiene que tener una visión de grandeza, una visión que pueda producir seguidores ansiosos en grandes cantidades. En 21 negocios, los seguidores son los clientes. Para producir estos clientes, toda la corporación debe ser vista como un organismo creador de clientes y satisfaciendo al cliente. La administración debe pensar en sí misma no como la producción de productos, sino como la satisfacción de valor de creación de valor del cliente. Debe impulsar esta idea (y todo lo que significa y requiere) en cada rincón y grieta de la organización. 6Barzun, op. cit., pág. 20. Tiene que hacer esto continuamente y con el tipo de estilo que excita y estimula a las personas en él. De lo contrario, la empresa será simplemente una serie de piezas encasilladas, sin un sentido consolidado de propósito o dirección.

    En resumen, la organización debe aprender a pensar en sí misma no como la producción de bienes o servicios, sino como la compra de clientes, como haciendo las cosas que harán que la gente quiera hacer negocios con ella. Y el propio director ejecutivo tiene la responsabilidad ineludible de crear este entorno, este punto de vista, esta actitud, esta aspiración. Él mismo debe establecer el estilo de la empresa, su dirección y sus objetivos. Esto significa que tiene que saber exactamente a dónde quiere ir, y asegurarse de que toda la organización sea consciente con entusiasmo de dónde está.

    Este es un primer requisito del liderazgo, porque a menos que sepa a dónde va, cualquier camino lo llevará allí. Si algún camino está bien, el director ejecutivo también podría empacar su cuidado attach6 e ir a pescar. Si una organización no sabe o no le importa a dónde va, no necesita anunciar ese hecho con una figura ceremonial. Todo el mundo lo notará muy pronto.

    1975: COMENTARIO RETROSPECTIVO

    Asombrado, finalmente, por su éxito literario, Isaac Bashevis Singer reconcilió un problema concomitante: «Creo que en el momento en que has publicado un libro, ya no es tu propiedad privada. . . . Si tiene valor, todos pueden encontrar en él lo que encuentran, y no puedo decirle al hombre que no tenía la intención de que fuera así».

    En los últimos 15 años, la «miopía de marketing» se ha convertido en un buen ejemplo. Sorprendentemente, el artículo generó una legión de partidarios leales, sin mencionar una gran cantidad de compañeros de cama poco probables. Su consecuencia más común y, creo, más influyente es la forma en que ciertas empresas por primera vez pensaron seriamente en la cuestión de en qué negocios se encuentran realmente. Las consecuencias estratégicas de esto han sido en muchos casos dramáticas. El caso más conocido, por supuesto, es el cambio de pensar en uno mismo como si estuviera en el «negocio del petróleo» a estar en el «negocio de la energía».

    En algunos casos, la recompensa ha sido espectacular (entrar en el carbón, por ejemplo) y en otros terrible (en términos del tiempo y el dinero gastado hasta ahora en la investigación de celdas de combustible). Otro ejemplo exitoso es una empresa con una gran cadena de tiendas minoristas de calzado que la redefinió como un minorista de productos especializados de consumo moderadamente de precio, comprados con frecuencia y ampliamente variados. El resultado fue un crecimiento dramático en volumen, ganancias y rendimiento de los activos.

    Algunas empresas, de nuevo por primera vez, se preguntaron si deseaban dominar ciertas tecnologías, para las que buscarían mercados, o ser dueñas de mercados para los que buscarían productos y servicios que satisfagan al cliente. Al elegir el primero, una compañía ha declarado, en efecto, «Somos expertos en tecnología de vidrio. Tenemos la intención de mejorar y ampliar esa experiencia con el objetivo de crear productos que atraigan a los clientes».

    Esta decisión ha obligado a la compañía a una mirada mucho más sistemática y sensible al cliente sobre posibles mercados y usuarios, a pesar de que su objetivo estratégico declarado ha sido capitalizar la tecnología del vidrio. Al decidir concentrarse en los mercados, otra compañía ha determinado que «queremos ayudar a las personas (principalmente mujeres) a mejorar su belleza y sentido de plenitud juvenil». Esta compañía ha ampliado su línea de productos cosméticos, pero también ha entrado en los campos de medicamentos patentados y suplementos vitamínicos.

    Todos estos ejemplos ilustran los resultados «políticos» de la «miopía de marketing».

    A nivel operativo, ha habido, creo, un aumento extraordinario de la sensibilidad hacia los clientes y consumidores. Los departamentos de investigación y desarrollo han cultivado una mayor orientación «externa» hacia los usos, los usuarios y el equilibrio de mercados, por lo tanto, el enfoque «interno» previamente unilateral en materiales y métodos;

    La alta dirección se ha dado cuenta de que los departamentos de marketing y ventas deberían acomodarse de manera algo más dispuesta que antes; los departamentos de finanzas se han vuelto más receptivos a la legitimidad de los presupuestos para la investigación de mercado y la experimentación en marketing; Y los vendedores han sido mejor entrenados para escuchar y comprender las necesidades y problemas de los clientes, en lugar de simplemente «empujar» el producto. Un espejo, no una ventana

    Mi impresión es que el artículo ha tenido más impacto en las empresas de productos industriales que en las empresas de productos de consumo, tal vez porque las primeras se habían quedado más rezagadas en la orientación al cliente.

    Hay al menos dos razones para este retraso:

    (1) las empresas de productos industriales tienden a ser más intensivas en capital, y

    (2) en el pasado, al menos, han tenido que depender en gran medida de comunicar cara a cara el carácter técnico de lo que fabrican y venden.

    Vale la pena explicar estos puntos. Las empresas intensivas en capital están comprensiblemente preocupadas por las magnitudes, especialmente cuando el capital, una vez invertido, no puede ser fácilmente movido, manipulado o modificado para la producción de una variedad de productos, por ejemplo, plantas químicas, acerías, aerolíneas y ferrocarriles.

    Comprensiblemente, buscan grandes volúmenes y eficiencias operativas para pagar el equipo y cumplir con los costos de transporte.

    Al menos un problema resulta: el poder corporativo se aloja desproporcionadamente en los ejecutivos operativos o financieros. Si Usted leyó el estatuto de una de las compañías más grandes del país; Verán que el presidente del comité de finanzas, no el director ejecutivo, es el «jefe». Los ejecutivos con tales antecedentes tienen una incapacidad casi entrenada para ver que obtener volumen» puede requerir comprender y servir a muchos segmentos de mercado discretos y, a veces, pequeños, en lugar de perseguir a un grupo quizás mítico de clientes grandes u homogéneos.

    Estos ejecutivos a menudo tampoco aprecian los cambios competitivos que ocurren a su alrededor. Observan los cambios, de acuerdo, pero devalúan su importancia o subestiman su capacidad para mordisquear los mercados de la compañía. Sin embargo, una vez alertados dramáticamente sobre el concepto de segmentos, sectores y clientes, los gerentes de negocios intensivos en capital se han vuelto más receptivos a la necesidad de equilibrar su preocupación ineludible con «pagar las facturas» o alcanzar el punto de equilibrio con el hecho de que la mejor manera de lograr esto puede ser prestar más atención a los segmentos, sectores y clientes.

    La segunda razón por la que las empresas de productos industriales probablemente han sido más influenciadas por el artículo es que, en el caso de los productos o servicios industriales más técnicos, la necesidad de comunicar claramente las características de los productos y servicios a los prospectos resulta en un gran esfuerzo de «venta» cara a cara. Pero precisamente porque el producto es tan complejo, la situación produce vendedores que conocen el producto más de lo que conocen al cliente que son más expertos en explicar lo que tienen y lo que puede hacer que aprender cuáles son las necesidades y problemas del cliente.

    El resultado ha sido una orientación estrecha al producto en lugar de una orientación liberadora al cliente, y el «servicio» a menudo sufrió. Sin duda, los vendedores dijeron: «Tenemos que proporcionar servicio», pero tendían a definir el servicio mirándose en el espejo en lugar de por la ventana. Pensaron que estaban mirando por la ventana al cliente, pero en realidad era un espejo, un reflejo de sus propios sesgos orientados al producto en lugar de un reflejo de las situaciones de sus clientes.

    Un manifiesto, no una receta No todo ha sido color de rosa.

    Muchas cosas extrañas han sucedido como resultado del artículo:

    Algunas empresas han desarrollado lo que yo llamo «manía del marketing»: se han vuelto obsesivamente receptivas a cada capricho fugaz del cliente. Las operaciones de producción en masa se han convertido en aproximaciones de talleres de trabajo, con consecuencias de costo y precio que superan con creces la disposición de los clientes a comprar el producto.

    · La administración ha ampliado las líneas de productos y ha agregado nuevas líneas de negocios sin establecer primero sistemas de control adecuados para ejecutar operaciones más complejas. ·

    El personal de marketing se ha expandido repentina y rápidamente a sí mismo y a sus presupuestos de investigación sin obtener suficiente apoyo organizativo previo o, posteriormente, producir resultados suficientes. ·

    Las empresas que están organizadas funcionalmente se han convertido en organizaciones basadas en productos, marcas o mercados con la expectativa de resultados instantáneos y milagrosos. El resultado ha sido ambigüedad, frustración, confusión, luchas internas corporativas, pérdidas y, finalmente, una reversión a arreglos funcionales que solo empeoraron la situación. ·

    Las empresas han intentado «servir» a los clientes mediante la creación de productos o servicios complejos y bellamente eficientes que los compradores son demasiado reacios al riesgo para adoptar o incapaces de aprender a emplear el efecto, ahora hay palas de vapor para las personas que aún no han aprendido a usar palas. Este problema ha ocurrido repetidamente en las llamadas industrias de servicios (servicios financieros, seguros, servicios informáticos) y con empresas estadounidenses que venden en economías menos desarrolladas.

    La «miopía del marketing» no pretendía ser un análisis o incluso una prescripción; Fue pensado como manifiesto. No pretendía adoptar una posición equilibrada.

    Tampoco era una idea nueva: Peter F. Drucker, J. B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard y Neil Broden habían hecho un trabajo más original y equilibrado sobre «el concepto de marketing».

    Mi esquema, sin embargo, vinculó el Marketing más estrechamente a la órbita interna de la política empresarial. Drucker, especialmente en The Concept of the Corporation y The Practice of Management, originalmente me proporcionó una gran cantidad de información. Mi contribución, por lo tanto, parece haber sido simplemente una forma simple, breve y útil de comunicarse y una forma existente de pensar.

    Traté de hacerlo de una manera muy directa, pero responsable, sabiendo que pocos lectores (clientes), especialmente gerentes y líderes, podrían soportar muchos equívocos o dudas.

    También sabía que la afirmación colorida y ligeramente documentada funciona mejor que la explicación tortuosamente razonada.

    Pero, ¿por qué la enorme popularidad de lo que en realidad era una idea preexistente tan simple?

    ¿Por qué los llamamientos en todo el mundo a académicos resueltamente restringidos, gerentes implacablemente moderados y altos funcionarios gubernamentales, todos acostumbrados a cálculos equilibrados y reflexivos?

    ¿Es que ejemplos concretos, unidos para ilustrar una idea simple y presentados con cierta atención a la alfabetización, comunicando mejor que el razonamiento analítico masivo que se lee como si hubiera sido traducido del alemán?

    ¿Son las afirmaciones provocativas más memorables o persuasivas que las explicaciones moderadas y equilibradas, sin importar quién sea la audiencia?

    ¿Es que el personaje o el mensaje es tanto el mensaje como su contenido? ¿O no era simplemente una melodía diferente, sino una nueva sinfonía?

    ¿No sé?

    Por supuesto, lo haría de nuevo y de la misma manera, dados mis propósitos, incluso con lo que más sé ahora: lo bueno y lo malo, el poder de los hechos y los límites de la retórica.

    Si tu misión es la luna, no usas un automóvil.

    La cucaracha de Don Marqués, Archy, proporciona un consuelo final: «una idea no es responsable de quién cree en ella».

    Liderar el cambio con Valentía.

    Entrego en este posteo un resumen del documento de la transformación de cinco England trust del National Health Service y el hospital Virginia Masson de EE UU desde fin de 2015 hasta la actualidad.

    Título original: Liderando el cambio en un sistema de salud: cómo desarrollar la capacidad de mejora y fomentar una cultura de mejora continua

    Lecciones de una evaluación de la asociación NHS-VMI Primavera 2022.

    En julio de 2015, el ex Secretario de Salud del Reino Unido, Jeremy Hunt, anunció una asociación entre el NHS y el Instituto Virginia Mason (VMI) en los Estados Unidos. Tras un proceso de solicitud competitivo, se seleccionaron cinco fideicomisos hospitalarios ingleses como fideicomisos asociados del NHS para trabajar en colaboración con la antigua Agencia de Desarrollo de Fideicomisos

     ¿Quién es VMI?

    VMI es una organización sin ánimo de lucro especializada en la transformación de la atención médica utilizando los principios y métodos de mejora Lean. VMI fue establecido por el hospital estadounidense Virginia Mason Medical Center (VMMC), con sede en Seattle, en respuesta a la creciente demanda de los proveedores de atención médica para aprender sobre el sistema de gestión del hospital, el Virginia Mason Production System (VMPS). El VMPS es una traducción del Sistema de Producción de Toyota, que incorpora principios y métodos de mejora continua más comúnmente conocidos como ‘Lean’. VMMC comenzó su viaje de transformación en 2000 en un momento en que la organización estaba luchando tanto con las finanzas como con el rendimiento.

    La mayoría de los hospitales hacen la mejora de la calidad como un «complemento», pero queríamos algo que atraviese toda la organización, que se convirtiera en una forma de vida, un lenguaje común y una oportunidad para capacitar a todos en la organización

    1. Implementación de Lean como sistema de gestión5

    La adopción de Lean como sistema de gestión implica que toda la organización trabaje en conjunto para mejorar el «valor» desde la perspectiva del paciente, mejorar la calidad y la seguridad de la prestación de servicios e incorporar una cultura sostenible de mejora continua. La adopción de Lean como sistema de gestión involucra a todos (desde líderes senior, médicos, enfermeras y profesionales de la salud aliados hasta empleados de primera línea y aquellos que trabajan en roles y funciones de apoyo vitales) en la adopción de nuevas rutinas, nuevas prácticas y nuevos comportamientos. Observamos que la adopción de métodos de mejora basados en Lean no es nueva en el contexto de la atención médica: los informes de proyectos de mejora de la calidad que emplean principios y prácticas Lean son comunes en Inglaterra, el Reino Unido y países de todo el mundo. Sin embargo, la adopción sistemática de los principios y métodos Lean en toda una organización para convertirse en un sistema de gestión sigue siendo rara, limitada a un número muy pequeño de hospitales en todo el mundo (Burgess y Radnor, 2013; D’Andreamatteo et al, 2015; Shortell et al, 2018).

    Implementación de una infraestructura de mejora continua .

    El desarrollo de una cultura de capacidad de mejora continua (IC) requiere una infraestructura que apoye la ejecución y coordinación de la actividad de mejora, al mismo tiempo que desarrolla la capacidad de mejora a través de un programa de capacitación integral. En esta sección describimos la infraestructura, las rutinas y los mecanismos implementados por cada uno de los cinco fideicomisos asociados del NHS como parte de la asociación NHS-VMI. Además, destacamos los cambios en el estilo de liderazgo necesarios para liderar la mejora continua en toda una organización. Hallazgos clave

    § Los cinco fideicomisos asociados NHS-VMI implementaron todos los elementos de la infraestructura de CI según lo defendido por VMI y mantuvieron todos los elementos durante la duración de la asociación NHS-VMI.

    § La infraestructura de IC incorporaba un conjunto de rutinas y prácticas como vehículo para implementar un enfoque de IC en toda la organización.

    § La asistencia de los participantes a las reuniones de nivel estratégico era rutinaria y obligatoria, lo que permitía a las organizaciones supervisar, gestionar y garantizar el impulso de la actividad de mejora a lo largo del tiempo. Los cinco directores ejecutivos de los fideicomisos asociados del NHS describieron los cambios en el estilo de liderazgo como un componente esencial para liderar el cambio en sus organizaciones.

    § Un «estilo de coaching» de liderazgo fue descrito por los CEOs como «siempre mejor», pero mantener esto puede ser difícil en el contexto de la supervisión regulatoria «tradicional» que ha prevalecido en el NHS.

    2.1 Una infraestructura de mejora continua Conceptualizada como una «capacidad dinámica» (Anand et al, 2009; Furnival et al, 2019), una cultura de mejora continua refleja «… patrones estables de actividad colectiva a través de los cuales la organización genera y modifica sistemáticamente sus rutinas operativas en busca de una mayor efectividad» (Zollo & Winter, 2002, p.340). Excepcionalmente, la asociación NHS-VMI encarnaba una infraestructura que abarcaba los niveles inter e intraorganizacional (ver Figura 2.1). A nivel interorganizacional, se llevó a cabo una reunión mensual (conocida como la Junta Rectora de Transformación / TGB) entre los CEO de cada uno de los cinco fideicomisos asociados del NHS, miembros senior de NHS E & I y miembros senior de VMI.6 Esta reunión fue fundamental para facilitar nuevas formas de trabajo de «asociación»: discutimos esta reunión y los mecanismos que dieron lugar a formas nuevas y duraderas de trabajo,  en la sección 3. Otros elementos identificados en la figura 2.1 fueron características de la infraestructura de IC presente dentro de cada uno de los cinco fideicomisos del NHS. En otras palabras, a las reuniones a nivel de asociación asistieron personas seleccionadas de cada organización asociada, mientras que todos los demás elementos (en la figura, desde el TGT (Equipo de Orientación de Transformación) hacia abajo) fueron características de la infraestructura de CI presente dentro de cada uno de los cinco fideicomisos asociados del NHS. La Tabla 2.1 ofrece más detalles sobre cada elemento infraestructural, específicamente: el patrón de actividad asociado con cada elemento de la infraestructura de IC, los participantes involucrados y los resultados previstos.

    Cambio de comportamientos en el liderazgo  

    La asociación NHS-VMI invirtió significativamente en capacitación de liderazgo. Junto con el programa de capacitación Lean for Leaders (descrito en la Sección 5), los líderes senior con responsabilidad de liderar la adaptación local del VMPS de la organización han recibido entrenamiento regular de VMI. De solucionador de problemas a solucionador de problemas Las observaciones y entrevistas identificaron múltiples instancias de líderes que identificaron cambios en el estilo de liderazgo como importantes; específicamente pasar de ‘solucionador de problemas’ a ‘solucionador de problemas’. Muchos de nosotros hemos llegado a donde estamos siendo solucionadores de problemas, pero ahora reconozco que son las personas que hacen el trabajo las que saben cómo mejorar el trabajo. Necesitamos orejas grandes, ojos grandes, boca pequeña. (Director General, UHCW) Cuando un líder «enmarca» un problema, da permiso para que los empleados lideren la mejora desde la primera línea. El análisis de datos cualitativos respalda la idea de que nuestros cinco CEOs han adaptado sus comportamientos de liderazgo de manera importante. Como comenta un encuestado: «el modelo de golpes de mesa, ‘Las cosas deben cambiar, esto no es lo suficientemente bueno’ ha mejorado»

    En términos más generales, se trata de demostrar esos comportamientos centrales de «ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto» … crear esa cultura de liderazgo a nivel local puede ser más desafiante a veces dada la cultura tradicional de «supervisión del sistema» en el NHS … [creemos] cambios similares en el estilo de liderazgo y los comportamientos entre el centro y los proveedores [se requieren] como nosotros, y otros como nosotros, estamos adoptando con nuestro personal. Implicaciones para la práctica El desarrollo de un sistema de gestión para la mejora continua requiere inversiones significativas en infraestructura (rutinas y prácticas que respaldan los métodos de IC), recursos y tiempo. Los cambios en el estilo de liderazgo de «resolución de problemas a marco de problemas» son esenciales para desarrollar una cultura de mejora en toda la organización, y el liderazgo no debe concentrarse en un individuo, sino que debe distribuirse

    Permitir nuevas formas de trabajo: el papel de un «pacto» Un «pacto» es un acuerdo explícito (escrito), recíproco y «promisorio» que establece los comportamientos esperados de las partes en un contrato de intercambio. Gary Kaplan, CEO de Virginia Mason, explica cómo la creación y el mantenimiento de un pacto fue fundamental para permitir que el hospital anulara las percepciones de larga data de los médicos sobre «derecho, protección y autonomía» y se alineara con una nueva visión compartida de ser una organización dirigida por el paciente: Un pacto es un acuerdo recíproco. No es una descripción de trabajo para médicos o para líderes. No es un documento legal que usted firma. Es un acuerdo recíproco. Y, ya sabes, solía estar muy orgulloso de decir «Somos una organización impulsada por médicos». Nunca diría eso hoy. Somos una organización orientada al paciente. Y así, como parte de cambiar ese paradigma, esa forma de pensar, nos dimos cuenta de que teníamos que tener una conversación profunda dentro de nuestra organización. Tuvimos que desafiar el viejo acuerdo. (Gary Kaplan, director ejecutivo, Virginia Mason) Como se describió anteriormente, el propósito de un pacto explícito es anular las creencias y expectativas implícitas sobre los comportamientos y derechos que esperamos de nosotros mismos y de los demás. Estas creencias implícitas representan un «contrato psicológico» entre dos o más partes interesadas y se extraen de una serie de fuentes internas y externas, como experiencias previas, procesos de socialización e interpretaciones del contrato de trabajo (Rousseau, 1989). Al describir por qué las organizaciones de atención médica necesitan un pacto, los consultores de gestión Kornacki y Silversin (2015) proclaman que las creencias tradicionales e implícitas son «una fuente importante de cambio lento, intentos fallidos de cambio y relaciones tensas

    Un pacto para ofrecer una visión compartida El pacto de asociación NHS-VMI fue un acuerdo explícito (escrito), recíproco y promisorio que establece promesas recíprocas de adherirse a un conjunto explícito de comportamientos.

    Crear el entorno adecuado

    • Comportarse de manera positiva, respetuosa y consistente en todos los niveles de interacción con los hospitales, y ser abierto y transparente;

    • Mantener la integridad en el trabajo de asociación positiva incluso cuando está bajo presión externa, y mostrar empatía con los problemas del hospital;

    • Sea sincero al ofrecer críticas constructivas y receptivo al recibirlas, siempre asumiendo buenas intenciones. Crear el entorno adecuado

    • Actuar de una manera respetuosa, abierta y transparente, con un compromiso de alerta temprana y sin sorpresas;

    • Cuando esté bajo presión en una entrega más amplia, busque el método como parte de la solución; no es una barrera

    • Trabajar con el sistema más amplio para que tengan comprensión del método, el proceso y lo que se requiere para maximizar los beneficios. Fomentar la excelencia

     • Permitir y apoyar el entrenamiento y desarrollo de los CEOs a cambio del compromiso de permanecer en el cargo;

    • Poner a disposición la experiencia, el conocimiento y las herramientas especializadas para apoyar a los hospitales asociados. Fomentar la excelencia

    • Promover la ambición, la innovación y la mejora continua, celebrando el éxito y aprendiendo de los contratiempos. Escuchar, comunicar e influir

    • Escuchar y actuar en el espíritu del esfuerzo compartido y el aprendizaje mutuo para apoyar soluciones;

     • Comunicarse regular y claramente con los socios del hospital y abogar por el programa con las partes interesadas y el público;

    • Construir una coalición de apoyo del sistema más amplio para ayudar a los socios hospitalarios a implementar el método y realizar el potencial a nivel nacional. Escuchar, comunicar e influir

     • Mantener comunicaciones claras bidireccionales entre los socios del hospital y el regulador, buscando y proporcionando retroalimentación;

    • Fomentar relaciones internas y externas eficaces basadas en la confianza y el acuerdo; • Pedir ayuda y apoyo cuando sea necesario;

    • Ser defensores del trabajo de mejora a nivel nacional. Liderazgo

     • Ser claro, razonable y consistente con respecto a las expectativas sobre el ritmo y el progreso;

    • Facilitar comportamientos coherentes de otras partes interesadas;

    • Comprometerse a apoyar el liderazgo del hospital y mantener la estabilidad de la junta, y explorar vías para reforzar eso. Liderazgo

    • Apoyar la estabilidad y longevidad de la junta;

    • Directores ejecutivos para dirigir personalmente el programa y modelar visiblemente el enfoque;

    • Mantener los compromisos sobre los entregables, los plazos y la medición;

    • Reconocer la responsabilidad colectiva con [el regulador] y otros socios hospitalarios en torno a la ejecución del programa y el deber de apoyarse mutuamente.

    Definición de Gregory (1983) de la cultura como «un sistema de significados que acompañan a la mirada de comportamientos y prácticas reconocidos como una forma distinta de vida».

    Esto es lo que ocurrió un cambio cultural.

    Gestión y Economía de la Salud

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